Eindrapportage Wajongproject Een passende baan bij het Slotervaartziekenhuis

Transcriptie

1 Eindrapportage Wajongproject Een passende baan bij het Slotervaartziekenhuis Oktober 2014 Prof. dr. F.J.N. Nijhuis Prof. dr. F.R.H. Zijlstra Drs. G.M.C. van Ruitenbeek Drs. M.J.G.P. Mulder Drs. P.T.J.H. Nelissen Capaciteitsgroep Arbeids- en Organisatie Psychologie Universiteit Maastricht Pagina 1 van

2 Inhoud Inhoud... 2 Voorwoord Aanleiding en achtergrond Wajongproject Inleiding De Wajongpopulatie Kenmerken van de doelgroep Ontwikkelingen in de arbeidsmarkt Het belang van arbeidsparticipatie De methode-ihw voor het verwezenlijken van arbeidsparticipatie Basiselementen van de methode-ihw Arbeidsanalyse Herontwerp van werk Monitoren van arbeidsvermogen Inclusie en sociale steun Implementatievoorwaarden van de methode-ihw Cyclisch proces De methode-ihw in de praktijk De projectorganisatie Proces A Arbeidsanalyse en herontwerp Proces B Werving en selectie t.b.v. het Wajongproject Proces C Match Proces D Begeleiding Responsieve evaluatie Onderzoeksvragen Onderzoeksmethode Resultaten responsieve evaluatie Conclusie en aanbeveling De bouwstenen voor een inclusief klimaat Focus onderzoek Inclusief gedrag en haar onderliggende factoren Hypotheses Methode Respons Resultaten Conclusie Resultaat Wajongproject Persoonsgegevens Plaatsingsgegevens Bedrijfsopleiding AKA Uitstroomgegevens Conclusie Kosten- batenanalyse Kosten-batenanalyse vanuit het werkgeversperspectief Kosten-batenanalyse vanuit het overheidsperspectief (incl. UWV) Conclusie en Discussie Slotbeschouwing Bijlage 1. Achtergrond kosten en baten Bijlage 2. Handboek Methode-IHW Slotervaartziekenhuis Pagina 2 van

3 Voorwoord De aandacht voor de vergroting van de arbeidsparticipatie van mensen met een beperking is de afgelopen tien jaar sterk toegenomen. Enerzijds door de hoge economische en maatschappelijke kosten die non-participatie met zich mee brengt en anderzijds ook door de internationaal gevoelde druk om de positie van mensen met een beperking te verbeteren. Dit laatste blijkt onder meer uit het VN Verdrag voor de rechten van mensen met een beperking. Dit verdrag wordt in 2015 door Nederland geratificeerd. Nederland probeert om de participatie van mensen met een beperking te vergroten met behulp van de Participatiewet en de Quotumwet. In de praktijk blijkt echter dat het plaatsen van mensen met een beperking op de reguliere arbeidsmarkt erg moeilijk is omdat reguliere functies in de afgelopen jaren complex zijn geworden. Het voldoen aan de huidige functie-eisen vraagt een hoge mate van verantwoordelijkheid, flexibiliteit en zelfstandigheid. Een groot deel van de mensen met een beperking beschikt niet in die mate over deze competenties. Hierdoor is een groeiende misfit ontstaan tussen de eisen die reguliere functies stellen en de competenties waarover mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt beschikken. In het Sociaal Akkoord is door de sociale partners en de regering afgesproken om in de komende tien jaar extra banen te creëren voor mensen met een beperking, die daardoor niet in staat zijn om zelfstandig het minimum inkomen te verwerven. Gelet op de grote afstand tussen de eisen die de arbeidsmarkt stelt en de capaciteiten die mensen met een beperking hebben, zal een dergelijke doelstelling niet zonder extra inspanningen en aanpassingen op de arbeidsmarkt gerealiseerd kunnen worden. De evaluaties van de pilots op basis van het wetsvoorstel Wet Werken naar Vermogen laten zien dat werkgevers er niet of zeer beperkt in slagen om voor deze doelgroep geschikte banen te vinden. Het zal dan ook duidelijk zijn dat de ambitieuze doelstellingen uit het Sociaal Akkoord slechts haalbaar zijn als werkgevers er in slagen om geschikte, passende functies voor deze doelgroep te realiseren. Door UWV en de Universiteit Maastricht is een methodiek (Inclusief Herontwerp van Werkprocessen; IHW) ontwikkeld om functies te creëren voor mensen met een beperking. Dat gebeurt door werkprocessen te analyseren en op basis daarvan te bepalen of deze werkprocessen niet op een andere wijze georganiseerd kunnen worden, zodat er geschikte functies gecreëerd worden die passend zijn bij de competenties van de doelgroep. Uitgangspunt van deze methodiek is dat functies aan de onderkant van de arbeidsmarkt grotendeels verdwenen zijn, maar dat veel van de elementaire werkzaamheden, waaruit deze functies bestonden, nog steeds bestaan en geïntegreerd zijn in bestaande hoger gekwalificeerde functies. Als dat daadwerkelijk het geval is dan moet het ook mogelijk zijn om de omgekeerde beweging te maken door de relatief eenvoudige, snel aanleerbare werkzaamheden weer los te koppelen uit hoger gekwalificeerde functies en deze samen te voegen tot nieuwe elementaire functies. De methode-ihw leidt tot een vorm van functiedifferentiatie gericht op het creëren van elementaire functies die passend zijn bij de competenties van de doelgroep. De achterliggende ideeën zijn in diverse publicaties vastgelegd. Maar dergelijke ideeën dienen ook in de praktijk te worden getoetst op haalbaarheid. Het Slotervaartziekenhuis was bereid om te onderzoeken of deze nieuwe methode-ihw in de praktijk bruikbaar was, of het mogelijk zou zijn om door middel van de toepassing van de methode-ihw geschikte en passende functies voor jongeren met een beperking (Wajongeren) te creëren, en of door de inzet Pagina 3 van

