Gezond werken maakt gezond leven, en gezond leven maakt gezond werken

Transcriptie

1 de GROEIPAPERS DE FEITEN ACHTER DE STELLING Een maandelijkse uitgave van Voka vzw Verschijnt niet in juli en augustus Jaargang 1 - november 2016 Koningsstraat , 1000 Brussel tel.: fax: info@voka.be, Afgiftekantoor: 8400 Oostende Erkenningsnummer: P Gezond werken maakt gezond leven, en gezond leven maakt gezond werken De essentie Pieter Van Herck Senior adviseur welzijns- & gezondheidsbeleid pieter.vanherck@voka.be Meer dan ooit moeten we inzetten op goed wetenschappelijk onderbouwde gezondheidsprogramma s op het werk. Werk en gezondheid worden grote uitdagingen en opportuniteiten voor de 21e eeuw. We moeten nu werk maken van werk en gezondheid als we de negatieve effecten van exploderende gezondheidsproblemen op medewerkers en bedrijven willen beperken. Tegelijk kunnen we dan ook meer geëngageerde medewerkers, een hogere productiviteit en een daling in kosten realiseren. We gaan onze medewerkers ook langer en gezonder aan de slag moeten kunnen houden om alle behoeften aan werkkrachten in te vullen. We worden met zijn allen immers ouder en werken langer. Dat is geen nieuws. Maar ouder worden gaat gepaard met een hoger risico op gezondheidsproblemen en langdurige aandoeningen zoals hartziekten, kanker, diabetes en depressie. Gezondheidsuitdagingen en werk komen daardoor onvermijdelijk samen op de werkvloer, veel meer dan we gewend zijn. De paradox is dat werk niet aan de basis ligt van de stijging in ziekte, verzuim, uitval en arbeidsongeschiktheid zo blijkt uit de cijfers over de risicofactoren. Maar zonder een gericht, gedeeld engagement van medewerkers, werkgevers en andere betrokken partijen, wordt de evolutie onhoudbaar. De aanpak van gezondheid op het werk kan en moet nog meer dan vandaag een beschermende bufferfactor zijn om gezondheidsproblemen te voorkomen, ze vroegtijdig het hoofd te bieden en er op een adequate wijze mee om te gaan als deel van een professioneel actief leven. We moeten hierbij specifiek aandacht hebben voor ondersteuning van een gezonde levensstijl en psychosociaal welzijn, voorbij een rigide wettelijk administratieve focus. Het kan anders en beter langs de zijde van én werkgevers én medewerkers én al wie ondersteuning biedt (preventie, zorg, HRM, verzekering, overheid,...). Meer dan ooit moeten we inzetten op goed wetenschappelijk onderbouwde gezondheidsprogramma s op het werk, waarbij we de silo s van gezond, ziek, actief, niet-actief moeten verlaten. Digitale ondersteuning, een duw in de rug, bottom-up spel en creativiteit zijn slechts enkele elementen in een strategische cyclus van gezondheidsondersteuning. Bijzonder belangrijk is dat medewerkers nauw betrokken worden bij het beleid. Drie elementen zijn daarbij essentieel: de expliciet uitgesproken en wederzijdse verwachtingen tussen werkgever en werknemer; een zekere graad van autonomie en regelruimte; en ondersteuning, zowel vanuit de hiërarchie als door de collega's. En zeker wat dat betreft, geldt: voorbeelden strekken. Werk en privé zijn wat gezondheidsbeleid betreft geen gescheiden werelden. De aanpak op het werk moet dus zo veel mogelijk sporen met de leefwereld daarbuiten (denk aan mobiliteit, of aan de thuisomgeving). Hier spelen ook de attitude, de denkbeelden en de keuzes van de medewerker zelf een rol. Zonder gedeeld en sneller engagement komen we er niet. De rol van arbeidsgeneeskunde, adviserende geneesheren & ziekenfondsen, zorgprofessionals en werkbegeleiders moet grondig transformeren. Zet de prikkels van de business case juist. Indien we als werkgevers deze cultuuromslag helpen versterken, met extra risico in performantie en middelen, worden we hier niet voor beloond, maar bestraft. De directe win komt immers de medewerker en de samenleving ten goede, terwijl de werkgever investeert. De bal ligt in het kamp van de overheid om niet enkel de rekening te verhogen, maar iedereen die zich inzet te belonen.

2 2 Inleiding We worden met zijn allen ouder en werken langer. Dat is geen nieuws. Maar ouder worden gaat gepaard met een hoger risico op gezondheidsproblemen en langdurige aandoeningen zoals hartziekten, kanker, diabetes en depressie. Gezondheidsuitdagingen en werk komen daardoor onvermijdelijk samen op de werkvloer, veel meer dan we gewend zijn. Eén op drie van de werkzame 55-plussers kampt met aanhoudende gezondheidsproblemen, terwijl dat cijfer bij hun jongere collega s op 15 procent ligt, zo blijkt uit Eurostat-cijfers. Psychische problemen en bewegingsproblemen (rug- en nekklachten, pijn ) zijn de hoofdoorzaak van vroegtijdige en al te vaak permanente uitval op het werk. Gezondheid wordt in toenemende mate dé predictor van professionele (in)activiteit. Deze evolutie, in combinatie met het stagneren van het aantal gezonde levensjaren, dwingt alle stakeholders ertoe om het welzijns- en gezondheidsbeleid te versterken, niet enkel de overheid ook ondernemingen. De kost van dit niet te doen is onhoudbaar. We moeten oog hebben voor de voortdurende interactie tussen gezondheid en werk. Ondernemingen doen dit vandaag vooral reactief en zelden proactief. Nochtans zal het erop aan komen om de overgang te maken naar een hoofdzakelijk preventief beleid voor allen: voor gezonde medewerkers, voor mensen met klachten, voor uitvallers. De reden hiervoor is dat er de komende 10 jaar liefst banen zullen moeten worden ingevuld in Vlaanderen. Om die grote behoefte aan werkkrachten in te vullen, zijn er niet genoeg beschikbare en geschikte werkzoekenden, waardoor werkgevers dus hun huidige medewerkers zolang mogelijk gezond aan boord zullen moeten houden. Waar preventie niet meer mogelijk is, zullen werkgevers er dus baat bij hebben om integratie van werknemers na ziekte te ondersteunen. Tegelijk zal ook de medewerker zelf mee in het bad worden getrokken, met eigen verantwoordelijkheden op en naast het werk die van invloed zijn. Dit verschuift de rollen naar een intensief samenspel van werkgevers, werknemers, zorgprofessionals, verzekeringsinstellingen, HRM-experten, adviseurs in tewerkstelling,... Verouderde rollen van arbeidsgeneesheren, adviserend geneesheren en ziekenfondsen moeten transformeren. In deze groeipaper pretenderen we niet alle oplossingen te kennen, maar we gaan de gevoelige vragen niet uit de weg: wat met de privacy en de vrije keuze van de werknemer als het over gezondheid gaat? Is de maatschappelijke en financiële winst van een strategisch onderbouwd gezondheidsbeleid op het werk wel zo mooi als wordt voorgespiegeld? En hoe evolueren we van een voldoen aan de reglementering naar een toekomstgericht best practice verhaal? In Hoofdstuk 1 verkennen we de uitdaging en de opportuniteit. We evalueren het huidige gezondheidsbeleid op het werk (Hoofdstuk 2). Daarna, in Hoofdstuk 3, staan we stil bij hoe het anders en beter kan vanuit een gedeeld engagement van werknemer en werkgever. We benoemen de kernelementen die het verschil maken en hoe best practice-ondernemingen dit vandaag opnemen. Dat brengt ons bij het ruimere ecosysteem van werk en gezondheid met tal van andere actoren in Hoofdstuk 4. Ten slotte eindigen we met conclusies en volgende stappen. Gezondheidsuitdagingen en werk komen onvermijdelijk samen op de werkvloer, veel meer dan we gewend zijn.

