Samenwerking onderwijs en zorg

Transcriptie

1 KORTLOPEND ONDERWIJSONDERZOEK Onderwijs en samenleving 98 Samenwerking onderwijs en zorg Evaluatie van een samenwerkingsverband tussen een (jeugd) huplverleningsinstelling en scholen voor speciaal onderwijs Marijke van Vijfeijken Mary van den Wijngaart

2 Samenwerking onderwijs en zorg Evaluatie van een samenwerkingsverband tussen een (jeugd) hulpverleningsinstelling en scholen voor speciaal onderwijs Marijke van Vijfeijken Mary van den Wijngaart

3 CIP-GEGEVENS KONINKLIJKE BIBLIOTHEEK, DEN HAAG Vijfeijken, M. van & Wijngaart, M. van den Samenwerking onderwijs en zorg. Evaluatie van een samenwerkingsverband tussen een (jeugd) hulpverleningsinstelling en scholen voor speciaal onderwijs Vijfeijken, M. van, & Wijngaart, M. van den, IVA beleidsonderzoek en advies, Tilburg ISBN Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij electronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, or otherwise, without the prior written permission of the publisher. Uitgave: IVA beleidsonderzoek en advies Postbus 90153, 5000 LE Tilburg Telefoon: Copyright IVA beleidsonderzoek en advies, 2012 Dit onderzoek is gefinancierd uit het budget dat het ministerie van OCW jaarlijks beschikbaar stelt aan de LPC ten behoeve van Kortlopend Onderwijsonderzoek dat uitgevoerd wordt op verzoek van het onderwijsveld. 2

4 Inhoud Samenvatting 5 1 Inleiding Achtergrond van het onderzoek Doel en onderzoeksvragen Onderzoeksopzet Eerder onderzoek naar de samenwerking tussen speciaal onderwijs en residentiële instellingen Leeswijzer 14 2 Theoretische verkenning Netwerken in theoretisch perspectief Teamleren 19 3 Casebeschrijvingen De Mutsaersstichting en de Wijnberg De Mutsaersstichting en het Poortje De Mutsaersstichting en de Spoorzoeker De Mutsaersstichting en de Widdonckschool Meer algemene samenwerkingsvormen 25 4 Gevolgen van de samenwerking Bestuurlijke consequenties Veranderde werkzaamheden Deskundigheidsbevordering Teamgevoel 29 5 Reflectie op de samenwerking Meerwaarde Knelpunten en verbeterpunten 33 6 Reflectie en ambities van bestuurders Reflectie Ambities 40 7 Conclusies en aanbevelingen Vormgeving samenwerking Meerwaarde van de samenwerking Knelpunten en succesfactoren Aanbevelingen 46 3

5 Literatuurlijst/gehanteerde bronnen 51 Respondenten 53 Bijlage 1 Interviewleidraad/checklist 55 4

6 Samenvatting De jeugdzorginstelling de Mutsaersstichting en enkele partners voor speciaal onderwijs zijn een intensieve samenwerking aangegaan. Hulpverleners van de Mutsaersstichting zijn bij een viertal scholen betrokken de Wijnberg, de Widdonckschool, de Spoorzoeker en het Poortje om er voor te zorgen dat de leerkrachten toekomen aan hun kerntaak: het lesgeven. Leidend voor de samenwerking is de gedachte één-kindéén-plan. Idealiter vormen professionals uit de zorg en het onderwijs een team waarbij de ondersteuning aansluit op de hulpvraag van jongeren (en het gezin) én er afstemming is over de ondersteuning tussen de sectoren. Helaas is de praktijk veelal weerbarstig en komt samenwerking tussen professionals meestal niet zomaar tot stand. De betrokken partners willen graag weten wat nu de stand van zaken is met betrekking tot de samenwerking. Doel van het onderzoek is inzicht te bieden in een viertal aspecten van de samenwerking: wijze waarop samenwerking is vormgegeven, de meerwaarde van de samenwerking, kritische succesfactoren en knelpunten, en leerpunten voor andere vergelijkbare samenwerkingsverbanden. Om de doelstelling te kunnen realiseren is er een documentanalyse en literatuurstudie verricht, zijn er gesprekken gevoerd met vertegenwoordigers van de betrokken partners en is er een praktijksessie gehouden waarin de resultaten van het onderzoek zijn gepresenteerd en bediscussieerd. Een interdisciplinair samenwerkingsverband of netwerk met verschillende disciplines, deskundigheden, doelen en belangen ontwikkelt een gezamenlijke verantwoordelijkheid en probleemformulering waardoor een genuanceerder beeld van de werkelijkheid geconstrueerd kan worden. Dit is een dynamisch proces waarbij vijf aspecten van belang zijn: eenduidige informatie, grensoverstijgend werken, vertrouwen, leiderschap en verwachtingsmanagement. Vanwege de dynamiek van de samenwerking zal teamleren moeten plaats vinden. Karakteristieken van lerende teams zijn: samenstelling team is geënt op bevorderen van leereffecten, uitdaging team staat in perspectief en er is sprake van een psychologisch veilige omgeving. De samenwerking op de betrokken scholen is vooral gericht om zoveel mogelijk te werken volgens de gedachte van één-kind-één-plan. Hiervoor worden afspraken gemaakt tussen intern begeleiders van de scholen en behandelcoördinatoren van de Mutsaersstichting. Deze afspraken worden teruggekoppeld aan de hulpverleners en leer- 5