4 van Wajongeren op de meer elementaire taken ook meer capaciteit van hoger gekwalificeerd personeel beschikbaar zou komen. Ook werd gekeken wat succesfactoren zijn binnen de cultuur van het ziekenhuis voor een succesvolle opname van Wajongeren die een deel van de ondersteunende functies zijn gaan bezetten. In dit verslag vindt u een beschrijving van het project een passende baan bij het Slotervaartziekenhuis bedoeld om jongeren met een beperking te integreren. Beschreven wordt tegen welke problemen een dergelijk project in de praktijk aan loopt en op welke wijze vanuit het Slotervaart Ziekenhuis op deze problemen gereageerd is. Deze beschrijvingen zijn een hulpmiddel voor andere organisaties die daadwerkelijk een inclusief beleid willen gaan voeren door het creëren van duurzame passende functies voormensen met een beperking. Het meedoen, zoals het Slotervaartziekenhuis gedaan heeft, in een dergelijk veldexperiment met alle daarbij horende onzekerheden vraagt om een creativiteit, flexibiliteit en geduld, die slechts weinig organisaties kunnen opbrengen. Wij zijn het Slotervaart Ziekenhuis en zijn medewerkers dan ook dankbaar voor het feit dat zij het aandurfden om de methode-ihw in de praktijk te toetsen en om een groot aantal Wajongeren in de gelegenheid te stellen om arbeidservaring in een reguliere organisatie op te doen. Wij zijn dan ook zeer verheugd dat het Slotervaartziekenhuis ook na het aflopen van de projectduur door zal gaan met het actief creëren van duurzame functies voor Wajongeren. Frans Nijhuis Fred Zijlstra Pagina 4 van

5 1 Aanleiding en achtergrond Wajongproject 1.1 Inleiding In februari 2010 is het Wajongproject Een passende baan bij het Slotervaartziekenhuis van start gegaan. Een project dat beoogt op grote schaal duurzame en passende banen voor Wajongeren binnen het Slotervaartziekenhuis te creëren in de periode van De interventies voor dit project zijn gedurende deze periode uitgevoerd door UWV en het Slotervaartziekenhuis. De Universiteit Maastricht verzorgde de implementatiebegeleiding van het project en heeft in dat kader diverse onderzoeken verricht. Allereerst worden in deze rapportage de achtergrond en aanleiding van het project uiteengezet. Vervolgens wordt inzicht gegeven in de doelgroep. In hoofdstuk 2 worden de hoofdlijnen van de methode-ihw theoretisch onderbouwd. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 het implementatieproces in de praktijk beschreven op grond van een procesevaluatie. Het uiteindelijke succes van het Wajongproject is in belangrijke mate afhankelijk van de beleving en ervaring van de verschillende stakeholders. Met behulp van de zogenaamde responsieve onderzoeksmethode zijn de beleving en ervaringen van alle betrokken partijen ten aanzien van het Wajongproject in kaart gebracht (hoofdstuk 4) en worden op grond de afspraken en leerpunten geëvalueerd ten behoeve van een succesvol vervolg van het project. Hoofdstuk 5 gaat in op een belangrijke randvoorwaarde voor de duurzame integratie van de doelgroep in een reguliere organisatie; het organisatieklimaat. In hoofdstuk 6 worden de concrete resultaten in termen van het aantal plaatsingen, kenmerken van de geplaatste groep in termen van leeftijd, geslacht, aard aandoening en opleidingsniveau. Inzicht in plaatsingsgegevens in termen van contractduur, type contract, contractomvang in uren en geschatte loonwaarde. Tevens worden de resultaten van de AKA opleiding inzichtelijk gemaakt en wordt inzicht gegeven in de uitstroomgegevens. Uiteindelijk komt in hoofdstuk 7 de kosten-batenanalyse aan de orde. In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de samenstelling van de doelgroep (de Wajong populatie), de ontwikkelingen in de arbeidsmarkt en de gevolgen daarvan op de participatiegraad van kwetsbare groepen. Tevens wordt ingegaan op het belang van arbeidsparticipatie en wordt beschreven hoe het bevorderen van arbeidsparticipatie binnen het Wajongproject in het Slotervaartziekenhuis vorm heeft gekregen. 1.2 De Wajongpopulatie Het project binnen het Slotervaart richt zich op het creëren van duurzame banen voor jongeren uit de Wajongpopulatie. De term Wajong wordt ontleend aan een wettelijke voorziening voor jonggehandicapten die in 1998 in werking is getreden: de Wet Arbeidsongeschiktheidsvoorziening Jonggehandicapten. Deze wet is per 1 januari 2010 vervangen door de nieuwe Wet werk en Arbeidsondersteuning Jonggehandicapten. In deze nieuwe Wet Wajong staat het recht op Pagina 5 van

6 arbeidsondersteuning centraal, niet meer het recht op een uitkering. Mensen die vallen onder de Wajong hebben vanaf jonge leeftijd een functionele beperking waardoor het voor hen lastig is om een baan te vinden en te behouden die bij hen past. Het betreft een doelgroep met een grote diversiteit aan functionele beperkingen, zoals uit divers onderzoek blijkt. Aard aandoening percentage Ontwikkelingsstoornis Verstandelijk beperkt (waarvan slechts 17% 39% licht) Autistisch spectrum 16% Aandachtstekortstoornis (o.a. ADHD) 7% Overig 5% Subtotaal 67% Psychiatrische ziektebeelden 19% Lichamelijke ziektebeelden 14% Totaal 100% Tabel 1. Verdeling aandoeningen Wajong-instroom 2011 (UWV, 2013 ) Zoals de bovenstaande tabel zichtbaar maakt, heeft de grootste groep van de mensen die instromen in de Wajongregeling een ontwikkelingsstoornis, van wie het overgrote deel een verstandelijke beperking heeft. Het merendeel van hen heeft een diepe, ernstige of matige beperking, een relatief klein deel betreft licht verstandelijk beperkten (17%). Het aandeel mensen met psychiatrische ziektebeelden bedraagt 19%. Er stromen in verhouding slechts een beperkte groep mensen met lichamelijke beperkingen in. Tevens dient aangetekend te worden dat bij gemiddeld 50% van de Wajongeren er sprake is van meer dan één diagnose, en er daarnaast ook vaak multipele (sociale) problematiek speelt. 1.3 Kenmerken van de doelgroep De Wajongpopulatie betreft zoals bovenstaand aangegeven, een doelgroep met een diversiteit aan functionele beperkingen. Het zijn individuen met unieke eigenschappen, mogelijkheden en beperkingen. Hoewel de aard en de ernst van de aandoening binnen de doelgroep sterk kan verschillen, is er een aantal overeenkomstige kenmerken binnen de doelgroep te onderkennen. Allereerst hebben alle mensen uit de doelgroep moeite met het vinden en behouden van werk. Een groot deel van de mensen met ontwikkelingsstoornissen en mensen met psychische ziektebeelden hebben problemen in het cognitief functioneren (o.a. problemen met concentratie en/of geheugen). Door een beperkt concentratievermogen of geheugen kunnen zij problemen ondervinden bij het opnemen, het onthouden en reproduceren van kennis. Daarnaast hebben veel mensen uit deze groepen problemen met het scheiden van hoofd- en bijzaken en daarom hebben velen van hen hulp en ondersteuning nodig bij de werkplanning en het stellen van prioriteiten. Zowel mensen met ontwikkelingsstoornissen als mensen met psychische ziektebeelden kunnen in verhouding sneller of meer problemen ondervinden met stress en/of prikkels in de werkomgeving. Verder kunnen beide groepen problemen ondervinden in het sociaal en/of zelfstandig functioneren. Pagina 6 van

