Van chaos naar controle in 360 minuten: De 6-uur-methode voor crisismanagement.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Van chaos naar controle in 360 minuten: De 6-uur-methode voor crisismanagement."

Transcriptie

1 Van chaos naar controle in 360 minuten: De 6-uur-methode voor crisismanagement.

2 In elke crisissituatie, in welk domein ook, geldt: hoe sneller men ingrijpt, hoe groter de kans op een goede afloop. Brandwonden? Eerst water, al de rest komt later. Verdwijningen van personen? De eerste 24 uur zijn cruciaal... Bij bedrijfscrisissen of aanverwanten heeft u vaak niet eens 24 uur. Binnen Groep C ontwikkelden wij een methode die ervan uitgaat dat bij benadering de 6 eerste uren cruciaal zijn om de crisis onder controle te krijgen. Grijpt u later in, dan wordt het controleren exponentieel moeilijker. Waarom zes uur? De 6-uur-methode hoeft niet precies 6 uur te duren. Het is een beetje als de mode voor de lengte van rokjes: nu eens wat langer, dan weer wat korter. Want de situatie of de mediatiming kunnen andere behoeften creëren voor het tijdsverloop. Neem een klein sociaal conflict over defecte douches in een fabriek bij tropische temperaturen. Het breekt uit iets na middernacht. Het laatavondjournaal is al lang gepasseerd, de krantenredacties zijn afgesloten, en Amerika heeft gisteren nog eens een pre-emptive strike uitgevoerd op een terroristenstaat. Met andere woorden: iedereen heeft wel wat anders aan het hoofd, u heeft mooi wat tijd tot de eerste journaals op de radio, een halve dag tot het middagjournaal op televisie en tegen de volgende prime time is het oud nieuws... Neem nu exàct hetzelfde conflict, maar dan halverwege de namiddag, een paar uur voor het avondjournaal. Met een wanhopige hoofdredacteur: het is volop komkommertijd en hij is nog op zoek naar een wat zwaarder item dan de ijsberen in de zoo die een verse portie sneeuw krijgen... Om maar te zeggen: tijd is relatief en zes uur een rekbaar begrip. De 6-uurmethode geeft wel een accuraat beeld van de verschillende stappen om een crisis communicatief onder controle te houden in een kort tijdsbestek. Alles is rustig en u slaapt De ongestoorde slaap van bedrijfsleiders wordt letterlijk verzekerd: rollend materieel, gebouwen, voorraad, personeel,... Jaarlijks gaat een klein kapitaal naar verzekeringspremies. Op elk stukje van het bedrijf rust wel een polis. Maar op de totaliteit van het bedrijf? Op het overleven van de zaak zelf in een crisissituatie? Nee, dat zal ons toch niet overkomen. Niemand ligt op voorhand wakker van een crisis. Uit onderzoek blijkt dat zo maar even 90% van de bedrijven geen crisisplan (of toch geen recent) kan voorleggen. Dit is

3 onthutsend en zelfs verontrustend. Want elke organisatie, persoon of instantie kan te allen tijde met een crisis geconfronteerd worden. De ontmijningsdienst: crisispreventie De beste voorbeelden van crisisbeheersing gaan gehuld in anonimiteit: dat zijn net de crisissen die niét doorgebroken zijn. Die niet in journaals en kranten zijn uitgesmeerd, die geen drukkingsgroepen in het leven hebben geroepen, die vakbonden niet tot actie hebben aangezet. De explosieve situatie is tijdig gedetecteerd en vakkundig ontmijnd. Geen knal, hoogstens een sisser. Crisispreventie vergt voorbereiding. Crisisforecasting en crisisscanning monitoren de gevaarvelden en geven signalen voor potentiële crisissen: zij geven bijsturingskansen aan, zodat een bedrijf crisissen kan voorkomen. Het uittekenen van crisisscenario s en crisistraining op voorhand zijn daarnaast voorbereidingstechnieken voor wanneer het toch fout gaat. De 6-uur-methode gaat niet over preventie, maar over de vlam-in-de-pan: het moment dat de crisis plots uitbreekt. Hoe gaat u die crisis managen? Wat gaat u vertellen? De 6-uur-methode is geen crisisplan De 6-uur-methode is geen vervanger van een volwaardig crisisplan. Wel een uiterst werkzame tool die het verschil maakt in acute crisissituaties wanneer er geen crisisplan voorhanden is. Vergelijk het hiermee: je zit middenin de jungle en je breekt een been. Tot groot jolijt van één Bengaalse tijger, een handvol aasdieren, en horden mieren, vliegen, wormpjes etc. Geen röntgenfoto s, geen gipskamer, niets... Gelukkig wel een kameraad die weet hoe je een goede spalk maakt. Meer nog, hij heeft wat survivalervaring en kan zelfs de breuk zetten. Wacht, de rest van de groep heeft een draagberrie gesjord. En iemand heeft zelfs een doos pijnstillers bij! Het is niet UZ Gasthuisberg, maar u haalt het wel. Is het wel een crisis? Op het moment dat iedereen wordt opgetrommeld, zal u snel een eerste analyse en evaluatie maken: zit u wel in een crisissituatie? Dit lijkt een gekke vraag, maar vergis u niet: lang niet elke situatie die op het eerste gezicht een crisis lijkt, is dat ook daadwerkelijk! En een bedreigende situatie zal niet altijd per definitie uitgroeien tot een crisis. Concreet: een fabriek die stinkt is niet per definitie een crisis.

4 Verschillende omgevingsfactoren hebben te maken met deze vaststelling. Stel, op 5 km van een dichtbewoonde villawijk staat een groot vleesverwerkend bedrijf dat regelmatig stank veroorzaakt tot in deze wijk. Deze situatie op zich is geen crisis. De bewoners van de wijk accepteren namelijk de situatie omdat het bedrijf werkgelegenheid biedt voor mensen uit de omgeving, of omdat ze daardoor goedkoper een huis hebben kunnen kopen. De bewoners tolereren het nadeel van de stank. Maar er is helemaal niets aan de hand! Als CEO van een propere fabriek denkt u nu: prima, als een fabriek al eens een beetje mag stinken, is er voor mij zéker geen probleem. Bij ons is er nooit reukhinder. Fout. Een fabriek die niet stinkt, is niet per definitie geen crisis! Anders gezegd: u bepaalt niet of er helemaal niets aan de hand is... Volgende situatie is namelijk perfect mogelijk: Het compostvat van een inwoner stinkt, maar hij wijt het aan de fabriek in de buurt De inwoner stapt naar de regionale media en doet zijn beklag De regionale pers brengt een dag later het bericht De buren beginnen ook iets te ruiken De buurtbewoners richten een actiecomité op De regionale zender brengt een stuk De nationale zender neemt het stuk over Men krijgt een uitnodiging voor Recht op Antwoord Een nieuwe bestelling wordt geannuleerd En bovendien heeft uw bankdirecteur annex kredietverlener de uitzending net gezien... Deze vaststellingen gelden algemeen: een product dat de gezondheid ernstig aantast, is niet per definitie een crisis. En het tegenovergestelde klopt ook. De voorbeelden in onze dagdagelijkse omgeving zijn legio. Sigaretten en (sterke) drank worden maatschappelijk getolereerd. Idem voor vis, al blijkt die na onderzoek meer dioxine te bevatten dan de kip, waarrond in 99 zoveel opspraak en beroering is geweest. Een product dat volkomen gezond is, is niet per definitie géén crisis. (Denk maar aan de Coca Cola-crisis van 1999.) Plots voelden honderden kinderen zich onwel na het drinken van cola, omdat één kind ziek werd na

5 het drinken van een flesje. Coca Cola reageerde laattijdig, maar besloot toch om het hele gamma van Coca Cola-producten uit de handel te nemen. Achteraf bleek dat het merendeel zich slechts inbeeldde dat ze zich niet goed voelden, want de cola die zij gedronken hadden, bleek volkomen gezond te zijn. De oorzaak werd uiteindelijk gelegd bij een vorm van massahysterie (mass sociogenic illness). Doe de definitie-test Meestal zal het duidelijk zijn of u zich in een crisissituatie bevindt of niet. Als er toch twijfels zouden bestaan, kan u de voorliggende situatie aftoetsen aan de definitie van een crisis, zoals Groep C die hanteert: Een crisis wordt veroorzaakt door een onverwachte gebeurtenis die leidt tot materiële en immateriële gevolgen voor een bedrijf, organisatie of persoon. Een crisissituatie is iedere niet-ingecalculeerde gebeurtenis die kan leiden tot de aantasting van de uitvoering of het draagvlak van een project of doelstelling.

