Van chaos naar controle in 360 minuten: De 6-uur-methode voor crisismanagement.
|
|
- Martina Cecilia Dijkstra
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Van chaos naar controle in 360 minuten: De 6-uur-methode voor crisismanagement.
2 In elke crisissituatie, in welk domein ook, geldt: hoe sneller men ingrijpt, hoe groter de kans op een goede afloop. Brandwonden? Eerst water, al de rest komt later. Verdwijningen van personen? De eerste 24 uur zijn cruciaal... Bij bedrijfscrisissen of aanverwanten heeft u vaak niet eens 24 uur. Binnen Groep C ontwikkelden wij een methode die ervan uitgaat dat bij benadering de 6 eerste uren cruciaal zijn om de crisis onder controle te krijgen. Grijpt u later in, dan wordt het controleren exponentieel moeilijker. Waarom zes uur? De 6-uur-methode hoeft niet precies 6 uur te duren. Het is een beetje als de mode voor de lengte van rokjes: nu eens wat langer, dan weer wat korter. Want de situatie of de mediatiming kunnen andere behoeften creëren voor het tijdsverloop. Neem een klein sociaal conflict over defecte douches in een fabriek bij tropische temperaturen. Het breekt uit iets na middernacht. Het laatavondjournaal is al lang gepasseerd, de krantenredacties zijn afgesloten, en Amerika heeft gisteren nog eens een pre-emptive strike uitgevoerd op een terroristenstaat. Met andere woorden: iedereen heeft wel wat anders aan het hoofd, u heeft mooi wat tijd tot de eerste journaals op de radio, een halve dag tot het middagjournaal op televisie en tegen de volgende prime time is het oud nieuws... Neem nu exàct hetzelfde conflict, maar dan halverwege de namiddag, een paar uur voor het avondjournaal. Met een wanhopige hoofdredacteur: het is volop komkommertijd en hij is nog op zoek naar een wat zwaarder item dan de ijsberen in de zoo die een verse portie sneeuw krijgen... Om maar te zeggen: tijd is relatief en zes uur een rekbaar begrip. De 6-uurmethode geeft wel een accuraat beeld van de verschillende stappen om een crisis communicatief onder controle te houden in een kort tijdsbestek. Alles is rustig en u slaapt De ongestoorde slaap van bedrijfsleiders wordt letterlijk verzekerd: rollend materieel, gebouwen, voorraad, personeel,... Jaarlijks gaat een klein kapitaal naar verzekeringspremies. Op elk stukje van het bedrijf rust wel een polis. Maar op de totaliteit van het bedrijf? Op het overleven van de zaak zelf in een crisissituatie? Nee, dat zal ons toch niet overkomen. Niemand ligt op voorhand wakker van een crisis. Uit onderzoek blijkt dat zo maar even 90% van de bedrijven geen crisisplan (of toch geen recent) kan voorleggen. Dit is
3 onthutsend en zelfs verontrustend. Want elke organisatie, persoon of instantie kan te allen tijde met een crisis geconfronteerd worden. De ontmijningsdienst: crisispreventie De beste voorbeelden van crisisbeheersing gaan gehuld in anonimiteit: dat zijn net de crisissen die niét doorgebroken zijn. Die niet in journaals en kranten zijn uitgesmeerd, die geen drukkingsgroepen in het leven hebben geroepen, die vakbonden niet tot actie hebben aangezet. De explosieve situatie is tijdig gedetecteerd en vakkundig ontmijnd. Geen knal, hoogstens een sisser. Crisispreventie vergt voorbereiding. Crisisforecasting en crisisscanning monitoren de gevaarvelden en geven signalen voor potentiële crisissen: zij geven bijsturingskansen aan, zodat een bedrijf crisissen kan voorkomen. Het uittekenen van crisisscenario s en crisistraining op voorhand zijn daarnaast voorbereidingstechnieken voor wanneer het toch fout gaat. De 6-uur-methode gaat niet over preventie, maar over de vlam-in-de-pan: het moment dat de crisis plots uitbreekt. Hoe gaat u die crisis managen? Wat gaat u vertellen? De 6-uur-methode is geen crisisplan De 6-uur-methode is geen vervanger van een volwaardig crisisplan. Wel een uiterst werkzame tool die het verschil maakt in acute crisissituaties wanneer er geen crisisplan voorhanden is. Vergelijk het hiermee: je zit middenin de jungle en je breekt een been. Tot groot jolijt van één Bengaalse tijger, een handvol aasdieren, en horden mieren, vliegen, wormpjes etc. Geen röntgenfoto s, geen gipskamer, niets... Gelukkig wel een kameraad die weet hoe je een goede spalk maakt. Meer nog, hij heeft wat survivalervaring en kan zelfs de breuk zetten. Wacht, de rest van de groep heeft een draagberrie gesjord. En iemand heeft zelfs een doos pijnstillers bij! Het is niet UZ Gasthuisberg, maar u haalt het wel. Is het wel een crisis? Op het moment dat iedereen wordt opgetrommeld, zal u snel een eerste analyse en evaluatie maken: zit u wel in een crisissituatie? Dit lijkt een gekke vraag, maar vergis u niet: lang niet elke situatie die op het eerste gezicht een crisis lijkt, is dat ook daadwerkelijk! En een bedreigende situatie zal niet altijd per definitie uitgroeien tot een crisis. Concreet: een fabriek die stinkt is niet per definitie een crisis.
4 Verschillende omgevingsfactoren hebben te maken met deze vaststelling. Stel, op 5 km van een dichtbewoonde villawijk staat een groot vleesverwerkend bedrijf dat regelmatig stank veroorzaakt tot in deze wijk. Deze situatie op zich is geen crisis. De bewoners van de wijk accepteren namelijk de situatie omdat het bedrijf werkgelegenheid biedt voor mensen uit de omgeving, of omdat ze daardoor goedkoper een huis hebben kunnen kopen. De bewoners tolereren het nadeel van de stank. Maar er is helemaal niets aan de hand! Als CEO van een propere fabriek denkt u nu: prima, als een fabriek al eens een beetje mag stinken, is er voor mij zéker geen probleem. Bij ons is er nooit reukhinder. Fout. Een fabriek die niet stinkt, is niet per definitie geen crisis! Anders gezegd: u bepaalt niet of er helemaal niets aan de hand is... Volgende situatie is namelijk perfect mogelijk: Het compostvat van een inwoner stinkt, maar hij wijt het aan de fabriek in de buurt De inwoner stapt naar de regionale media en doet zijn beklag De regionale pers brengt een dag later het bericht De buren beginnen ook iets te ruiken De buurtbewoners richten een actiecomité op De regionale zender brengt een stuk De nationale zender neemt het stuk over Men krijgt een uitnodiging voor Recht op Antwoord Een nieuwe bestelling wordt geannuleerd En bovendien heeft uw bankdirecteur annex kredietverlener de uitzending net gezien... Deze vaststellingen gelden algemeen: een product dat de gezondheid ernstig aantast, is niet per definitie een crisis. En het tegenovergestelde klopt ook. De voorbeelden in onze dagdagelijkse omgeving zijn legio. Sigaretten en (sterke) drank worden maatschappelijk getolereerd. Idem voor vis, al blijkt die na onderzoek meer dioxine te bevatten dan de kip, waarrond in 99 zoveel opspraak en beroering is geweest. Een product dat volkomen gezond is, is niet per definitie géén crisis. (Denk maar aan de Coca Cola-crisis van 1999.) Plots voelden honderden kinderen zich onwel na het drinken van cola, omdat één kind ziek werd na
5 het drinken van een flesje. Coca Cola reageerde laattijdig, maar besloot toch om het hele gamma van Coca Cola-producten uit de handel te nemen. Achteraf bleek dat het merendeel zich slechts inbeeldde dat ze zich niet goed voelden, want de cola die zij gedronken hadden, bleek volkomen gezond te zijn. De oorzaak werd uiteindelijk gelegd bij een vorm van massahysterie (mass sociogenic illness). Doe de definitie-test Meestal zal het duidelijk zijn of u zich in een crisissituatie bevindt of niet. Als er toch twijfels zouden bestaan, kan u de voorliggende situatie aftoetsen aan de definitie van een crisis, zoals Groep C die hanteert: Een crisis wordt veroorzaakt door een onverwachte gebeurtenis die leidt tot materiële en immateriële gevolgen voor een bedrijf, organisatie of persoon. Een crisissituatie is iedere niet-ingecalculeerde gebeurtenis die kan leiden tot de aantasting van de uitvoering of het draagvlak van een project of doelstelling.