7 1.4 Ontwikkelingen in de arbeidsmarkt Werk is in de afgelopen decennia steeds complexer geworden als gevolg van technologische- en bedrijfseconomische ontwikkelingen in combinatie met verschuivingen in de arbeidsmarkt van een voornamelijk agrarische en productieindustrie naar een dienstverleningsindustrie. Werkgevers stellen als gevolg daarvan steeds hogere opleidingseisen en vragen in toenemende mate om combinaties van competentiedomeinen, bijvoorbeeld de combinatie van technische competenties en met sociale vaardigheden. Een grote groep mensen kan niet voldoen aan de eisen die op de huidige arbeidsmarkt gesteld worden. Hierdoor daalt de participatiegraad van lager en lager-middelbare opgeleiden. Deze algemene tendens geldt in versterkte mate voor de meeste Wajongeren, die weinig opleiding hebben, maar bovendien nog een arbeidsbeperking hebben. 1.5 Het belang van arbeidsparticipatie Op middellange termijn zal de totale beroepsbevolking krimpen door de grote uitstroom van personeel omdat de babyboomgeneratie met pensioen gaat en tegelijkertijd het aantal toetreders tot de arbeidsmarkt daalt. Dit zal leiden tot een toenemende krapte op de arbeidsmarkt. Organisaties zullen hun vacatures steeds moeilijker kunnen invullen omdat de vraag naar personeel niet meer aansluit op het aanbod op de arbeidsmarkt. Arbeidsparticipatie is echter niet alleen vanuit bedrijfseconomisch oogpunt essentieel, zeker ook vanuit maatschappelijk en psychologisch oogpunt. Werk stelt mensen in staat om in hun eigen levensonderhoud te voorzien, zelfstandig te kunnen functioneren in de maatschappij en daarnaast geeft werk structuur en zin aan het leven. Arbeidsparticipatie verwezenlijkt vijf basale menselijke behoeften die een belangrijke bijdrage leveren aan gezondheid en welzijn, dit zijn: tijdstructurering, het leveren van een bijdrage aan een gemeenschappelijk doel, sociaal contact, status en activiteit. 1.6 De methode-ihw voor het verwezenlijken van arbeidsparticipatie Om tegemoet te komen aan de behoefte en noodzaak van participatie van mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt, is de methode-ihw door UWV in samenwerking met de Universiteit Maastricht ontwikkeld. Een methode die de integratie van een grote groep mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt in één organisatie mogelijk maakt, zonder dat de organisatie uit balans gebracht wordt. De methode-ihw neemt de totale procesvoering van de organisatie, de kwaliteit van werk van de zittende en van de aspirant-werknemers in ogenschouw. Zodat optimaal gebruik gemaakt kan worden van de diversiteit aan talenten en vermogens van de werkende populatie én van potentiele werknemers in de arbeidsmarkt. Binnen het Slotervaartziekenhuis is voor het eerst ervaring opgedaan met de methode-ihw. De methode-ihw wordt in hoofdstuk 2 op hoofdlijnen besproken. Echter, om adequaat in te kunnen spelen op de actuele en toekomstige personeelsbehoefte van het ziekenhuis, heeft gedurende de loop van de pilot een 4-sporenbeleid haar beslag gekregen. Pagina 7 van

8 Het 4-sporenbeleid bestaat uit: - spoor 1: Plaatsingen via de methode-ihw - spoor 2: Plaatsingen via vacatures - spoor 3: Leer-werkplaatsen - spoor 4: Werkervaringsplaatsen Spoor 1 Plaatsingen via de methode-ihw In spoor 1 worden mensen op functies geplaatst die enkel en alleen gecreëerd zijn met behulp van de methode- IHW. Zie voor een uitgebreide toelichting op de methode-ihw hoofdstuk 2. Spoor 2 Plaatsingen via vacatures Via spoor 2 worden Wajongeren op aangepaste vacatures geplaatst. Binnen het Slotervaartziekenhuis is vanaf het begin van het project een voorkeursbeleid gevoerd: elke vacature waarvoor een Wajong-kandidaat enigszins in aanmerking kan komen, wordt geblokkeerd omdat deze in principe voorbestemd is voor een Wajongere. In voorkomende gevallen is spoedig een arbeidsanalyse uitgevoerd om de vacature geschikt te maken voor kandidaten uit de doelgroep. Pas wanneer er geen Wajongere gevonden kan worden die matcht met de vereisten, wordt de vacature opengesteld voor andere kandidaten. Spoor 3 Leer-werkplaatsen Het derde spoor betreft een leer-werktraject waarin de Wajongere en één dag per week een interne bedrijfsopleiding volgen. Daarnaast zijn voor hen elementaire takenpakketten samengesteld voor stage werkzaamheden van ongeveer 20 uur per week. Deze interne bedrijfsopleiding past binnen het kader van een erkende AKA-opleiding (Arbeidsmarkt gekwalificeerd Assistent, niveau 1 MBO), die is opgezet in samenwerking met het ROC van Amsterdam. Met spoor 3 wordt een tweeledig doel gediend. De Wajongeren krijgen een opleiding, die is toegespitst op werken in het Slotervaartziekenhuis en het traject levert tevens een algemeen erkende beroepskwalificatie op. Dit laatste versterkt ook hun toekomstige positie op de arbeidsmarkt. Spoor 4 Werkervaringsplaatsen Voor sommige Wajongeren is werk primair een onderdeel van hun therapeutisch traject. Dit geldt bijvoorbeeld voor jongeren in de psychiatrie. Daarvoor is IPSmethodiek (Individual Placement and Support) een bewezen effectieve methodiek. Incidenteel worden in overleg met de GGZ elementaire werkzaamheden ook ingezet voor IPS trajecten. Pagina 8 van