7 krachten. Bovendien sluit de Mutsaersstichting aan bij de Commissie van Begeleiding van drie scholen. Andere samenwerkingsvormen of kenmerken zijn casuïstiekbesprekingen, trainingen, aanwezigheid hulpverleners op school, leesbegeleiding en rondetafelgesprekken. De samenwerkingsafspraken kunnen binnen de reguliere taken en met gesloten beurzen geregeld worden. Hulpverleners merken dat zij nu meer dan voorheen de hulpverlening moeten afstemmen met een school. En leerkrachten dienen nu veel meer de leerlingen vanuit het systeemperspectief te benaderen. In de praktijk blijkt het echter moeilijk te zijn om de gewenste afstemming te realiseren. Dit komt vooral doordat de contacten verlopen via de intern begeleiders van de scholen en behandelcoördinatoren van de Mutsaersstichting, niet direct via de leerkrachten en hulpverleners. De meerwaarde van de samenwerking tussen onderwijs en zorg richt zich op lastenverlichting bij de ouders, meer continuïteit in de begeleiding van het kind, doorlopend aanbod, kind met extra zorgbehoefte kan op de eigen school blijven en het kind krijgt sneller hulp als hij/zij dat nodig heeft. Doordat de meerwaarde van de samenwerking verschilt per school zijn er echter wel verschillen in de mate waarin de betreffende scholen de meerwaarde ervaren. De samenwerking tussen onderwijs en zorg komt het beste tot zijn recht in structurele overlegvormen zoals de Commissies van Begeleiding van de scholen en casusbesprekingen. Daar vindt overleg plaatst en worden concrete afspraken gemaakt wat betreft de handelingsplannen. Een andere belangrijke succesfactor is de fysieke aanwezigheid van hulpverleners op scholen en de mogelijkheid die dit biedt voor direct en informeel contact tussen professionals. Toch worden er nog duidelijke knelpunten ervaren. Deze betreffen de indirecte communicatie via interne begeleiders van de scholen en behandelcoördinatoren van de Mutsaersstichting, onvoldoende afstemming over begeleiding van het kind, wachtlijsten bij de Mutsaersstichting, hulpverlenersmoeheid bij ouders en onbekendheid bij ouders over de Mutsaersstichting. In feite vormen zorg en onderwijs nog steeds twee gescheiden werelden. Er is een proces in gang gezet, de ene school is daar verder in dan de andere school, maar van integrale begeleiding via het principe van één-kind-één-plan is (nog) niet echt sprake. Het onderzoek laat zien dat er verwacht wordt dat hulpverleners en leerkrachten integraal handelen, maar er wordt vanuit de organisaties niet bewust ingestoken op het ontwik- 6