3 3 1. Werk en gezondheid: de uitdaging en de opportuniteit 1.1. De paradox van wat wel en niet problematisch is Houston, we have a problem. Gezondheidsrisico s (zoals overgewicht) nemen toe. Psychische en emotionele problemen doen zich steeds vaker voor, met een stijging in bijhorende geneesmiddelen en zelfmoordrisico. Klachten die te maken hebben met ons bewegingsstelsel (arthrose, rugklachten, ) en pijnklachten vertonen een stijgende lijn. Placebostudies (met positief effect van nepgeneesmiddelen) leren ons dat bij deze klachten ook vaak een psychische component van invloed is. Zowat alle soorten van langdurige aandoeningen nemen toe in België. Figuur 1: Psychische en emotionele problemen doen zich steeds vaker voor Percentage van de bevolking (van 15 jaar en ouder) met emotionele problemen, per jaar Bron: WIV We zien dan ook een overeenkomstige stijging in kort ziekteverzuim (minder dan een maand), lang ziekteverzuim (een maand tot een jaar) en arbeidsongeschiktheid. Om de tien jaar verdubbelt de arbeidsongeschiktheid. Psychische problemen en Angststoornissen Depressieve gevoelens Slaapproblemen aandoeningen van het bewegingsstelsel liggen bij 60 procent van die gevallen aan de basis. Uit een studie van de Onafhankelijke Ziekenfondsen blijkt dat één op vier personen met een depressie gedurende drie jaren arbeidsongeschikt is, één op vijf zelfs vijf jaar. $

4 4 Figuur 2: Duidelijke toename in kort ziekteverzuim (minder dan een maand) en lang ziekteverzuim (een maand tot een jaar) Evolutie van het percentage ziekteverzuim in België Bron: SD Worx Kort Lang Totaal Figuur 3: Steeds meer personen langdurig ongeschikt Aantal personen arbeidsongeschikt Bron: RIZIV

5 5 Figuur 4: Werkloosheid en arbeidsongeschiktheid zijn deels communicerende vaten Evolutie aantal personen in werkloosheid en arbeidsongeschiktheid op 10 jaar tijd Deze explosie in gezondheidsproblemen leidt niet enkel tot uitval in professionele activiteit, maar uiteraard ook tot heel wat meer medewerkers die met zulke kwetsbaarheden wel degelijk nog werken. De meerderheid van personen met gezondheidsproblemen wil immers werken. Het hoeft dan ook niet te verbazen dat de algemene evolutie in cijfers naast de werkvloer, zich ook vertaalt op de werkvloer. Mediagenieke bevragingen spreken dan graag over burn-outcijfers die zouden oplopen tot 30 procent bij zelfbeoordeling. Onderzoek in opdracht van de FOD WASO (Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg) toont echter aan dat de diagnose van burn-out in de realiteit slechts bij 0,8 procent (!) van de beroepsactieve Belgen voorkwam in 2010, op basis van een medische beoordeling. Goed onderbouwde, volledig onafhankelijke zelfbeoordelingsstudies wijzen in de richting van 7 procent. Maar deze genuanceerde cijfers doen niets af aan het feit dat medewerkers zich meer kwetsbaar voelen en meer gezondheidsproblemen kennen op het werk, net zoals naast het werk. Werkloosheid Arbeidsongeschiktheid Bron: RIZIV en RVA De oorzaken van die groeiende kwetsbaarheid en toenemende gezondheidsproblemen doorheen de samenleving zijn mathematisch duidelijk en onderbouwd door het RIZIV, de FOD Sociale Zekerheid en het WIV. De hoofdoorzaak blijkt de vergrijzing, die nog maar pas van start is gegaan (en waarvan de gevolgen zich dus nog beter gaan laten voelen). De evolutie in pijn, depressie, slaapproblemen, langdurige aandoeningen,... houdt rechtstreeks verband met de stijgende leeftijd. De gezondheidsgerelateerde levenskwaliteit neemt omgekeerd af met de leeftijd. Een tweede verklaring is de vervrouwelijking. De generatie van vrouwen die enkele decennia geleden in toenemende mate op de arbeidsmarkt kwam, komt jaar na jaar in een meer kwetsbare levensfase. Ten derde stellen we vast dat de trend naar de vroegtijdige onderkenning en het durven spreken over psychische problemen maatschappelijk doordringt (en zich wellicht nog verder zal doorzetten). Dit sluit goed aan op de specifieke problematiek van de geestelijke gezondheidszorg die aan de vooravond staat van een grondige transformatie. Een betere detectie impliceert hogere cijfers. Mensen worden meer aangemoedigd om te werken (activering). De voorwaarden voor een werkloosheidsuitkering zijn terecht strenger geworden en het brugpensioen is grotendeels afgeschaft. Ook dit heeft een opwaarts effect op het aantal mensen die om een ziekteuitkering vragen. De diverse stelsels van sociale uitkeringen zijn altijd deels communicerende vaten. Maar met uitzondering van Ierland, wordt het effect op arbeidsongeschiktheid in geen enkel land zo manifest vastgesteld als in België. Tot slot is het een gekend fenomeen dat jaren van economische crisis (periode ) zich deels ook manifesteren in toenemende druk op ondernemingen, werkgevers en werknemers (onzekerheid ontslagrisico,...). De conjunctuur kent dus haar cyclisch gevolg in de gezondheidsevolutie, al is de impact daarvan kleiner dan de demografische oorzaken. $

