C-tips: change communicatie

Transcriptie

1 Modellen van C (2006) 1 C-tips: change communicatie Leg verandering niet alleen vast in structuren, maar ook in infrastructuren Laat de juristen bij onderhandelingen thuis Hoe culturen tot verwarring leiden Bliksemafleiders in onderhandelingen Leg bij change communicatie nadruk op wat niét wijzigt. Leg verandering niet alleen vast in structuren, maar ook in infrastructuren Zeg niet: "We gaan het anders aanpakken." Verander en leg de verandering vast in structuren. Dat heeft verschillende voordelen. Om te beginnen maakt het de verandering zichtbaar. Veel veranderingsprojecten stranden, omdat ze blijven steken in intenties. Verandering zichtbaar maken, is een duidelijke boodschap: "We menen het echt. Dit is geen vrijblijvend plannetje." U moet de verandering ook verankeren. Elke change manager weet dat verandering op weerstand stuit en dat weerstand twee gezichten heeft: het openlijk protest en de stille weerstand. Die laatste is moeilijk te controleren, want hij kan maanden als een nucleaire onderzeeër onder het oppervlak blijven, om de periscoop pas op te steken als het veranderingsproces zogezegd is afgerond. Stille weerstand slijt verandering uit: men begint geleidelijk weer net zo te handelen als vóór de verandering. De verandering wordt haast onmerkbaar afgestoten, zoals een vreemd orgaan door het lichaam. Verandering verankeren in infrastructuur is het beste medicijn voor de sluipende afstoting door stille weerstand. Concreet: ingrepen in organisatiestructuren komen vaak voor. Maar ga eens na of fysieke ingrepen in infrastructuur de verandering niet kunnen steunen, versnellen of zelfs dragen. Te weinig contacten tussen de drie afdelingen van uw onderneming? Schaf de drie koffiekeukentjes af en maak één pauzeruimte in caféstijl. In het begin zullen de mensen van elke afdeling nog bijeenhokken, maar na een tijdje zullen nieuwe netwerken ontstaan: de koffiedrinkers, de rokers, de ruitsapfreaks, de rustige luisteraars, de sporters, over alle afdelingsgrenzen heen!

2 Modellen van C (2006) 2 Laat de juristen bij onderhandelingen thuis Eerste contractbespreking? Klaar voor een merger, een partnership? Of ligt u ernstig overhoop met concurrenten, buren, belangengroepen? Misschien voelt u zich gewoon wat onzeker bij onderhandelingen, wilt u zich indekken en hebt u behoefte aan wat 'muscle'. U pleegt een telefoontje naar uw advocatenkantoor en in het gezelschap van een paar juristen trekt u met een gerust gemoed richting bespreking. Niet echt een goed idee. Laat in eerste instantie uw juristen thuis als u gaat onderhandelen, zelfs al zouden ze enkel meegaan om te luisteren of u een veilig gevoel te geven. Wie juristen meebrengt, wekt immers de indruk te kiezen voor een conflictmodel of zichzelf te willen indekken. En dat kan diametraal tegenover de doelstelling van de onderhandelingen staan. U dreigt veel krediet te verliezen door de eerste indruk die u wekt. Dus, tenzij de andere kant zich ook laat bijstaan: breng geen juristen mee. Achteraf laat u ze dan gewoon alles even uitpluizen. Er is nog een tweede reden om liever geen juristenteam te laten opdraven. Als u gaat onderhandelen, zoekt u naar een oplossing. In overleg vindt u er hopelijk één. Maar er zijn redenen om één en ander juridisch te laten verifiëren. Uw juristen en wellicht ook die van de tegenpartij gaan na of alles mooi klopt en hoe het juridisch te vertalen valt. Stel nu dat de juristen al van bij het begin aanwezig waren. U kunt er zeker van zijn dat hun aanwezigheid het overleg bewust of onbewust zal sturen. Zo hebben de meeste juristen een uitgesproken voorkeur voor de veiligste oplossing, die lang niet altijd de beste is. Of ze blokkeren een bepaalde denkpiste ("dat is juridisch niet haalbaar"), terwijl verder op die denkpiste een mooie én juridisch sluitende oplossing ligt.