8 kelen van teamvakmanschap bij de professionals. Om de samenwerking te optimaliseren dient vooral geïnvesteerd te worden in het organiseren en intensiveren van het directe contact tussen hulpverleners en leerkrachten, de communicatie over het kind en het echt werken met één plan waarin onderwijs, zorg en vrijetijdsbesteding zijn opgenomen. Op bestuurlijk niveau zijn er duidelijke ambities om de samenwerking vanuit een natuurlijk proces te versterken. Dit is verwoord in een visiedocument waarin de ontwikkeling van een kennis- en expertisecentrum centraal staat. In dat kennis- en expertisecentrum komt zorg en onderwijs in één gebouw te zitten en dient er sprake te zijn van inhoudelijke synergie wat betreft gedeelde onderwijs- en zorgdoelen, wijze van onderwijs- en zorguitvoering, beeldvorming en klimaat. Tot nu toe is er op bestuurlijk niveau slechts pragmatisch met elkaar overlegd. De samenwerking moet voornamelijk groeien van onderaf. Op basis van het onderzoek en de literatuur hebben de onderzoekers een aantal aanbevelingen gedaan. Deze zijn: 1. Breng professionals al bij probleemformulering bij elkaar. 2. Besteed nadrukkelijk aandacht aan teamleren. 3. Zorg voor heldere, eenduidige en uitvoerbare plannen. 4. Zorg voor een professionele dialoog. 5. Organiseer kennismaking en contact tussen onderwijs en zorg. 6. Baken rollen en verantwoordelijkheden binnen de samenwerking af. 7. Bied duidelijke kaders voor de samenwerking. 8. Spreek expliciet over doelen en verwachtingen ten aanzien van samenwerking. Ofwel: Spreek aan, uit en af! 7

9

10 1 Inleiding De Mutsaersstichting werkt voor kinderen en jongeren (en hun ouders), die in hun ontwikkeling bedreigd worden dan wel een verstoorde ontwikkeling hebben. De Mutsaersstichting diagnosticeert, adviseert preventief en helpt kinderen en jongeren (en hun ouders) op eigen benen te staan. De Mutsaersstichting biedt ambulante- en semiambulante hulpverlening in combinatie met speciaal onderwijs voor kinderen met psychische problemen, evenals diagnostiek en behandeling van baby's en peuters met psychische problemen. De Mutsaersstichting heeft op eigen terrein een school voor (voortgezet) speciaal onderwijs: de Wijnberg in Venlo (met drie dependances in Venray, Weert en Wessem) van Stichtingsbestuur de Wijnberg. Inmiddels heeft de Mutsaersstichting ook met andere onderwijspartners te weten de Aloysiusstichting en Stichting Speciaal Onderwijs in de regio Noord- en Midden- Limburg (SSONML) een innige samenwerking ontwikkeld. In deze samenwerking staat niet het organisatiebelang, maar het belang van het kind, de jongeren en het gezin centraal. Het onderwijs- en zorgaanbod aan jongeren krijgt in samenspraak tussen school en instelling vorm gebaseerd op een gezamenlijk plan, anders gezegd, er wordt gehandeld vanuit de gedachte één-kind-één-plan. In dit onderzoek gaat het met name om de gerealiseerde samenwerking van de Mutsaersstichting met twee scholen die onderdeel uitmaken van de Aloysiusstichting namelijk de Widdonckschool in Weert en de Spoorzoeker in Roermond, en het Poortje die onderdeel uitmaakt van Stichting Speciaal Onderwijs Noord en Midden Limburg (SSONML). Op deze scholen voor speciaal onderwijs zijn hulpverleners van de Mutsaersstichting aanwezig om er voor te zorgen dat de leerkrachten toekomen aan hun kerntaak lesgeven. De Mutsaersstichting als jeugdzorginstelling en de onderwijspartners willen graag weten wat de huidige stand van zaken is betreffende de samenwerking in de praktijk en of er nog verbeterpunten zijn. 1.1 Achtergrond van het onderzoek Het werk in de jeugdzorg is aan verandering onderhevig. De Wet op de Jeugdzorg stimuleert organisaties om van een aanbodgericht model naar een vraaggericht model te bewegen. In de beleidsbrief stelselwijziging jeugd, geen kind buiten spel van 8 9