6 6 De ruimere discussie over de verantwoordelijkheid van werkgevers en werknemers voor gezondheid komt aan bod in hoofdstukken 2 en 3. Maar het mag duidelijk zijn dat de onderliggende oorzaken minder spectaculair zijn dan een zogenaamde verzuurde maatschappij (zoals vaak opgeworpen wordt) of de slogan dat iedereen uitgeperst wordt. Talrijke studies tonen aan dat een normale professionele activiteit, die de overgrote meerderheid van ons uitvoert, een gunstig effect heeft op de gezondheid. Bijvoorbeeld bij personen met psychische problemen verbetert de kwaliteit van leven zodra ze opnieuw werk vinden. Dat laatste wordt ook bevestigd door de vele positieve statistieken van de EU, OESO en SERV over werktijd, vrije tijd, de combinatie arbeid-gezin, slaaptijd, arbeidsomstandigheden, de evolutie in bevraagde werkdruk, emotionele belasting, motivatie, autonomie, relatie met de leidinggevende, België scoort goed in kwaliteit van de werkomgeving, maar zakt enkele procenten in vergelijking met de vorige bevraging van werknemers. Er is dus een (beperkte) ruimte voor verbetering. Deze evolutie is echter heel beperkt in vergelijking met andere landen. Figuur 5: Belgische werknemers voelen zich iets minder goed ondersteund Evolutie in de kwaliteit van de werkomgeving (autonomie, werkdruk, ondersteuning,...) ( ) NL Bron: OESO SE IE DK BE FI GB LU ES GR HU FR PL CZ IT PT

7 Omvang van het probleem voor de werkgevers In een moderne, innovatieve en hoogtechnologische kenniseconomie is de uitval van medewerkers in toenemende mate een bedreiging voor de ondernemingsstrategie. Mijn medewerkers zijn mijn grootste troef is in die zin een accurate slogan. Werkgevers investeren daarom in de eerste plaats om positieve redenen in hun medewerkers en hun welzijn en gezondheid. Ze vormen immers hun menselijk kapitaal. Dat wil echter niet zeggen dat het kostenplaatje kan genegeerd worden. 36% van de beroepsactieve mannen en 44% van de vrouwen zijn nu reeds minstens eenmaal per jaar afwezig van het werk wegens ziekte. Ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid stijgen en zullen in de komende jaren blijven stijgen tot onhoudbare niveaus, indien we niet ingrijpen. Eén dag ziekteverzuim kost ongeveer 134 euro aan een werkgever. Enkel de kost van het gewaarborgd loon voor de eerste maand afwezigheid loopt reeds op tot gemiddeld 890 euro per jaar per medewerker, zonder rekening te houden met patronale bijdragen, pensioenbijdragen, private ziekteverzekering, interne en/of externe vervangingskosten, administratie en begeleidingskosten. Dit alles houdt nog geen rekening met het productiviteitsverlies als gevolg van ziekteverzuim en presenteïsme (ziek gaan werken). Schattingen van de totale jaarlijkse kost voor een onderneming met 200 FTE komen uit op een bedrag van 1 miljoen euro. Voor België in zijn geheel impliceert die uitval een totale jaarlijkse kost van 20 miljard euro. Dit bedrag hoeft niet te verbazen als je weet dat zonder bijsturing het uitkeringsbedrag voor arbeidsongeschiktheid alleen al evolueert naar 7,8 miljard euro in De kostenexplosie vreet niet enkel rechtstreeks aan de meerwaardecreatie van ondernemingen. Onrechtstreeks betalen werkgevers hiervoor ook in de vorm van sociale bijdragen en belastingen. En politiek blijft er de neiging om de onhoudbare publieke uitgaven op de werkgever te verhalen (denk maar aan het recente voorstel van de federale regering om werkgevers financieel bijkomend te responsabiliseren bij arbeidsongeschiktheid, dus bij uitval langer dan een maand) Omvang van de opportuniteit voor de werkgevers Kan de bedreiging worden omgebogen in een opportuniteit? Goed wetenschappelijk onderzoek bevestigt een positieve return on investment (ROI) van een degelijk ontworpen en grondig geïmplementeerd welzijns- en gezondheidsprogramma op het werk (wat dus meer inhoudt dan het enkel voldoen aan wettelijke verplichtingen). Gemiddeld is er sprake van een besparing van 1,5 tot 3 euro per geïnvesteerde euro. Goede programma s verhogen niet enkel welzijn en gezondheid, maar ook de productiviteit. Om zulke cijfers waar te maken, mogen we ons niet enkel richten op gezondheidspromotie (gezondheid stimuleren). Het programma moet ook achteruitgang bij medewerkers met reeds aanwezige gezondheidsproblemen helpen voorkomen. En hen professioneel aan boord houden en/of spoedig re-integreren. Uitval kan hierdoor op bedrijfsniveau gehalveerd worden, zo leren we van internationale best practice voorbeelden. Maar als die programma s slecht ontworpen of geïmplementeerd worden, blijft er het risico op een negatieve ROI. Amerikaanse studies wijzen op een besparing van ongeveer 30 dollar per medewerker per maand. In combinatie met bovenstaande ROI-cijfers kan een redelijke kostprijs van een bijkomend programma gezondheidsondersteuning op het werk worden berekend. Het is dus belangrijk dat zulke programma-interventies waar voor hun geld bieden (kosteneffectief zijn): de acties die werkgevers samen met werknemers, andere partners en overheid invoeren, moeten wetenschappelijk onderbouwd zijn. En hun positief effect op gezondheid moet zo groot zijn, dat het werkelijk de moeite waard is om erin te investeren. $ Ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid zullen in de komende jaren blijven stijgen tot onhoudbare niveaus, indien we niet ingrijpen.