6 Uur 1 Wat gebeurt er het eerste uur? Het startmoment. De crisis breekt uit en wordt acuut. U wordt wakker... We stellen onmiddellijk het team samen We nemen de vaste crisisruimte in. We stellen het crisisteam samen. Dit team werkt op drie niveaus: 1. Mensen die permanent verzamelen wat er in de media te zien is, wat op de werkvloer of bij stake-holders gebeurt. Zij zorgen voor de input. 2. Het kernteam van directie en adviseurs definieert het probleem (Wat is juist gebeurd? En wat niet?) en neemt de beslissingen. 3. Tenslotte duiden we een woordvoerder aan (liefst iemand met media-ervaring, die idealiter een mediatraining gevolgd heeft) en worden verantwoordelijken aangeduid voor de contacten met stakeholders. Zij zorgen voor de output. De nadruk ligt in deze beginfase op het verzamelen van input. We verzamelen zoveel mogelijk informatie over de crisis. We proberen een goede kijk te krijgen op de situatie, oorzaken en gevolgen. We starten de persscreening op: Is er al iets in de media? Wat verscheen er eerder in de media over ons bedrijf of over bedrijven en instanties in gelijkaardige situaties? We beginnen ook opinies in kaart te brengen (lijst van actoren en reeds gekende opinies). Een geïntegreerd proces Crisismanagement en crisiscommunicatie mag u nooit los van elkaar zien. Het zijn geïntegreerde processen waarin de scheidslijnen vooral bestaan uit verantwoordelijkheid en deskundigheid. Crisismanagement is een opeenvolging van beslissingen waarmee men een bedreigende situatie terug onder controle krijgt. Crisiscommunicatie is het coördineren en sturen van de bijhorende communicatiestromen. Een crisis managen zonder te communiceren, is uitgesloten; en communiceren over een crisis zonder die te managen, is een snelweg naar de afgrond.
7 De drie sporen van de 6-uur-methode Het onder controle krijgen van een crisis heeft steeds te maken met 3 cruciale sporen. Elk spoor is noodzakelijk en elk spoor kan niet zonder het andere. Deze 3 fasen vormen de basis van élke vorm van crisismanagement, dus ook van de 6-uur-methode. Deze drie fasen zijn: Input Beslissing Output Uit deze opsomming lijkt het alsof de 3 sporen elkaar volledig chronologisch opvolgen. En inderdaad: in theorie geldt dat er eerst een basis aan input nodig is alvorens men een beslissing kan nemen. En dat er eerst een beslissing nodig is alvorens men output kan genereren. Maar zo mechanistisch werkt het niet. Vaak lopen de acties binnen die 3 sporen op een zeker moment simultaan. Schematisch ziet onze organisatie er als volgt uit:
8 Spoor 1: INPUT De input moet ervoor zorgen dat we een zo correct en accuraat mogelijk beeld krijgen van de situatie. Dat beeld betreft zowel het actuele beeld ( Wat is er nù aan de hand? ), als de ervaringen en gebeurtenissen uit het verleden ( Wat is er vroeger al gebeurd? ). Belangrijk is dat we zoveel mogelijk relevante input verzamelen. We kunnen drie soorten input onderscheiden die ons hierbij helpen: Informatie: Via rapportering, gesprekken en persoonlijke contacten verzamelen we relevante informatie, om de draagwijdte van de crisis in te schatten. We gaan oorzaken en gevolgen na. Media: We monitoren continue de media: wat brengen ze op dit ogenblik over de crisis, en welke relevante info over de case brachten ze al eerder? Opinies: Bij verschillende belangrijke actoren zoals werknemers, publiek, betogers, etc. luisteren we naar de reacties en opinies die naar voor komen. Spoor 2: BESLISSING Op basis van de verzamelde input en verschillende methodieken en modellen neemt een team (dat bestaat uit adviseurs en bedrijfsmedewerkers) de beslissingen. De bedoeling is dat we hier de kernpunten van de crisisaanpak vastleggen en uittekenen. We formuleren een antwoord op vragen zoals: Welke externe houding nemen we aan? Een belangrijke vuistregel bij de beslissingen luidt al volgt: de eigenlijke beslissingen worden best genomen in de kleinst mogelijke groep, op basis van de grootst mogelijke output. Dus geen massavergaderingen en algemene raadplegingen. Dat is te tijdrovend, daarvoor is dit niet het geschikte moment. Maar wel een kernteam met absolute beslissingsmacht. Spoor 3: OUTPUT Tenslotte moeten we de genomen beslissingen vertalen in concrete acties. Eigenlijk zijn er slechts drie mogelijke acties. Maar binnen deze acties zijn er vanzelfsprekend talrijke variaties mogelijk.
9 Pers: Een woordvoerder legt verklaringen af aan de pers en bereikt op die manier de publieke opinie en andere stake-holders. Interne communicatie: Een verantwoordelijke van het bedrijf onderhoudt de communicatielijnen met de eigen medewerkers en andere interne betrokkenen. Externe communicatie: Een verantwoordelijke van het bedrijf onderhoudt permanent persoonlijk contact met alle belangrijke externe stake-holders zoals overheid, justitie, beroepsorganisaties, uw bankier, netwerken, etc. Opgelet: publieke opinie hoort in eerste instantie thuis bij pers, niet bij externe communicatie!
10 Uur 2 Wat gebeurt er in het tweede uur? Het belangrijkste feit ligt op outputniveau: we communiceren dat we gaan communiceren. Er valt nog niet zoveel te vertellen, maar we riskeren wel dat de pers al zelf een verhaal gaat brouwen. Daarom is het belangrijk dat de woordvoerder alvast een perscontact aankondigt. Informatie, of in dit geval: de wetenschap dat er informatie komt, vermijdt speculatie. De inputverzameling loopt op volle kracht. De persscreening wordt meer gefocust, de informatieverzameling houdt zich nu ook met de hoe -vraag bezig. We verzamelen extra opinies van alle opgelijste actoren over de nieuwe situatie. Belangrijke actoren als overheid, politie en banken worden betrokken en ingelicht. Op het beslissingsvlak nemen we uitvoeringsbeslissingen en beginnen we te delegeren. De beschikbare informatie wordt verfijnd, het verhaal dat we willen vertellen wordt vastgelegd, we krijgen een beter inzicht in oorzaken en gevolgen. We maken ons op voor de stap naar buiten. Het belang van goede input: inzicht in omgevingsfactoren In de eerste uren van de crisis steken we veel energie in het inputniveau. Een crisis bestaat immers niet zomaar op zich, verschillende factoren bepalen het ontstaan, de ontwikkeling, het verloop, de ernst en de afloop van een crisis. Bovendien kunnen die factoren in meerdere of mindere mate op elkaar inspelen. Een crisis is geen eenvoudig mechaniekje dat je kan stopzetten als je het niet meer leuk vindt. Het wordt al gauw een brij, een amalgaam van factoren. En dan van meningen, hypothesen en verwijten. Wie met een crisis om wil gaan, moet hierin structuur en overzicht krijgen.
11 De oorzaak van een crisis De oorzaak is het feit dat de aanleiding geeft tot een crisis of de onvoorziene gebeurtenis. Feiten kunnen zich op zeer uiteenlopende domeinen afspelen, je kan het zo gek niet bedenken. Je kan daarom ook nooit alle feiten voorzien, laat staan ze vooraf exhaustief opsommen en dan voor elk apart preventiemaatregelen nemen. Tenzij u graag morgen paranoïde zou worden. (In een goed crisisplan worden wél een resem preventiemaatregelen opgenomen, maar dat is een ander verhaal). Wel kunnen we de oorzaken van een crisis opdelen in 4 kwadranten: Bedrijf of organisatie (oorzaak in de resources) Productie (oorzaak in het proces) Product (oorzaak in het resultaat) Perceptie en imago (oorzaak in de omgeving) Inzicht in de oorzaak van een crisis bepaalt mee de strategiekeuze in het volgende uur.
