Inclusieve arbeidsmarkt: Van een individugerichte tot een organisatiegerichte benadering

Transcriptie

1 Inclusieve arbeidsmarkt: Van een individugerichte tot een organisatiegerichte benadering

2 Noodzaak meer inclusieve arbeidsmarkt Het werknemersbestand van de meeste organisaties is geen afspiegeling van de samenleving Arbeidsongeschikt betekent niet passend op reguliere functies Twee grote uitdagingen op de arbeidsmarkt: Misfit op de arbeidsmarkt Noodzaak vergroting participatie van mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt Het creëren van duurzame employability voor mensen met een beperking

3 Vandaag Ontwikkeling van beschikbare functies Bevorderen van arbeidsparticipatie De Wajonger in beeld Mogelijkheden op de arbeidsmarkt Aanpassen van functies De rol van de werkgever

4 De ontwikkeling in beschikbare functies

5 De ontwikkeling van functies Nieuwe vormen van taakontwerp Ontwerp functies: samenvoeging elementaire taken Verschuiving: individuele functie-uitoefening Meer complexe functies Noodzaak van grote flexibiliteit teams Dus: Afname van elementaire functies

6 Effecten van deze ontwikkeling Stijgende functie- en opleidingseisen Functies bestaan uit veel verschillende activiteiten Veel werknemers verrichten taken waarvoor ze overgekwalificeerd zijn Groeiend aantal mensen dat ongeschikt is voor reguliere functies

7 Huidige situatie

8 Maatschappelijke aspecten en arbeidsparticipatie van mensen met een beperking Maatschappelijke positie Kenmerken van de doelgroep Mogelijkheden op de arbeidsmarkt

9 Maatschappelijke positie Sociale welvaartsstaat leidde tot non-participatie van mensen met een beperking: > 1 miljoen mensen buiten het arbeidsproces Groeiende maatschappelijke druk gericht op volwaardige participatie Participatie is positief voor het welbevinden Non-participatie leidt tot hoge economische kosten Noodzaak bevorderen arbeidsparticipatie

10 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Arbeidsparticipatie in % mensen met beperkingen mensen zonder beperkingen

11 Kenmerken van de doelgroep: Wajong Wajongers Schoolachtergrond > 50% Voortgezet Speciaal Onderwijs of Praktijkonderwijs 35% VMBO of MBO (2/3 opleiding voltooid) < 15% hoger (50% opleiding niet afgerond)

12 Kenmerken van de doelgroep: Wajong Diagnosegroep 66% heeft een ontwikkelingsstoornis 20% een psychiatrisch ziektebeeld 14% een somatische stoornis Arbeidsparticipatie 25% werkt, waarvan de helft in de SW

13 Betekenis voor het werk Het merendeel is aangewezen op: Aanleerbare taken Gestructureerde werkzaamheden Beperkte variatie in taken Weinig autonomie en verantwoordelijkheid Geen hoge werkdruk Weinig verstoringen in de werksituatie Eèn duidelijk aanspreekpunt

14 Wat betekent dit voor aannemen Wajongers? Er zijn weinig geschikte functies Dus creëren we duurzame geschikte functies op basis van bestaande arbeidstaken Er zijn wel geschikte werkzaamheden hoe bouwen we die om naar geschikte functies? Noodzaak van innovatieve strategieën Professionaliseren eigen medewerkers

15 Mogelijkheden op de arbeidsmarkt Bestaande functies zijn niet passend: Functieaanpassing Verschillende methodieken Wat is het uitgangspunt: de persoon of de functie Verschillende vormen o Job Carving o Individual Placement en Support (IPS) o Innovatief herontwerp van werkprocessen o Overnemen van werkprocessen

16 Van belang bij innovatieve strategieën om functies aan te passen Veel verschillende vormen Elke vorm heeft zijn eigen pro s en con s Het op te lossen probleem bepaalt de insteek De vraag van de werkgever is leidend

17 Bij sociale innovatie staat vraag werkgever centraal Motivatie van de werkgever bij functie aanpassingen Bezettingsprobleem (NXP) Social return verplichtingen (A2 Project) Cao-afspraken en MVO Marketing (retail: Jumbo, AH, Ikea) Nieuwe wetgeving (Het Rijk) Economisch rendabeler

18 Atlant Groep: praktijkvoorbeelden

19 Werkgeversvraag: aansluiting zoeken Inclusief functieontwerp: 1. Opbouwen van een relatie met de werkgever 2. Creëren van arbeidsplekken

20 Aansluiting vinden: thema s Werkgeversvraag Duurzame inzetbaarheid 1. Diversiteit 2. Re-integratie / Lifelong Employment 3. Flexibiliteit en interne mobiliteit Duurzaam ondernemen 1. Maatschappelijk verantwoord ondernemen 2. Reshoring 3. Social Return

21 Praktijk: Onderzoek Interviews Leidinggevenden Medewerkers (tenminste één per functie) Observaties Rondleiding Verdiepende observaties (taakanalyse) Tijdstudies Analyse resultaten Betrekken van medewerkers en leidinggevenden (!)

22 Voorbeeld: Elkerliek ziekenhuis Filmpje

23 Praktijk: Elkerliek ziekenhuis Thema Duurzaam ondernemen MVO Tenminste kostenneutraal; Efficiënter inzet van zittend personeel; Draagvlak genieten van het zittend personeel. Hoofdrol voor financiële afwegingen

24 Praktijk: Resultaten Taken bucky-laborant: Voorbereiden van het onderzoek Verrichten van het onderzoek Verwerken van het onderzoek Voorbereiden van het onderzoek = elementair

25 Praktijk: Onderbouwen van resultaten

26 Praktijk: Onderbouwen van resultaten IST & SOLL Onderzoekstaken zijn leidend!

27 Afspraken nakomen Arbeidsverhoud ingen Communiceren Doorzettingsver mogen Leervermogen Nauwkeurigheid Productiviteit Collegialiteit en samenwerking Stressbestendi gheid en flexibiliteit Zelfstandigheid Praktijk: Onderbouwen van resultaten 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Totaal

28 Praktijk: Implementatie Resultaten presenteren Beantwoorden hoofdvragen Efficiënt middelengebruik Kosten besparingen Arbeidsplekken doelgroep Draagvlak genereren Betrekken personeel Kartrekkers zoeken Voorlichting

29 Praktijk: Conclusie Raad van Bestuur en management Medewerkers Concreet Werkprocessen opnieuw inrichten Benaderen nieuwe afdelingen Doelstelling gerealiseerd?

30 Atlant Groep: meer praktijkvoorbeelden

31 Wat willen werkgevers Succesfactoren: Tijdige en voldoende samenwerking tussen bedrijf en toeleverancier mbt afstemming werk en medewerker Flexibiliteit in aanpassing van functies Draagvlak bij leidinggevende Inzicht in kwaliteiten kandidaten bij toeleveranciers Vast contactpersoon met voldoende drive Geen risico s

32 Concluderend Ontwikkelingen in functiestructuur leiden tot uitstoot van groepen potentiële werknemers De noodzaak van een hogere participatie van mensen met een beperking vraagt om het scheppen van functies die passend zijn Daarvoor zijn innovatieve strategieën in een brede range van persoon met beperking naar organisatie brede aanpak noodzakelijk Werkgevers moeten ondersteund en begeleid worden om meer mensen met een beperking in dienst te nemen en te houden