8 8 Gezien de hoge kost van langdurige uitval, beantwoorden heel wat gerichte vroegdetectie-, vroeginterventie- en re-integratieprogramma s aan deze vereiste, zeker als de opbrengst wordt gemeten vanuit het standpunt van de hele samenleving en overheid. Belgische cijfers bevestigen dit, met een groot besparingspotentieel. Probleem is echter dat het voordeel nauwelijks terecht komt bij de werkgever die mee investeert in zulke programma s. De overheid dient immers te beseffen dat re-integratie na langdurige uitval een toekomstig reëel productiviteitsrisico inhoudt voor de werkgever. Medewerkers met gezondheidsproblemen zijn gemiddeld minder performant in het behalen van professionele doelstellingen dan collega s zonder gezondheidsproblemen. En eerdere (langdurige) uitval omwille van ziekte verhoogt de kans op nieuwe uitval. Voor elke onderneming zijn dit relevante economische wetmatigheden, zelfs als we dit als samenleving niet graag zo benoemen. Een veel logischer alternatief zou zijn om werkgevers te laten delen in de uitgespaarde uitkeringen als gevolg van een betere gezondheid op het werk. Het zal er dus op aankomen deze nadelen om te buigen naar een gedeeld scenario van win-win. De vraag is of je dat doet door werkgevers nog meer te laten betalen (het risico te vergroten). Dit is nochtans waar de federale regering vandaag op aanstuurt, met de invoering van een extra maandelijkse bijdrage van werkgevers voor elke medewerker die langdurig uitgevallen is. Een beter, en economisch veel logischer alternatief, zou zijn om werkgevers te laten delen in de uitgespaarde uitkeringen als gevolg van een betere gezondheid op het werk (bv. 20%, of 200 euro/maand per medewerker). Iedereen wint bij dit scenario, zonder budgettair risico voor de overheid en met een grote impliciete investeringstimulans. In Denemarken bijvoorbeeld springt de overheid financieel bij om productiviteitsverliezen volledig te compenseren. Tot slot impliceert een langdurige zorgproblematiek meestal ook een hoge anciënniteitsvergoeding, gezien de relatie tussen gezondheid en leeftijd. Waar in ons land het loon voor 55-plussers een 1,22 maal hoger ligt dan voor hun jongere collega s, is dat in het buitenland slechts 1,08 tot 1,12. Dat is dus problematisch voor de competitiviteit van ondernemingen. Het zet ze er zeker niet toe aan om medewerkers met gezondheidsproblemen aan te werven of zo lang mogelijk aan boord te houden. Anciënniteit moet grondig hervormd worden, zoals voorzien in het regeerakkoord, in lijn met de mening van 80% van de werkende bevolking. Daarnaast kan het bij deze doelgroep helpen om, tijdens een onvermijdelijk lange overgangsperiode, te werken met een arbeidsraadfonds om het verschil in loonkost ook op korte termijn te neutraliseren. We verwijzen naar het voorstel van de voorzitter van de FOD Sociale Zekerheid terzake zoals reeds geformuleerd in het boek De collega s werken thuis. Het idee is eenvoudig: werkgevers betalen een meer genivelleerd anciënniteitsbedrag per medewerker aan een fonds of sociaal secretariaat (neutralisatie kostenverschil). Dit fonds herverdeelt deze middelen in de verdere uitbetaling naar werknemers, zodat anciënniteit in termen van loon alsnog gerespecteerd blijft voor de individuele medewerker. En dat systeem dooft dan geleidelijk uit. Erg blijft natuurlijk dat er soms een bijkomende en systematische uitstroom van ouderen op poten wordt gezet, zoals het systeem van rimpeldagen vanaf 45 jaar in de social profit (extra vakantiedagen voor oudere werknemers in de zorg die honderden miljoenen euro aan publieke middelen kosten). In combinatie met gezondheiden productiviteitsrisico s maakt dat het bijvoorbeeld voor zorgondernemers (ziekenhuizen, ouderenzorg, thuiszorg,...) quasi onmogelijk om werk en gezondheid doorheen alle leeftijden evenwichtig aan te pakken. Het is goed dat de regering dit soort prehistorische, contraproductieve systemen eindelijk in vraag stelt. De oplossing zit immers niet in minder, maar wel anders werken (zie verder).

9 9 2. Evaluatie van het gezondheidsbeleid op het werk % 23% van de bevraagde ondernemingen zet zich specifiek in voor mentaal welbevinden. Historisch is er steeds hard ingezet op veiligheid in de vorm van preventie van arbeidsongevallen en beroepsziekten en regelmatig medisch onderzoek, met gunstige resultaten. De focus op welzijn en gezondheid is een meer recent fenomeen. We maken een onderscheid tussen gezondheidspromotie en preventie in relatie met levensstijl en gezondheid enerzijds, en psychosociaal welzijnsbeleid anderzijds Gezondheidspromotie en preventie in relatie met levensstijl en gezondheid Hoewel Vlamingen het recent beter doen wat betreft roken en lichaamsbeweging, zien we weinig of geen evolutie in overmatige alcoholconsumptie, druggebruik, schermtijd Vooral de negatieve evolutie in overgewicht is alarmerend. Nationale en regionale preventiedoelstellingen worden slechts gedeeltelijk en soms helemaal niet gehaald volgens het KCE en WIV. Er is onvoldoende vooruitgang om het tij te keren in de explosie van zorgproblemen die we eerder bespraken (cfr. Hoofdstuk 1). Nochtans zal het erop aankomen om het aantal gezonde levensjaren een positieve duw te geven, indien we de toekomstige ruimte voor welzijn, welvaart, groei en vooruitgang willen vrijwaren. Preventie is hierbij essentieel. Shutterstock de indicatorenbevraging en ook uit het nationaal Gezonderzoek van Delta Lloyd Life. Het thema is zelden verankerd in het ruimer beleid en de strategie. Medewerkers zelf zijn in de helft van de gevallen niet betrokken. Er is nauwelijks interactie met relevante partners buiten de onderneming (soms wel met externe preventiediensten). En slechts 13% van de respondenten evalueert het gevoerde interne promotie- en preventiebeleid. Het zal erop aankomen om het aantal gezonde levensjaren een positieve duw te geven, indien we de toekomstige ruimte voor welzijn, welvaart, groei en vooruitgang willen vrijwaren. Zetten Vlaamse werkgevers hier volop hun schouders onder? 54% van de door VIGeZ bevraagde werkgevers zet in op griepvaccinatie, 40% op roken, 39% op alcohol, 30% op gezondheid en milieu. Niet toevallig zijn dit thema s die gepaard gaan met wet- en regelgeving (verplichte rookvrije ruimte, CAO 100, wetgeving arbeidshygiëne ). Voor de prioritaire thema s van de toekomst, zoals voeding en beweging, is dit minder het geval: daar zetten slechts 15% en 20% van Vlaamse ondernemingen op in. Deze cijfers blijven stabiel doorheen de jaren van bevraging. Kleine ondernemingen scoren consequent minder goed dan hun grotere broers en zussen. Er is duidelijk ruimte voor verbetering in de wijze waarop ondernemingen gezondheidspromotie en preventie op de werkvloer managen, zo blijkt uit 2.2. Psychosociaal welzijnsbeleid op het werk Bij psychosociaal welzijn komen we tot gelijkaardige vaststellingen. 23% van de bevraagde ondernemingen zet zich specifiek in voor mentaal welbevinden. Ook hier spelen vaak wettelijke verplichtingen uit de welzijnswetgeving. De grote meerderheid van (vooral kleinere) ondernemingen heeft moeite om aan deze wetgeving te voldoen. Preventieve aandacht gaat naar de fysieke problemen, ten nadele van de psychosociale dimensie. De druk vanuit wetgeving en van vakbonden binnen een rigide en gebetonneerd systeem met talrijke regels, deadlines en verplichtingen leidt ertoe dat de aandacht van werkgevers grotendeels wordt opgeslorpt door het voldoen aan regels en structuren. $

