Inkoop en contractmanagement

Transcriptie

1 Syllabus Inkoop en contractmanagement Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer Universiteit Twente, ING, provincie Groningen en Rijkswaterstaat.

2 Syllabus Inkoop en contractmanagement WEKA Uitgeverij B.V., Amsterdam 2012

3 Voorwoord Ondanks hun professionele benadering en toewijding zijn facility managers zich veelal onvoldoende bewust van enerzijds het efficiënt inkopen van producten en diensten en anderzijds de langdurende (strategische) partnerships. Het inkoopproces behelst meer dan alleen het bedingen van een goede prijs. Duurzame besparingen binnen de inkoop slagen alleen als daar een gedegen voorbereiding aan ten grondslag ligt. En als het gaat om nieuwbouw of renovatie en de daarop volgende eventuele verhuizing is het noodzakelijk om het contractbeheer op te schonen. Het zal niet de eerste keer zijn dat er nog onderhouds- of energiecontracten doorlopen terwijl dat niet meer noddzakelijk is. Een facilitaire organisatie heeft vaak meer overeenkomsten en al of niet contractueel vastgelegde afspraken met partijen dan zij in eerste instantie beseft. Het is voor een organisatie van groot belang dat op een professionele manier wordt ingekocht en dat de contracten worden afgesloten. Dit leidt niet alleen tot lagere kosten en een betere integrale en te monitoren kwaliteit, maar ook tot een goede beheersbaarheid en het geeft tot slot duidelijkheid aan alle partijen. Kortom, inkoop en contractmanagement kan complex en onoverzichtelijk zijn. Maar het kan ook gewin en duidelijkheid geven. Deze syllabus helpt u daarbij. U treft actuele artikelen aan waarin vanuit diverse invalshoeken wordt geïnformeerd. Wim Kooyman Hoofdredacteur Facility Management Magazine 2

4 Inhoud Voorwoord 2 Het Nieuwe Inkopen 4 Categoriemanagement 10 Innovatief onderhoud inkopen 15 Succesvol managen van facilitaire contracten 21 Hoe komt een goed prestatiecontract tot stand? 26 Kosten besparen met contractmanagement 29 Rondetafeldebat professioneel opdrachtgeverschap 33 Professioneel opdrachtgeverschap 37 Strategisch Leveranciersmanagement (SLM) 42 Leveranciersprestaties monitoren met KPI s 46 KPI s dragen bij aan professioneel opdrachtgeverschap 50 Realisatie van integrale outsourcing: IFM 53 Monitoren van outsourcing 58 Verbetering bij aanbesteding DBFMO 65 DBFMO: de ontwikkeling van duurzaamheid in FM 69 Duurzaam contractmanagement van facilitaire diensten 72 Maatschappelijk Facilitair Contracteren 77 Best practices Inkoop bij Universiteit Twente 82 Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen 88 Duurzaam inkopen bij de provincie Groningen 96 Integrated FM bij Enexis 100 PPS-project bij Rijkswaterstaat 107 3