12 Factor 2: de katalysator Vergeet even dat milieuvriendelijk ding in uw auto. Dit beestje is van een heel andere aard: de katalysator is wat van een feit een crisis maakt. Het is de megafoon of het vergrootglas, de panne of ontsporing. Een katalysator kan alleen optreden, maar meestal gaat het om een combinatie van katalysatoren. En er is nog meer aan de hand buiten de combinatie: je moet ook de impact van één katalysator op een andere inschatten om totale escalatie te vermijden. Katalysatoren zijn in te delen in zes categorieën: Media: berichten in geschreven, audiovisuele of andere media Intern protest: staking, sabotage, massale ontslagname, demotivatie,... Extern protest: actiegroepen, buurtgroepen, organisaties, vakbonden,... Marktreactie: minder afname van diensten of producten Interventie: meestal door overheid of justitie Geruchten: laster, roddel, cafépraat,... Bij crisisbestrijding is het erg belangrijk de katalysatoren te doorgronden: de maatregelen die men neemt, moeten namelijk afgestemd zijn op de katalysatoren die optreden.
13 Uur 3 Wat gebeurt er op de drie niveaus? Tijdens Uur Twee staat het beslissingsniveau centraal: we moeten beslissen welke inhoudelijke strategie we kiezen. Daarvoor kan het kernteam eventueel uitgebreid worden met (technische) experten of andere vertrouwenspersonen. We moeten ook komen tot een scherpstelling van het probleem en de synthese ervan. In de outputfase richten we ons op een aantal specifieke, nauw betrokken doelgroepen: We lichten de interne medewerkers in en we leggen verdere contacten met externe actoren. Voor actoren als overheid, veiligheidsdiensten, banken en vakbonden is betrokkenheid en informatie essentieel. Uw timing moet van die aard zijn dat zij altijd vroeger op de hoogte zijn dan de media, maar nét niet zovroeg dat ze eventueel de media kunnen inlichten. Daarnaast komt het erop aan om doorlopend input te verzamelen uit media en andere domeinen. Via het internet worden bv. Belga en De Standaard gevolgd. Radio kan ook via gsm gevolgd worden, en medewerkers moeten televisie en andere bronnen permanent opvolgen. Er gebeuren zeer veel crisissen waarbij de stappen die intern genomen worden totaal achterhaald zijn door berichten in de buitenwereld. Input zorgt ervoor dat men niet in een stolp verblijft en door de feiten achterhaald wordt. De inhoudelijke strategie: wat gaat u vertellen? De keuze van de inhoudelijke strategie is zowat de belangrijkste strategische beslissing die we moeten nemen. Het gaat hierover: wat gaan we vertellen, welke positie nemen we in, welke toon? Om dat te bepalen, moeten we eerst zicht krijgen op de interne visie op het probleem. Dit gebeurt in overleg met de centrale crisiscel, want we moeten verschillende elementen mee in overweging nemen. En die elementen halen we uit de input. De positie van één of meerdere actoren bijvoorbeeld kan bepalen welke visie men best kiest. Over de interne visie wordt vaak het langst gedebatteerd. Maar eigenlijk
14 maakt men het zichzelf vaak nodeloos ingewikkeld, want slechts 2 denkpistes, 2 niveaus bepalen de interne visie: Is men assertief of receptief? Erkent men de crisis/het probleem of verwerpt men ze? 5 basisverhalen om uit te kiezen Door de 2 niveaus van de interne visie met elkaar te combineren, bekomt men 4 mogelijke houdingen. Hieruit kiest men er één om mee naar buiten te treden: as erkenning-assertief: reputatie en doortastendheid as erkenning-receptief: excuses en spijtbetuiging as verwerping-assertief: aanval en herstel as verwerping-receptief: slachtoffer en underdog
15 Daarnaast is er nog een 5 e houding die niet binnen het model zit, maar eigenlijk een afgeleide is van de underdog-en-slachtoffer-houding. Het gaat hier over de zgn. miststrategie en het verwante externalisering van het probleem. Bijvoorbeeld: men probeert het probleem te verstoppen in een andere boodschap. Een andere klassieker: men tilt het probleem op naar sectorniveau. Of het wordt juist afgewenteld naar een dochtermaatschappij met minder bekendheid. De keuze van de inhoudelijke strategie vergt inzicht en een helder hoofd, paniekreacties of impulsieve beslissingen zijn hier volledig uit den boze. Koelbloedigheid alléén volstaat niet. Zelfs de meest doorwinterde en geharde manager heeft input nodig, en dus een systeem waarop hij kan rekenen. Hoe dat in de 6-uur-methode georganiseerd is, bekijken we nu in een overzicht van uur tot uur...
16 Uur 4 Wat gebeurt er in het vierde uur? Het belangrijkste feit is dat er een persverklaring wordt afgelegd (cfr. het perscontact dat we in uur 1 hebben aangekondigd). Wij moeten nu voldoende informatie hebben om exact te vertellen wat er gebeurd is, wat we gaan ondernemen, enz... Afhankelijk van sluitingsdata van media kan dit contact vervroegd of verlaat worden. Centraal hierin staan afsluitmomenten van televisie en krantenredacties. Deze mededeling is kort en krachtig. In een volgende fase gaat men dieper in op de informatie. Dit laat toe om binnen het uur de informatie nog aan te vullen afhankelijk van het eerste onthaal. Vlak daarvoor zijn de medewerkers en andere belangrijke actoren ingelicht. We zorgen er steeds voor dat zij nooit iets uit de media moeten vernemen. Ze krijgen dus tezelfdertijd of net daarvoor dezelfde boodschap via de woordvoerder die voor hen bestemd is. Dit kan via vergaderingen of telefonisch. Wellicht kan het noodzakelijk zijn om bepaalde van deze actoren, zoals vakbonden, vanaf dit moment meer te betrekken. Dit vermijdt ook dat er simultaancommunicatie ontstaat door de andere betrokkenen. Het kernteam werkt de inhoudelijke strategie verder uit. Bovendien wordt bekeken of er nog extra informatie nodig is: bijvoorbeeld de mening van een expert, achtergrondinformatie over de oorzaak, etc. De inputfase wordt nu nog crucialer. Er moet onmiddellijk gepeild worden hoe de media het verhaal oppikken, welke duiding er gegeven wordt. Op basis daarvan kan bijkomend gecommuniceerd worden of kan men de media contacteren voor verduidelijkingen.
17 Wie, wat en hoe? Elk crisisplan bestaat uit een aantal interventies, zoals persconferenties, of beslissingen zoals het stoppen van de verkoop, persoonlijke en telefonische contacten met stake-holders, etc. We kunnen deze interventies telkens plaatsen op drie assen: WAT? Deze as gaat over de feiten en het verhaal dat we vertellen, de inhoud. WIE? Deze as betreft de actoren en stake-holders: wie gaat de interventie uitvoeren, of wie komt naar buiten als diegene die de actie onderneemt? HOE? De laatste as handelt over de methodes en instrumenten die we aanwenden, zoals persberichten, groepmails, enz. Elke interventie is een combinatie van deze assen. We gaan voor elke interventie op zoek naar de krachtigste, meest effectieve combinatie. Dit betekent ook dat we er bv. soms voor kunnen kiezen niet zelf verklaringen af te leggen (via onze woordvoerder), maar dat door een externe te laten doen (zoals een expert). Het combineren en het uitbalanceren van de assen over de verschillende interventies is een essentiële strategische taak.