9 2 Basiselementen van de methode-ihw De methode-ihw is gebaseerd op een aantal essentiële elementen uit de arbeidsen organisatiepsychologie. Deze elementen zijn: arbeidsanalyse, herontwerp van werk, monitoren van arbeidsvermogen, en inclusie en sociale steun. De elementen worden in dit hoofdstuk achtereenvolgens op hoofdlijnen beschreven. Tevens wordt in dit hoofdstuk nader ingegaan op de randvoorwaarden voor een succesvolle implementatie van de methode in de praktijk. Een uitgebreide toelichting op de methode-ihw treft u in het handboek in de bijlage. De methode-ihw is ontwikkeld voor herontwerp van werk, om op grote schaal werk te organiseren voor omvangrijke groep mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt, waarvan de Wajongpopulatie deel uit maakt. De beoogde doelgroep van de methode-ihw is dus groter dan de Wajongdoelgroep binnen het Slotervaartproject. 2.1 Arbeidsanalyse De methode-ihw beoogt op grote schaal functies te creëren binnen één organisatie, die geschikt zijn voor mensen met een arbeidsbeperking en weinig opleiding; doorgaans zijn dit assistent-functies aan de basis van het functiehuis. De methode-ihw gaat dus veel verder in haar herontwerp dan methoden die slechts individuele functies aanpassen voor een persoon met een beperking. Een belangrijke basis voor het herontwerp met de methode-ihw is een gedegen arbeidsanalyse. Een arbeidsanalyse die uitgaat van werkprocessen en de activiteiten die mensen daarin verrichten, met oog voor de organisatiestructuur en de bestaande functies De methode-ihw verkent in de arbeidsanalyse vijf hoofdthema s: aard en doelstelling van de organisatie en van het werk, structuur van de organisatie en bedrijfsprocessen (activiteiten die direct gekoppeld zijn aan de routing van producten of diensten), werkinhoud (wat en hoe), taakeisen (kennis en vaardigheden) en werkcontext (werkomstandigheden en werkklimaat). 2.2 Herontwerp van werk Op grond van de arbeidsanalyse kan vervolgens met behulp van een kritische analyse de mogelijkheden voor herontwerp van werk worden onderzocht. Hierbij wordt gekeken welke taken door een andere functionaris, eventueel op een ander moment, in een andere tijdsvolgorde en/of op een andere plaats uitgevoerd kunnen worden. Tevens wordt onderzocht welke voorwaarden er aan de veranderingen gesteld moeten worden met het oog op coördinatie- en afstemmingsvereisten. Het uiteindelijke herontwerp van werk beschrijft hoe functies, taken en rollen gestructureerd, aangepast en vastgesteld worden en wat het beoogde effect is op individueel, team- en organisatieniveau. Pagina 9 van

10 2.3 Monitoren van arbeidsvermogen Het arbeidsvermogen van individuen wordt gedefinieerd als de mate waarin een individu lichamelijk en geestelijk in staat is om aan de eisen van het werk te voldoen. Het gaat hierbij om de balans tussen persoonlijke vermogens en de werkeisen. Persoonlijke vermogens betreffen gezondheid en functionele capaciteiten (lichamelijk, geestelijk en sociaal), opleiding en competenties (kennis en vaardigheden), waarden en gedrag, en motivatie en werkplezier. Onder werk worden de werkeisen (lichamelijk en geestelijk), werksfeer en management en de werkomgeving geschaard. Omdat een valide en betrouwbaar instrument ontbreekt om het werkvermogen van de doelgroep in kaart te brengen is de Maastrichtse Workability Monitor ontwikkeld (MWM). De MWM komt voort uit de competentiescorelijst die tijdens het Wajongproject is ontwikkeld in samenwerking met de arbeidsdeskundigen van UWV en de interne jobcoaches van het Slotervaartziekenhuis. Het instrument brengt het actuele arbeidsvermogen in kaart zodat een goede match gemaakt kan worden tussen het vermogen van de kandidaat en de werkeisen. Daarnaast biedt het instrument aanknopingspunten voor de begeleiding en ontwikkeling van mensen uit de doelgroep 2.4 Inclusie en sociale steun De duurzaamheid van de arbeidsparticipatie van de nieuwe medewerker hangt behalve van een goede match tussen de persoonlijke vermogens en het werk, in belangrijke mate af van sociale steun van de werkbegeleider. Diverse onderzoeken hebben uitgewezen dat werkbegeleiding door een directe collega op de werkplek (ook wel natuurlijke steun genoemd), het meest effectief is als het gaat om de mate waarin de werknemer integreert in de organisatie, de mate van productiviteit, de duurzaamheid van de arbeidsovereenkomst en de arbeidstevredenheid. Kennis over de doelgroep en vaardigheden van de werkbegeleider spelen daarbij een belangrijke rol. Daarom wordt geadviseerd de werkbegeleider kennis en vaardigheden te verschaffen m.b.t. de achtergrond van de doelgroep, de kenmerken van de populatie en de daarbij passende effectieve begeleiding. 2.5 Implementatievoorwaarden van de methode-ihw Zoals in het voorafgaande wel duidelijk is geworden, gaat het bij de methode- IHW niet gaat om de integratie van één of enkele individuen, maar het gaat om een structurele inbedding van een grotere groep mensen met een grote afstand tot arbeidsmarkt in één organisatie. Deze structurele inbedding betekent feitelijk een organisatieverandering. Zoals iedere organisatieverandering begint de implementatie van de Methode-IHW met de erkenning of overtuiging van de noodzaak, de behoefte of wens van de bedrijfsleiding voor verandering op grond waarvan de bedrijfsleiding zich committeert aan de veranderingsvoorwaarden. Commitment van de bedrijfsleiding is vereist ten behoeve van de investeringen in tijd, geld of mankracht voor de implementatie van de methode-ihw. Maar alleen commitment van de bedrijfsleiding is onvoldoende, want zonder commitment, steun, inzet van alle betrokkenen in de organisatie zal de integratie van de doelgroep niet slagen. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat het niet of Pagina 10 van

11 onvoldoende informeren van collega s over de integratie van werknemers met beperkingen kan leiden tot weerstand en onbegrip. Met de methode-ihw worden taken herverdeeld waardoor functies worden gedifferentieerd. De methode is dus van invloed op de functies van de zittende werknemers. Overleg over het herontwerp met het management en de zittende werknemers is daarom van belang, zeker ook om de kwaliteit van de arbeid van alle betrokken werknemers te kunnen bewaken in het herontwerpproces. Een participatieve benadering, waarbij met de betrokkenen afspraken gemaakt worden over randvoorwaarden en de kaderstelling voor het herontwerp, is daarom wenselijk. 2.6 Cyclisch proces Het laatste kenmerk van de methode-ihw is het cyclische proces, waarbij evaluatie en bijsturingsmomenten niet alleen aan het begin en het eind van de cyclus plaatsvinden, maar ook tussentijds om het proces tijdig bij te kunnen sturen als daartoe aanleiding is. Dit laatste kenmerk is ook één van de uitgangspunten van het onderzoek dat de Universiteit Maastricht gedurende het Wajongproject heeft uitgevoerd en dat beschreven dat in het hoofdstuk 4. Pagina 11 van