3 Modellen van C (2006) 3 Hoe culturen tot verwarring leiden Communicatie over verschillende culturen heen zal altijd wel voor problemen blijven zorgen. Iedereen heeft immers de neiging om de andere kant te bekijken vanuit de eigen logica. Een mooi voorbeeld daarvan zien we in de verschillen tussen Nederlanders en Vlamingen. Nederlanders vergaderen erg veel. Iedereen komt aan het woord en alle elementen en argumenten moeten de revue passeren voor er een beslissing wordt genomen. Dit kan de indruk wekken dat iedereen mee beslist, maar naarmate het proces vordert begint haast onzichtbaar de hiërarchie een rol te spelen. Uiteindelijk zijn het de hoofdverantwoordelijken die de knoop doorhakken, maar er heerst een globaal gevoel van 'medezeggenschap' en 'democratie'. De beslissing is op alle aspecten getoetst en definitief. Men zal er dan ook niet snel op terugkomen. In Vlaanderen wordt veel minder vergaderd. Informatie wordt veel meer informeel verzameld en op vergaderingen worden relatief snel beslissingen genomen, waarbij vrij duidelijk is wie de knoop doorhakt. Bij de uitvoering van de beslissing wordt men geconfronteerd met nieuwe feiten, obstakels en opportuniteiten. Doorheen het proces zal men de beslissing dan ook permanent bijsturen. Dat kan ertoe leiden dat op een volgende vergadering de eerder genomen beslissing al is geëvolueerd en opnieuw wordt besproken. Waar Nederlanders werken volgens het principe 'analyseer alles en beslis definitief', passen Vlamingen eerder een systeem van 'trial-and-error' toe. De verwijten heen en weer dat Nederlanders zich kapot vergaderen en dat Vlamingen zich nooit aan een beslissing houden, zijn het gevolg van dit cultuurverschil.

4 Modellen van C (2006) 4 Bliksemafleiders in onderhandelingen Elke onderhandeling is een spel van geven en nemen. De kunst bestaat erin je strategie af te stemmen op de psychologie van je tegenstander. Deze psychologie is op één punt eenvoudig: elke mens wil winnen of toch zeker niet verliezen. Een goede onderhandelaar zal erin slagen zijn doelstellingen te bereiken door de tegenstander de uitweg te geven dat hij ook bereikt wat hij vooropgesteld heeft. Bestaan hiervoor middeltjes? Zeker weten: de bliksemafleider. In de voorbereiding van een onderhandeling kan het nuttig zijn een aantal bliksemafleiders te voorzien. Dit zijn een aantal agendapunten die voor de tegenstrever belangrijk of absoluut onaanvaardbaar zijn, maar waar je zelf als tegenpartij op kan toegeven. Hoe kom je deze bliksemafleiders te weten? Intuïtie en goede voorbereidende gesprekken bij de eerste snuffelronde. Laat dus nooit in je kaarten kijken vanaf het begin, maar observeer! In een tweede ronde worden deze bliksemafleiders meegenomen in de onderhandeling. Eenmaal de onderhandeling gestart, moet over deze bliksemafleiders zwaar worden onderhandeld. Geef dus niet onmiddellijk toe. Je tegenstander moet de indruk hebben een zwaar bevochten zege te hebben behaald. Hij zal dan vermoedelijk inschikkelijk zijn over jouw breekpunten. Een laatste tip: hou ook de timing in de gaten! Zorg dat de discussie over een bliksemafleider steeds voor een van jouw breekpunten komt. Dit geeft enerzijds de mogelijkheid tot het koppelen van de onderhandeling aan één van jouw breekpunten. Anderzijds zal je tegenstrever je vermoedelijk sneller tegemoet treden, aangezien hij reeds de indruk heeft op een aantal punten te hebben gescoord.

5 Modellen van C (2006) 5 Leg bij change communicatie nadruk op wat niét wijzigt Geen groter uitdaging voor een topmanager dan verandering. Verandering is uitdaging, is vooruitgang en is het schouwtoneel van professionele expertise. Als manager zal men dan ook geneigd zijn om veranderingen te brengen als een positief optimistisch verhaal. In de communicatie zal men de nadruk leggen op de verbeteringen en de mogelijkheden. Op de werkvloer heeft dit echter een averechts effect. 95% van de mensen houdt niet van verandering. Want verandering zorgt voor onzekerheid, ongemak en risico. Ongewild ontstaat er een spiraal waardoor de onzekerheid over de verandering de verandering zelf onzeker maakt. Empathisch vermogen is daarom onmisbaar. Veranderingen moeten gecommuniceerd worden als noodzaak, een noodzaak om de zekerheid te bestendigen. En bij de communicatie moet de nadruk gelegd worden op alles wat niet gewijzigd wordt en wat ook in de nabije toekomst niet zal veranderen. Rond die aspecten waar verandering noodzakelijk is, is een goede begeleiding en een grondige toelichting van het waarom onontbeerlijk. Alleen zo kunnen veranderingsprocessen slagen.