10 10 Wie moet welk formulier wanneer invullen? Wanneer moet een gezondheidsonderzoek plaatsvinden? Enzovoort. Het interne beleid wordt daardoor al te zeer tot interne reglementering gereduceerd. Dit gaat ten koste van aandacht voor en inzicht in individuele, diverse noden en risico s die ontstaan vanuit het samenspel van de medewerker, de organisatie en werkgever, de thuissituatie en nog tal van andere externe factoren. De OESO is expliciet in haar evaluatie over de manier waarop we in ons land omgaan met psychosociale problemen bij medewerkers: de huidige aanpak is slecht geïmplementeerd, passief en reactief, zonder duidelijke samenwerking tussen alle betrokken partijen (werknemer, werkgever, preventiedienst, ziekenfonds, huisarts, geestelijke gezondheidszorg, revalidatie, werkbegeleiding, ). Shutterstock Ook bij re-integratie komen al deze betrokkenen vaak te laat, omdat we onderling onvoldoende coördineren en afstemmen. We zijn gewend om te denken in hokjes van niet-ziek versus ziek en professioneel actief versus uitgevallen. Scandinavische best practice landen maken zulk onderscheid minder en ondersteunen medewerkers evenwichtiger doorheen het continuüm, met toenemende intensiteit wanneer nodig ( stepped care ). Barrières bij de werkgever omvatten een gebrek aan bewustzijn, inzicht en expertise; de gevoeligheid van het thema (al dan niet bespreekbaar durven stellen); een gebrek aan gefocuste middelen (budget) en ondersteuning (bij wie werkgevers zelf terecht kunnen). Tot slot spelen frustraties mee wanneer werkgevers proberen gerichte interventies uit te bouwen: onvoldoende participatie en motivatie van medewerkers, onvoldoende medewerking op de verschillende hiërarchische niveaus, personen die van positie wisselen waardoor projecten stil vallen. Ook al wil men wel, dan nog is het geen evident verhaal. België wordt hier overigens niet alleen mee geconfronteerd. Gegevens van de OESO tonen aan dat slechts de helft van werkgevers in westerse landen gerichte maatregelen neemt om medewerkers bij hun re-integratie na uitval te ondersteunen.

11 11 Het kan beter, ook bij de medewerkers Individuele interventies, bij de medewerker zelf, blijken een sterk positief effect te hebben op hun gezondheid: mentale beeldvorming (hoe kijk je naar werk en gezondheid?), blootstellingsoefeningen (scenario s waarmee je kan geconfronteerd worden op het werk), en methoden van cognitieve gedragstherapie. Dit geldt niet enkel voor zware of complexe problemen, maar evengoed bij lichtere, vaker voorkomende problemen. Dit hoeft niet te verbazen want persoonlijke kenmerken, zoals leeftijd, geslacht en opleidingsniveau, zijn evenzeer van invloed op welzijn en gezondheid, naast werkgerelateerde kenmerken. Dat heb je uiteraard niet zelf in de hand. Sommige personen hebben meer en sneller welzijns- en gezondheidsklachten dan anderen, of handelen hier anders naar. Wie gaat wel werken met een verkoudheid en wie niet? En wat met chronische pijn? Hoe kijkt iemand naar zichzelf bij gezondheidsproblemen? Heb je veel of weinig zelfvertrouwen om met de combinatie van werk en gezondheid om te kunnen gaan? Wat is je subjectieve werkvermogen? Ben je vermijdend of confronterend in hoe je omgaat met (mogelijke) problemen? Intern of extern georiënteerd in je denken (kijk je naar de ander, of eerder naar jezelf)? Welke denkbeelden roepen gezondheidsproblemen op? Opvallend genoeg is de eigen verwachting van de medewerker een van de meest bepalende factoren voor de slaagkans van eender welke interventie (ook bij inspanningen van de werkgever). Dit wordt bevestigd in Belgisch onderzoek. Hoe men denkt over het werk, over de mate van eigen kunnen en controle ( self-efficacy ), over de eigen slaagkansen dat bepaalt diezelfde slaagkans. Hetzelfde geldt voor motivatie. Het is daarom heel logisch dat men interventies toespitst op medewerkers met een negatieve manier van denken over willen, kunnen en slagen. In plaats van te discussiëren over vrijwilligheid versus dwang, komt het er op aan alle aandacht te schenken aan interventies die objectief aangetoond medewerkers helpen de meest succesvolle attitude te ontwikkelen. Bovendien kennen gezondheidsproblemen vaak verschillende oorzaken. We vergeten wel eens de frustratie over de mobiliteitsproblemen, met toenemende pendeltijd, in ons land. Het belang hiervan voor ons welbevinden mag niet onderschat worden. Tijdsnood als gevolg van files dwingt ons om ongezonder te gaan leven (minder tijd voor koken, sport,...). Ook de thuissituatie speelt een rol van betekenis. Werk in combinatie met het opvoeden van kinderen, mantelzorg en andere privéproblemen hebben een gezamenlijk effect op actieve tweeverdieners. Wat met de toenemende keuzestress buiten het werk? Sociale activiteiten, talrijke hobby s, reizen, een online uitgebouwd leven... We willen het allemaal, vaak in positieve zin, maar soms ook wel boven de grenzen van onze draagkracht. De impact van slaapproblemen is niet te onderschatten. Levensstijlfactoren (alcohol, roken ) maken de uitdaging vaak erger. Familiale en sociale steun is dan weer een positieve stimulans. Interventies gericht op de medewerker, op de organisatie van de onderneming en op de ruimere context buiten het werk (zoals mobiliteit) dienen hand in hand te gaan als we werkelijk een verschil willen maken. Slechts 2% van medewerkers beschouwt de werkgever als eerste verantwoordelijke. Dat impliceert een gedeelde verantwoordelijkheid van medewerkers, werkgevers en vele anderen (multidisciplinair). Elke medewerker verdient dit gedeeld engagement, niet enkel de medewerkers die zelf reeds het eigen engagement willen opnemen. Want zij kunnen vaak al het best op eigen benen staan. De huidige aanpak is slecht geïmplementeerd, passief en reactief, zonder duidelijke samenwerking tussen alle betrokken partijen.

12 12 3. Anders en beter vanuit een gedeeld engagement Werkgevers betalen vandaag maandelijks reeds tot 112 euro per medewerker aan een dienst voor preventie en bescherming op het werk, om hun welzijns- en gezondheidsbeleid vorm te geven. We hebben daarmee de indruk dat we al heel veel doen en dat is ook zo. Maar we betalen misschien wel veel en we bewaken het juridisch kader, toch komen de investeringen van werkgevers veel minder terecht bij de preventie en opvang van risico s en noden die er het meeste toe doen. Het moet dus niet per se meer zijn, maar vooral anders. 3.1 Subjectieve noden: verwachtingen, regelruimte en ondersteuning Enkele elementen kunnen volgens medewerkers met langdurige gezondheidsproblemen al het verschil maken. 1. Verwachtingen. De afstemming tussen enerzijds de verwachting en anderzijds wat men aankan. Dat is voor gezonde medewerkers al een aandachtspunt. Bij mensen met gezondheidsproblemen komen daar nog een aantal aspecten bij: zoals vermoeidheid, mobiliteit, En toch willen ze nog dezelfde kansen en uitdagingen krijgen, zodat ze professioneel kunnen bijdragen en groeien. Net zoals gezonde collega s. Dit vereist wederzijdse transparantie, het samen bepalen van meetbare performantiedoelstellingen en wat daar tegenover staat vanuit de organisatie. 2. Regelruimte, flexibiliteit en betrokkenheid. Opvallend genoeg zoeken medewerkers met gezondheidsproblemen vooral extra regelruimte en flexibiliteit op het werk (en/of in thuiswerk). Ze willen ruimte om hun werk zelf te organiseren, om de combinatie van werk en gezondheid optimaal te managen. Dat bevordert de kwaliteit van hun professioneel leven. Een aangepaste job wil daarom dus niet zeggen dat men steeds minder kan of wil werken. Die regelruimte houdt ook rechtstreekse betrokkenheid en participatie in. Het is daarbij belangrijk dat ze weten voor wat ze bij wie terecht kunnen, in alle vertrouwen, zonder angst om iets te durven vragen. Studies van SD Worx en Acerta tonen aan dat medewerkers ook in ruimere zin om meer flexibiliteit vragen. Meer regelruimte en flexibiliteit hebben een gunstig effect op welzijn en gezondheid. Telewerken Thuiswerken Flexibele werkplekken Flexibele werkuren Meer autonomie en verantwoordelijkheid Figuur 6: Meer regelruimte en flexibiliteit hebben een gunstig effect op welzijn en gezondheid Bevraagde medewerkers die meer regelruimte en flexibiliteit willen per type (percentage) Bron: SD Worx