5 Het Nieuwe Inkopen Marjon van der Ven-Klootwijk Duurzaamheid is geen trend, het is een prioriteit die in de huidige markt heerst bij alles wat we doen: in business, huisvesting, consumeren en inkopen. Bovendien vindt in veel organisaties een ontwikkeling plaats binnen de inkoopafdeling van het operationele prijsinkopen, naar het initiëren van tactisch, soms zelfs strategische contracten. Het onderhouden van relaties noodzakelijk, die duurzaamheid en toegevoegde waarde leveren aan het primaire proces, is noodzakelijk. In deze tijd van bezuinigingen, uitstel van projecten en het duurzaam inkopen, is dit een uitgesproken kans voor de inkooporganisatie om orde op zaken te stellen. Facility managers en inkopers spelen namelijk een belangrijke rol als het om duurzame inkoop gaat. Heeft u uw inkoop al op orde? De publieke sector heeft te maken met een steeds stringentere wet- en regelgeving, duurzaamheidsdoelstellingen en permanente aandacht voor de kosten. Vanaf 2010 is de rijksoverheid zelfs verplicht om 100 procent duurzaam in te kopen. Voor gemeenten is het streven 75 procent in 2010 en 100 procent in 2015, en dat geldt ook voor provincies en waterschappen. Daarnaast zullen gemeenten geconfronteerd worden met zware bezuinigingen. De Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) houdt rekening met in totaal 3 miljard euro aan bezuinigingen. Naast de publieke sector koopt het bedrijfsleven voor meer dan 600 miljard euro per jaar in. Grote bedrijven nemen het voortouw en hebben inmiddels stappen ondernomen om hun inkoopproces op duurzaamheid in te richten, mede als gevolg van het duurzame inkoopbeleid van de rijksoverheid. Duurzaamheid wordt meer en meer integraal door organisaties heen verweven, maar hoe kun je gemakkelijke stappen zetten? Dus hoe kan een gemeente of onderneming duurzaamheid bedrijfsmatig inzetten? Aan de hand van het inkoopatrium (zie figuur 1) wordt in dit artikel een aantal aspecten aangesneden die helpen de inkoop te professionaliseren op het gebied van duurzaamheid. Stappenplan Dikwijls realiseert men zich onvoldoende wat het belang is van enerzijds het efficiënt inkopen van producten en diensten en anderzijds langdurende (strategische) partnerships. Het inkoopproces behelst meer dan alleen het bedingen van een goede prijs. Duurzame besparingen binnen de inkoop slagen alleen als daar een gedegen voorbereiding aan ten grondslag ligt. Het volgende stappenplan helpt bij deze voorbereiding en het formuleren van het inkoopbeleid. Stap 1 behelst het formuleren van strategie en doelstellingen. Eerst worden de doelstellingen van de inkooporganisatie afgestemd op de specifieke omgeving en structuur van de onderneming. 4

6 Formuleer hierbij de ambitie en visie van de inkooporganisatie. Wat is de aanleiding om duurzaam in te kopen? Welke doelstellingen zijn er? Welke knelpunten doen zich voor en hoe bakenen we het onderwerp af? Welk resultaat willen we bereiken? Welk budget hebben we beschikbaar? Het inkoopatrium Binnen het inkoopatrium zal het inkoopbeleid afgeleid zijn van het organisatiebeleid en de strategie. Vanuit de eisen en wensen van de klantorganisatie wordt het inkoopproces in zes fasen doorlopen (Van Weele), waarbij een extra fase inventarisatie (van de klanteisen en -wensen) wordt toegevoegd. Deze fasen worden opgedeeld in tactisch en operationeel. Naarmate de tijd vordert en fasen doorlopen worden, is het lastiger en kostbaarder om nog wijzigingen aan te brengen. Specificaties liggen dan grotendeels al vast en de besparingsmogelijkheden nemen af. Figuur 1. Het inkoopatrium: het totale inkoopproces. 5

7 Naast het afstemmen van het beleid op de organisatie zal de inkooporganisatie ook de eisen en wensen van de klant in kaart dienen te brengen. Er is informatie nodig over onder andere het budget van de interne klant, de financiële middelen van de inkoopfunctie en de specificaties. Stap 2 betreft het aanpassen van de inkoopprocedures en -documenten. Ter ondersteuning van het inkoopproces is het noodzakelijk dat er beschreven en gehanteerde inkoopprocedures zijn. Herzie daarom procedures en documenten als de accountantscontrole, inkoopvoorwaarden en de evaluatie van contracten en leveranciers door de duurzaamheidscriteria erin op te nemen. In stap 3 worden de prestatie-indicatoren opgesteld. Binnen het gestelde kader dienen de procedures en processen gemonitord te worden. Door prestatie-indicatoren (PI s) op te stellen kan de inkooporganisatie meten of de doelstellingen behaald zijn. Stem de PI s af op de geformuleerde strategie, doelstellingen en succesfactoren om ze te gebruiken als betrouwbare meetpunten. PI s kunnen zowel kwalitatief als kwantitatief opgesteld worden ten aanzien van het eigen presteren, leveranciersprestaties en de ontwikkelingen in de markt. In figuur 2 wordt een aantal voorbeelden van prestatie-indicatoren genoemd. Stap 4 betreft de communicatie met klanten/organisatie en leveranciers. Communiceer het inkoopbeleid en haar procedures binnen de organisatie en naar uw leveranciers. Voor zowel de inkopers, interne klanten als de leveranciers kan dit vergemakkelijkt worden door een elektronische informatievoorziening, zoals een FMIS, het intranet en/of internet. Figuur 2. Voorbeelden van prestatie-indicatoren. 6