12 3 De methode-ihw in de praktijk In het voorgaande hoofdstuk is de methode-ihw op hoofdlijnen beschreven. In dit hoofdstuk wordt uiteengezet hoe de methode-ihw in het Wajongproject binnen het Slotervaartziekenhuis beslag heeft gekregen. De procesbeschrijving is tot stand gekomen op grond documentstudie en interviews met betrokkenen van het Wajongproject. Ten behoeve van de implementatie van de methode-ihw binnen het Slotervaartziekenhuis is een projectorganisatie opgezet, zoals beschreven in paragraaf 3.1. De concrete implementatie van de methode-ihw in het Wajongproject valt in 4 processen stappen uiteen: A Het proces van de arbeidsanalyse en herontwerp ( 3.2) B. Het proces van werving en selectie van de Wajongeren ( 3.3) C. Het matchingsproces ( 3.4) D. Het proces van plaatsing en begeleiding van de Wajongeren ( 3.5) De verschillende processen worden afzonderlijk uiteengezet. 3.1 De projectorganisatie De projectorganisatie voor het Wajongproject binnen het Slotervaart bestaat uit een stuurgroep, een projectleider en een projectgroep. Stuurgroep De stuurgroep bestaat uit de mensen met beslissingsbevoegdheid vanuit de betrokken initiatiefnemende organisaties van de pilot. De stuurgroep draagt zorg voor en bewaakt de randvoorwaarden (tijd, middelen, geld en mankracht) om het project te kunnen realiseren. Twee keer per jaar wordt door de Stuurgroep overlegd. Projectleider De spil in de projectorganisatie is de projectleider. De taak van de projectleider is om de projectgroep aan te sturen, de stuurgroep te informeren over de voortgang van de pilot, diverse overlegmomenten en informatiemomenten te organiseren voor de verschillende geledingen in de organisatie, en de planning en uitvoering van het projectplan te bewaken. De projectleider is een pionier en de aanjager van de pilot, die op verschillende niveaus kan acteren en verschillende rollen kan vervullen. De projectleider is in staat om mensen te enthousiasmeren, te mobiliseren, te motiveren en aan te sturen. De projectgroep De projectgroep bestaat uit diverse professionals die in de verschillende deelprocessen gedurende het project een rol vervullen. Leden van de projectgroep binnen het Wajongproject zijn: de arbeidsanalist (verantwoordelijk voor de arbeidsanalyse), de arbeidsdeskundige(n) (verantwoordelijk voor de werving en selectie van mensen uit de doelgroep) en de personeelsfunctionaris. De projectgroep overlegt wekelijks en wordt voorgezeten door de projectleider. In de praktijk nemen aan dit overleg regelmatig de praktijkbegeleiders (interne jobcoaches) en een onderzoeker van de UM deel. Het doel van het overleg van de Pagina 12 van

13 projectgroep is afstemming tussen de projectmedewerkers en het tijdig signalen van knelpunten om tijdig daar waar nodig zaken bij te kunnen stellen. 3.2 Proces A Arbeidsanalyse en herontwerp Het doel van de arbeidsanalyse is het doorlichten van de organisatie om functies en elementaire processen te lokaliseren die leiden tot taakprofielen die geschikt zijn voor Wajongeren. Uit interviews met arbeidsanalisten de projectmanager, het bijwonen van gesprekken tussen arbeidsanalisten en unithoofden in het kader van de arbeidsanalyse en de bestudering van de rapportages, komt een volgend stappenplan naar voren dat binnen het Wajongproject toegepast wordt. Stap 1 Oriëntatie Voorafgaand aan het interview en de rondgang op de afdeling, wordt door de arbeidsanalist informatie verzameld over de afdeling via de intranetsite van het Slotervaartziekenhuis en via P&O om een beeld te vormen van de afdeling en de werkzaamheden. Stap 2 Planning van analyse De praktijk heeft uitgewezen dat de arbeidsanalyse, en voornamelijk de rondgang de meeste informatie oplevert juist wanneer een aantal werkprocessen in volle gang zijn. De arbeidsanalyse dient dus gepland te worden op het moment van volle bedrijvigheid en dus niet op het moment dat het rustig is, het moment waaraan de leidinggevende doorgaans de voorkeur geeft. Het interview vindt altijd plaats met de leidinggevende en regelmatig samen met een medewerker. In het bijzijn van de medewerker kan gerichter besproken worden wat op het handelingsniveau gedaan wordt. Een ander voordeel is dat bij een gesprek met twee personen de kans kleiner is dat taken over het hoofd worden gezien. Stap 3 Uitvoering van de analyse Gaande het implementatieproces van de methode-ihw is er meer aandacht gekomen voor afdelingskenmerken zoals cultuur-, samenwerkings- en omgevingsaspecten die van belang zijn voor een goede match. Het in kaart brengen afdelingskenmerken wordt als lastig ervaren. Het zijn kenmerken die vaak moeilijk waarneembaar zijn en in interviews bestaat de kans dat men sociaal wenselijke antwoorden geeft. Daarnaast bestaat het vaak ook een momentopname waarop deze indrukken gebaseerd zijn. Dit pleit voor een gerichter klimaatonderzoek (zie hoofdstuk 5). Pagina 13 van

14 Stap 4 rapportage van de analyse Er wordt een rapportage van de analyse opgesteld aan de hand van de gegevens die verkregen zijn tijdens de oriëntatie, het interview en de rondgang. In de rapportage wordt een verdeling gemaakt in geschikte taken, mogelijk geschikte taken en ongeschikte taken.. Tevens wordt aangegeven welke functionaris op dit moment de taak verricht en wat de tijdsbesteding is; dat is van belang voor het latere herontwerp. De conceptrapportage wordt naar de leidinggevende van de afdeling gestuurd. Vervolgens wordt een afspraak gepland om deze rapportage te bespreken. Stap 5 Verificatie van de analyse en commitment Stap 5 valt in principe in twee delen uiteen; de verificatie van de arbeidsanalyse en commitment over de geschiktheid van taken. Stap 5 dient uiteindelijk te resulteren in: - een overzicht van (mogelijk) geschikte taken; - het aantal uren voor de uitvoering van de (mogelijk) geschikte taken; - commitment van de afdeling ten aanzien van de taken en bijbehorende uren. Verificatie van de arbeidsanalyse De conceptrapportage wordt besproken met de betrokkenen van de afdeling om te kijken of de processen juist zijn weergegeven en of er nog aanvullingen of wijzigingen in de rapportage moeten worden doorgevoerd. Op grond hiervan wordt een definitieve rapportage opgesteld. De definitieve rapportage bevat alleen die informatie waarover de arbeidsanalist en de leidinggevende het gezamenlijk eens zijn. De wijzigingen of aanvullingen betreffen in de meeste gevallen wijzigen van aantallen of het meer specifieker beschrijven van informatie. Dit gebeurt ook vaak omdat er naar aanleiding van het interview nog nadere informatie is ingewonnen. Commitment over geschiktheid van taken Het is van essentieel belang dat er ook commitment is over de taken die als geschikt voor een Wajongere zijn aangemerkt in de rapportage en de tijd die deze taken in beslag nemen. Dit vormt namelijk de basis voor het herontwerp. De definitieve rapportage wordt naar de projectleider van het Slotervaartziekenhuis gestuurd en ook naar de arbeidsdeskundigen van UWV ten behoeve van de werving en selectie. Stap 6 Functieherontwerp Hoe de nieuwe functies of takenpakketten er uiteindelijk uit gaan zien is onder meer afhankelijk van de combineerbaarheid van taken en ook de wenselijkheid van het afscheiden van taken. Zo is het bijvoorbeeld niet wenselijk om taken die in principe geschikt zijn voor de doelgroep af te scheiden wanneer: - de taken zeer gering in omvang zijn en van marginaal belang; Pagina 14 van