13 13 3. Ondersteuning. Ten derde rekent men op ondersteuning van de werkgever, collega s en professionals (beroepsmatig, zorg, werk, verzekering). Dit vraagt ook een ruimer positief klimaat, zonder discriminatie of stigma. Medewerkers met gezondheidsproblemen hebben vooral schrik om negatieve ervaringen op te doen bij werkgevers en collega s. Vanwege die angst worden gezondheidsuitdagingen vaak niet gemeld of besproken, en zo komen ze soms in een self fulfilling prophecy terecht en moeten ze later afhaken. Negatieve ervaringen op de werkvloer komen dan wel voor, omdat verwachtingen niet tijdig werden afgestemd. Gevoelens van kwetsbaarheid en schuld ten opzichte van de organisatie, uit vrees om onvoldoende te kunnen presteren, spelen vaak een grote rol in de beleving van medewerkers met gezondheidsproblemen. Ook hier steekt de eigen omgang met individuele percepties opnieuw de kop op. Tot slot maken betrokken medewerkers zich evengoed, en soms evident meer, zorgen over het privéleven: hoe kunnen ze ook daar het evenwicht draagkracht-draaglast bewaren? 3.2. Anders en beter: gezondheidspromotie en levensstijl op het werk Elk intern gezondheidsbeleid begint bij een gemeten sterkte-zwakte analyse en het bepalen van het gewenst toekomstperspectief van de medewerkers en de organisate. Dat is dus breder dan louter een risico-assessment. Deze bredere analyse dient om de juiste acties te kunnen plannen, voor de volledige groep van medewerkers enerzijds en op maat van elk individu anderzijds. Carrefour promoot bijvoorbeeld in zijn programma Vitamine C een individuele houdingsanalyse van medewerkers boven 45 jaar die veel moeten heffen en tillen. Programma s zijn het meest succesvol indien ze meerdere acties en initiatieven combineren: zoals bijvoorbeeld voeding, fysieke activiteit,... BASF hanteert het B-Fit programma en Time Out for Health samen met Attentia. Voeding, beweging, balans, met zelfs kookboeken specifiek voor ploegmedewerkers, komen allemaal aan bod. Ook Alpro en UZ Gent worden aangeprezen door onafhankelijke experten voor hun geïntegreerde, stapsgewijze aanpak. Elk intern gezondheidsbeleid begint bij een gemeten sterkte-zwakte analyse en het bepalen van het gewenst toekomstperspectief van de medewerkers en de organisate. De focus ligt zowel op de interne omgeving (gezond of ongezond prikkelend) als op het individu (bv. bewustzijn creëren, educatie). Beweging wordt best afgestemd op de specifieke noden: van eenvoudige acties en faciliteiten voor gezonde medewerkers tot meer intensieve programma s op maat bij gezondheidsproblemen, maar dan wel in onderlinge coördinatie met externe professionals. In JSR Micro nv maken de medewerkers tweewekelijks soep voor elkaar. In Groep Renmans wordt het beleid over alcohol en druggebruik op leuke wijze onder de aandacht gebracht via kennistests. Telkens is het van groot belang om ook oudere medewerkers volop te betrekken in dit verhaal. De effecten van goed onderbouwde programma s zijn duidelijk positief. Ook het welslagen van zulke ruimere gezondheidsprogramma s op het werk hangt af van een goede afstemming van de verwachtingen ten opzichte van elkaar, van voldoende regelruimte en een adequate ondersteuning. Deze drie voorwaarden versterken het proactief ondernemerschap van de medewerkers binnen de organisatie (intrapreneurship). Gezondheidsprogramma s worden daarom in toenemende mate een aantrekkings- en retentiefactor voor medewerkers. Programma s op het werk over levensstijl zijn aanvaardbaar (op het vlak van privacy bijvoorbeeld), en worden vaak zelfs heel enthousiast onthaald door medewerkers, op voorwaarde dat ze gestalte krijgen met duidelijke wederzijdse en elkaar respecterende verwachtingen: geen dwang of verplichtingen, wel goede en leuke nudges en prikkels in de juiste richting zoals ook beschreven in de White paper Community Assisted $

14 14 Jobrotatie ter preventie van bewegingsen houdingproblemen Shutterstock Jobrotatie bij industriële productie impliceert dat de medewerker om de 1 tot 2 uren van taak wisselt, rekening houdend met enerzijds vermoeidheidsanalyses en anderzijds het productieschema. Jobrotatie is in het werkdrukmodel van Karasek (zie ook figuur 7) een vorm van extra flexibiliteit om de negatieve impact van een te eentonig productieproces te voorkomen. Jobrotatie, afgestemd op de noden van de medewerker, is goed voor de gezondheid, zorgt voor minder ziekteverzuim, grotere tevredenheid, en minder fouten en verspilling. Werkgever en medewerkers moeten zich samen kunnen focussen op de invulling van werk en gezondheid, zonder al te veel planlast en checklijsten. Self-Management van de Voka Health Community. Dat moet medewerkers ook stimuleren om creatief te zijn en zelf initiatieven te nemen. Engiplast, winnaar van de nv gezond award 2015, daagt als kmo zijn medewerkers bijvoorbeeld uit om de meest creatieve foto van zichzelf in beweging te delen. Medewerkers kunnen op het vlak van gezondheid en levensstijl op het werk heel wat innovatieve experimenten mee opzetten, ook bij jobs die minder afwisseling kennen. Uitdagen werkt. Niet enkel voor medewerkers, maar ook voor ondernemingen, bijvoorbeeld via high level certificatie (labels) en prijsuitreikingen. Programma s passen best in een kader met voldoende regelruimte en flexibiliteit. Dat vereist dus interne regelluwte voor medewerkers (voldoende autonomie) en externe regelluwte voor werkgevers (die een programma binnen de wetgeving ook flexibel vorm moeten kunnen geven). Werkgever en medewerkers moeten zich samen kunnen focussen op de invulling van werk en gezondheid, zonder al te veel planlast en afchecklijsten. Janssen Pharmaceutica richt zich bijvoorbeeld expliciet op zulk gedeeld eigenaarschap met zijn concept Huis van werkvermogen, samen met 150 interne ambassadeurs. Ook een onderneming zoals Van de Velde versterkt de beslissingsruimte van haar medewerkers. Het Wit-Gele Kruis gaat nog een stap verder, met de inzet van zelfsturende teams. Ook een goede ondersteuning is belangrijk. Men rekent dan vooral op de sociale steun van werkgever en collega s. Positieve sociale normen zijn immers besmettelijk. Hetzelfde geldt voor voorbeeldgedrag (zoals het promoten van voortrekkers en ambassadeurs doorheen de organisatie). De kwaliteit van het leiderschap is van belang, met specifieke vaardigheden zoals coaching en tijdig conflictmanagement. Dit impliceert niet enkel de ruimere (strategische) ondersteuning vanwege de directie, de eventuele tussenlagen en de rechtstreekse supervisors. Het vergt ook een verankering in organisatiecultuur, projectmanagement en continue evaluatie op basis van KPI-meting. Faresa ondersteunt ondernemingen bijvoorbeeld bij het meten van gedragsuitkomsten in het kader van levensstijl, attitude en ook het psychosociale welzijn op het werk (met het SIMPH-instrument Short Inventory to Monitor Psychosocial Hazards ). Organisaties zoals Adecco en AG Insurance zetten expliciet in op leiderschapstraining voor deze materie. Inzet op gericht leiderschap verbetert de gezondheid. Naarmate medewerkers gezondheidsproblemen kennen, dienen onderlinge verwachtingen, regelruimte en ondersteuning meer expliciet en op maat afgestemd te worden (stepped care), wat de kwaliteit van hun professioneel leven bevordert. Er zijn echter heel wat mogelijkheden. Het Activ84work-project van AbbVie, Mensura, Proximus, SD Worx en