8 Het inkoopproces Als het beleid geformuleerd is, kan gekeken worden naar het inkoopproces. De fasen van het inkoopproces worden opgedeeld in tactisch (inventariseren, specificeren, selecteren en contracteren) en operationeel (bestellen, bewaken en nazorg), waarbij de meeste aandacht uitgaat naar een gedegen voorbereiding in de eerste vier fasen (zie ook figuur 1). Hier ligt de grootste winst voor duurzaamheid en kostenbesparingen, maar dat neemt niet weg dat het correct inzetten van de laatste fasen het succes bepaalt van de voorbereiding. In de fase van het inventariseren wordt de inkoopbehoefte van de organisatie op hoofdlijnen vastgesteld en wordt onderzocht of de markt in staat is om in deze behoefte te voorzien. Is het product of de dienst daadwerkelijk nodig of volstaat een alternatief? De inkoopstrategie en marktbenadering worden bepaald. Let bij de inkoop van een product of dienst op de duurzaamheid van het product tijdens de hele levenscyclus (productie, gebruik, eindverwerking) en onderzoek de keten met behulp van een levenscyclusanalyse. Bij duurzaam inkopen (vanaf euro) worden de door Agentschap NL (voormalig SenterNovem) ontwikkelde duurzaamheidscriteria gehanteerd met sociale en milieuaspecten. De eisen binnen deze duurzaamheidscriteria dienen verplicht overgenomen te worden in het aanbestedingsdocument. In een specificatie, bestek of programma worden eisen gesteld waaraan de werkelijke inkoopbehoefte dient te voldoen. Stel gedragscodes c.q. normen op voor toeleveranciers over bijvoorbeeld het voldoen aan wet- en regelgeving, gezondheid en veiligheid van medewerkers, milieumanagement, investeringen in de lokale gemeenschap, de omgang met eigen toeleveranciers, et cetera. Via offertes of aanbesteding wordt de meest geschikte leverancier, dienstverlener of aannemer geselecteerd. De processen worden gebaseerd op feiten en zo veel mogelijke heldere duurzaamheidscriteria (zie figuur 4). Let hierbij op de total costs of ownership. Sluit de overeenkomst met de gestelde duurzaamheidscriteria. Let er bij het bestellen op dat u zoveel mogelijk gecombineerde bestellingen plaatst. Dit scheelt in energieverbruik bij het verwerken, selecteren en verpakken van de bestellingen en vermindert het brandstofverbruik bij het leveren. Controleer in de fase van het bewaken of de leverancier, aannemer of dienstverlener de gemaakte duurzaamheidsafspraken ook daadwerkelijk nakomt. Probeer de orderafhandeling en factuurverwerking zoveel mogelijk te digitaliseren. Zorg bij de nazorg dat de duurzaamheidscriteria in een leveranciersevaluatie worden besproken. Archiveer dit in een leveranciersdossier dat bij verdere onderhandelingen gebruikt kan worden. Life Cycle Management Producenten worden in steeds grotere mate verantwoordelijk gesteld voor de gehele levenscyclus van een product of dienst, van productie tot gebruik door consumenten en afvalverwerking, inclusief recycling. Dit wordt individual producer responsibility (IPR) genoemd. Ook cocreatie wordt steeds meer gebruikelijk. Samen met de leverancier of zelfs de producent wordt gekeken naar het voorkomen van vervuiling door opnieuw producten of diensten te ontwerpen of modificaties in het proces aan te brengen. Daarnaast wordt het recyclen en hergebruiken van afval onder de loep genomen. Om te zorgen dat u producten en diensten inkoopt die zo min mogelijk milieubelasting veroorzaken, kunt u Life Cycle Management (LCM) toepassen. Dit is een 7