15 - de medewerkers de betreffende taak nodig hebben voor afwisseling en herstel; - de medewerker niet verder kan met zijn werk in afwachting van de uitvoering van de betreffende taak door een Wajongeren, dus wanneer het werkproces verstoord wordt. 3.3 Proces B Werving en selectie t.b.v. het Wajongproject Om het proces van werving en selectie te kunnen beschrijven zijn diverse afzonderlijke gesprekken gehouden met de arbeidsdeskundigen van UWV, heeft een groepsinterview met hen plaatsgevonden en is de projectmanager geïnterviewd. Daarnaast is een documentenstudie uitgevoerd van beschreven werkwijzen, instrumenten, persoonsprofielen en verslagen. Het doel van het werving- en selectieproces is het in kaart brengen van competenties, interesses, ontwikkelingspotentie en aandachtspunten voor de begeleiding. Hiertoe worden verschillende processtappen binnen het Wajongproject doorlopen. De verschillende stappen in het proces en de wijze waarop hier invulling aan gegeven wordt, zijn onderstaand beschreven. Stap 1 Werving Voor de werving put UWV uit interne UWV-bestanden van Wajongeren en het interne netwerk van arbeidsdeskundigen die deze jongeren begeleiden. Daarnaast worden jongeren uit de doelgroep bereikt via jobcoaches van reintegratiebedrijven, via scholen in het speciaal onderwijs en op zogenaamde Wajong Werk markten. Dit zijn bijeenkomsten die UWV regionaal periodiek organiseert speciaal voor Wajongeren en hun ouders of begeleiders, om hen in contact te brengen met werkgevers die op zoek zijn naar kandidaten uit deze doelgroep. De arbeidsdeskundigen hebben ervaren dat de informatie die ze van de aanmelder (veelal de jobcoach) ontvangen niet altijd een compleet en helder beeld geeft van de jongere. Vaak blijkt het beeld te moeten worden bijgesteld op grond van het werving- en selectieproces. Stap 2 Informatieverzameling Na aanmelding van een kandidaat bestudeert de arbeidsdeskundige het dossier op contra-indicaties voor het werken in het Slotervaartziekenhuis. Als contraindicaties worden genoemd: strafblad, psychische instabiliteit, meervoudige handicap, ernstig verstandelijk gehandicapt, niet zelfstandig kunnen reizen, instabiele thuissituatie, geen reflectievermogen of inzicht en geen acceptatie van de beperking. Voor ontbrekende of aanvullende informatie wordt contact opgenomen met de re-integratiecoach of de kandidaat zelf. Indien de kandidaat op grond van de informatie uit dit proces mogelijk geschikt wordt bevonden, wordt hij/zij uitgenodigd voor een kennismakingsgesprek. Indien de kandidaat op grond van deze voorselectie afvalt voor het project, wordt hierover contact opgenomen met de cliënt en/of de re-integratiebegeleider om hen te informeren over de reden van afwijzing. Pagina 15 van

16 In een enkel geval kan dit leiden tot nieuwe informatie op grond waarvan iemand alsnog uitgenodigd wordt voor een kennismakingsgesprek. Stap 3 Kennismakingsgesprek of intake Het kennismakingsgesprek wordt gehouden aan de hand van het intakeformulier dat voor het project ontwikkeld is door de arbeidsdeskundigen van UWV. Het bevat o.a. een vragenlijst die betrekking heeft op representativiteit, zelfstandigheid en nauwkeurigheid. De Wajongeren komen alleen of vergezeld door hun reïntegratiebegeleider of een ouder naar het kennismakingsgesprek. De arbeidsdeskundige maakt een verslag van het kennismakingsgesprek, daarbij gebruik makend van de gegevens uit het dossieronderzoek. Stap 4 Bespreking in team In het team van arbeidsdeskundigen wordt besproken of de kandidaat mogelijk geschikt is voor het Wajongproject. Op grond van de bespreking worden de Wajongeren als volgt ingedeeld; geschikt voor het project, mogelijk geschikt of ongeschikt. Met de Wajongeren die geschikt bevonden worden de vervolgstappen van het werving- en selectieproces gezet. De mogelijk geschikte kandidaten worden inzet in eenvoortraject gericht op het werkfit maken van de kandidaat. Indien iemand niet geschikt wordt bevonden, neemt de arbeidsdeskundige contact op met de cliënt en/of reïntegratiebegeleider. Stap 5 Bijeenkomst Mijn Talenten Check (MTC) Het MTC is een methodiek van UWV die tot doel heeft om kwaliteiten en interesses van de kandidaten in kaart te brengen. Om taaldrempels zoveel mogelijk te vermijden, is er bewust voor gekozen om te werken met plaatjes en illustraties. De methodiek is specifiek ontwikkeld voor laaggeletterde werkzoekenden en is geschikt voor de jongeren met weinig werkervaring en beperkte arbeidsmogelijkheden. Indien de kandidaat een MBO niveau of hoger heeft, kan een andere test worden ingezet, respectievelijk Heft in eigen handen of een reguliere test van het Competentie Test Centrum (CTC) van UWV. Het MTC vindt middels groepsbijeenkomsten plaats. In een kleine groep van vier à zes personen praten kandidaten aan de hand van afbeeldingen over hun eigen ervaringen in werk en hobby s. Dat doen zij onder supervisie van de werkcoach van het Competentie Test Centrum van UWV en een arbeidsdeskundige van UWV die deel uitmaakt van het Slotervaartproject. Het groepsgewijs werken geeft de arbeidsdeskundige de gelegenheid om de kandidaten te observeren in hun gedragingen en communicatie in het groepsproces. Bovendien worden al pratende de competenties achterhaald en krijgt de kandidaat zelf zicht in zijn of haar mogelijkheden en de realiseerbaarheid van werkvoorkeuren. Na het MTC wordt van iedere kandidaat een persoonlijk verslag gemaakt, dat in een later stadium met de kandidaat wordt besproken. Pagina 16 van