6 Uur 1 Wat gebeurt er het eerste uur? Het startmoment. De crisis breekt uit en wordt acuut. U wordt wakker... We stellen onmiddellijk het team samen We nemen de vaste crisisruimte in. We stellen het crisisteam samen. Dit team werkt op drie niveaus: 1. Mensen die permanent verzamelen wat er in de media te zien is, wat op de werkvloer of bij stake-holders gebeurt. Zij zorgen voor de input. 2. Het kernteam van directie en adviseurs definieert het probleem (Wat is juist gebeurd? En wat niet?) en neemt de beslissingen. 3. Tenslotte duiden we een woordvoerder aan (liefst iemand met media-ervaring, die idealiter een mediatraining gevolgd heeft) en worden verantwoordelijken aangeduid voor de contacten met stakeholders. Zij zorgen voor de output. De nadruk ligt in deze beginfase op het verzamelen van input. We verzamelen zoveel mogelijk informatie over de crisis. We proberen een goede kijk te krijgen op de situatie, oorzaken en gevolgen. We starten de persscreening op: Is er al iets in de media? Wat verscheen er eerder in de media over ons bedrijf of over bedrijven en instanties in gelijkaardige situaties? We beginnen ook opinies in kaart te brengen (lijst van actoren en reeds gekende opinies). Een geïntegreerd proces Crisismanagement en crisiscommunicatie mag u nooit los van elkaar zien. Het zijn geïntegreerde processen waarin de scheidslijnen vooral bestaan uit verantwoordelijkheid en deskundigheid. Crisismanagement is een opeenvolging van beslissingen waarmee men een bedreigende situatie terug onder controle krijgt. Crisiscommunicatie is het coördineren en sturen van de bijhorende communicatiestromen. Een crisis managen zonder te communiceren, is uitgesloten; en communiceren over een crisis zonder die te managen, is een snelweg naar de afgrond.

7 De drie sporen van de 6-uur-methode Het onder controle krijgen van een crisis heeft steeds te maken met 3 cruciale sporen. Elk spoor is noodzakelijk en elk spoor kan niet zonder het andere. Deze 3 fasen vormen de basis van élke vorm van crisismanagement, dus ook van de 6-uur-methode. Deze drie fasen zijn: Input Beslissing Output Uit deze opsomming lijkt het alsof de 3 sporen elkaar volledig chronologisch opvolgen. En inderdaad: in theorie geldt dat er eerst een basis aan input nodig is alvorens men een beslissing kan nemen. En dat er eerst een beslissing nodig is alvorens men output kan genereren. Maar zo mechanistisch werkt het niet. Vaak lopen de acties binnen die 3 sporen op een zeker moment simultaan. Schematisch ziet onze organisatie er als volgt uit:

8 Spoor 1: INPUT De input moet ervoor zorgen dat we een zo correct en accuraat mogelijk beeld krijgen van de situatie. Dat beeld betreft zowel het actuele beeld ( Wat is er nù aan de hand? ), als de ervaringen en gebeurtenissen uit het verleden ( Wat is er vroeger al gebeurd? ). Belangrijk is dat we zoveel mogelijk relevante input verzamelen. We kunnen drie soorten input onderscheiden die ons hierbij helpen: Informatie: Via rapportering, gesprekken en persoonlijke contacten verzamelen we relevante informatie, om de draagwijdte van de crisis in te schatten. We gaan oorzaken en gevolgen na. Media: We monitoren continue de media: wat brengen ze op dit ogenblik over de crisis, en welke relevante info over de case brachten ze al eerder? Opinies: Bij verschillende belangrijke actoren zoals werknemers, publiek, betogers, etc. luisteren we naar de reacties en opinies die naar voor komen. Spoor 2: BESLISSING Op basis van de verzamelde input en verschillende methodieken en modellen neemt een team (dat bestaat uit adviseurs en bedrijfsmedewerkers) de beslissingen. De bedoeling is dat we hier de kernpunten van de crisisaanpak vastleggen en uittekenen. We formuleren een antwoord op vragen zoals: Welke externe houding nemen we aan? Een belangrijke vuistregel bij de beslissingen luidt al volgt: de eigenlijke beslissingen worden best genomen in de kleinst mogelijke groep, op basis van de grootst mogelijke output. Dus geen massavergaderingen en algemene raadplegingen. Dat is te tijdrovend, daarvoor is dit niet het geschikte moment. Maar wel een kernteam met absolute beslissingsmacht. Spoor 3: OUTPUT Tenslotte moeten we de genomen beslissingen vertalen in concrete acties. Eigenlijk zijn er slechts drie mogelijke acties. Maar binnen deze acties zijn er vanzelfsprekend talrijke variaties mogelijk.

9 Pers: Een woordvoerder legt verklaringen af aan de pers en bereikt op die manier de publieke opinie en andere stake-holders. Interne communicatie: Een verantwoordelijke van het bedrijf onderhoudt de communicatielijnen met de eigen medewerkers en andere interne betrokkenen. Externe communicatie: Een verantwoordelijke van het bedrijf onderhoudt permanent persoonlijk contact met alle belangrijke externe stake-holders zoals overheid, justitie, beroepsorganisaties, uw bankier, netwerken, etc. Opgelet: publieke opinie hoort in eerste instantie thuis bij pers, niet bij externe communicatie!

10 Uur 2 Wat gebeurt er in het tweede uur? Het belangrijkste feit ligt op outputniveau: we communiceren dat we gaan communiceren. Er valt nog niet zoveel te vertellen, maar we riskeren wel dat de pers al zelf een verhaal gaat brouwen. Daarom is het belangrijk dat de woordvoerder alvast een perscontact aankondigt. Informatie, of in dit geval: de wetenschap dat er informatie komt, vermijdt speculatie. De inputverzameling loopt op volle kracht. De persscreening wordt meer gefocust, de informatieverzameling houdt zich nu ook met de hoe -vraag bezig. We verzamelen extra opinies van alle opgelijste actoren over de nieuwe situatie. Belangrijke actoren als overheid, politie en banken worden betrokken en ingelicht. Op het beslissingsvlak nemen we uitvoeringsbeslissingen en beginnen we te delegeren. De beschikbare informatie wordt verfijnd, het verhaal dat we willen vertellen wordt vastgelegd, we krijgen een beter inzicht in oorzaken en gevolgen. We maken ons op voor de stap naar buiten. Het belang van goede input: inzicht in omgevingsfactoren In de eerste uren van de crisis steken we veel energie in het inputniveau. Een crisis bestaat immers niet zomaar op zich, verschillende factoren bepalen het ontstaan, de ontwikkeling, het verloop, de ernst en de afloop van een crisis. Bovendien kunnen die factoren in meerdere of mindere mate op elkaar inspelen. Een crisis is geen eenvoudig mechaniekje dat je kan stopzetten als je het niet meer leuk vindt. Het wordt al gauw een brij, een amalgaam van factoren. En dan van meningen, hypothesen en verwijten. Wie met een crisis om wil gaan, moet hierin structuur en overzicht krijgen.

11 De oorzaak van een crisis De oorzaak is het feit dat de aanleiding geeft tot een crisis of de onvoorziene gebeurtenis. Feiten kunnen zich op zeer uiteenlopende domeinen afspelen, je kan het zo gek niet bedenken. Je kan daarom ook nooit alle feiten voorzien, laat staan ze vooraf exhaustief opsommen en dan voor elk apart preventiemaatregelen nemen. Tenzij u graag morgen paranoïde zou worden. (In een goed crisisplan worden wél een resem preventiemaatregelen opgenomen, maar dat is een ander verhaal). Wel kunnen we de oorzaken van een crisis opdelen in 4 kwadranten: Bedrijf of organisatie (oorzaak in de resources) Productie (oorzaak in het proces) Product (oorzaak in het resultaat) Perceptie en imago (oorzaak in de omgeving) Inzicht in de oorzaak van een crisis bepaalt mee de strategiekeuze in het volgende uur.

12 Factor 2: de katalysator Vergeet even dat milieuvriendelijk ding in uw auto. Dit beestje is van een heel andere aard: de katalysator is wat van een feit een crisis maakt. Het is de megafoon of het vergrootglas, de panne of ontsporing. Een katalysator kan alleen optreden, maar meestal gaat het om een combinatie van katalysatoren. En er is nog meer aan de hand buiten de combinatie: je moet ook de impact van één katalysator op een andere inschatten om totale escalatie te vermijden. Katalysatoren zijn in te delen in zes categorieën: Media: berichten in geschreven, audiovisuele of andere media Intern protest: staking, sabotage, massale ontslagname, demotivatie,... Extern protest: actiegroepen, buurtgroepen, organisaties, vakbonden,... Marktreactie: minder afname van diensten of producten Interventie: meestal door overheid of justitie Geruchten: laster, roddel, cafépraat,... Bij crisisbestrijding is het erg belangrijk de katalysatoren te doorgronden: de maatregelen die men neemt, moeten namelijk afgestemd zijn op de katalysatoren die optreden.

