FUNCTIE-OMSCHRIJVING DIRECTEUR ORGANISATIE EN HR

Transcriptie

1 FUNCTIE-OMSCHRIJVING DIRECTEUR ORGANISATIE EN HR Inleiding Bij de functieomschrijving vormen de missie, het leiderschapscharter Broeders van Liefde, de lokale identiteitsverklaring van het UPC Sint-Kamillus en de gekantelde organisatie het beleidskader. De focus ligt op kwaliteitsvolle zorg voor mensen met een psychiatrische kwetsbaarheid. In deze tekst spitsen wij ons toe op de functieomschrijving van de directieleden in het algemeen en de directeur organisatie en HR in het bijzonder. a. Directieleden zijn leiders die in sterke mate uitgaan van visies, toekomstgericht denken, veranderinggezind zijn, zich charismatisch opstellen en geïnteresseerd zijn in de omgevingscontext. Directieleden hebben hun eigen bevoegdheidsdomeinen, maar groeien uit boven het niveau van hun eigen specialisatiegebied. Ze zullen in sterke mate beleid voeren in teamverband, binnen het directieteam. Het directieteam zet de grote krijtlijnen uit en staat voornamelijk in voor het strategisch management van de voorziening, overeenkomstig de visie zoals bepaald door de raad van bestuur/beheerscomité verzorgingsinstellingen Broeders van Liefde. Ze creëert samenhang in de werkzaamheden van de onderscheiden zorgclusters en zorgondersteunende diensten. Rekening houdend met de principes van subsidiariteit, empowerment en coaching binnen de lerende organisatie zal de directie de beleidsartsen, de zorgmanagers en managers nauw bij het beleid betrekken. Er wordt minder sturing gegeven via de strikt hiërarchische lijn, maar meer via professionele feedback en beïnvloeding aan de hand van gemeenschappelijke doelstellingen in de diverse beleidsplannen. Binnen het directieteam streven directieleden naar een vertrouwensrelatie met elkaar, gebaseerd op wederzijds respect en gelijkwaardigheid. Ze beogen een participatieve en transparante overleg- en beslissingscultuur waarbij elk directielid zijn discipline en bevoegdheidsdomein kan overstijgen. Directieleden gaan respectvol om met verschillende meningen, maar maken duidelijke afspraken. Zij stellen zich op als sociale ondernemers en stimuleren kwaliteit en innovatie. Dezelfde vaardigheden en attitude worden verwacht van zorgmanagers, beleidsartsen en managers. b. Zorgmanagers, beleidsartsen en managers denken organisatiegericht, houden zich vooral bezig met het hoe, richten zich in veel sterkere mate op het heden en steunen zich voornamelijk op procedures en richtlijnen. Ze volgen de processen binnen hun zorgcluster of beleidsdomein nauwkeurig op. Het centraal stellen van het op de patiënt / bewoner gericht zorgproces, wordt waargemaakt in de zorgclusters. Het is op dat niveau en tot op het niveau van de zorgeenheden met het multidisciplinair team rond de patiënt dat uitvoerende en beleidsbeslissingen mogelijk zijn.

2 De zorgmanagers en beleidsartsen dragen verantwoordelijkheid voor het goed functioneren van de zorgcluster. De afdelingshoofden treden daarbij adviserend op t.a.v. het zorgclusterbeleid. De managers van de ondersteunende diensten creëren de randvoorwaarden voor het goed functioneren van de vele zorgprocessen. Zij dragen verantwoordelijkheid voor de hun toegewezen beleidsdomeinen, die ten dienste staat van het primaire zorgproces. c. M.b.t. de stijl van leidinggeven wensen wij de nadruk te leggen op respect en gelijkwaardigheid. Wij laten ons leiden door de waardengedreven en christelijk geïnspireerde identiteit van onze organisatie. Luisterbereidheid, participatie en besluitvorming op een ethisch verantwoorde wijze zijn sleutelwaarden. De voorziening wordt geleid als een lerende organisatie. Er wordt gewerkt aan een cultuur waar individuele motivatie, teamgeest en reflectief vermogen bevorderd worden. Minstens om de twee jaar voeren directieleden, zorgmanagers, beleidsartsen en managers gesprekken m.b.t. hun functioneren. Algemene kerncompetenties: gemotiveerd, sociaalvaardig, teamspeler, flexibel, integer, dienstbaar en stressbestendig. d. Schematische voorstelling organogram: zie hieronder.