11 november 2011 geeft de staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport het startsein voor bestuurlijke en financiële decentralisatie van de zorg voor jeugd van landelijk- naar gemeentelijk niveau. Het kwaliteitsbeleid is aangescherpt en handelt sterk vanuit deze gedachte. Deze veranderingen zijn van invloed op de professionals werkzaam in de jeugdzorg en op wat van hen verwacht wordt. Net als de jeugdzorg is tegelijkertijd ook het onderwijs aan het veranderen mede onder invloed van de invoering van Passend Onderwijs. Eén van de doelen van Passend Onderwijs is dat de inzet van extra ondersteuning in het onderwijs beter moet worden afgestemd op de inzet vanuit andere sectoren in het jeugddomein, zoals de jeugdzorg, de Wmo-zorg en de arbeidsmarkt. Zowel de voorzieningen als de ondersteuning die iemand vanuit verschillende sectoren ontvangt, moeten beter op elkaar worden afgestemd. Uiteraard zullen deze veranderingen ook voor de professionals werkzaam in het onderwijs van invloed zijn. Er wordt op dit moment zowel in beleid als in de praktijk nagedacht over de kennis, vaardigheden en houdingsaspecten die passen bij een moderne professional in de jeugdzorg. In 2009 gaf de MOgroep Jeugdzorg aan dat de verschillende instellingen binnen de jeugdzorg langs elkaar heen werkten en dat de centrale regie zou ontbreken. De branche heeft de afgelopen jaren verschillende initiatieven ontplooid ter versterking van de professionaliteit en versteviging van de samenwerking. De Mutsaersstichting heeft eveneens een initiatief ontplooid om beter aan te sluiten bij de zorg- en hulpvraag van kinderen, jongeren en gezinnen, vanuit de gedachte éénkind-één-plan. Dit initiatief is in die zin innovatief, dat er niet alleen met andere zorgen welzijnsinstanties wordt samengewerkt maar dat er wordt samengewerkt met het onderwijs, namelijk met de Aloysiusstichting en SSONML. De samenwerking tussen professionals komt meestal niet zomaar tot stand. Waar er sprake is van professionals uit verschillende disciplines en organisaties die met elkaar gaan samenwerken zijn er vaak een aantal bruggen te overwinnen. Idealiter leidt het nieuwe werkmodel in het kader van één-kind-één plan tot een werkroutine waarin de professionals elkaar kennen, elkaar zonder organisatorische drempels kunnen benaderen en samen actief de meerwaarde van de samenwerking proberen te realiseren. De professionals uit zorg en onderwijs vormen dan een team. We gaan in deze rapportage daarom ook graag in op hoe de samenwerking tussen professionals daadwerkelijk vorm krijgt. 10

12 1.2 Doel en onderzoeksvragen Het doel van het onderzoek is inzicht te geven in de vormgeving en meerwaarde van de samenwerking tussen de Mutsaersstichting en de onderwijspartners Aloysiusstichting, Stichting Speciaal Onderwijs in de regio Noord- en Midden Limburg en Stichtingsbestuur De Wijnberg. In dit onderzoek wordt gefocust op de samenwerking die wordt gerealiseerd op drie scholen voor speciaal onderwijs namelijk de Widdonckschool, de Spoorzoeker en het Poortje. Er is onderscheid gemaakt tussen vier hoofdvragen namelijk: 1) Hoe is de samenwerking tussen de residentiële instelling en onderwijspartners daadwerkelijk vormgegeven? Welke verschillende vormen van samenwerking tussen hulpverleners en leerkrachten worden er in de praktijk van de scholen voor so gerealiseerd? Welke bestuurlijke consequenties hebben deze vormen van samenwerking? (bijvoorbeeld voor personeel/organisatie/bekostiging) Zijn er (andere of extra) competenties nodig voor hulpverleners en leerkrachten die samenwerken binnen een onderwijsinstelling? Zo, ja is hiervoor extra scholing/deskundigheidsbevordering georganiseerd of is dit gewenst? 2) Wat is de meerwaarde van de samenwerking tussen hulpverleners en leerkrachten op een so volgens leerkrachten, hulpverleners, managers/bestuurders en ouders? Hoe wordt de samenwerking ervaren door ouders (en kinderen), leerkrachten, jeugdwerkers en managers/bestuurders? Welke voorbeelden van samenwerkingsvormen zijn te beschouwen als goede voorbeelden en waarom? 3) Wat zijn (kritische) succesfactoren en knelpunten voor de uitwerking van de samenwerking? Welke ondersteuning en/of facilitering is wenselijk vanuit de zorg- en onderwijsinstelling? Wat zijn (kritische) succesfactoren bij het realiseren van de samenwerking? Wat zijn de knelpunten of mogelijke verbeterpunten ten behoeve van het realiseren van de beoogde samenwerking? 11