15 15 UZ Leuven, is bijvoorbeeld gericht op medewerkers met langdurige darmonstekingsaandoeningen. Door ze op afstand (thuis) te laten werken, verhoogt hun inzetbaarheid en vermindert het ziekteverzuim, tot grote tevredenheid van alle betrokkenen. Naast snelheid en werken op maat, is een goed gecoördineerde ondersteuning van groot belang bij re-integratie na langdurig ziekteverzuim, zowel via de onderlinge afspraken tussen werkgever en werknemer, als via de achterliggende rol van professionals in preventie, zorg, werk, opleiding, begeleiding en sociale zekerheid. Noorwegen loopt hierbij voorop als best practice land. Werkgever en werknemer zitten er vanaf dag 1 na uitval samen zonder te wachten totdat deze langdurig wordt. Samen zoeken ze naar oplossingen die een antwoord bieden op de noden van de medewerker en de organisatie. Alle andere partijen (arts, coach, werkbegeleider, ) zijn er om hen beide in deze zoektocht permanent te ondersteunen. Gerichte multidisciplinaire programma s kunnen goede resultaten voorleggen Anders en beter: psychosociaal welzijnsbeleid op het werk Het hierboven besproken trio (verwachtingen, regelruimte, ondersteuning) komt oorspronkelijk uit onderzoek van Robert Karasek (1979) naar psychosociaal welzijnsbeleid op het werk, en meer bepaald het beroemde demand-control-support model). Verwachtingen in de vorm van jobvereisten kunnen hoog zijn, zolang de buffer van regelruimte en ondersteuning maar voldoende werkzaam is (zie figuur 7). Zonder zulke buffer lopen we risico s die we eigenlijk meestal kunnen vermijden. Figuur 7: Hoe meer regelmogelijkheden en hoe ambitieuzer de afgestemde verwachtingen, hoe uitdagender het werk (Model Karasek) + Ondernemers willen iedere dag meerwaarde creëren. Dit kan enkel via menselijk kapitaal, de medewerkers dus. Het verschil is dat het nu ook gaat over welzijn en gezondheid, en dat het gebeurt binnen een open en bespreekbaar kader (met respect voor privacy en voor wat de medewerker wenst). De organisatie staat er niet alleen voor en moet ook niet per se alles zelf uitwerken en begeleiden. Nieuwe externe rollen zijn in de maak (daarover gaat het ook in Hoofdstuk 5). Het is vooral moeilijk om het juiste evenwicht te vinden tussen welzijn en gezondheid enerzijds en de dagelijkse activiteiten en productiviteit anderzijds. Voldoende adem- en innovatieruimte en procesoptimalisatie moeten hand in hand gaan, zonder in het ene of andere uiterste te vervallen. In heel wat organisaties probeert men de kosten tot een minimum te reduceren. Dat heeft zeker zijn waarde, maar door de complexere technologie en digitalisering verschuift deze strategie van kostenreductie naar een optimale kwaliteitsmaximalisatie. Medewerkers die zich goed voelen, versterken deze uitkomst. Regelmogelijkheden - - Ontspannen werk Eenvoudig werk Verwachtingen Uitdagend werk Stressvol werk De drie elementen versterken het engagement en reduceren het risico op burn-out en ziekteverzuim omdat op elk van de drie pijlers kan ingegrepen worden. Preventie en vroege detectie (en aanpak) van opduikende psychosociale problemen staan voorop. We verwijzen bijvoorbeeld naar het feed forward programma van ABN-AMRO België, waarbij collega s op meer positieve wijze met elkaar leren communiceren. $ +