9 bedrijfsvoering waarin rekening wordt gehouden met alle aspecten van de levenscyclus van producten en activiteiten van het bedrijf. Dit wordt op basis van een Life Cycle Analyse en de Life Cycle Costing-methode berekend. Hierbij wordt de gehele keten (supply chain) gescand op de totale milieubelasting van een product, van het delven van de grondstoffen, materiaalgebruik, energieverbruik en vervuiling tot de milieubelasting die vrijkomt bij de afvalverwerking na gebruik (zie figuur 3). Figuur 3. Life Cycle Management. In de offertes worden de total costs of ownership beoordeeld, in plaats van alleen de aanschafprijs van het product of de dienst. Hierdoor wordt een beter inzicht verkregen in de benodigde middelen en de prijs/ kwaliteitverhouding. Als handvat is een aantal selectiecriteria op een rij gezet die in de verschillende levensfases van producten, leveringen en werken of diensten aan bod kunnen komen (zie figuur 4). Deze kunt u gebruiken bij uw duurzame inkopen. Niet te ingewikkeld Ik ben van mening dat er te vaak gegrepen wordt naar gebrek aan tijd, geld, middelen c.q. instrumenten en/of draagvlak om niet te beginnen aan duurzaamheid. Begin gewoon en laat de leverancier meedenken. Maak het niet te ingewikkeld: start simpel met het inkopen van middelen, kopieer toepasbare (standaard)eisen en neem deze op in uw aanbesteding. Kijk ook naar eventuele alternatieven. Ga in gesprek met uw specialist en de leverancier. Zij weten vaak welke mogelijkheden er zijn. Wellicht dat het werkproces anders ingestoken dient te worden, zodat het milieuonvriendelijke product niet meer ingekocht dient te worden. 8

10 Figuur 4. Selectiecriteria voor Life Cycle Management. Crisis stimuleert verandering. Als de positie slecht is, is de bereidheid groter om te komen tot een verzakelijking van de bedrijfsvoering. Deze bereidheid kan de inkoopafdeling gebruiken om te beginnen met duurzaamheid. De inkoopfunctie houdt namelijk meer in dan enkel het reduceren van kosten. Een optimalisatie van processen betekent efficiëntie en daarmee kostenbesparing. Het stimuleren van duurzaamheid zal tot gevolg hebben dat er intensiever wordt samengewerkt tussen de organisatie en een leverancier en eventueel andere partijen in haar omgeving. Dit alles om te komen tot een duurzame waardecreatie voor de klanten. Het uiteindelijke doel is een tevreden klant, een vergroot vermogen en een betere marktpositie. In dit artikel heb ik enkele handvatten (instrumenten en middelen) aangedragen. U bent gelukkig niet alleen en er zijn externe partijen zat die u hierin kunnen ondersteunen. Net zoals er voldoende informatie beschikbaar is, zodat u niet opnieuw het wiel uit hoeft te vinden. 9

11 Categoriemanagement Walter van der Es Eén facilitaire regieorganisatie voor de Haagse ministeries, Het Nieuwe Inkopen en categoriemanagement voor onder andere facilitaire producten en diensten. Het zijn in de strategie van de centrale overheid belangrijke instrumenten op weg naar een kleinere en flexibelere Rijksdienst. Het beeld van inkrimpen, centraliseren, standaardiseren en kostenbesparingen zorgde voor ongerustheid op de facilitaire markt, zowel bij het mkb als de grotere facilitaire dienstverleners. In de nieuwe Aanbestedingswet heeft de politiek geprobeerd die zorgen weg te nemen, met proportionaliteitsregels voor (of beter: tegen) het clusteren van opdrachten en het loslaten van de laagste prijs als gunningcriterium. Het zijn lastige afwegingen voor de nieuwe categoriemanagers, die voor en samen met Facility Management en Inkoop voor hun categorie Rijksbreed beleid moeten ontwikkelen. In het kader van hun minor Procurement hebben studenten van de Academie voor Facility Management aan de Haagse Hogeschool zich door deskresearch, datamining en interviews met betrokkenen proberen te verdiepen in deze facilitaire én bestuurlijke inkoopproblematiek. Silo Thinking Het facilitaire domein voor de Rijksoverheid is groot, breed en complex. Behalve de huidige elf ministeries zijn er verdeeld over zo n 130 steden nog meer dan negentig functionele eenheden (agentschappen, inspecties), met naar schatting zo n 350 inkooppunten. Bij zijn aantreden in 2006 introduceerde de Chief Procurement Officer Rijk, Siep Eilander van het Regiebureau Inkoop Rijksoverheid, het begrip categoriemanagement. Inkoop was binnen de departementen te veel verticaal, intern gericht. Samenwerking tussen de overheidsdiensten ontbrak. Categoriemanagement was het antwoord. Silo thinking vormde toen echter nog een te grote drempel om categoriemanagement snel de Rijksdienst binnen te loodsen. De tijden zijn echter veranderd. Recessies en ideeën over een kleinere, flexibele overheid hebben geleid tot breed gedragen plannen voor een compacte Rijksdienst, en dus kwam de weg naar categoriemanagement vrij. 10