18 In onderstaand schema zien wij een basisinventaris van de verschillende communicatiekanalen: De actoren Bij een crisissituatie zijn meer actoren betrokken dan we op het eerste gezicht zouden denken. Financiële partners en banken zijn bijvoorbeeld actoren die al eens over het hoofd gezien worden, terwijl juiste informatie net essentieel is om paniekreacties bij hen te vermijden. Een tweede belangrijke groep zijn medewerkers, leveranciers en klanten. Onrechtstreeks horen ook de vakbonden of beroepsverenigingen in deze pool. En een derde niet te onderschatten groep zijn de officiële instanties. Uit deze hoek kunnen zowel politieke reacties verwacht worden, of kan er opgetreden worden door inbeslagnames, sluitingen, enz. bij bepaalde crisissituaties. Al deze actoren moeten echter niet enkel passief benaderd worden. Zij kunnen ook een belangrijke rol spelen in de strategie. Zo kan een verklaring over de veiligheid van een product afgelegd door een beroepsvereniging veel meer indruk maken dan wanneer het bedrijf dit zelf zegt. Of kunnen de
19 bonden een belangrijke partner zijn wanneer de productie van overheidswege bedreigd wordt. In grote lijnen kunnen we de actoren indelen in vier types: medestander, tegenstander, sympathisant of criticus. Dit wordt bepaald door de houding en de betrokkenheid, zoals we zien in onderstaand schema: Een gedegen strategie gaat ook uit van de vraag op welke manier we actoren van de negatieve naar de positieve kant kunnen brengen. Net zoals het zien van de opportuniteit in de crisis een manier van denken is, is het ook de kunst om actoren niet als gebetonneerde obstakels te zien, maar als beweeglijke opportuniteiten en mogelijke medestanders.
20 Uur 5 Wat gebeurt er in het voorlaatste uur? Extra werk op outputvlak. We organiseren een persconferentie, waar we de nodige informatie meegeven en vooral: werken aan het herstellen en creëren van vertrouwen. In uur vijf leggen we vooral de nadruk op de communicatie naar de publieke opinie, via de media. We geven het gevoel dat we de zaak weer onder controle krijgen. Door ieder uur een nieuwe stap in het woordvoerderschap te zetten via variabele methoden (aankondiging, mededeling, conferentie) kunnen wij makkelijker onze strategie finetunen en slechte berichtgeving bijsturen. Het soms geponeerde principe dat men geen persconferentie moet organiseren wanneer men niets te vertellen heeft is overigens compleet onjuist. Dit geeft aanleiding tot speculaties en tot eigen invulling van het verhaal. Het is beter om mee te delen dat er geen nieuws is, dan de media te laten speculeren op verborgen nieuws. Op beslissingsniveau hebben we een eerste vorm van evaluatie en bijsturing waar nodig. We analyseren nieuw binnengekomen informatie, en eventueel de informatie die ons door experten is bezorgd. Op basis van deze input kunnen we beslissen om de strategie bij te sturen. De inputmedewerkers werken onverdroten door. De medewerkers die hiervoor instaan, blijven de pers screenen, researchopdrachten uitvoeren en monitoren reacties. Zij brengen razendsnel verslag uit aan de crisiscel van iedere wijziging op dit vlak. Hoe hefbomen inwerken op de crisis Bij de evaluatie van de situatie en bij interventies, zoals de persconferentie in uur vier, houden we steeds de omgevingsgolven van de crisis in het oog, en bekijken we hoe we met hefbomen kunnen omgaan. Dit vertrekt vanuit volgende vaststelling: een crisis is geen laboratoriumsituatie. Het is geen afgezonderde event op een petrischaaltje
21 in een vacuüm. Er is altijd het decor van de immer veranderende maatschappij. Dit zijn de zogenaamde omgevingsgolven. We kunnen ze indelen in 3 soorten: natuur, conjunctuur en waardeschaal. De hele golventheorie en de strategische relevantie ervan kunnen we hier niet uit de doeken doen, dat zou ons te ver leiden. Wat nu telt, is de concrete impact van die golven. Deze golven kunnen namelijk positieve of negatieve hefbomen vormen op een katalysator. Even concretiseren met onze favoriete crisis, de Coca Cola-case. België verkeerde toen nog in de post-dioxine-fase en was dus hypergevoelig voor een nieuw voedselschandaal. Het enorme belang dat Belgen waren gaan hechten aan voedselveiligheid (een deel van de golf waardeschaal dus), werkte als een negatieve hefboom op de Cola-crisis. De mensen van Coca Cola (buitenlandse crisismanagers) waren compleet niet goed geplaatst om de typische Belgische situatie juist in te schatten: ze talmden en sloegen de bal compleet mis. Bovendien bleef de Coca Cola-top vaag en onduidelijk in hunuitleg, en ontliepen daarbij ook hun verantwoordelijkheid. Net wat België niét nodig had... Nog een illustratie: stel dat er een voedselvergiftiging zou uitbreken in een hamburgerketen van Amerikaanse origine. Een anti-amerikaanse houding in de samenleving zou dan een negatieve hefboom vormen. Andere voorbeelden van hefbomen zijn: economische laagconjunctuur economische hoogconjunctuur anti-establishmenthouding energietekort overstromingsgevaar komkommerperiode in media positieve discriminatie gezondheidsrage... Het kunnen inschatten van de omgevingsgolven en het correct aanwenden van de hefbomen is één van de kerncapaciteiten van een crisismanager. Wie op de juiste golf zit, kan zich uit een crisis surfen. Wie de verkeerde kiest, kan helemaal kopje onder gaan...
22 Uur 6 Wat gebeurt er tot slot? Alles staat op de sporen. Nu wordt gescreend en gereageerd. De input loopt verder (bv. om de reacties op de persconferentie op te volgen). Op beslissingsniveau evalueren we de beslissingen uit de vorige uren en kunnen bijsturen indien dat nodig is. Naar output toe zullen we verdere ontwikkelingen naar de pers toe communiceren via persberichten en persbriefings. Daarnaast bekijken we of een tweede persoonlijk contact met externe actoren wenselijk is. De verderzetting is nu afhankelijk van de situatie: wat zouden we anders willen dan hoe het nu is, en wat kunnen wij daarvoor ondernemen? De 6- uur-methode is doorlopen, alle noodzakelijke stappen zijn genomen, en nu komt het aan op monitoren en bijsturen. Controle In principe is nu de situatie onder controle gebracht. Met andere woorden: de crisis is gemanaged. Maar het werk is nog niet afgelopen: op gebied van input blijft het belangrijk nieuwe ontwikkelingen in het oog te houden. In het bijzonder moet de persscreening permanent blijven lopen. Het kernteam maakt een algemene round-up van de situatie, met een evaluatierapport. Hierin staat waardevolle informatie indien de situatie toch terug zou escaleren, of indien er zich een nieuwe crisis zou voordoen. Net als een bosbrand kan een crisis namelijk soms heropflakkeren. Het aantal persbriefings en de persberichten kan men stilaan afbouwen. We moeten nu het vuur niet zelf beginnen voeden... Nacalculatie De opluchting zal groot zijn dat de crisis onder controle is. Maar stilaan wordt het tijd om balansen op te maken. Als de crisis snel onder controle is gebracht, zal de schade normaliter meevallen. U zal een bittere pil moeten slikken, maar u zal er niet in stikken.
23 Maar om u gerust te stellen: de inspanningen van de vorige uren worden beloond. Er zijn voorbeelden genoeg te vinden waaruit blijkt dat een crisis een bedrijf op zijn grondvesten kan doen daveren, wanneer een crisis niet goed gemanaged wordt. De gevolgen kunnen desastreus zijn voor de onderneming: ernstige imagoschade, zware financiële verliezen, tot een faillissement toe. De Coca Cola-crisis is hiervan een mooi voorbeeld: de massale product recall heeft Coca Cola 99 miljoen euro gekost. Kent u veel bedrijven die zo n kost kunnen torsen? Ook andere voorbeelden bewijzen de enorm zware kost van een crisis: De dioxine-crisis die ons land trof in mei 99 zorgde voor een miljardenschade in de pluimveesector, 2 ministers die opstapten en serieuze imagoschade voor de overheid. In september 2002 leidde miscommunicatie bij De Post tot het ontslag van de topman. De crisis rond de Visa-kaarten in het Antwerps stadsbestuur in maart 2003 zorgde voor een zwaar imagoverlies voor de stad en het ontslag van het voltallige schepencollege. Reden genoeg om toch maar het opmaken van een crisisplan op uw to-dolijstje te plaatsen (met stip)...