13 Uur 3 Wat gebeurt er op de drie niveaus? Tijdens Uur Twee staat het beslissingsniveau centraal: we moeten beslissen welke inhoudelijke strategie we kiezen. Daarvoor kan het kernteam eventueel uitgebreid worden met (technische) experten of andere vertrouwenspersonen. We moeten ook komen tot een scherpstelling van het probleem en de synthese ervan. In de outputfase richten we ons op een aantal specifieke, nauw betrokken doelgroepen: We lichten de interne medewerkers in en we leggen verdere contacten met externe actoren. Voor actoren als overheid, veiligheidsdiensten, banken en vakbonden is betrokkenheid en informatie essentieel. Uw timing moet van die aard zijn dat zij altijd vroeger op de hoogte zijn dan de media, maar nét niet zovroeg dat ze eventueel de media kunnen inlichten. Daarnaast komt het erop aan om doorlopend input te verzamelen uit media en andere domeinen. Via het internet worden bv. Belga en De Standaard gevolgd. Radio kan ook via gsm gevolgd worden, en medewerkers moeten televisie en andere bronnen permanent opvolgen. Er gebeuren zeer veel crisissen waarbij de stappen die intern genomen worden totaal achterhaald zijn door berichten in de buitenwereld. Input zorgt ervoor dat men niet in een stolp verblijft en door de feiten achterhaald wordt. De inhoudelijke strategie: wat gaat u vertellen? De keuze van de inhoudelijke strategie is zowat de belangrijkste strategische beslissing die we moeten nemen. Het gaat hierover: wat gaan we vertellen, welke positie nemen we in, welke toon? Om dat te bepalen, moeten we eerst zicht krijgen op de interne visie op het probleem. Dit gebeurt in overleg met de centrale crisiscel, want we moeten verschillende elementen mee in overweging nemen. En die elementen halen we uit de input. De positie van één of meerdere actoren bijvoorbeeld kan bepalen welke visie men best kiest. Over de interne visie wordt vaak het langst gedebatteerd. Maar eigenlijk

14 maakt men het zichzelf vaak nodeloos ingewikkeld, want slechts 2 denkpistes, 2 niveaus bepalen de interne visie: Is men assertief of receptief? Erkent men de crisis/het probleem of verwerpt men ze? 5 basisverhalen om uit te kiezen Door de 2 niveaus van de interne visie met elkaar te combineren, bekomt men 4 mogelijke houdingen. Hieruit kiest men er één om mee naar buiten te treden: as erkenning-assertief: reputatie en doortastendheid as erkenning-receptief: excuses en spijtbetuiging as verwerping-assertief: aanval en herstel as verwerping-receptief: slachtoffer en underdog

15 Daarnaast is er nog een 5 e houding die niet binnen het model zit, maar eigenlijk een afgeleide is van de underdog-en-slachtoffer-houding. Het gaat hier over de zgn. miststrategie en het verwante externalisering van het probleem. Bijvoorbeeld: men probeert het probleem te verstoppen in een andere boodschap. Een andere klassieker: men tilt het probleem op naar sectorniveau. Of het wordt juist afgewenteld naar een dochtermaatschappij met minder bekendheid. De keuze van de inhoudelijke strategie vergt inzicht en een helder hoofd, paniekreacties of impulsieve beslissingen zijn hier volledig uit den boze. Koelbloedigheid alléén volstaat niet. Zelfs de meest doorwinterde en geharde manager heeft input nodig, en dus een systeem waarop hij kan rekenen. Hoe dat in de 6-uur-methode georganiseerd is, bekijken we nu in een overzicht van uur tot uur...

16 Uur 4 Wat gebeurt er in het vierde uur? Het belangrijkste feit is dat er een persverklaring wordt afgelegd (cfr. het perscontact dat we in uur 1 hebben aangekondigd). Wij moeten nu voldoende informatie hebben om exact te vertellen wat er gebeurd is, wat we gaan ondernemen, enz... Afhankelijk van sluitingsdata van media kan dit contact vervroegd of verlaat worden. Centraal hierin staan afsluitmomenten van televisie en krantenredacties. Deze mededeling is kort en krachtig. In een volgende fase gaat men dieper in op de informatie. Dit laat toe om binnen het uur de informatie nog aan te vullen afhankelijk van het eerste onthaal. Vlak daarvoor zijn de medewerkers en andere belangrijke actoren ingelicht. We zorgen er steeds voor dat zij nooit iets uit de media moeten vernemen. Ze krijgen dus tezelfdertijd of net daarvoor dezelfde boodschap via de woordvoerder die voor hen bestemd is. Dit kan via vergaderingen of telefonisch. Wellicht kan het noodzakelijk zijn om bepaalde van deze actoren, zoals vakbonden, vanaf dit moment meer te betrekken. Dit vermijdt ook dat er simultaancommunicatie ontstaat door de andere betrokkenen. Het kernteam werkt de inhoudelijke strategie verder uit. Bovendien wordt bekeken of er nog extra informatie nodig is: bijvoorbeeld de mening van een expert, achtergrondinformatie over de oorzaak, etc. De inputfase wordt nu nog crucialer. Er moet onmiddellijk gepeild worden hoe de media het verhaal oppikken, welke duiding er gegeven wordt. Op basis daarvan kan bijkomend gecommuniceerd worden of kan men de media contacteren voor verduidelijkingen.

17 Wie, wat en hoe? Elk crisisplan bestaat uit een aantal interventies, zoals persconferenties, of beslissingen zoals het stoppen van de verkoop, persoonlijke en telefonische contacten met stake-holders, etc. We kunnen deze interventies telkens plaatsen op drie assen: WAT? Deze as gaat over de feiten en het verhaal dat we vertellen, de inhoud. WIE? Deze as betreft de actoren en stake-holders: wie gaat de interventie uitvoeren, of wie komt naar buiten als diegene die de actie onderneemt? HOE? De laatste as handelt over de methodes en instrumenten die we aanwenden, zoals persberichten, groepmails, enz. Elke interventie is een combinatie van deze assen. We gaan voor elke interventie op zoek naar de krachtigste, meest effectieve combinatie. Dit betekent ook dat we er bv. soms voor kunnen kiezen niet zelf verklaringen af te leggen (via onze woordvoerder), maar dat door een externe te laten doen (zoals een expert). Het combineren en het uitbalanceren van de assen over de verschillende interventies is een essentiële strategische taak.

18 In onderstaand schema zien wij een basisinventaris van de verschillende communicatiekanalen: De actoren Bij een crisissituatie zijn meer actoren betrokken dan we op het eerste gezicht zouden denken. Financiële partners en banken zijn bijvoorbeeld actoren die al eens over het hoofd gezien worden, terwijl juiste informatie net essentieel is om paniekreacties bij hen te vermijden. Een tweede belangrijke groep zijn medewerkers, leveranciers en klanten. Onrechtstreeks horen ook de vakbonden of beroepsverenigingen in deze pool. En een derde niet te onderschatten groep zijn de officiële instanties. Uit deze hoek kunnen zowel politieke reacties verwacht worden, of kan er opgetreden worden door inbeslagnames, sluitingen, enz. bij bepaalde crisissituaties. Al deze actoren moeten echter niet enkel passief benaderd worden. Zij kunnen ook een belangrijke rol spelen in de strategie. Zo kan een verklaring over de veiligheid van een product afgelegd door een beroepsvereniging veel meer indruk maken dan wanneer het bedrijf dit zelf zegt. Of kunnen de

19 bonden een belangrijke partner zijn wanneer de productie van overheidswege bedreigd wordt. In grote lijnen kunnen we de actoren indelen in vier types: medestander, tegenstander, sympathisant of criticus. Dit wordt bepaald door de houding en de betrokkenheid, zoals we zien in onderstaand schema: Een gedegen strategie gaat ook uit van de vraag op welke manier we actoren van de negatieve naar de positieve kant kunnen brengen. Net zoals het zien van de opportuniteit in de crisis een manier van denken is, is het ook de kunst om actoren niet als gebetonneerde obstakels te zien, maar als beweeglijke opportuniteiten en mogelijke medestanders.