12 Figuur 1. Haagse silo s Categoriemanagement voor een compacte Rijksdienst In 2012 is categoriemanagement nog niet over de volle breedte en op volle sterkte, maar in de ogen van de CPO kan de overheid nu de miljoenen euro s kostenreductie binnenhalen. Door onze inkoop gezamenlijk aan te pakken, krijgt het Rijk inkoopmacht en die moeten we verstandig inzetten. Het gaat tenslotte om belastinggeld dat we uitgeven. We zullen niet schromen om die macht in te zetten. De bedoeling is dat ieder departement voor één of meer categorieën hét aanspreekpunt wordt, expertise opbouwt, één Rijksbreed categoriebeleid ontwikkelt én de inkoop verzorgt, ook voor de andere departementen. Het is categoriemanagement als het dak op de Rijkssilo s, rustend op de drie bouwstenen van categoriemanagement: specialiseren van, samenwerken met en sourcing voor de departementen (figuur 2). Figuur 2. Rijksbreed categoriemanagement. 11

13 Categoriemanagement is echter geen doel op zich. Het is ook niet one size fits all. Als er goede motieven zijn om af te wijken, kan dat bepleit worden bij de ambtelijke top. Het motto is dus: comply or explain. Het beeld van de Rijksdienst als één concern en één centrale inkoopregie die krachtige afspraken maakt in de vorm van grote mantelcontracten moet dus genuanceerd worden. Doelstellingen Voor de hele levenscyclus biedt categoriemanagement de basis om vanuit één perspectief te werken, gelet op zowel de vraag, het aanbod als het beheer tijdens de gebruiksfase. Dat zou tijdwinst moeten opleveren. Het wiel hoeft niet opnieuw uitgevonden te worden. Als het dan ook nog een gezamenlijke aanbesteding is, heeft dat ongetwijfeld nog meer voordelen in kosten (directe en indirecte besparingen) in tijd en in capaciteit. In de interviews benadrukken de betrokkenen evenwel dat nadruk op inkoopmacht en kostenreductie de beeldvorming rond categoriemanagement niet ten goede komt. Belangrijker is het besef dat categoriemanagement bijdraagt aan een kleinere, flexibele overheid. Dat is een doelstelling die ook op de bestuurspolitieke agenda staat. Bovendien kunnen zo algemene beleidsstandpunten (met betrekking tot duurzaamheid, social return, inkoopvoorwaarden, verantwoord opdrachtgeverschap, zorg voor arbeidsomstandigheden, et cetera) makkelijker en Rijksbreed gerealiseerd worden voor iedere categorie, op éénzelfde wijze. De Rijksoverheid kan met één mond de voorbeeldfunctie belijden. Specialisatie en deskundigheidsbevordering maken van de categoriemanager een goede gesprekspartner. In geval van escalaties vormt de categoriemanager hét aanspreekpunt. Zo was en is de categoriemanager Schoonmaak bij de recente schoonmaakacties betrokken bij de beantwoording van Kamervragen en bij overleg met vakbond en minister. Categoriemanager, ketenregisseur Zoals uit het model voor Categoriemanagement (figuur 3) blijkt, gaat het dus om de sourcing, de beheerfase én de markt. De drie fases komen samen door vóóraf goede afspraken te bedenken en te maken met de leverancier. Kortom: het idee achter categoriemanagement is in feite regievoering over de gehele keten, van bron (leverancier) tot afnemer. De strategische aansturing, de inkoopgovernance (CPO en Regiebureau Inkoop Rijk), verloopt vanuit het Rijksbrede Directoraat-Generaal Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk (DGOBR). Daarmee krijgt het idee van het Rijk als één concern bestuurlijk draagvlak. Drie portfoliomanagers, één voor ICT, één voor Personeel en één voor Facilitair, zorgen voor aansturing van de categoriemanagers op tactisch niveau. Op dit niveau wordt besloten voor welke samenhangende productgroepen categoriemanagement wordt opgezet en welk departement dat gaat doen. In de praktijk betekent dit dat het departement een categoriemanager (en eventueel een contractmanager) aanlevert en zo ook de toegenomen expertise verankert. Figuur 3. Categoriemanagement, regiefunctie. 12