24 Tot slot: 7 finale adviezen Wie ooit met een crisis geconfronteerd is, weet dat een methode alléén niet volstaat. Op inhoudelijk en strategisch vlak spelen steeds overwegingen mee, en die steken niet zomaar in een methode. Om af te sluiten geven we daarom nog 7 adviezen, 7 geboden. Even bondig en efficiënt als de 6-uur-methode zelf! 1. Inventariseer en analyseer. Verzuip niet in de chaos, gebruik uw ratio als een reddingsvest om te blijven zwemmen. 2. Open communicatielijnen. Zorg zelf voor kanalen waarlangs u uw verhaal kan vertellen. 3. Communiceer voortdurend. Als er niets te vertellen valt, zeg dan dat er niets te vertellen valt. Stilte baart geruchten en wilde verhalen. 4. Wees open en lieg niet! En dat herhalen we graag nog eens: lieg niet! Een crisis legt u op de rooster, een leugen tijdens een crisis op de guillotine. 5. Ga niet overreageren. Bijzondere situaties vergen bijzondere maatregelen, maar normale reacties. 6. Bepaal je eigen agenda. Leiden of geleid worden; daar zit het verschil. 7. Zie de opportuniteit en niet de begrafenisondernemer. Je kan een crisis ook zien als een heel plots, intens, maar ongewenst veranderingsmoment. En daaruit kan je kansen creëren.
Communicatie tijdens de eerste 24 uur van een crisis/incident
Communicatie tijdens de eerste 24 uur van een crisis/incident Introductie Introductie Er doet zich een ernstig incident (crisis) voor. In deze uitgave staat beschreven welke communicatiestappen je het
Nadere informatieHoofdstuk 8. School en Eerste Hulp Bij Crisis (EHBC)
School en Eerste Hulp Bij Crisis (EHBC) DYADE EHBC-TOOLKIT (bron: naar Noël Slangen) Inleiding In dit hoofdstuk is de EHBC- Toolkit (Eerste Hulp Bij Crisis) ontwikkeld door Dyade 1 (Bron: naar Noël Slangen)
Nadere informatieREACTIEPLAN LOKAAL NIVEAU. groen geel rood zwart Inschatten mate van ernst bij vermoeden, onthulling of vaststelling
WAT? Dit plan beschrijft de stappen die een lokale groep kan zetten bij een vermoeden, onthulling of vaststelling van seksueel (grensoverschrijdend) gedrag of seksueel misbruik t.a.v. de leden. Het is
Nadere informatieSollicitatiegesprekken volgens de STAR methode
Sollicitatiegesprekken volgens de STAR methode Tijdens sollicitatiegesprekken wil je zo snel en zo goed mogelijk een kandidaat voor een openstaande functie selecteren. De STAR vragenmethode is een gedegen
Nadere informatieNota Crisiscommunicatie RSG Enkhuizen
Nota Crisiscommunicatie RSG Enkhuizen 1 Inhoudsopgave 1 Aanleiding en doel pagina 3 2 Crisis pagina 3 3 Schoolactiviteiten en eerste verantwoordelijkheden pagina 3 4 Crisisteam pagina 3 5 Algemene policy
Nadere informatieVertel aan je kind dat het nodig is de school in te lichten om het pesten te laten stoppen;
Pesten op school Veel gestelde vragen Wat doe je als je kind gepest wordt? Maak voldoende tijd voor een gesprek; laat je kind vertellen wat er zich afspeelt en hoe het zich voelt; Neem het verhaal van
Nadere informatieEvalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek
Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2
Nadere informatieDEEL 3: SPECIALE GEBIEDEN VAN PUBLIC RELATIONS Hoofdstuk 14. Issuemanagement
DEEL 3: SPECIALE GEBIEDEN VAN PUBLIC RELATIONS Hoofdstuk 14. Issuemanagement If you don t manage issues, issues wil manage you Issues = Openbare meningen die gevormd worden, die in een proces van duiding
Nadere informatieMedia in crisissituaties. Lex de Jongh Orange Lectern
Media in crisissituaties Lex de Jongh Orange Lectern Media in crisissituaties Doel van deze workshop Mindset Onontbeerlijke partner Media Doel: niet absolute waarheidsvinding Marktwerking in informatie
Nadere informatieGeanonimiseerd voorbeeld crisisaanpak van een corporatie
Geanonimiseerd voorbeeld crisisaanpak van een corporatie Stap 0: De herkenning Deze stap is wezenlijk. We moeten een crisis namelijk als zodanig herkennen! Omdat medewerkers op veel verschillende terreinen
Nadere informatieInleiding 9 Signaleren is het halve werk 9
Inhoud Inleiding 9 Signaleren is het halve werk 9 1 Media, overheid en politiek 13 Persvoorlichting 15 Traditionele media 18 Online media 20 Controle over de media 22 Samenvatting 25 In de praktijk: Spindoctors
Nadere informatieInhoudstafel Leermeermoment Chicago Jongeren Lees dit alvorens te beginnen... 2 Doelstelling van de activiteit... 2 Overzicht...
Inhoudstafel Leermeermoment Chicago Jongeren Lees dit alvorens te beginnen... 2 Doelstelling van de activiteit... 2 Overzicht... 2 Praktische voorbereiding... 2 Tijd (duur)... 2 Locatie... 2 Materiaal...
Nadere informatieRisico- en Crisismanagement in de voedingstuinbouw. 25 september 2014 Nicolette Quaedvlieg
Risico- en Crisismanagement in de voedingstuinbouw 25 september 2014 Nicolette Quaedvlieg Van crisiscommunicatie naar crisismanagement Lessen geleerd uit o.a. de crisis rond Moerdijkbrand en EHEC in 2011.
Nadere informatieIs een crisis via sociale media te beheersen? Door: Sonja Utz & Friederike Schultz
Is een crisis via sociale media te beheersen? Door: Sonja Utz & Friederike Schultz Op 5 januari 2011 woedde een enorme brand in een chemisch bedrijf in Moerdijk en een grote rookwolk trok over de regio.
Nadere informatieSocial media monitoring & webcare
Social media monitoring & webcare Over mij Anne-Frank Dekker Sinds 2001 actief in online Online marketeer / Social media adviseur Webrichtlijnen 2 gecertificeerd Google Analytics Professional Even voorstellen
Nadere informatieCommunicatie bij implementatie
Communicatie bij implementatie Hoe je met een duidelijk communicatieplan software-implementaties positief beïnvloedt Een software systeem implementeren heeft, naast de nodige technische uitdagingen, ook
Nadere informatie8 MEDIA EN SOCIALE MEDIA
53 8 MEDIA EN SOCIALE MEDIA Media Afhankelijk van de omstandigheden kan het verstandig zijn om de media proactief te benaderen op het moment dat een afdeling van de school zwak of zeer zwak wordt. Bij
Nadere informatieWhite Paper Content Marketing. In 10 stappen naar een succesvolle contentmarketingstrategie
White Paper Content Marketing In 10 stappen naar een succesvolle contentmarketingstrategie In 10 stappen naar een succesvolle contentmarketingstrategie Contentmarketing is hot. Dit komt omdat je hiermee
Nadere informatieHISTORICAL DETERMINISM IS A RECIPE FOR POLITICAL QUIETISM.
HISTORICAL DETERMINISM IS A RECIPE FOR POLITICAL QUIETISM. TERRY EAGLETON, WHY MARX WAS RIGHT LINKS HEEFT GELIJK. EN DAT IS ONS PROBLEEM! VAKBONDEN EN MEDIA EEN MOEILIJK HUWELIJK CONSUMENTISME, VANUIT
Nadere informatieRADIOTHERAPIE. Handvatten Crisiscommunicatieplan. 29 november 2013
RADIOTHERAPIE Handvatten Crisiscommunicatieplan 29 november 2013 INDEX I. Voorbereiding... 2 1. Leiding... 2 2. Expertise... 2 3. Communicatie... 2 4. Informatie... 2 5. Ondersteuning... 2 II. Crisiscommunicatieplan...