17 Stap 6 Medisch consult De verzekeringsarts wordt geconsulteerd om te controleren of er op grond van het medisch dossier contra-indicaties zijn voor de betrokkene om te kunnen werken binnen een ziekenhuisomgeving. Stap 7 Monitoren van Arbeidsvermogen Omdat een valide en betrouwbaar instrument ontbreekt om het werkvermogen van de doelgroep in kaart te brengen heeft de Universiteit Maastricht in nauwe samenwerking met de arbeidsdeskundigen van UWV en de praktijkbegeleiders (interne joboaches) van het Slotervaartziekenhuis de Maastrichtse Workability Monitor (MWM) ontwikkeld. Het instrument brengt het actuele arbeidsvermogen in kaart zodat een goede match gemaakt kan worden tussen het vermogen en het werk. Daarnaast biedt het instrument aanknopingspunten voor de begeleiding en ontwikkeling van mensen uit de doelgroep. De MWM is een instrument dat bestaat uit verschillende vragenlijsten met een bijbehorend persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). De eerste vragenlijst wordt door de kandidaat tijdens stap 5 van de werving en selectie ingevuld. Deze vragenlijst meet specifiek die persoonskenmerken en karakteristieken die relevant zijn voor mensen uit de doelgroep en het werk dat bij hen past. Daarnaast meet deze vragenlijst hoe betrokkenen met stress en emoties omgaan. In de praktijk is gebleken dat niet zozeer de aard van een beperking of aandoening bepalend is voor de werkprestatie en de duur van het arbeidscontract, maar veel meer de manier waarop men met stress en problemen omgaat (coping). Deze vragenlijst biedt aanknopingspunten voor het opstellen van een persoonsprofiel (stap 8) en de werkbegeleiding. Stap 8 Persoonsprofiel Vanuit de verkregen informatie uit de voorgaande stappen wordt door de arbeidsdeskundige voor iedere geschikte kandidaat een persoonsprofiel opgesteld. Het profiel bevat aandachtspunten voor de werkbegeleiding. Stap 9 Praktijkassessment Om het selectieproces verder te volmaken is het selectieproces tijdens het project uitgebreid met een praktijk assessment. Hiermee krijgt de kandidaat inzicht krijgen in de organisatie en het werk, en kan de organisatie beter inzicht krijgen in de capaciteiten van de kandidaat, zodat het werk en de begeleiding hierop afgestemd kunnen worden. Het praktijkassessment houdt in dat de kandidaat een dagdeel meeloopt met medewerkers in het ziekenhuis, zodat de kandidaat kennis kan maken met het werk en de werkomgeving. Tevens krijgt de kandidaat enkele praktische taken opgedragen. Pagina 17 van

18 3.4 Proces C Match Op basis van het groepsinterview met de arbeidsdeskundigen, en individuele gesprekken met arbeidsdeskundigen en projectmanagers, is het onderstaande matchingsproces tot stand gekomen. Het doel van het matchingsproces is het bewerkstelligen van een zo goed mogelijke match tussen de Wajongere enerzijds en het taakprofiel, en de afdelingskenmerken anderzijds. Zoals reeds bij proces A is beschreven, wordt door de arbeidsdeskundige op grond van de arbeidsanalyse in overleg met het unithoofd van de afdeling een takenpakket samengesteld. Vervolgens wordt een inwerkschema en korte werkinstructie uitgewerkt. Stap 1 Selectie Wajongere voor takenpakket Indien er een takenpakket is samengesteld (voortkomend uit stap 6 van de arbeidsanalyse), selecteert het team van arbeidsdeskundigen een geschikte kandidaat voor het takenpakket, waarbij het persoonsprofiel en de specifieke aandachtspunten van de Wajongere het uitgangspunt vormt. Vervolgens neemt de arbeidsdeskundige neemt telefonisch contact op met de Wajongere en legt het takenpakket voor. Als de kandidaat hierop positief reageert, vindt een persoonlijk gesprek plaats bij de kandidaat thuis, waarbij ook vrijwel altijd een zogenaamde significant other, bijvoorbeeld een ouder, partner, begeleider maatschappelijk werk of jobcoach aanwezig is. Het takenpakket en het persoonsprofiel worden bij de kandidaat thuis besproken. Er wordt expliciet gevraagd of de kandidaat zich herkent in het persoonsprofiel en of hij/zij toestemming geeft om het persoonsprofiel te bespreken met de werkbegeleiders in het Slotervaartziekenhuis. Indien nodig worden nog aanpassingen in het persoonsprofiel gemaakt. Ook wordt met de Wajongere besproken dat dit profiel tijdens het kennismakingsgesprek op de afdeling overhandigd wordt aan de medewerkers van het SLZ die bij dit gesprek aanwezig zijn (de begeleider en jobcoach). Indien de Wajongere zich kan vinden in het takenpakket en het persoonsprofiel waarover de de werkbegeleider, het afdelingshoofd en de jobcoach geïnformeerd zullen worden, vindt een kennismakingsgesprek op de afdeling plaats. Stap 2 Het kennismakingsgesprek Bij het kennismakingsgesprek op de afdeling zijn de jobcoach, Wajongere, afdelingshoofd en de werkbegeleider aanwezig. Er vindt een wederzijdse kennismaking plaats en tevens worden het persoonsprofiel met bijbehorende aandachtspunten voor begeleiding, en het takenpakket worden doorgenomen. Ook worden afspraken gemaakt over de begeleiding (door wie en hoe), de werktijden en regels waaraan zich te houden, zoals wat te doen bij ziekte. Stap 3 Risicoscan Voorafgaand aan de plaatsing toetst de arbeidsdeskundige in overleg met de verzekeringsarts of de taken mogelijke risico s voor de Wajongere met zich meebrengen en wordt beoordeeld of er nog preventiemaatregelen genomen moeten worden. Pagina 18 van