13 4) Welke lessen kunnen geleerd worden uit de gerealiseerde samenwerking tussen de Mutsaersstichting en de scholen voor speciaal onderwijs? In hoeverre passen de samenwerkingsvormen bij de huidige ontwikkelingen rondom passend onderwijs? Wat zijn de leerpunten voor andere regio s die een vergelijkbare samenwerking tussen zorg en onderwijs beogen? 1.3 Onderzoeksopzet Op de eerste plaats is er een startbijeenkomst georganiseerd waarbij van elke betrokken instelling een afgevaardigde aanwezig was. Tijdens deze bijeenkomst is het onderzoek toegelicht en zijn concrete afspraken gemaakt over de onderzoeksactiviteiten. De onderzoekers hebben relevante documenten bestudeerd over de samenwerking tussen de Mutsaersstichting en de genoemde onderwijspartners. Deze documenten zijn door de Mutsaersstichting en/of onderwijspartners zelf aangeleverd. Vervolgens is een beknopte literatuurstudie uitgevoerd naar succesfactoren van netwerken, samenwerkingsverbanden en teamleren. Het resultaat van de theoretische verkenning staat beschreven in hoofdstuk 2. Voor de aanbevelingen is een koppeling gemaakt tussen deze literatuurstudie en de resultaten van de interviews. De onderzoekers hebben gesprekken gevoerd met leerkrachten, jeugdwerkers, managers/bestuurders en ouders op vier scholen voor speciaal onderwijs namelijk: De Spoorzoeker in Roermond; De Widdonckschool in Weert; Het Poortje in Venlo; De Wijnberg in Venlo. Voor deze interviews is een interviewleidraad/checklist ontwikkeld die in bijlage 1 staat. De resultaten van de documentanalyse, literatuurstudie en de interviews zijn geanalyseerd en verwerkt in een conceptrapportage. Geanalyseerd is hoe de samenwerking is vormgegeven, welke samenwerkingsvormen of onderdelen van samenwerkingsvormen beschouwd kunnen worden als goede voorbeelden, wat de gevolgen zijn van de samenwerking voor onder meer de competenties van hulpverleners en leerkrachten, 12

14 hoe betrokkenen reflecteren op de meerwaarde van de samenwerking en wat de knelpunten en/of verbeterpunten zijn. Vervolgens is een praktijksessie georganiseerd voor de jeugdwerkers en leerkrachten die werkzaam zijn bij de Spoorzoeker, de Widdonck, het Poortje en de Wijnberg. Aan deze sessie hebben uiteindelijk acht personen deelgenomen. Tijdens deze sessie zijn de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. Daarbij is steeds met de deelnemers bediscussieerd of zij de resultaten herkenden en of zij nog aanvullingen hadden. Het uiteindelijke doel van deze bijeenkomst was het gezamenlijk definiëren van de meerwaarde van de samenwerking en de succesfactoren en verbeterpunten. De bevindingen van de praktijksessie zijn verwerkt tot het definitieve eindrapport. In het rapport wordt onder andere verslag gedaan van de verschillende samenwerkingsvormen op de vier scholen voor speciaal onderwijs en de meerwaarde van de samenwerkingsvormen vanuit een gezamenlijk perspectief en het perspectief van leerkrachten, jeugdwerkers, managers/bestuurders en ouders (en kinderen). Er zijn aanbevelingen geformuleerd ten behoeve van de samenwerking tussen de jeugdzorginstelling en de onderwijspartners gebaseerd op de theoretische verkenning en de resultaten uit de interviews. De leerpunten die geformuleerd zijn in deze rapportage zijn relevant voor andere regio s die vergelijkbare initiatieven willen ontplooien. 1.4 Eerder onderzoek naar de samenwerking tussen speciaal onderwijs en residentiële instellingen ITS heeft in 2008 op verzoek van het Ministerie van OCW een onderzoek uitgevoerd naar de wijze waarop de gedachte één-kind-één-plan in de praktijk vorm krijgt. Het doel van het onderzoek was inzicht te geven in de vormgeving en meerwaarde van de aanpak één-kind-één-plan. Daarbij is ingegaan op de wijze waarop de aanpak in de praktijk vorm krijgt, op de vraag hoe de betrokken partijen de samenwerking ervaren, op succesfactoren en knelpunten en op goede voorbeelden (gevalsstudies). De samenwerking tussen de Mutsaersstichting (locatie Venlo) en de school voor speciaal onderwijs De Wijnberg was 1 van de 5 gevalsstudies die in deze rapportage beschreven staat en als goed voorbeeld wordt beschouwd. De Wijnberg is een school voor speciaal onderwijs die op het terrein van de Mutsaersstichting (locatie Venlo) zelf staat. In het onderhavig onderzoek gaat het vooral om de samenwerking tussen de Mutsaersstichting en onderwijspartners in het speciaal onderwijs die zich niet op het terrein van 13