Nadere informatieSuïcidepreventiebeleid binnen een organisatie 10/10/2014
Wat is een suïcidepreventiebeleid? Suïcidepreventiebeleid binnen een organisatie 10/10/2014 Een stappenplan waarin uitgeschreven staat hoe er binnen een organisatie met suïcidaliteit wordt omgegaan en
Nadere informatieUitwerking casus diefstal bij museum
Uitwerking casus diefstal bij museum OCW communicatiecampagne crisismanagement maart 2014 www.veilig-erfgoed.nl Beschrijving casus Op een drukke middag dringt een man op zeer gewelddadige manier het museum
Nadere informatieDNB BCM Seminar 2013 Speech Frank Elderson Woensdag 27 november 2013
DNB BCM Seminar 2013 Speech Frank Elderson Woensdag 27 november 2013 Vrijdag middag 5 april. Net lekker geluncht en dan: bericht van het sector crisismanagement secretariaat. Trouble in paradise!!! Er
Nadere informatieOmgaan met de pers. LMSO congres 2009 Jacco Veldhuyzen Voorzitter Co-Raad VUmc 11-1-2009 1
Omgaan met de pers LMSO congres 2009 Jacco Veldhuyzen Voorzitter Co-Raad VUmc 11-1-2009 1 Deze workshop geeft je een introductie over hoe om te gaan met de pers Introductie Wat is de pers Rol van de pers
Nadere informatieEffectief campagne voeren. Actiegroependag Bescherm de kust, Rotterdam, 9 april 2016 Maaike Wermer
Effectief campagne voeren Actiegroependag Bescherm de kust, Rotterdam, 9 april 2016 Maaike Wermer Wat ga ik vandaag vertellen Voorstel ronde Naam Actiegroep Ervaring met campagne voeren/omgaan met de media
Nadere informatieHandleiding Vergadertechnieken
Handleiding Vergadertechnieken Zelfstudie en rapporteren Bij OGO leer je niet alleen via het actief deelnemen aan groepsdiscussies, maar ook via het individueel uitvoeren van zelfstudieopdrachten (ZSO).
Nadere informatieHandleiding crisiscommunicatie voor integriteitsschendingen
Handleiding crisiscommunicatie voor integriteitsschendingen 1 Inleiding 1.1 Wat is het doel van deze handleiding Het doel van deze handleiding is het bieden van houvast aan personeelsleden en leidinggevenden
Nadere informatieWhitepaper. Inzetten op integrale veiligheid
Whitepaper Inzetten op integrale veiligheid Inzetten op integrale veiligheid Verliezen lijden? Door fraude, diefstal of schade? Of letsel? Daar zit u niet op te wachten. Sterker nog, u heeft zich ertegen
Nadere informatieC. Social Media Beleid in enkele stappen
C. Social Media Beleid in enkele stappen 1. Stel doelen op! Je bent nu klaar met het instellen van Facebook en Twitter. Om jezelf een duidelijk beeld te stellen van wat je wilt bereiken met je Social Media
Nadere informatieCalamiteitenprotocol instellingen Wmo, gemeenten in de regio Eemland
Calamiteitenprotocol instellingen Wmo, gemeenten in de regio Eemland Inleiding Calamiteiten bij zorg en ondersteuning kunnen helaas niet altijd voorkomen worden. Ze hebben een grote impact op betrokkenen
Nadere informatieAfasie. Neem altijd uw verzekeringsgegevens en identiteitsbewijs mee!
Afasie Afasie is een taalstoornis ontstaan door hersenletsel. Iemand met afasie heeft moeite met het uiten en het begrijpen van de taal. In deze brochure leest u wat afasie inhoudt en vindt u een aantal
Nadere informatieLight up your fire voordat burnout toeslaat. Muriël Van Langenhove Psycholoog Coach Dienst Welzijn Personeel UZ Gent
Light up your fire voordat burnout toeslaat Muriël Van Langenhove Psycholoog Coach Dienst Welzijn Personeel UZ Gent Wat is jouw droom? Vuur - energie Waarden, zaken die voor jou belangrijk zijn in je leven
Nadere informatieDraaiboek voor het uitwerken van activiteiten 1
Draaiboek voor het uitwerken van activiteiten 1 Je hebt als groep ouders een idee van wat je rond cultuur, ouderbetrokkenheid en taalstimulering zou willen doen op de school van je kind(eren)? Dit doe
Nadere informatieBijlage 1: Checklist voor het maken van een crisisdraaiboek
SB.10.090-Bijlage 1 Bijlage 1: Checklist voor het maken van een crisisdraaiboek Het is onmogelijk een checklist van een crisisdraaiboek te maken die perfect past bij alle crisissen waarmee een school te
Nadere informatieVluchtelingen op bivak. Tips & Tricks
Vluchtelingen op bivak Tips & Tricks Bespreek het in je leidingsploeg Als je een dergelijk project aanpakt, is het belangrijk dat iedereen van je leidingsploeg weet waarom je ervoor kiest. Het is goed
Nadere informatieInleiding CUSTOMER TOUCH MODEL. Is het mogelijk klanten zo goed te kennen dat je kunt voorspellen wat ze gaan kopen voordat ze dat zelf weten?
Inleiding Is het mogelijk klanten zo goed te kennen dat je kunt voorspellen wat ze gaan kopen voordat ze dat zelf weten? Er zijn geruchten dat Amazon een dergelijke gedetailleerde kennis van haar klanten
Nadere informatieMEE Nederland. Raad en daad voor iedereen met een beperking. Moeilijk lerend. Uitleg over het leven van een moeilijk lerend kind
MEE Nederland Raad en daad voor iedereen met een beperking Moeilijk lerend Uitleg over het leven van een moeilijk lerend kind Moeilijk lerend Uitleg over het leven van een moeilijk lerend kind Inhoudsopgave
Nadere informatieHET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?
HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start
Nadere informatieManagementinformatiesysteem
Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte
Nadere informatieOnze relatie met u! Een goed gesprek over
Een goed gesprek over Onze relatie met u! Wij houden van ons vak. Ons vak is u te helpen bij het organiseren van uw financiële zekerheid. Daar praten we veel en graag met u over. In die gesprekken stellen
Nadere informatieStrategische Issues in Dienstverlening
Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete
Nadere informatieZelfdoding in het jeugdwerk. Crisissituaties
Zelfdoding in het jeugdwerk Crisissituaties 18 Je kan heel wat uiteenlopende crisissituaties tegenkomen waarbij iemand denkt aan zelfmoord, een poging onderneemt of dreigt een poging te doen. Het is meestal
Nadere informatieZO BEPERK JE IMAGOSCHADE
MINIGIDS ZO BEPERK JE IMAGOSCHADE Zo beperk je imagoschade Imagoschade is de zwaarste schade die een bedrijf kan oplopen bij een incident. Natuurlijk kost het opruimen van een omgevallen kraan veel geld,
Nadere informatieBetere resultaten met schriftelijke communicatie.
Betere resultaten met schriftelijke communicatie. Leesvriendelijk schrijven. Alphonse Degryse, ADC commv 3 INHOUD 1 Wat wil je bereiken? Maak een gepast communicatieplan.... 6 2 Basis regels: SMART & KISSSSSS......