19 Stap 4 Communicatie naar medewerkers op afdeling Het unithoofd informeert de medewerkers op de afdeling over de komst van de Wajongere en wat dit voor de afdeling en de medewerkers betekent, bijvoorbeeld ten aanzien van de begeleiding. Stap 5 Afspraken over werkuren en beloning Er zijn grote individuele verschillen in het tempo waarin de nieuwe medewerkers taken leren en vorderingen maken in de ontwikkeling van werknemersvaardigheden. Daarom wordt werkenderweg op maat een geleidelijke opbouw in uren gerealiseerd. De start van de nieuwe medewerker vindt bij voorkeur plaats na de drukke ochtendpiek, zodat de werkbegeleider meer tijd heeft om de Wajongere op te vangen en deze in te werken. De Wajongeren in spoor 1 en 2 beginnen met een werkervaringsplaats voor de duur van 2 maanden waarvoor zij een vergoeding krijgen, hiervoor wordt een stage overeenkomst opgesteld. Na twee maanden wordt de overeenkomst in principe omgezet wordt in een jaarcontract. De arbeidsdeskundige voert in beide gevallen na 6 weken een loonwaardebepaling uit i.v.m. een mogelijke aanvraag voor loonkostensubsidie en/of loondispensatie. De leerlingen die in spoor 3 beginnen krijgen een leerwerkovereenkomst voor de duur van 1 jaar waaraan loon gekoppeld is. De loonwaarde is tijdens de leerwerkovereenkomst vastgesteld op 50%. 3.5 Proces D Begeleiding Op basis van onderzoek van het beschikbare materiaal, gesprekken met arbeidsdeskundigen, projectmanagers (UWV en SLZ) en jobcoaches, is proces D weergegeven. Het doel van de begeleiding is ervoor zorgen dat de kans op duurzame plaatsing zo groot mogelijk wordt. In de praktijk spelen voor de Wajongeren twee partijen een belangrijke rol in de begeleiding. Voor de Wajongere die via spoor 1 en 2 geplaats zijn betreffen dat de directe werkbegeleider op de werkvloer en de arbeidsdeskundige, voor de leerlingen met een leer-werkovereenkomst spelen de werkbegeleider op de werkvloer en de praktijkbegeleider (de interne jobcoach) een belangrijke rol. Werkbegeleider Op de afdeling heeft de Wajongere een vaste werkbegeleider. In de praktijk is dit niet altijd degene waarmee hij of zij het meeste samenwerkt, maar het betreft het vaste aanspreekpunt waar de Wajongere bij terecht kan met vragen of problemen. De evaluatiegesprekken met de begeleider kunnen per afdeling verschillen; sommigen hebben incidenteel een gesprek, anderen hebben aan het eind van de week een korte bespreking met de begeleider en leggen dit vast in de werkmap, of er wordt mondeling kort besproken hoe het gaat. Pagina 19 van

20 In het groepsinterview met de arbeidsdeskundigen wordt een tweetal kritische succesfactoren genoemd met betrekking tot de begeleiding. Wekelijkse evaluatie met de begeleider wordt als belangrijke succesfactor gezien voor een succesvolle plaatsing evenals een begeleider die de Wajongere aanvoelt en kan geruststellen. Een ander genoemd punt is dat het belangrijk is om kritisch te kijken naar maatwerk in de begeleiding. In november 2010 hebben de werkbegeleiders van het Slotervaartziekenhuis een specifieke training gericht op de begeleiding van Wajongeren gevolgd, die verzorgd werd door Calibris, de kennisorganisatie voor de branche Zorg en Welzijn. Praktijkbegeleider (interne jobcoach) Een jaar na de start van het Wajongproject zijn twee interne jobcoaches aangesteld. De jobcoach van het SLZ evalueert met de Wajongere en de begeleider het functioneren van de Wajongere. De eerstelijnsbegeleiding is in principe in handen van de werkbegeleider op de werkvloer, de jobcoach fungeert als aanspreekpunt voor zowel de Wajongere als de begeleider bij vragen of problemen. Daarnaast fungeert de jobcoach als praktijkbegeleider van het scholingstraject en fungeert als linking pin met het ROC van Amsterdam. Arbeidsdeskundige Voor de leerlingen met een leerwerkovereenkomst is zoals hierboven aangegeven de werkbegeleider het eerste aanspreekpunt en de interne jobcoach de tweede, de jobcoach kan vervolgens indien nodig problemen met de arbeidsdeskundige bespreken. Daarnaast fungeert de arbeidsdeskundige als tweede aanspreekpunt voor de kandidaten en hun werkbegeleiders die via spoor 1 en 2 geplaatst zijn. De arbeidsdeskundige wordt in de praktijk als een soort vertrouwenspersoon gezien, onder meer omdat de arbeidsdeskundige ook op de hoogte is van de thuissituatie. De thuissituatie speelt regelmatig een belangrijke rol, indien er zich problemen voordoen kunnen die een belemmering vormen voor het functioneren van de Wajongere. Pagina 20 van

21 4 Responsieve evaluatie In de periode november 2011-april 2012 heeft de UM onderzoek uitgevoerd naar de beleving en ervaringen van alle betrokken partijen met het Wajongproject. Het onderzoek bestond uit twee fasen. In de eerste fase zijn de gezichtspunten binnen homogeen samengestelde groepen van betrokkenen geïnventariseerd. In fase twee stond de dialoog centraal over de discussiepunten uit fase 1 tussen vertegenwoordigers uit de verschillende groepen van betrokkenen uitmondend in de leer- en actiepunten die daaruit voortvloeien. In dit hoofdstuk worden de resultaten die voortvloeien uit de twee onderzoeksfasen beschreven. Tot slot worden conclusie en aanbevelingen weergegeven. Het doel van het onderzoek is inzicht krijgen in de mate waarin in de beleving van de stakeholders de doelstellingen al dan niet gerealiseerd zijn, wat onderliggende redenen hiervoor zijn en welke verbeterpunten er worden waargenomen om het Wajongproject tot een succes te maken. In 2012 zijn de resultaten van het onderzoek aan de Stuurgroep van het Wajongproject gerapporteerd en zijn actiepunten geformuleerd ten behoeve van de voortgang van het Wajongproject. De opbouw van dit hoofdstuk is als volgt: in paragraaf 4.1 worden de onderzoeksvragen beschreven, in paragraaf 4.2 wordt de onderzoeksmethode beschreven en wordt aangegeven met welke groepen de responsieve evaluatie heeft plaatsgevonden. In paragraaf 4.3 worden de resultaten van het onderzoek per thema weergegeven. Dit hoofdstuk eindigt met een conclusie en aanbevelingen. 4.1 Onderzoeksvragen De beleidsevaluatie richt zich op de beleving van de diverse belanghebbende op de transformatie van het Slotervaartziekenhuis naar een inclusieve arbeidsorganisatie. Onderzoeksvraag: Wat zijn de effecten van het Wajongproject op de continuïteit van zorg en de kwaliteit van de dienstverlening van het Slotervaartziekenhuis in de beleving van de verschillende stakeholders? Deelvragen: - Welke positie nemen de verschillende stakeholders in het Wajongproject in, welke knelpunten ervaren zij en hoe kunnen die volgens de betrokkenen het best ondervangen worden? - Wat vloeit voort uit de dialoog tussen de verschillende groepen stakeholders? Over welke evaluatiepunten is overeenstemming, over welke punten niet en waarom niet? - Wat zijn de belangrijkste leer- en verbeterpunten in de ogen van de stakeholders van het Wajongproject voor het Slotervaartziekenhuis. Pagina 21 van