15 de jeugdzorginstelling zelf bevinden. Er is op deze scholen sprake van een minder natuurlijke samenwerkingsrelatie. 1.5 Leeswijzer In dit eerste hoofdstuk zijn de achtergrond van het onderzoek toegelicht, de onderzoeksvragen en de onderzoeksopzet. In het volgende hoofdstuk staat de samenvatting van de theoretische verkenning die ten behoeve van dit onderzoek is uitgevoerd. Hoofdstuk 3 tot en met 6 zijn te beschouwen als de resultaten van het onderzoek. In het laatste hoofdstuk zijn de conclusies en aanbevelingen van het onderzoek beschreven. 14

16 2 Theoretische verkenning De samenwerking tussen professionals komt meestal niet zomaar tot stand. Zoals in de inleiding al genoemd moet waar er sprake is van professionals uit verschillende disciplines en organisaties die met elkaar samenwerken bruggen overwonnen worden. Bij de samenwerking tussen de jeugdzorginstelling en de onderwijspartners moet de samenwerking leiden tot één-kind-één-plan. Professionals moeten elkaar goed kennen om zo een vergaande samenwerking te kunnen realiseren. Professionals uit zorg en onderwijs moeten samen een team kunnen vormen om te kunnen werken met éénkind-één-plan. In dit hoofdstuk wordt in de eerste paragraaf ingegaan op definities van samenwerkingsverbanden en op factoren die van belang zijn om samenwerkingsverbanden of netwerken tot een succes te maken. In de tweede paragraaf staat teamleren centraal. Uitgaande van de stelling dat in samenwerkingsverbanden altijd teamleren plaats moet vinden. 2.1 Netwerken in theoretisch perspectief Eén van de doelen van Passend Onderwijs is dat de inzet van extra ondersteuning in het onderwijs beter moet worden afgestemd op de inzet vanuit andere sectoren in het jeugddomein, zoals de jeugdzorg, de residentiële instellingen, de Wmo-zorg en de arbeidsmarkt. Dit vraagt om een functionele samenwerking binnen een samenwerkingsverband, ook wel netwerken genoemd. Hendrix, Konings, Doesburg & Groot (2001, p. 34) omschrijven een samenwerkingsverband als volgt: een samenwerkingsverband is een bewust gevormd verband tussen twee of meer organisaties of zelfstandige professionals die, met het oog op een bepaald doel, een bepaalde waarde of een bepaald belang, wederzijdse verplichtingen aangaan in de verwachting tot resultaten te komen die voor elk van de organisaties afzonderlijk niet haalbaar zijn. Swart (2009) kiest in haar theoretische verhandeling voor de omschrijving van Hendrix et al. (2001) van een interdisciplinair samenwerkingsverband als een verband van professionals van verschillende disciplines, met een verschillende deskundigheid, die 15

17 ieder een eigen organisatie (of onderdeel in een organisatie) met eigen doelen en belangen vertegenwoordigen. Zij zijn zich ervan bewust dat zij op elkaar zijn aangewezen, als zij in complexe situaties een integrale aanpak willen realiseren die voldoende is afgestemd op de cliënt. Door samen te werken kunnen de betrokken professionals in het belang van cliënt(systeem) een gezamenlijke verantwoordelijkheid ontwikkelen. Zij zien de cliënt niet als mijn cliënt, maar als onze cliënt. Zij streven ernaar tot een gemeenschappelijke probleemformulering te komen waarop vanuit ieders deskundigheid zoveel mogelijk verschillende antwoorden gegeven kunnen worden. Het uiten van verschillende opvattingen kan leiden tot een diepgaander probleemanalyse en aanpak. Juist in samenwerkingsverbanden brengt iedere deelnemer zijn eigen specifieke kijk mee, waarmee een stukje van de complexe werkelijkheid gedetailleerd bekeken wordt. Door deze verschillende detailopnamen bij elkaar te brengen kunnen verschillende professionals met elkaar een genuanceerder beeld van die complexe werkelijkheid construeren (Hendrix et al., 2001). Voor het optimaal bundelen van krachten bestaat helaas geen recept en er is dan ook geen blauwdruk te maken voor een goed functionerend netwerk. Omdat de verschillende partijen niet alleen ten opzichte van elkaar, maar ook op zichzelf staand dynamische organisaties zijn, moet het zoeken naar een beste manier van samenwerken altijd als een dynamisch proces gezien worden. Roman & van Vijfeijken (2011) beschrijven vijf lessen uit de literatuur, beredeneerd vanuit de dynamiek van organisaties: 1. Netwerken moeten kunnen uitgaan van eenduidige informatie. Dit begint bij het ontwikkelen van een gezamenlijke taal. De kernconcepten waarover het netwerk praat en de daarbij behorende begrippen dienen eenduidig door alle partijen te worden geïnterpreteerd. Het op voorhand uitgaan van een voor iedereen heldere taal en voor alle disciplines duidelijke begrippen kan leiden tot misverstanden of verwarring, terwijl het zorgen voor een gezamenlijk begrip en een geoperationaliseerde terminologie bijdraagt aan een open dialoog, compromis en een eerste stap vormt richting onderling vertrouwen (Dawes et al., 2009). Hierbij dient ook aandacht te zijn voor verschillen tussen expliciete kennis en kunde en impliciete kennis en kunde; waar de eerste middels traditionele informatiewijzen makkelijker over te brengen is, vereist daadwerkelijk inzicht in de tweede wellicht een meer innovatieve strategie. Daarnaast dient de informatie die onderling wordt uitgewisseld voor alle partijen van voldoende hoge kwaliteit te zijn. Het gewenste detailniveau van de informatie kan per partij verschillen. Belangrijk is dat de informatie voor alle betrokkenen klaar voor gebruik is (Wang & Strong, 1996). 16