Nadere informatieVOORAF TIJDENS NA DE CRISIS. Basisrichtlijnen voor crisismanagement binnen de chemische industrie, kunststoffen en life sciences
VOORAF TIJDENS NA DE CRISIS Basisrichtlijnen binnen de chemische industrie, kunststoffen en life sciences Basisrichtlijnen vooraf VOORAF Maak iemand binnen uw onderneming die de directie kan vertegenwoordigen
Nadere informatieJOYCE DULLAERT AXL VAN BOVEN OFM 3MAS01 E-REPUTATIESCAN. OLOD Online reputatie- en relatiemanagement
JOYCE DULLAERT AXL VAN BOVEN OFM 3MAS01 E-REPUTATIESCAN OLOD Online reputatie- en relatiemanagement A. SENTIMENTANALYSE Social Mention: Twitter Advanced Search Via Twitter zagen we dat er heel veel negatieve
Nadere informatieSTAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE
BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER
Nadere informatieIs jouw eurocent al gevallen
Crisis graad 3 Is jouw eurocent al gevallen Lesvoorbereiding Projecteer de krantenkoppen of verzamel zelf krantenkoppen over de economische crisis. Knip het verhaal van de crisis in 6 stukken (1 deel voor
Nadere informatie3 Eenvoudige manieren om uw stakeholders te identificeren
3 Eenvoudige manieren om uw stakeholders te identificeren Er zijn verschillende manieren om op te sporen wie uw stakeholders zijn. Het gaat hier om het in beeld brengen en identificeren van uw stakeholders.
Nadere informatieNIMA B EXAMEN INTERNE EN CONCERNCOMMUNICATIE ONDERDEEL B1.1 26 JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES
VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B INTERNE EN CONCERNCOMMUNICATIE ONDERDEEL 1 (CASE) 26 JANUARI 2016 1 Vragen bij examencase Er is gesjoemeld (totaal 139 punten) Vraag 1 (10 punten) a. Geef aan in hoeverre
Nadere informatieBeheer van veranderingen
Beheer van veranderingen Katlijn Perneel Afdeling Beleidsondersteuning Cipal dv Agenda Beheer van veranderingen Hoe aanpakken 2-1 Beheer van veranderingen Strategie en verandering hoezo? Directies denken
Nadere informatieBDO SCOPE REPUTATIE MANAGEMENT PREVIEW EDITIE DE 7 HARDE LESSEN VAN TOON GERBRANDS, CRISISMANAGER EXPERT UPDATES FOR INTERNATIONAL BUSINESS N G
BDO SCOPE EXPERT UPDATES FOR INTERNATIONAL BUSINESS TER DUIN, N DH RAN OTEL G RDWIJK OO IS HU I PREVIEW EDITIE U N CFO DAY 2 J REPUTATIE MANAGEMENT DE 7 HARDE LESSEN VAN TOON GERBRANDS, CRISISMANAGER Mis
Nadere informatieOefenvragen Management Assistent A - Communicatie
Oefenvragen Management Assistent A - Communicatie 1. De meeste mensen zijn primair: A. visueel ingesteld. B. kinesthetisch ingesteld. C. socialistisch ingesteld. D. auditief ingesteld. 2. Wat is het belangrijkste
Nadere informatieKlare taal rendeert. Over het belang van een taalbeleid voor bedrijven en organisaties
Klare taal rendeert Over het belang van een taalbeleid voor bedrijven en organisaties Taalbeleid: geen overbodige luxe Duidelijk en transparant taalgebruik vermijdt misverstanden, verbetert de samenwerking
Nadere informatieInternetprotocol. Ods t Gijmink. Lindelaan 70b. 7471 KD Goor. op ods t Gijmink. Internetprotocol ods t Gijmink
Internetprotocol op ods t Gijmink Ods t Gijmink Lindelaan 70b 7471 KD Goor 1 INTERNET OP SCHOOL De kinderen van onze school kunnen gebruik maken van internet. Wij hebben ervoor gekozen de leerlingen van
Nadere informatieCrisiscommunicatie in het sociaal domein
Crisiscommunicatie in het sociaal domein 24 februari 2015 Martijn van der Wind Partners bij mediacrisis Maakt moeilijke zaken begrijpelijk Passie voor veiligheid en maatschappij Schrijftrainingen Mediatrainingen
Nadere informatieDE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
Nadere informatieEen realistische kijk op timemanagement.
Een realistische kijk op timemanagement. ir. Paul De Bruyne Vergeet niet uw GSM terug aan te zetten na de training! 1 tijd www.deathclock.com Tijd is gratis, maar onbetaalbaar. Je kan tijd niet bezitten,
Nadere informatieDatum 11 februari 2015 Betreft Kamervraag van het lid Öztürk (Groep Kuzu/Öztürk) over de vermeende Sharia-driehoek in de Schilderswijk in Den Haag
> Retouradres Postbus 90801 2509 LV Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 1 A 2513 AA S GRAVENHAGE 2513AA22XA Postbus 90801 2509 LV Den Haag Anna van Hannoverstraat 4
Nadere informatieDe oplossingsgerichte flowchart
De oplossingsgerichte flowchart Inleiding De oplossingsgerichte flowchart is een hulpmiddel om de werkrelatie te beschrijven tussen cliënt en hulpverlener. Het instrument kan bij elke client-hulpverlener
Nadere informatieSTAPPENPLAN VOOR EEN ROOKVRIJE SPEELTUIN
STAPPENPLAN VOOR EEN ROOKVRIJE SPEELTUIN WAT IS EEN ROOKVRIJE SPEELTUIN? De hele speeltuin is rookvrij. Zonder uitzonderingen. De rookvrije regels staan in het reglement en in de speeltuin wordt met bordjes
Nadere informatieHeb ik die blog, Facebook, Twitter en RSS feed echt nodig in mijn communicatiemix?
Heb ik die blog, Facebook, Twitter en RSS feed echt nodig in mijn communicatiemix? Enkele quotes die we de afgelopen jaren te horen kregen op directiecomités en bij verschillende communicatiedepartementen:
Nadere informatieCommunicatie op de werkvloer
Communicatie op de werkvloer Voor een goede communicatie op de werkvloer is het noodzakelijk dat we letterlijk dezelfde taal spreken. Een goede kennis van het vakjargon is dan ook erg belangrijk. Net zo
Nadere informatieBureauJeugdzorgDrenthe. februari 2005 / 05 004
BureauJeugdzorgDrenthe februari 2005 / 05 004 Bureau Jeugdzorg Drenthe Jeugdreclassering Heel wat jongeren tussen 12 en 18 komen in aanraking met jeugdreclassering. Justitie of de Raad voor de Kinder bescherming
Nadere informatieInhoud. 1. Het wat en hoe van een beleidsplan 2. De voorbereidingen voor het schrijven van een beleidsplan 3. Het opstellen van een beleidsplan
Verwachtingen? Inhoud 1. Het wat en hoe van een beleidsplan 2. De voorbereidingen voor het schrijven van een beleidsplan 3. Het opstellen van een beleidsplan Goed om weten Niet elke club kan / wil evenveel
Nadere informatieLerend Netwerk. Coachingavond Draaiboek Plan B. Case Caermerklooster Firma Denys NV. Proactief handelen
Lerend Netwerk Coachingavond Draaiboek Plan B Case Caermerklooster Firma Denys NV Proactief handelen 30 november 2010 1 Coachingsessie thema 3: Proactief handelen (Plan B) Structuur van de avond: Inleiding
Nadere informatieCommunicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder
Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan, 22 Augustus 2014 1 Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken
Nadere informatieStappenplan bij een incident VO
Stappenplan bij een incident VO Hieronder staan acties beschreven die ondernomen kunnen worden als er sprake is van seksueel grensoverschrijdend gedrag tussen leerlingen. Voor sommige acties geldt dat
Nadere informatie9 COMMUNICATIEPLAN. Een communicatieplan bestaat uit de volgende onderdelen:
59 9 COMMUNICATIEPLAN Op het moment dat een afdeling de beoordeling zwak of zeer zwak krijgt, komt er meteen veel op de schoolleiding af. Een zeer zwakke school heeft zes weken de tijd om een verbeterplan
Nadere informatieTAAL IS LEUK. Adviezen om de taalontwikkeling te stimuleren
TAAL IS LEUK Adviezen om de taalontwikkeling te stimuleren 1 Inhoudsopgave Pagina Besteed extra aandacht aan de taal van uw kind 4 Adviezen die u kunt toepassen tijdens een gesprekje met uw kind 5 Maak
Nadere informatieMagie voor het verkopen van je huis Leer hoe je in korte tijd je huis kunt verkopen en ook nog voor een gunstige prijs. Desirée
Life Coach Désirée Snelling Berg Magie voor het verkopen van je huis Leer hoe je in korte tijd je huis kunt verkopen en ook nog voor een gunstige prijs. Desirée 2011 Magie voor het verkopen van je huis
Nadere informatieSamenvatting. Clay Shirky Iedereen Hoofdstuk 4 Eerst publiceren, dan filteren. Esther Wieringa - 0817367 Kelly van de Sande 0817383 CMD2B
Samenvatting Clay Shirky Iedereen Hoofdstuk 4 Eerst publiceren, dan filteren Esther Wieringa - 0817367 Kelly van de Sande 0817383 CMD2B Deze samenvatting gaat over hoofdstuk 4; eerst publiceren dan filteren,
Nadere informatie> NASLAG WERKWINKEL LEERLINGEN IN DE SCHOOLRAAD Studiedag Leerlingen en school: partners in crime? 24-04-3013
> NASLAG WERKWINKEL LEERLINGEN IN DE SCHOOLRAAD Studiedag Leerlingen en school: partners in crime? 24-04-3013 Leerlingen uit het secundair onderwijs mogen vertegenwoordigd zijn als partner op de schoolraad.