20 Uur 5 Wat gebeurt er in het voorlaatste uur? Extra werk op outputvlak. We organiseren een persconferentie, waar we de nodige informatie meegeven en vooral: werken aan het herstellen en creëren van vertrouwen. In uur vijf leggen we vooral de nadruk op de communicatie naar de publieke opinie, via de media. We geven het gevoel dat we de zaak weer onder controle krijgen. Door ieder uur een nieuwe stap in het woordvoerderschap te zetten via variabele methoden (aankondiging, mededeling, conferentie) kunnen wij makkelijker onze strategie finetunen en slechte berichtgeving bijsturen. Het soms geponeerde principe dat men geen persconferentie moet organiseren wanneer men niets te vertellen heeft is overigens compleet onjuist. Dit geeft aanleiding tot speculaties en tot eigen invulling van het verhaal. Het is beter om mee te delen dat er geen nieuws is, dan de media te laten speculeren op verborgen nieuws. Op beslissingsniveau hebben we een eerste vorm van evaluatie en bijsturing waar nodig. We analyseren nieuw binnengekomen informatie, en eventueel de informatie die ons door experten is bezorgd. Op basis van deze input kunnen we beslissen om de strategie bij te sturen. De inputmedewerkers werken onverdroten door. De medewerkers die hiervoor instaan, blijven de pers screenen, researchopdrachten uitvoeren en monitoren reacties. Zij brengen razendsnel verslag uit aan de crisiscel van iedere wijziging op dit vlak. Hoe hefbomen inwerken op de crisis Bij de evaluatie van de situatie en bij interventies, zoals de persconferentie in uur vier, houden we steeds de omgevingsgolven van de crisis in het oog, en bekijken we hoe we met hefbomen kunnen omgaan. Dit vertrekt vanuit volgende vaststelling: een crisis is geen laboratoriumsituatie. Het is geen afgezonderde event op een petrischaaltje

21 in een vacuüm. Er is altijd het decor van de immer veranderende maatschappij. Dit zijn de zogenaamde omgevingsgolven. We kunnen ze indelen in 3 soorten: natuur, conjunctuur en waardeschaal. De hele golventheorie en de strategische relevantie ervan kunnen we hier niet uit de doeken doen, dat zou ons te ver leiden. Wat nu telt, is de concrete impact van die golven. Deze golven kunnen namelijk positieve of negatieve hefbomen vormen op een katalysator. Even concretiseren met onze favoriete crisis, de Coca Cola-case. België verkeerde toen nog in de post-dioxine-fase en was dus hypergevoelig voor een nieuw voedselschandaal. Het enorme belang dat Belgen waren gaan hechten aan voedselveiligheid (een deel van de golf waardeschaal dus), werkte als een negatieve hefboom op de Cola-crisis. De mensen van Coca Cola (buitenlandse crisismanagers) waren compleet niet goed geplaatst om de typische Belgische situatie juist in te schatten: ze talmden en sloegen de bal compleet mis. Bovendien bleef de Coca Cola-top vaag en onduidelijk in hunuitleg, en ontliepen daarbij ook hun verantwoordelijkheid. Net wat België niét nodig had... Nog een illustratie: stel dat er een voedselvergiftiging zou uitbreken in een hamburgerketen van Amerikaanse origine. Een anti-amerikaanse houding in de samenleving zou dan een negatieve hefboom vormen. Andere voorbeelden van hefbomen zijn: economische laagconjunctuur economische hoogconjunctuur anti-establishmenthouding energietekort overstromingsgevaar komkommerperiode in media positieve discriminatie gezondheidsrage... Het kunnen inschatten van de omgevingsgolven en het correct aanwenden van de hefbomen is één van de kerncapaciteiten van een crisismanager. Wie op de juiste golf zit, kan zich uit een crisis surfen. Wie de verkeerde kiest, kan helemaal kopje onder gaan...

22 Uur 6 Wat gebeurt er tot slot? Alles staat op de sporen. Nu wordt gescreend en gereageerd. De input loopt verder (bv. om de reacties op de persconferentie op te volgen). Op beslissingsniveau evalueren we de beslissingen uit de vorige uren en kunnen bijsturen indien dat nodig is. Naar output toe zullen we verdere ontwikkelingen naar de pers toe communiceren via persberichten en persbriefings. Daarnaast bekijken we of een tweede persoonlijk contact met externe actoren wenselijk is. De verderzetting is nu afhankelijk van de situatie: wat zouden we anders willen dan hoe het nu is, en wat kunnen wij daarvoor ondernemen? De 6- uur-methode is doorlopen, alle noodzakelijke stappen zijn genomen, en nu komt het aan op monitoren en bijsturen. Controle In principe is nu de situatie onder controle gebracht. Met andere woorden: de crisis is gemanaged. Maar het werk is nog niet afgelopen: op gebied van input blijft het belangrijk nieuwe ontwikkelingen in het oog te houden. In het bijzonder moet de persscreening permanent blijven lopen. Het kernteam maakt een algemene round-up van de situatie, met een evaluatierapport. Hierin staat waardevolle informatie indien de situatie toch terug zou escaleren, of indien er zich een nieuwe crisis zou voordoen. Net als een bosbrand kan een crisis namelijk soms heropflakkeren. Het aantal persbriefings en de persberichten kan men stilaan afbouwen. We moeten nu het vuur niet zelf beginnen voeden... Nacalculatie De opluchting zal groot zijn dat de crisis onder controle is. Maar stilaan wordt het tijd om balansen op te maken. Als de crisis snel onder controle is gebracht, zal de schade normaliter meevallen. U zal een bittere pil moeten slikken, maar u zal er niet in stikken.

23 Maar om u gerust te stellen: de inspanningen van de vorige uren worden beloond. Er zijn voorbeelden genoeg te vinden waaruit blijkt dat een crisis een bedrijf op zijn grondvesten kan doen daveren, wanneer een crisis niet goed gemanaged wordt. De gevolgen kunnen desastreus zijn voor de onderneming: ernstige imagoschade, zware financiële verliezen, tot een faillissement toe. De Coca Cola-crisis is hiervan een mooi voorbeeld: de massale product recall heeft Coca Cola 99 miljoen euro gekost. Kent u veel bedrijven die zo n kost kunnen torsen? Ook andere voorbeelden bewijzen de enorm zware kost van een crisis: De dioxine-crisis die ons land trof in mei 99 zorgde voor een miljardenschade in de pluimveesector, 2 ministers die opstapten en serieuze imagoschade voor de overheid. In september 2002 leidde miscommunicatie bij De Post tot het ontslag van de topman. De crisis rond de Visa-kaarten in het Antwerps stadsbestuur in maart 2003 zorgde voor een zwaar imagoverlies voor de stad en het ontslag van het voltallige schepencollege. Reden genoeg om toch maar het opmaken van een crisisplan op uw to-dolijstje te plaatsen (met stip)...

24 Tot slot: 7 finale adviezen Wie ooit met een crisis geconfronteerd is, weet dat een methode alléén niet volstaat. Op inhoudelijk en strategisch vlak spelen steeds overwegingen mee, en die steken niet zomaar in een methode. Om af te sluiten geven we daarom nog 7 adviezen, 7 geboden. Even bondig en efficiënt als de 6-uur-methode zelf! 1. Inventariseer en analyseer. Verzuip niet in de chaos, gebruik uw ratio als een reddingsvest om te blijven zwemmen. 2. Open communicatielijnen. Zorg zelf voor kanalen waarlangs u uw verhaal kan vertellen. 3. Communiceer voortdurend. Als er niets te vertellen valt, zeg dan dat er niets te vertellen valt. Stilte baart geruchten en wilde verhalen. 4. Wees open en lieg niet! En dat herhalen we graag nog eens: lieg niet! Een crisis legt u op de rooster, een leugen tijdens een crisis op de guillotine. 5. Ga niet overreageren. Bijzondere situaties vergen bijzondere maatregelen, maar normale reacties. 6. Bepaal je eigen agenda. Leiden of geleid worden; daar zit het verschil. 7. Zie de opportuniteit en niet de begrafenisondernemer. Je kan een crisis ook zien als een heel plots, intens, maar ongewenst veranderingsmoment. En daaruit kan je kansen creëren.

Communicatie tijdens de eerste 24 uur van een crisis/incident

Communicatie tijdens de eerste 24 uur van een crisis/incident Communicatie tijdens de eerste 24 uur van een crisis/incident Introductie Introductie Er doet zich een ernstig incident (crisis) voor. In deze uitgave staat beschreven welke communicatiestappen je het

Nadere informatie

REACTIEPLAN LOKAAL NIVEAU. groen geel rood zwart Inschatten mate van ernst bij vermoeden, onthulling of vaststelling

REACTIEPLAN LOKAAL NIVEAU. groen geel rood zwart Inschatten mate van ernst bij vermoeden, onthulling of vaststelling WAT? Dit plan beschrijft de stappen die een lokale groep kan zetten bij een vermoeden, onthulling of vaststelling van seksueel (grensoverschrijdend) gedrag of seksueel misbruik t.a.v. de leden. Het is

Nadere informatie

Uitwerking casus diefstal bij museum

Uitwerking casus diefstal bij museum Uitwerking casus diefstal bij museum OCW communicatiecampagne crisismanagement maart 2014 www.veilig-erfgoed.nl Beschrijving casus Op een drukke middag dringt een man op zeer gewelddadige manier het museum

Nadere informatie

DEEL 3: SPECIALE GEBIEDEN VAN PUBLIC RELATIONS Hoofdstuk 14. Issuemanagement

DEEL 3: SPECIALE GEBIEDEN VAN PUBLIC RELATIONS Hoofdstuk 14. Issuemanagement DEEL 3: SPECIALE GEBIEDEN VAN PUBLIC RELATIONS Hoofdstuk 14. Issuemanagement If you don t manage issues, issues wil manage you Issues = Openbare meningen die gevormd worden, die in een proces van duiding

Nadere informatie

Omgaan met de pers. LMSO congres 2009 Jacco Veldhuyzen Voorzitter Co-Raad VUmc 11-1-2009 1

Omgaan met de pers. LMSO congres 2009 Jacco Veldhuyzen Voorzitter Co-Raad VUmc 11-1-2009 1 Omgaan met de pers LMSO congres 2009 Jacco Veldhuyzen Voorzitter Co-Raad VUmc 11-1-2009 1 Deze workshop geeft je een introductie over hoe om te gaan met de pers Introductie Wat is de pers Rol van de pers

Nadere informatie

Handleiding crisiscommunicatie voor integriteitsschendingen

Handleiding crisiscommunicatie voor integriteitsschendingen Handleiding crisiscommunicatie voor integriteitsschendingen 1 Inleiding 1.1 Wat is het doel van deze handleiding Het doel van deze handleiding is het bieden van houvast aan personeelsleden en leidinggevenden

Nadere informatie

RADIOTHERAPIE. Handvatten Crisiscommunicatieplan. 29 november 2013

RADIOTHERAPIE. Handvatten Crisiscommunicatieplan. 29 november 2013 RADIOTHERAPIE Handvatten Crisiscommunicatieplan 29 november 2013 INDEX I. Voorbereiding... 2 1. Leiding... 2 2. Expertise... 2 3. Communicatie... 2 4. Informatie... 2 5. Ondersteuning... 2 II. Crisiscommunicatieplan...