18 2. Netwerken moeten grenzen tussen organisaties weten te overstijgen. Iedere organisatie heeft een eigen, formeel vastgelegde, visie en missie. Het feit dat de organisaties die betrokken worden in het netwerk elkaar kunnen versterken, betekent bovendien in veel gevallen dat ze in elkaars verlengde liggen en, als resultaat hiervan, meestal al een gezamenlijke geschiedenis of in ieder geval een beeld van elkaar hebben. Er is daarmee vaak al een beeld van wat de autoriteitsdomeinen en -grenzen zijn van verschillende partijen, ook al hoeft dit beeld niet altijd te kloppen. Om dit laatste te voorkomen is het belangrijk om elkaar goed te leren kennen. Verder kunnen er praktische, technische grenzen zijn die uitwisselingsmogelijkheden beperken. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan de privacywaarborging van persoonsgegevens of aan het werken vanuit verschillende technische infrastructuren. Maar ook beleid kan drempels opwerpen. Voordat innovatieve werkwijzen worden geborgd in formeel beleid bestaat er vaak een grijze periode waarin medewerkers zelf moeten inschatten of hun acties passend zijn bij de grotere doelstelling en als het ware binnen het bestaand beleid moeten laveren. Ervaring met en kennis van het beleid van de eigen organisatie en een voldoende ontwikkeld vakmanschap om beredeneerd af te wijken zijn daarbij belangrijk. Een netwerk vormen betekent het uitwisselen van expertise over al deze grenzen heen. Dit vraagt om steun voor het project en de procedures die het netwerk nodig heeft vanuit het management (Eglene et al., 2007), om een goede facilitering voor het overkomen van drempels (Bryson, 2004) om voldoende onderling vertrouwen en hieruit volgend de bereidheid om kennis te delen. 3. Netwerkpartners moeten elkaar voldoende vertrouwen. Het delen van de eigen kennis en kunde met anderen en het aangaan van een relatie waarbij het eigen succes mede van andere partijen afhankelijk is vraagt om een voldoende mate van vertrouwen (Rousseau et al., 1998). Informatie en kennis/kunde delen met andere (aanpalende) organisaties brengt risico s met zich mee, onder andere als privacygevoelige of vertrouwelijke informatie wordt gedeeld, maar ook wat betreft de eigen kneepjes van het vak. Men stelt zich kwetsbaar op doordat anderen hier kritiek op zouden kunnen leveren. Belangrijk is ook hierbij draagvlak van en een goede communicatie door het management, opdat medewerkers erop kunnen vertrouwen dat zij niet hoofdelijk afgerekend worden wanneer er door hun openheid kritische aantekeningen bij de werkwijze van de organisatie worden geplaatst. 17