3 Directeur organisatie & HR A. Algemene functiebeschrijving Het werkterrein situeert zich op het realiseren van een optimale afstemming enerzijds tussen de ondersteunende functies (HR; financiën; ICT, administratie en communicatie; facilitaire diensten en infrastructuur) en de ontwikkeling van de zorg en anderzijds tussen de ondersteunende diensten onderling. Dit gebeurt in de context van een veranderende, lerende en performante organisatie. Verder zorgt de directeur voor het opmaken en implementeren van een visie over efficiënt en waardegericht personeelsbeleid, geënt op de missie en dit in samenspraak met het directieteam. Dit gaande van vacature, over selectie en aanwerving, loopbaanbegeleiding en einde loopbaanbegeleiding, dit alles in een wettelijk juist kader. Men kan enkel tot kwaliteitsvolle zorg komen als er kwantitatief voldoende en kwalitatief de juiste en gemotiveerde medewerkers zijn. B. Kernopdrachten 1. Efficiënte communicatie waarborgen van het beleid naar de medewerkers Als verantwoordelijke voor HR staat de directeur organisatie en HR in voor een correcte informatiedoorstroming naar het personeel. Dit blijft wel een gedeelde verantwoordelijkheid met alle directieleden, zorgmanagers, beleidsartsen en managers. 2. Actief werken aan organisatiebinding Organisatie en werk nemen een belangrijke plaats in het leven van de medewerkers in. Van die organisatiebinding hangt het welslagen van het zorgproject af. 3. Het leiden, coachen en opvolgen van de ondersteunende diensten De managers bouwen elk op hun domein ervaring en expertise op. De directeur organisatie & HR dient mee dit proces te volgen, dit onder meer om afstemming met directie en de raad van bestuur/beheerscomité verzorgingsinstellingen te faciliteren. Bilaterale overlegmomenten zowel systematisch als ad hoc dienen gepland te worden. 4. Als directielid mee schrijven van beleidsplan voor de voorziening in het algemeen en mbt de toegewezen beleidsdomeinen in het bijzonder Naast de doelen in functie van de integratie van beide ziekenhuizen dienen per beleidsdomein specifieke korte en langetermijn doelen geformuleerd te worden. Deze laatste inventariseren, bespreken met de respectievelijke verantwoordelijke managers en opvolgen hoort tot de opdrachten van de directeur organisatie & HR. 5. Uitbouwen van de ondersteunende diensten in functie van de optimalisering van de zorgontwikkeling. Essentieel hierbij is de correcte informatiestroom tussen directies zorg en organisatie & HR. Belangrijke beslissingen inzake zorg dienen steeds de toetsing van financieel, IT en administratie, hr en facilitair te doorstaan. 6. Specifieke kernopdrachten mbt HR:

4 Een visie ontwikkelen inzake organisatiecultuur (in samenspraak met de directie en andere managers) en hiervoor de nodige adviezen, instrumenten en begeleiding te leveren aan alle leidinggevenden voor de realisatie daarvan. Creatief zoeken naar vernieuwende werkvormen binnen hr, gericht op optimale afstemming van de doelen van de organisatie en die van de medewerker Leidinggevend tav de coördinator van het team verantwoordelijk voor de personeelsadministratie ( hard ) en van de coördinator HR ( zacht ) Aansturing en ondersteuning van het sociaal overleg binnen de voorziening (ondernemingsraad, CPBW, syndicale delegatie) Organiseren van de instroom van personeel: actieve werving, verzorgen vacature (opmaken, contacten leggen), selectie in afspraak met de leidinggevenden Indiensttreding: organiseren van introductie nieuwe medewerkers, een kader aanreiken voor alle leidinggevenden voor functieomschrijving, functionerings- en evaluatiegesprekken en loopbaanplanning (horizontaal/vertikaal), omgang met disfunctioneren, het ontwikkelen van competentiemanagement en coaching, Uitstroom van personeel: opmaak en opvolging van de procedures bij uitstroom (ontslag (in al zijn vormen), pensionering Personeelsplanning: garanderen van de invulling van het met de directie en andere leidinggevenden overeengekomen personeelskader, rekening houdend met enerzijds het normpersoneel alsook de subsidieerbare contingenten personeel in bijzondere statuten Correcte toepassing van verloningsbeleid en andere arbeidsvoorwaarden Toezicht op de correcte toepassing van de sociale wetgeving, arbeidswetgeving, wetgeving inzake welzijn Uitbouwen van een (actieve) personeelsdienst met enerzijds een accurate administratieve functie (loonadministratie) en anderzijds met een actieve consultatieve en dienstverlenende functie en dit ten behoeve van enerzijds alle leidinggevenden en anderzijds alle medewerkers Externe relaties onderhouden in functie van informatievergaring, beleidsbeïnvloeding (koepel, werkgroepen) en adequate positionering als werkgever in de streek Aantrekken, opvangen en opvolgen van stagiaires en vrijwilligers Actief behartigen van de dimensie personeelszorg (attentiebeleid, psychosociaal welzijn, draagkracht, beleid inzake ziekteverzuim, retentiebeleid, contact met vertrouwenspersoon) Vorming en training mee opvolgen met manager kwaliteit wat betreft inhoudelijk, functiegericht en organisatie Op elk van deze terreinen moet er een afstemming gebeuren met enerzijds de directie en anderzijds de zorgmanagers en de managers. 7. In functie van het primaire zorgproces samen met de betrokken managers (de organisatie van) de volgende beleidsdomeinen optimaliseren: a. Beleid mbt IT, administratie en communicatie Gezien enerzijds IT een steeds belangrijkere rol speelt in verbeterprocessen en anderzijds de implementatie van IT-systemen ook afhankelijk is van een degelijk veranderings- en projectmanagement is een nauwe afstemming en samenwerking met

5 de directeur patiëntenzorg noodzakelijk gezien diens verantwoordelijkheid tav de kwaliteit van de zorg. Het uitbouwen van de nodige instrumenten en procedures voor een performante communicatie intern en naar de buitenwereld is een succesbepalende factor voor de ontwikkelde activiteiten. b. Facilitair beleid Naast de integratie van deze diensten (infrastructuur, voeding, schoonmaak, technische dienst, ) over de het ziekenhuis en de PVT s heen, dient een toekomstige efficiënte organisatie de belangrijkste doelstelling te zijn. Een bijzondere uitdaging zal enerzijds het nieuwe masterplan zijn en anderzijds de toekomstige zorgver nieuwingsprojecten. c. Financieel beleid Subsidiariteit concreet ten aanzien van de zorgclusters dient concreet uitgeschreven en toegepast te worden.