Nadere informatie

Media in crisissituaties. Lex de Jongh Orange Lectern

Media in crisissituaties. Lex de Jongh Orange Lectern Media in crisissituaties Lex de Jongh Orange Lectern Media in crisissituaties Doel van deze workshop Mindset Onontbeerlijke partner Media Doel: niet absolute waarheidsvinding Marktwerking in informatie

Nadere informatie

Risico- en Crisismanagement in de voedingstuinbouw. 25 september 2014 Nicolette Quaedvlieg

Risico- en Crisismanagement in de voedingstuinbouw. 25 september 2014 Nicolette Quaedvlieg Risico- en Crisismanagement in de voedingstuinbouw 25 september 2014 Nicolette Quaedvlieg Van crisiscommunicatie naar crisismanagement Lessen geleerd uit o.a. de crisis rond Moerdijkbrand en EHEC in 2011.

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Heb ik die blog, Facebook, Twitter en RSS feed echt nodig in mijn communicatiemix?

Heb ik die blog, Facebook, Twitter en RSS feed echt nodig in mijn communicatiemix? Heb ik die blog, Facebook, Twitter en RSS feed echt nodig in mijn communicatiemix? Enkele quotes die we de afgelopen jaren te horen kregen op directiecomités en bij verschillende communicatiedepartementen:

Nadere informatie

Vertel aan je kind dat het nodig is de school in te lichten om het pesten te laten stoppen;

Vertel aan je kind dat het nodig is de school in te lichten om het pesten te laten stoppen; Pesten op school Veel gestelde vragen Wat doe je als je kind gepest wordt? Maak voldoende tijd voor een gesprek; laat je kind vertellen wat er zich afspeelt en hoe het zich voelt; Neem het verhaal van

Nadere informatie

Is een crisis via sociale media te beheersen? Door: Sonja Utz & Friederike Schultz

Is een crisis via sociale media te beheersen? Door: Sonja Utz & Friederike Schultz Is een crisis via sociale media te beheersen? Door: Sonja Utz & Friederike Schultz Op 5 januari 2011 woedde een enorme brand in een chemisch bedrijf in Moerdijk en een grote rookwolk trok over de regio.

Nadere informatie

DNB BCM Seminar 2013 Speech Frank Elderson Woensdag 27 november 2013

DNB BCM Seminar 2013 Speech Frank Elderson Woensdag 27 november 2013 DNB BCM Seminar 2013 Speech Frank Elderson Woensdag 27 november 2013 Vrijdag middag 5 april. Net lekker geluncht en dan: bericht van het sector crisismanagement secretariaat. Trouble in paradise!!! Er

Nadere informatie

Effectief campagne voeren. Actiegroependag Bescherm de kust, Rotterdam, 9 april 2016 Maaike Wermer

Effectief campagne voeren. Actiegroependag Bescherm de kust, Rotterdam, 9 april 2016 Maaike Wermer Effectief campagne voeren Actiegroependag Bescherm de kust, Rotterdam, 9 april 2016 Maaike Wermer Wat ga ik vandaag vertellen Voorstel ronde Naam Actiegroep Ervaring met campagne voeren/omgaan met de media

Nadere informatie

Stappenplan bij een incident VO

Stappenplan bij een incident VO Stappenplan bij een incident VO Hieronder staan acties beschreven die ondernomen kunnen worden als er sprake is van seksueel grensoverschrijdend gedrag tussen leerlingen. Voor sommige acties geldt dat

Nadere informatie

BDO SCOPE REPUTATIE MANAGEMENT PREVIEW EDITIE DE 7 HARDE LESSEN VAN TOON GERBRANDS, CRISISMANAGER EXPERT UPDATES FOR INTERNATIONAL BUSINESS N G

BDO SCOPE REPUTATIE MANAGEMENT PREVIEW EDITIE DE 7 HARDE LESSEN VAN TOON GERBRANDS, CRISISMANAGER EXPERT UPDATES FOR INTERNATIONAL BUSINESS N G BDO SCOPE EXPERT UPDATES FOR INTERNATIONAL BUSINESS TER DUIN, N DH RAN OTEL G RDWIJK OO IS HU I PREVIEW EDITIE U N CFO DAY 2 J REPUTATIE MANAGEMENT DE 7 HARDE LESSEN VAN TOON GERBRANDS, CRISISMANAGER Mis

Nadere informatie

8 MEDIA EN SOCIALE MEDIA

8 MEDIA EN SOCIALE MEDIA 53 8 MEDIA EN SOCIALE MEDIA Media Afhankelijk van de omstandigheden kan het verstandig zijn om de media proactief te benaderen op het moment dat een afdeling van de school zwak of zeer zwak wordt. Bij

Nadere informatie

Suïcidepreventiebeleid binnen een organisatie 10/10/2014

Suïcidepreventiebeleid binnen een organisatie 10/10/2014 Wat is een suïcidepreventiebeleid? Suïcidepreventiebeleid binnen een organisatie 10/10/2014 Een stappenplan waarin uitgeschreven staat hoe er binnen een organisatie met suïcidaliteit wordt omgegaan en

Nadere informatie

Crisiscommunicatie Fourage 2014

Crisiscommunicatie Fourage 2014 Crisiscommunicatie Fourage 2014 Koen Van den Broeck Voorbeelden van crisissen (1) Plaats Brand Inbraak Ongeval (autobus, zebrapad ) Product Voedselvergiftiging Ongeval bij spelopdracht Financieel Schulden

Nadere informatie

Calamiteitenprotocol instellingen Wmo, gemeenten in de regio Eemland

Calamiteitenprotocol instellingen Wmo, gemeenten in de regio Eemland Calamiteitenprotocol instellingen Wmo, gemeenten in de regio Eemland Inleiding Calamiteiten bij zorg en ondersteuning kunnen helaas niet altijd voorkomen worden. Ze hebben een grote impact op betrokkenen

Nadere informatie

Communicatie bij implementatie

Communicatie bij implementatie Communicatie bij implementatie Hoe je met een duidelijk communicatieplan software-implementaties positief beïnvloedt Een software systeem implementeren heeft, naast de nodige technische uitdagingen, ook

Nadere informatie

C-tips: change communicatie

C-tips: change communicatie Modellen van C (2006) www.modellenvanc.be/site/content/interncom.asp 1 C-tips: change communicatie Leg verandering niet alleen vast in structuren, maar ook in infrastructuren Laat de juristen bij onderhandelingen

Nadere informatie

Handleiding Vergadertechnieken

Handleiding Vergadertechnieken Handleiding Vergadertechnieken Zelfstudie en rapporteren Bij OGO leer je niet alleen via het actief deelnemen aan groepsdiscussies, maar ook via het individueel uitvoeren van zelfstudieopdrachten (ZSO).