19 Een ander punt waarbij het vertrouwen in elkaar op de proef kan worden gesteld heeft te maken met een meer praktisch probleem, namelijk de verdeling van budgetten en de inzet van andere schaarse middelen zoals de tijd en energie van medewerkers. Redelijkheid en billijkheid zijn immers subjectieve begrippen. Free riders, of partijen die (ogenschijnlijk) minder inbrengen maar wel successen aan zichzelf toeschrijven, kunnen ervoor zorgen dat netwerkpartners zich terugtrekken of zich minder betrokken opstellen. Wanneer er reeds een persoonlijke of professionele relatie bestaat tussen partijen kan het afhankelijk van of deze relatie als positief of negatief wordt bestempeld minder lang of juist langer duren om het gewenste niveau van vertrouwen te verkrijgen. Het (gebrek aan) vertrouwen kan in dat geval gebaseerd worden op eerdere ervaringen met samenwerking, eerdere ervaringen met de betrokken personen of beelden/attitudes ten opzichte van de andere organisatie(s). Uit de literatuur blijkt dat het erg belangrijk is om, zeker bij de vorming van het netwerk in de beginfase, face-to-face contact tussen de netwerkpartners te organiseren. Het feit dat men elkaar persoonlijk kent helpt om de betrokkenheid te vergroten en om elkaar sneller/makkelijker te vertrouwen. 4. Netwerken hebben leiderschap nodig. Het is niet nodig om een daadwerkelijke leider aan te wijzen, maar duidelijkheid over wie het aanspreekpunt vormt en wie verantwoordelijk is voor het zetten van vervolgstappen (al dan niet in verschillende fasen of op verschillende gebieden) is erg belangrijk. Gekozen kan worden voor een scheiding tussen operationele (procesmatige) aansturing of regie en inhoudelijke aansturing/regie. De competenties van degenen die zich met regievoering binnen het netwerk bezighouden moeten, zoals eerder al vastgesteld, passend zijn voor de taak die zij opnemen aangezien het persoonlijk leiderschap in de literatuur als één van de belangrijkste kritische succesfactoren naar voren is gekomen. 5. Netwerken moeten verwachtingen expliciteren en stroomlijnen. Wanneer partijen met onrealistische verwachtingen of aannames starten aan het project is het bereiken van gezamenlijk succes moeilijk. Het gaat hierbij zowel om verwachtingen ten aanzien van het doel van het project als over de wijze waarop netwerkpartijen met elkaar omgaan en wie de verantwoordelijkheid draagt voor te nemen beslissingen. Verwachtingen dienen dan ook vanaf het begin zo goed mogelijk te worden geëxpliciteerd en uitgesproken. Een grondige stakeholdersanalyse kan helpen om de doelstellingen van verschillende partijen boven tafel te halen zodat duidelijk wordt wanneer het project voor hen succesvol is geweest. 18

20 2.2 Teamleren Omdat (kennis)netwerken en interdisciplinaire samenwerkingsverbanden in een dynamische omgeving opereren zullen zij zich steeds moeten aanpassen, willen zij de gestelde doelen bereiken. Binnen deze samenwerkingsverbanden zal per definitie teamleren moeten plaatsvinden. Als mensen ingewikkelde kwesties willen doorgronden en willen handelen in aanvulling op elkaar, is teamleren noodzakelijk. Swart (2009) benadrukt dat teamleren wel moeten worden geleerd. Bolhuis & Simons (1999) wijzen erop dat mensen op de werkplek individueel en in groepen vaak ongepland en impliciet leren. Om deze leerervaringen te benutten moeten zij deze expliciet maken. Ook Nonaka & Takeuchi (1995) geven aan dat professionals hun impliciete kennis moeten expliciteren om nieuwe kennis voort te brengen. Het besef in een samenwerkingsverband moet er zijn, dat er over de grenzen van de eigen organisatie heen, teamleren moet plaatsvinden. Gesteld wordt door Edmondson, Gohmer en Pisano (2001) en later ook door Roman & Dekker (2012) dat de meest succesvolle teams zich snel nieuwe werkroutines eigen kunnen maken, waarmee ze tegelijkertijd flexibel en efficient zijn. Deze teams leren real time en kunnen zich terwijl zij bezig zijn met het werk een nieuwe werkwijze eigen maken. De kernkarakteristieken van dergelijke lerende teams: 1) Het team is geconstrueerd om leereffecten te optimaliseren: teamleden zijn geselecteerd op het goed met elkaar kunnen samenwerken, op hun bereidheid om met nieuwe en onverwachte situaties om te gaan en op hun pro-active houding als het gaat om het geven van feedback en suggesties (aan elkaar en aan hun meerdere). 2) De uitdaging van het team is in perspectief geplaatst: bij vorming van het team is benadrukt dat het team een nieuwe uitdaging aangaat en dat dit enigszins als een creatief proces kan worden gezien waarbij de input en betrokkenheid van ieder teamlid vereist is. 3) Het team opereert in een omgeving van psychologische veiligheid : de organisatie en de teamleider bieden daarbij aan alle teamleden de ruimte om veilig te experimenteren met het nieuwe gewenste werkgedrag, waarbij het mogelijk is om vragen te stellen, knelpunten aan te geven en suggesties ter verbetering te uiten. 19