16 16 Gerichte programma s versnellen de terugkeer van medewerkers met een factor 1,4. Ze gaan gemiddeld een maand eerder opnieuw aan de slag. Individual Placement and Support (IPS) is bijvoorbeeld een succesvol re-integratieprogramma bij psychische problemen, waarbij je zo snel als mogelijk opnieuw aan het werk gaat, zelfs los van je gezondheidsstatus. De nadruk ligt op terugkeer en dan aanpassing of opleiding i.p.v. eerst opleiding en aanpassing vooraleer terugkeer. Dit model zet een groot deel van de getrapte werkwijze in de traditionele toeleiding naar werk op losse schroeven. Nochtans is het in de zorg al lang ingeburgerd om mensen zo snel mogelijk weer naar huis te laten gaan en zo dus te activeren. Als we sneller gaan activeren, is het wel belangrijk dat er een lange periode van followup wordt ingelast, wat nu zelden het geval is. Ondersteuning kan ook eenvoudig via een telefoontje van de werkgever, die informeert hoe het met de medewerker gesteld is. We worden als gevolg van de digitalisering continu gebombardeerd met informatie: we volgen het nieuws op alle websites, terwijl sociale media als Twitter en Facebook ons voortdurend vertellen waar vrienden mee bezig zijn. Enerzijds versterkt dit sociale interacties (en dat is positief voor de gezondheid). Anderzijds hebben we minder rust en slaap om onze geest even leeg te maken (wat dan weer negatief is voor de gezondheid, en trouwens ook voor creativiteit en inzichten). Dit geldt zowel op als buiten het werk. Opvallend genoeg biedt digitalisering ook nieuwe, gerichte instrumenten om de gezondheid op het werk te bevorderen. Degelijke studies tonen aan dat mhealth op het werk en het gebruik van digitale interactieplatformen met medewerkers en anderen over werk en gezondheid, die gezondheid ten goede komen. Mhealth staat voor de continue uitwisseling van levensstijl- en gezondheidsmetingen van en met de medewerker op afstand. Je kan hier spreken over positieve disruptie van wat nu een assessment is in het kader van werk en gezondheid. Ondersteuning kan ook eenvoudig via een telefoontje van de werkgever, die informeert hoe het met de medewerker gesteld is. Maar het kan natuurlijk ook via meer structurele consultaties, overlegmeetings en onderlinge afspraken in een later stadium. Er bestaan heel wat efficiënte en intensieve programma s voor psychische problemen. De OESO bijvoorbeeld wijst op het belang van conflictmanagement om psychische welzijnsproblemen aan te pakken. Daarnaast bestaan er succesvolle stigma-reducerende programma s, gericht op de houding tussen collega s bij psychische problemen. Digitalisering en gezondheid Onze samenleving zit volop in een digitale transformatie. Het debat gaat dan al snel over de impact op de jobs in de toekomst (meer of minder?). Maar we staan minder stil bij het effect van de digitale samenleving op ons welbevinden en onze gezondheid. Is dat positief of negatief? Interactieplatformen kunnen allerlei modules omvatten die de medewerker en de organisatie helpen: internetcursussen, beslissingsmodules (bv. hoe omgaan met psychische problemen?), instrumenten voor het versterken van probleemoplossing, emotionele regulatie, inzicht in gedachten en verwachtingen,... Ze worden al dan niet ondersteund met ook professionele hulp (online coaching). Sommigen spreken dan wel eens over een appje hier of daar, maar deze evolutie gaat veel verder dan dat. Een voorbeeld is de digitale HR Pulse-tool van SD Worx, met realtime monitoring, om als medewerker en werkgever de interactie tussen werk en welzijn continu op te volgen. Of digitale hulpmiddelen voor werk en gezondheid een belangrijke toegevoegde waarde bieden, moet geval per geval bekeken worden. Veel hangt af van welke interventies mogelijk zijn en hoe die geïmplementeerd en gebruikt worden op en naast het werk. Er is heel wat degelijk onderzoek onderzoek uitgevoerd die werkgevers en medewerkers kunnen helpen om de juiste acties op te zetten(zie bv. Aneni et al, 2014).

17 17 4. Beter en anders vergt een beter en anders functioneren van alle betrokken partijen De rol van de controle op arbeids(on) geschiktheid is contraproductief en dient te worden afgeschaft. Preventiediensten en arbeidsgeneesheren zijn er om werkgevers en medewerkers te ondersteunen bij het versterken van werk en gezondheid. Maar ze zitten vast in wettelijke opdrachten en procedures die deels verouderd zijn en die vaak (reactief) te laat komen. Terwijl ze eigenlijk wel mee de shift willen maken naar anders en beter. Arbeidsgeneesheren vragen terecht om daarvoor hun financieringsmethode aan te passen (van per stuk naar breed lidmaatschap) en hen ook meer mogelijkheden te geven. Gegevens die heel waardevol zijn, mogen of kunnen ze vandaag niet delen met andere zorgverleners, zoals de huisarts. Er is dus dringend nood aan een arbeidsgeneeskunde 2.0. Mensura, als externe preventiedienst, verwoordt het als volgt: oordeel te kunnen vormen en ze missen kennis van de ruimere arbeidsmarkt. Het uitgangspunt dient te zijn dat werk en gezondheid combineerbaar zijn, tenzij bij hoogacute problemen (zoals griep of de herstelperiode vlak na een operatie, ) of als een tijdelijke timeout nodig is om even op adem te komen (zoals in de opstartfase van behandeling bij depressie). Ook ziekenfondsen kunnen meer toekomstgerichte rollen opnemen om hun leden te ondersteunen bij werk en gezondheid in plaats van zich te beperken tot een (vaak loodzware) administratie zoals dat vandaag nog het geval is. Dit vergt ook bij hen andere financiële prikkels gekoppeld aan gezondheidsuitkomsten (responsabilisering). Ondernemingen louter helpen voldoen aan de wettelijke voorschriften zal niet langer voldoende zijn. De wetgeving is slechts een middel om een hoger resultaat te bereiken: de werkkracht bevorderen en vermijdbare afwezigheden uitsluiten. Met gedeelde doelen op vlak van welzijn kunnen ondernemingen samen met hun externe dienst erin slagen om meetbare resultaten neer te zetten. We zitten hier tegelijk ook met troeven. België staat bijvoorbeeld sterk in de ondersteuning door arbeidspsychologen, zeker in vergelijking met andere landen. Sociale secretariaten zijn uiteraard ook vragende partij. We zien een tendens om ondersteuningsvormen geleidelijk minder af te schermen en de vraag wie wat mag doen, wordt stap voor stap wat minder relevant. Dat betekent dus extra concurrentie en dat is een goede zaak. Adviserend geneesheren en ziekenfondsen (die hun werkgever zijn) dienen de verzekeringsrechten van medewerkers te vrijwaren in het kader van de sociale zekerheid. Ook zij zien de nieuwe mogelijkheden van anders en beter, maar houden tegelijk vast aan een verouderd systeem. De rol van de controle op arbeids(on)geschiktheid, die medewerkers soms zelfs afremt om aan de slag te gaan zelfs als die wil, is contraproductief en dient te worden afgeschaft. Adviserend geneesheren staan te ver af van de werksituatie om een adequaat De wereld van de preventie en de zorg (preventieprofessionals, huisartsen, thuiszorg, ziekenhuizen, revalidatie, geestelijke gezondheidszorg) is uiteraard ook verweven met werk en gezondheid. Preventie, vroegdetectie en spoedige interventie komen bij hen allen veel meer naar de voorgrond. Het advies van de huisarts heeft bij medewerkers met gezondheidsproblemen vaak een uiterst grote impact. Geruststelling en aanmoediging is hierbij op zijn plaats. In Noorwegen is de optie om deeltijds te werken de norm in de attestering door de huisarts. Een Noorse arts moet uitgebreid argumenteren als hij of zij het volledig stoppen met werken voorschrijft. Artsen ontvangen er ook vergelijkende feedback over hun attesteringsgedrag. In het Verenigd Koninkrijk attesteert men op positieve wijze wat iemand allemaal nog wel kan op het werk ( fit notes ) in plaats van wat hij of zij niet meer kan. Er is ook dringend nood in ons land aan specifieke evidence based richtlijnen voor de arts zoals in Zweden, zodat de criteria uniform en wetenschappelijk onderbouwd worden toegepast. Indien dit alles geen kentering teweeg brengt in de grote attesteringsverschillen tussen huisartsen, moeten we overwegen om de attestering en gerichte medische begeleiding volledig weg te trekken bij de huisarts en 100% te specialiseren, zoals in Nederland. $