Nadere informatie

1. Identificatiegegevens: 2. Doel van de functie: competentiegerichte functiebeschrijving mecanicien. Niveau/weddeschaal: Categorie (duid aan)

1. Identificatiegegevens: 2. Doel van de functie: competentiegerichte functiebeschrijving mecanicien. Niveau/weddeschaal: Categorie (duid aan) competentiegerichte functiebeschrijving mecanicien 1. Identificatiegegevens: Functiebenaming: Sector/Dienst: Niveau/weddeschaal: Categorie (duid aan) Mecanicien Patrimonium en logistiek D1-D3 Administratief

Nadere informatie

Lerend Netwerk. Coachingavond Draaiboek Plan B. Case Caermerklooster Firma Denys NV. Proactief handelen

Lerend Netwerk. Coachingavond Draaiboek Plan B. Case Caermerklooster Firma Denys NV. Proactief handelen Lerend Netwerk Coachingavond Draaiboek Plan B Case Caermerklooster Firma Denys NV Proactief handelen 30 november 2010 1 Coachingsessie thema 3: Proactief handelen (Plan B) Structuur van de avond: Inleiding

Nadere informatie

White Paper Content Marketing. In 10 stappen naar een succesvolle contentmarketingstrategie

White Paper Content Marketing. In 10 stappen naar een succesvolle contentmarketingstrategie White Paper Content Marketing In 10 stappen naar een succesvolle contentmarketingstrategie In 10 stappen naar een succesvolle contentmarketingstrategie Contentmarketing is hot. Dit komt omdat je hiermee

Nadere informatie

9 COMMUNICATIEPLAN. Een communicatieplan bestaat uit de volgende onderdelen:

9 COMMUNICATIEPLAN. Een communicatieplan bestaat uit de volgende onderdelen: 59 9 COMMUNICATIEPLAN Op het moment dat een afdeling de beoordeling zwak of zeer zwak krijgt, komt er meteen veel op de schoolleiding af. Een zeer zwakke school heeft zes weken de tijd om een verbeterplan

Nadere informatie

Klare taal rendeert. Over het belang van een taalbeleid voor bedrijven en organisaties

Klare taal rendeert. Over het belang van een taalbeleid voor bedrijven en organisaties Klare taal rendeert Over het belang van een taalbeleid voor bedrijven en organisaties Taalbeleid: geen overbodige luxe Duidelijk en transparant taalgebruik vermijdt misverstanden, verbetert de samenwerking

Nadere informatie

Betere resultaten met schriftelijke communicatie.

Betere resultaten met schriftelijke communicatie. Betere resultaten met schriftelijke communicatie. Leesvriendelijk schrijven. Alphonse Degryse, ADC commv 3 INHOUD 1 Wat wil je bereiken? Maak een gepast communicatieplan.... 6 2 Basis regels: SMART & KISSSSSS......

Nadere informatie

Strategische planning Workbook

Strategische planning Workbook Strategische planning Workbook Dr. Sebastian Desmidt 2 Inhoudstafel Opstellen strategisch businessplan: het 10 stappenplan... 4 STAP 0: Analyse van de organisatiestrategie... 5 STAP 1: Probleemanalyse

Nadere informatie

ENKELE HULPMIDDELEN EN TIPS BIJ HET VOEREN VAN EEN GESPREK VOOR GESPREKSVOERDERS

ENKELE HULPMIDDELEN EN TIPS BIJ HET VOEREN VAN EEN GESPREK VOOR GESPREKSVOERDERS ENKELE HULPMIDDELEN EN TIPS BIJ HET VOEREN VAN EEN GESPREK VOOR GESPREKSVOERDERS Geef de voorbereidingsvragen aan je medewerkers enkele dagen voor het gesprek plaatsvindt Bereid jezelf goed voor door de

Nadere informatie

4.5.1 Stappenplan om uw medewerkers te bevragen

4.5.1 Stappenplan om uw medewerkers te bevragen 4.5 Meten is weten 4.5.1 Stappenplan om uw medewerkers te bevragen Het organiseren van een personeelsenquête kan een grote meerwaarde betekenen voor uw personeelsbeleid, maar het is een hele klus. Door

Nadere informatie

EXTERNE COMMUNICATIE ALS KRITISCHE SUCCESFACTOR IN SOCIALE DIALOOG

EXTERNE COMMUNICATIE ALS KRITISCHE SUCCESFACTOR IN SOCIALE DIALOOG EXTERNE COMMUNICATIE ALS KRITISCHE SUCCESFACTOR IN SOCIALE DIALOOG JOHAN RASKING Licentiaat communicatiewetenschappen KU Leuven Journalist Het Nieuwsblad 1987-1990 Journalist De Standaard sinds 1990 Functies:

Nadere informatie

Communiceren over wetenschap. Geert Vanpaemel KU Leuven

Communiceren over wetenschap. Geert Vanpaemel KU Leuven Communiceren over wetenschap Geert Vanpaemel KU Leuven 1. Inleiding 2. Algemene aanpak 3. Tips & Tricks Negatieve berichtgeving Naamgeving pesticiden, herbiciden, insecticiden, biociden Onvoorziene ecologische

Nadere informatie

Action learning als retentiemaatregel voor high potentials (2)

Action learning als retentiemaatregel voor high potentials (2) Action learning als retentiemaatregel voor high potentials (2) In onze vorige nieuwsbrief beschreven wij de waarde van action learning als retentiemaatregel voor high potentials. Meer bepaald verduidelijkten

Nadere informatie

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2

Nadere informatie

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan, 22 Augustus 2014 1 Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken

Nadere informatie

Charter van gebruiker POD MI

Charter van gebruiker POD MI Charter van gebruiker POD MI Een charter aangaan is meer dan het droogweg meedelen van de werking van een nieuw project. Het is een overeenkomst, een engagement. Het houdt verwachtingen in voor de toekomst.

Nadere informatie

Draaiboek voor het uitwerken van activiteiten 1

Draaiboek voor het uitwerken van activiteiten 1 Draaiboek voor het uitwerken van activiteiten 1 Je hebt als groep ouders een idee van wat je rond cultuur, ouderbetrokkenheid en taalstimulering zou willen doen op de school van je kind(eren)? Dit doe

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN INTERNE EN CONCERNCOMMUNICATIE ONDERDEEL B1.1 26 JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES

NIMA B EXAMEN INTERNE EN CONCERNCOMMUNICATIE ONDERDEEL B1.1 26 JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B INTERNE EN CONCERNCOMMUNICATIE ONDERDEEL 1 (CASE) 26 JANUARI 2016 1 Vragen bij examencase Er is gesjoemeld (totaal 139 punten) Vraag 1 (10 punten) a. Geef aan in hoeverre

Nadere informatie

Als een ramp de school treft: Hoe om te gaan met incidenten op scholen? Ine Spee. MBO-Raad, Platform Veiligheid 28 maart 2013.

Als een ramp de school treft: Hoe om te gaan met incidenten op scholen? Ine Spee. MBO-Raad, Platform Veiligheid 28 maart 2013. Als een ramp de school treft: Ine Spee Hoe om te gaan met incidenten op scholen? Ine Spee MBO-Raad, Platform Veiligheid 28 Achtergronden Calamiteitenteam KPC Groep 2000- gratis ondersteuning voor scholen

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

Social media monitoring & webcare

Social media monitoring & webcare Social media monitoring & webcare Over mij Anne-Frank Dekker Sinds 2001 actief in online Online marketeer / Social media adviseur Webrichtlijnen 2 gecertificeerd Google Analytics Professional Even voorstellen

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Crisiscommunicatie in het sociaal domein

Crisiscommunicatie in het sociaal domein Crisiscommunicatie in het sociaal domein 24 februari 2015 Martijn van der Wind Partners bij mediacrisis Maakt moeilijke zaken begrijpelijk Passie voor veiligheid en maatschappij Schrijftrainingen Mediatrainingen

Nadere informatie

In dit boekje worden de volgende onderdelen besproken:

In dit boekje worden de volgende onderdelen besproken: Voorwoord Voor een geslaagd festival ben je vaak afhankelijk van de inzet van vrijwilligers. Als organisatie van een festival loont het dan ook om een gedegen vrijwilligersbeleid te voeren. De vraag is

Nadere informatie

Inleiding CUSTOMER TOUCH MODEL. Is het mogelijk klanten zo goed te kennen dat je kunt voorspellen wat ze gaan kopen voordat ze dat zelf weten?

Inleiding CUSTOMER TOUCH MODEL. Is het mogelijk klanten zo goed te kennen dat je kunt voorspellen wat ze gaan kopen voordat ze dat zelf weten? Inleiding Is het mogelijk klanten zo goed te kennen dat je kunt voorspellen wat ze gaan kopen voordat ze dat zelf weten? Er zijn geruchten dat Amazon een dergelijke gedetailleerde kennis van haar klanten

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

MVO Forum 17.12.2012. Inge De Clerck

MVO Forum 17.12.2012. Inge De Clerck MVO Forum 17.12.2012 Inge De Clerck Waarom is communicatie zo belangrijk in een goede MVOaanpak? Voorwaarden MVO met betrekking tot communicatie: Integrale aanpak binnen organisatie Transparantie Stakeholderbetrokkenheid

Nadere informatie

Stappenplan bij een incident PO

Stappenplan bij een incident PO Stappenplan bij een incident PO Hieronder staan acties beschreven die ondernomen kunnen worden als er sprake is van seksueel grensoverschrijdend gedrag tussen kinderen. Voor sommige acties geldt dat ze

Nadere informatie

Online reputatie: van onvoorspelbare kracht naar groeifactor

Online reputatie: van onvoorspelbare kracht naar groeifactor Whitepaper Online reputatie: van onvoorspelbare kracht naar groeifactor In vijf stappen naar effectief online reputatiemanagement De online reputatie van merken en organisaties bepaalt in toenemende mate

Nadere informatie

C. Social Media Beleid in enkele stappen

C. Social Media Beleid in enkele stappen C. Social Media Beleid in enkele stappen 1. Stel doelen op! Je bent nu klaar met het instellen van Facebook en Twitter. Om jezelf een duidelijk beeld te stellen van wat je wilt bereiken met je Social Media