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatieNIP Crisis Interventie Netwerk Schoolpsychologen (NIP-CINS)
NIP Crisis Interventie Netwerk Schoolpsychologen (NIP-CINS) Een gespreksmodel Praktische suggesties voor een groepsgesprek na een schokkende gebeurtenis op een school (geleid door een groepsleerkracht,
Nadere informatieCrisiscommunicatie Fourage 2014
Crisiscommunicatie Fourage 2014 Koen Van den Broeck Voorbeelden van crisissen (1) Plaats Brand Inbraak Ongeval (autobus, zebrapad ) Product Voedselvergiftiging Ongeval bij spelopdracht Financieel Schulden
Nadere informatieFeedback. Wat is feedback?
Feedback Wat is feedback? Letterlijk vertaald is feedback terugvoeding. Het is het proces waarin informatie teruggevoerd wordt in een informatieverwerkend systeem, in dit geval de mens. Als het om mensen
Nadere informatieVerslag sessie geïntegreerde integriteit door Gerda Serbuyns
Verslag sessie geïntegreerde integriteit door Gerda Serbuyns Sessie gaat over geïntegreerde integriteit en de vraag hoe in de praktijk uit te voeren? Inhoud 1. Hoe integriteitsbeleid uitrollen en integreren?
Nadere informatieMedewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse
Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans
Nadere informatieDe 7 stappen van je participatieproces - handleiding
De 7 stappen van je participatieproces - handleiding 1 1) Doelstellingen helder krijgen De eerste vraag die we moeten beantwoorden is niet Hoe gaan we dit doen? maar wel vragen zoals: - Waarom doen we
Nadere informatieStappenplan crowdfunding
Stappenplan crowdfunding Voordat je het crowdfundingsproject online zet, is het handig om over bepaalde aspecten na te denken. Denk bijvoorbeeld aan de presentatie van het project, het doelbedrag en de
Nadere informatieC-tips: change communicatie
Modellen van C (2006) www.modellenvanc.be/site/content/interncom.asp 1 C-tips: change communicatie Leg verandering niet alleen vast in structuren, maar ook in infrastructuren Laat de juristen bij onderhandelingen
Nadere informatieReputatiemanagement strategie crises. Reputatie management waarom? Voortbestaan van het bedrijf in het geding. Henk Willem Gelderblom
Reputatiemanagement strategie crises Reputatie management waarom? Voortbestaan van het bedrijf in het geding Henk Willem Gelderblom 1 definitie Beheren en beheersen van de goede naam van een bedrijf ter
Nadere informatieAdviezen in een hulpverlenend gesprek: zegen of vloek? Door: Johan Clarysse, stafmedewerker Tele-Onthaal West-Vlaanderen
Adviezen in een hulpverlenend gesprek: zegen of vloek? Door: Johan Clarysse, stafmedewerker Tele-Onthaal West-Vlaanderen Adviezen in een hulpverlenend gesprek: zegen of vloek? 1 Advies is vaak iets anders
Nadere informatieEen ander domein is de wetenschap. Wetenschap kan men als volgt omschrijven:
Pagina B 1 Samenvatting inleidende les ethiek 8/02/06 ETHIEK. Filosofie is denken, hard nadenken over vanalles en nog wat, en hoort eigenlijk bij ethiek. Ethiek zelf kan me ook een beetje vergelijken met
Nadere informatieOCAI. veelgestelde vragen
OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega
Nadere informatieCommuniceren over wetenschap. Geert Vanpaemel KU Leuven
Communiceren over wetenschap Geert Vanpaemel KU Leuven 1. Inleiding 2. Algemene aanpak 3. Tips & Tricks Negatieve berichtgeving Naamgeving pesticiden, herbiciden, insecticiden, biociden Onvoorziene ecologische
Nadere informatieOuders over tevredenheidmetingen.
Vzw Roppov Martelaarslaan 212 9000 Gent tel 09/224.09.15 fax 09/233.35.89 e-mail info@roppov.be web www.roppov.be Mei 2009 december 2010 Ouders over tevredenheidmetingen. Dit is een bundeling van bemerkingen
Nadere informatieDirect MEER impact met je uitstraling. Marlie Franssen Color Connect 2015
Direct MEER impact met je uitstraling Marlie Franssen Color Connect 2015 Dit is ie! Je E-book voor meer impact met je uitstraling. Veel vrouwen worstelen met het probleem hoe ze zichzelf kunnen laten zien.
Nadere informatie10/12/2015. Uit evaluaties en klachten: nog nood aan tips voor communicatie en voor mogelijke interventies nog heel wat misverstanden.
Studiedag peer-mediation 15 december 2015 Argumenten om voor een extra publicatie te zorgen Heel wat beleidsinstrumenten voor het voorkomen en aanpakken van vormen van geweld op scholen door scholen niet
Nadere informatieWat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?
Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wordt ook wel maatschappelijk ondernemen, maatschappelijk betrokken ondernemen, duurzaam ondernemen of ethisch
Nadere informatieUnispect - Toolbox 8 - Ongevallen
Unispect - Toolbox 8 - Ongevallen Uit onderzoek (CBS) is gebleken dat in het jaar 2000 een kleine 150.000 personen ten minste één arbeidsongeval met letsel is overkomen. Een deel van deze groep overkomt
Nadere informatieTheorieboek. leeftijd, dezelfde hobby, of ze houden van hetzelfde. Een vriend heeft iets voor je over,
3F Wat is vriendschap? 1 Iedereen heeft vrienden, iedereen vindt het hebben van vrienden van groot belang. Maar als we proberen uit te leggen wat vriendschap precies is staan we al snel met de mond vol
Nadere informatieCharter van gebruiker POD MI
Charter van gebruiker POD MI Een charter aangaan is meer dan het droogweg meedelen van de werking van een nieuw project. Het is een overeenkomst, een engagement. Het houdt verwachtingen in voor de toekomst.
Nadere informatieLesbrief 14. Naar personeelszaken.
http://www.edusom.nl Thema Op het werk Lesbrief 14. Naar personeelszaken. Wat leert u in deze les? Wanneer u zeggen en wanneer jij zeggen. Je mening geven en naar een mening vragen. De voltooide tijd gebruiken.
Nadere informatieWat is marketing. Hoe wordt marketing gebruikt in de praktijk. Product. Prijs
Wat is marketing Marketing is het proces die je moet doorgaan om de behoeften van uw klanten te bevredigen. Eerst werd marketing gezien als het geheel van activiteiten die de ruil van producten of diensten
Nadere informatieRelaties. HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo.
Relaties HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo.org Relaties kunnen een belangrijke rol spelen bij het omgaan
Nadere informatieVertrek van je eigen brede kijk op jeugd en jeugdbeleid
STAPPENPLAN fiche 4 Gericht gegevens verzamelen die je jeugdbeleid richting kunnen geven. Waarover gaat het? Het jeugdbeleid in jouw gemeente is geen blanco blad. Bij de opmaak van een nieuw jeugdbeleidsplan
Nadere informatie