Nadere informatie

VOORAF TIJDENS NA DE CRISIS. Basisrichtlijnen voor crisismanagement binnen de chemische industrie, kunststoffen en life sciences

VOORAF TIJDENS NA DE CRISIS. Basisrichtlijnen voor crisismanagement binnen de chemische industrie, kunststoffen en life sciences VOORAF TIJDENS NA DE CRISIS Basisrichtlijnen binnen de chemische industrie, kunststoffen en life sciences Basisrichtlijnen vooraf VOORAF Maak iemand binnen uw onderneming die de directie kan vertegenwoordigen

Nadere informatie

MAAK VAN DE CRISIS GEEN CRISIS IN COMMUNICATIE... 3

MAAK VAN DE CRISIS GEEN CRISIS IN COMMUNICATIE... 3 4 december 2008 Annelies De Graeve Communicatieverantwoordelijke Vrije-CLB-Koepel vzw alle opmerkingen & suggesties welkom materiaal op VCLB intranet/communicatie annelies.degraeve@vclb-koepel.be Crisiscommunicatie

Nadere informatie

Communicatiemodel. Communicatieniveaus

Communicatiemodel. Communicatieniveaus Download #06 Een fantastisch communicatiemodel trainingmodule Communicatiemodel Mensen uiten hun gevoelens op verschillende manieren. De een laat meteen zien hoe hij zich voelt bij een situatie, terwijl

Nadere informatie

4 Beleid en Organisatie 4.4.1 Externe Communicatie Datum 8 januari 2014 Versie 4 Blad 1 van 6. EXTERNE COMMUNICATIE PWH Versie januari 2014

4 Beleid en Organisatie 4.4.1 Externe Communicatie Datum 8 januari 2014 Versie 4 Blad 1 van 6. EXTERNE COMMUNICATIE PWH Versie januari 2014 Datum 8 januari 2014 Versie 4 Blad 1 van 6 EXTERNE COMMUNICATIE PWH Versie januari 2014 Concept 9 januari 2014 Blad 2 van 6 INHOUD 1. INLEIDING 3 2. COMMUNICATIEDOELSTELLINGEN 3 3. COMMUNICATIEBOODSCHAP

Nadere informatie

Reputatiemanagement strategie crises. Reputatie management waarom? Voortbestaan van het bedrijf in het geding. Henk Willem Gelderblom

Reputatiemanagement strategie crises. Reputatie management waarom? Voortbestaan van het bedrijf in het geding. Henk Willem Gelderblom Reputatiemanagement strategie crises Reputatie management waarom? Voortbestaan van het bedrijf in het geding Henk Willem Gelderblom 1 definitie Beheren en beheersen van de goede naam van een bedrijf ter

Nadere informatie

Gerechtelijke jeugdhulp, ervaringen en vragen van ouders. oudergroep Gent maart 2007

Gerechtelijke jeugdhulp, ervaringen en vragen van ouders. oudergroep Gent maart 2007 1 Vzw Roppov Martelaarslaan 212 9000 Gent tel 09/224.09.15 fax 09/233.35.89 e-mail info@roppov.be web www.roppov.be Gerechtelijke jeugdhulp, ervaringen en vragen van ouders. oudergroep Gent maart 2007

Nadere informatie

Inhoud. 1. Het wat en hoe van een beleidsplan 2. De voorbereidingen voor het schrijven van een beleidsplan 3. Het opstellen van een beleidsplan

Inhoud. 1. Het wat en hoe van een beleidsplan 2. De voorbereidingen voor het schrijven van een beleidsplan 3. Het opstellen van een beleidsplan Verwachtingen? Inhoud 1. Het wat en hoe van een beleidsplan 2. De voorbereidingen voor het schrijven van een beleidsplan 3. Het opstellen van een beleidsplan Goed om weten Niet elke club kan / wil evenveel

Nadere informatie

Het stelselmatig bevorderen van het wederzijds begrip tussen een organisatie en haar publieksgroepen.

Het stelselmatig bevorderen van het wederzijds begrip tussen een organisatie en haar publieksgroepen. PR en Sponsoring Public Relations en Sponsoring zijn instrumenten die als hoofddoelstelling hebben: het opbouwen en onderhouden van een goede relatie met de doelgroepen. De beide instrumenten zijn dus

Nadere informatie

HOE JE IN 5 STAPPEN ECHT ZELFVERTROUWEN OPBOUWT

HOE JE IN 5 STAPPEN ECHT ZELFVERTROUWEN OPBOUWT HOE JE IN 5 STAPPEN ECHT ZELFVERTROUWEN OPBOUWT DOOR ANN VAN RIET WWW.ALTHEA-COACHING.BE Hallo! In dit e-book ga je leren hoe je echt zelfvertrouwen kan opbouwen. En daarmee bedoel ik dus niet gewoon denken

Nadere informatie

Vluchtelingen op bivak. Tips & Tricks

Vluchtelingen op bivak. Tips & Tricks Vluchtelingen op bivak Tips & Tricks Bespreek het in je leidingsploeg Als je een dergelijk project aanpakt, is het belangrijk dat iedereen van je leidingsploeg weet waarom je ervoor kiest. Het is goed

Nadere informatie

JOYCE DULLAERT AXL VAN BOVEN OFM 3MAS01 E-REPUTATIESCAN. OLOD Online reputatie- en relatiemanagement

JOYCE DULLAERT AXL VAN BOVEN OFM 3MAS01 E-REPUTATIESCAN. OLOD Online reputatie- en relatiemanagement JOYCE DULLAERT AXL VAN BOVEN OFM 3MAS01 E-REPUTATIESCAN OLOD Online reputatie- en relatiemanagement A. SENTIMENTANALYSE Social Mention: Twitter Advanced Search Via Twitter zagen we dat er heel veel negatieve

Nadere informatie

Top 10 missers in klantenservice

Top 10 missers in klantenservice Top 10 missers in klantenservice Omdat klanten aandacht verdienen Zijn uw medewerkers continu op de hoogte van de laatste acties? Is binnen uw organisatie steeds duidelijk wat de status van een klantvraag

Nadere informatie

Sollicitatiegesprekken volgens de STAR methode

Sollicitatiegesprekken volgens de STAR methode Sollicitatiegesprekken volgens de STAR methode Tijdens sollicitatiegesprekken wil je zo snel en zo goed mogelijk een kandidaat voor een openstaande functie selecteren. De STAR vragenmethode is een gedegen

Nadere informatie

JE BENT BETROKKEN BIJ EEN DRAMA. HOE GA JE OM MET DE MEDIA?

JE BENT BETROKKEN BIJ EEN DRAMA. HOE GA JE OM MET DE MEDIA? 1 JE BENT BETROKKEN BIJ EEN DRAMA. HOE GA JE OM MET DE MEDIA? 1. In de media of niet? Argumenten om WEL met de media te praten: Je wil dat jouw versie van de feiten bekend wordt. Je wil dat de berichtgeving

Nadere informatie

COMMUNICATIE: Dat kan effectiever!

COMMUNICATIE: Dat kan effectiever! COMMUNICATIE: Dat kan effectiever! Of het nu gaat om een organisatie met een in- of externe communicatiebehoefte, of een nieuw project, het begint allemaal met het in beeld brengen van je stakehols. Wat

Nadere informatie

10/12/2015. Uit evaluaties en klachten: nog nood aan tips voor communicatie en voor mogelijke interventies nog heel wat misverstanden.

10/12/2015. Uit evaluaties en klachten: nog nood aan tips voor communicatie en voor mogelijke interventies nog heel wat misverstanden. Studiedag peer-mediation 15 december 2015 Argumenten om voor een extra publicatie te zorgen Heel wat beleidsinstrumenten voor het voorkomen en aanpakken van vormen van geweld op scholen door scholen niet

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Netwerkmarketing. Hoe kan je contacten benaderen en uitnodigen?

Netwerkmarketing. Hoe kan je contacten benaderen en uitnodigen? Netwerkmarketing Hoe kan je contacten benaderen en uitnodigen? In deze training 1. Je sociale netwerk onderhouden 2. Wat de pro s doen 3. Wat is de beste strategie om mensen uit te nodigen Wat je NIET

Nadere informatie

Meldcode Excellent Leven Stappenplan Ouderenmishandeling, Huiselijk geweld, Kindermishandeling

Meldcode Excellent Leven Stappenplan Ouderenmishandeling, Huiselijk geweld, Kindermishandeling Meldcode Excellent Leven Stappenplan Ouderenmishandeling, Huiselijk geweld, Kindermishandeling Stap 1 Vermoeden van mishandeling klik hier Stap 2 Overleg Stap 3 Informatie verzamelen Stap 4 Actie Stap

Nadere informatie

Stappenplan voor Brede Schoolcoördinatoren Het proces van een Brede School: van evaluatie tot afsprakenkader & actieplan

Stappenplan voor Brede Schoolcoördinatoren Het proces van een Brede School: van evaluatie tot afsprakenkader & actieplan Stappenplan voor Brede Schoolcoördinatoren Het proces van een Brede School: van evaluatie tot afsprakenkader & actieplan Van evaluatie Evaluatie op actieniveau Wanneer? Heel het jaar door, op de momenten

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Beheer van veranderingen

Beheer van veranderingen Beheer van veranderingen Katlijn Perneel Afdeling Beleidsondersteuning Cipal dv Agenda Beheer van veranderingen Hoe aanpakken 2-1 Beheer van veranderingen Strategie en verandering hoezo? Directies denken

Nadere informatie

Handleiding communicatie rondom voorzieningen

Handleiding communicatie rondom voorzieningen Handleiding communicatie rondom voorzieningen Inleiding Betrokkenheid speelt een belangrijke rol bij het opzetten en/of in stand houden van gemeenschapsvoorzieningen. Communicatie is daarbij een kritische

Nadere informatie

Inhoudstafel Leermeermoment Chicago Jongeren Lees dit alvorens te beginnen... 2 Doelstelling van de activiteit... 2 Overzicht...

Inhoudstafel Leermeermoment Chicago Jongeren Lees dit alvorens te beginnen... 2 Doelstelling van de activiteit... 2 Overzicht... Inhoudstafel Leermeermoment Chicago Jongeren Lees dit alvorens te beginnen... 2 Doelstelling van de activiteit... 2 Overzicht... 2 Praktische voorbereiding... 2 Tijd (duur)... 2 Locatie... 2 Materiaal...

Nadere informatie

Communicatieplan Breur IJzerhandel

Communicatieplan Breur IJzerhandel Communicatieplan Breur IJzerhandel 4 Oktober 2014 4 OKT 2014 Communicatieplan Breur IJzerhandel 1. Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken uit onze dagelijkse

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Hoe verandering managen? 1

Hoe verandering managen? 1 Hoe verandering managen? 1 Veranderingsprocessen zijn cruciaal voor het voorbestaan van elke organisatie maar zijn tegelijk zeer moeilijk te organiseren gezien de mens van nature uit geneigd is zich tegen

Nadere informatie

Strategisch Communicatie Beleidsplan

Strategisch Communicatie Beleidsplan Strategisch Communicatie Beleidsplan Op weg naar moderne, actieve en open communicatie met onze inwoners gemeente Hendrik-Ido-Ambacht Communicatie Afdeling Bestuurszaken Visie op communicatie: De gemeente

Nadere informatie

C R A S H COURSE Calamiteiten en Rampen Aanpak bij Slachtoffers en Hulpverleners

C R A S H COURSE Calamiteiten en Rampen Aanpak bij Slachtoffers en Hulpverleners DE WEG WIJZER Centrum voor Trauma- en Rouwbegeleiding Lommelsesteenweg 361 B-3970 LEOPOLDSBURG erik.de.soir@telenet.be www.erikdesoir.org www.dewegwijzer.org GSM 0476 22 80 16 INFORMATIEBROCHURE C R A

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

VDC heeft grote fouten begaan bij het onderzoeken van ministers

VDC heeft grote fouten begaan bij het onderzoeken van ministers PERSBERICHT VDC heeft de voorbereiding en het lekken van Memo onderzocht: VDC heeft grote fouten begaan bij het onderzoeken van ministers Verklaring van Frank Calmero crisismanager VDC 17 november 2011

Nadere informatie

Handvatten Interventie GEZAMENLIJK HUISBEZOEK bij complexe palliatieve thuiszorg

Handvatten Interventie GEZAMENLIJK HUISBEZOEK bij complexe palliatieve thuiszorg INHOUDSOPGAVE 1. Het initiatief tot een gezamenlijk huisbezoek: wie en wanneer? Pagina 1 2. Voorbereiding van het gezamenlijk huisbezoek Pagina 1 3. Uitvoering van het gezamenlijk huisbezoek / het gesprek

Nadere informatie

bestuursadvies communicatiestrategie public affairs interim-management

bestuursadvies communicatiestrategie public affairs interim-management bestuursadvies communicatiestrategie public affairs interim-management Permanent op de hoogte Den Haag is een lastig te voorspellen factor voor veel organisaties. Elke dag kan het landschap volledig veranderen

Nadere informatie

3 Eenvoudige manieren om uw stakeholders te identificeren

3 Eenvoudige manieren om uw stakeholders te identificeren 3 Eenvoudige manieren om uw stakeholders te identificeren Er zijn verschillende manieren om op te sporen wie uw stakeholders zijn. Het gaat hier om het in beeld brengen en identificeren van uw stakeholders.

Nadere informatie

Datum 11 februari 2015 Betreft Kamervraag van het lid Öztürk (Groep Kuzu/Öztürk) over de vermeende Sharia-driehoek in de Schilderswijk in Den Haag

Datum 11 februari 2015 Betreft Kamervraag van het lid Öztürk (Groep Kuzu/Öztürk) over de vermeende Sharia-driehoek in de Schilderswijk in Den Haag > Retouradres Postbus 90801 2509 LV Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 1 A 2513 AA S GRAVENHAGE 2513AA22XA Postbus 90801 2509 LV Den Haag Anna van Hannoverstraat 4

Nadere informatie

Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën

Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën Informatie (Proces 44) versus Kennismanagement (Proces 78) Versie gevalideerd door de stuurgroep van 23

Nadere informatie

Social Media Protocol VPCO De Viermaster

Social Media Protocol VPCO De Viermaster Social Media Protocol VPCO De Viermaster Versie 1.0 Totstandkoming en evaluatie Social Media Protocol Datum Behandeld in directieoverleg 4 maart 2014 Advies/instemming GMR Vastgesteld Bestuur Publicatie

Nadere informatie

WAT JE KAN LEREN VAN JE DEURMAT

WAT JE KAN LEREN VAN JE DEURMAT WAT JE KAN LEREN VAN JE DEURMAT Michel Huijgen LEESDUUR HET MEEST EFFICIËNTE BOEK OVER TIMEMANAGEMENT OOIT GESCHREVEN 20 minuten Een goed inzicht ontstaat vaak door het doorontwikkelen van bestaande ideeën

Nadere informatie

Kijken door de ogen van de maatschappij

Kijken door de ogen van de maatschappij Kijken door de ogen van de maatschappij We doen het toch goed? Waar is het draagvlak dan? Reputatie- en Issues Management voor corporaties: kijken door de ogen van de maatschappij Aedes, Apeldoorn, 30

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Is jouw eurocent al gevallen

Is jouw eurocent al gevallen Crisis graad 3 Is jouw eurocent al gevallen Lesvoorbereiding Projecteer de krantenkoppen of verzamel zelf krantenkoppen over de economische crisis. Knip het verhaal van de crisis in 6 stukken (1 deel voor

Nadere informatie

Risicocommunicatie. Gezondheid als uitgangspunt, een kwestie van vertrouwen?? Henk Jans, arts Inhoudsmanager Bureau GMV 10 juli 2008

Risicocommunicatie. Gezondheid als uitgangspunt, een kwestie van vertrouwen?? Henk Jans, arts Inhoudsmanager Bureau GMV 10 juli 2008 Risicocommunicatie Gezondheid als uitgangspunt, een kwestie van vertrouwen?? Henk Jans, arts Inhoudsmanager Bureau GMV 10 juli 2008 Presentatie Beleving risico s in relatie tot (praktijk) Wat is een risico?

Nadere informatie

Crisiscommunicatie: samen verantwoordelijk voor de boodschap

Crisiscommunicatie: samen verantwoordelijk voor de boodschap Crisiscommunicatie: samen verantwoordelijk voor de boodschap Door: Roy Johannink en Eveline Heijna In het vorige boek Sociaal Kapitaal hebben we geschreven over de organisatie van de crisiscommunicatie,

Nadere informatie

Onze relatie met u! Een goed gesprek over

Onze relatie met u! Een goed gesprek over Een goed gesprek over Onze relatie met u! Wij houden van ons vak. Ons vak is u te helpen bij het organiseren van uw financiële zekerheid. Daar praten we veel en graag met u over. In die gesprekken stellen

Nadere informatie

Molenstraat 25 8331 HP Steenwijk Tel/fax 0521-512820 directie@clemensschool.nl. Protocol voor opvang bij ernstige incidenten. Sint Clemensschool

Molenstraat 25 8331 HP Steenwijk Tel/fax 0521-512820 directie@clemensschool.nl. Protocol voor opvang bij ernstige incidenten. Sint Clemensschool Molenstraat 25 8331 HP Steenwijk Tel/fax 0521-512820 directie@clemensschool.nl Protocol voor opvang bij ernstige incidenten Sint Clemensschool School Sint Clemensschool Bevoegd gezag Stichting Catent Bestuursnummer

Nadere informatie

Naar een optimale relatie tussen mens en werk

Naar een optimale relatie tussen mens en werk Naar een optimale relatie tussen mens en werk Wij optimaliseren de mens-werkrelatie In een veranderende omgeving kan uw bedrijf of organisatie niet achterblijven. Meer dan ooit wordt u uitgedaagd om de

Nadere informatie