14 Categorieplan, regietool voor de categoriemanager In het categorieplan zijn de Rijksbrede doelstellingen naar de specifieke categorie vertaald. Ook de Rijksbrede ontwikkelingen komen aan bod. De plannen rond de compacte Rijksdienst hebben voor iedere facilitaire categorie consequenties. De vraag Uitgangspunt is niet: één categorie, één uniforme behoefte, één homogeen aanbod, maar wel, zoals eerder gezegd: een slimme organisatie aan de voorzijde van het regieproces. Ofwel, de kwestie of en hoe de vraag van de klantorganisatie te bundelen is een regievraag. Clustering kan positieve, maar ook negatieve schaaleffecten hebben. Boven welke vraagomvang moet je niet meer clusteren? Moet soort bij soort, grootte bij grootte? Welke uitzonderingen sta je toe? Zijn er grenzen aan de omvang van een perceel? Gezien de nieuwe aanbestedingswet en de Code verantwoordelijk marktgedrag zullen de uitgangspunten nog transparanter afgewogen moeten worden. Voorkomen moet worden dat in de toekomst ook de argumenten om (niet) te clusteren aanleiding zijn voor een kort geding. Het aanbod Volgend uitgangspunt zijn de kansen, maar ook de risico s in de markt. Wie zijn de grote leveranciers, wat zijn de marktverhoudingen (verdringingsmarkt of niet)? Het beheer En ten slotte: houd het simpel en overzichtelijk. Afhankelijk van het aantal gecontracteerde partijen en de inhoud en complexiteit van de vraag is het beheer complex of juist niet. Wordt managementinformatie van de leverancier gevraagd, welke beheeractiviteiten voert hij zelf uit, is een resultaatgericht contract afgesloten of juist een inspanningscontract? Kortom: Is de Rijksdienst voor de leverancier een First Choice Costumer of niet? FM Haaglanden Ook in de facilitaire organisatie vindt een efficiencyslag plaats. FM Haaglanden (FMH), formeel sinds 1 juli 2011 in functie, moet binnen drie jaar hét Facilitaire Bedrijf voor de Haagse regio worden. FMH wordt daarmee ook de spreekbuis van zijn klanten (nu nog vijf ministeries, de rest volgt) voor de categoriemanager. In de overige regio s gaan de Belastingdienst, de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) en Rijkswaterstaat (RWS) een facilitaire regieorganisatie opzetten. RWS is daar al in een vergevorderde fase mee. Het Nieuwe Inkopen De inkoopinfrastructuur (het daadwerkelijke inkoopproces) gaat eveneens veranderen. Het grote aantal inkooppunten moet worden gebundeld tot vermoedelijk een twintigtal op afstand geplaatste Inkoop Uitvoeringscentra (IUC s). Het eerste IUC is de Haagse Inkoop Samenwerking (HIS), een bundeling van de drie inkoopafdelingen van de ministeries van BZK, VWS en Financiën (per ). Ook de IUC s worden spreekbuis (van hun klanten ) voor de categoriemanager. 13

15 Hoe dat zal gaan, is nog niet helder. Wel is in de beleidsstukken nadrukkelijk aangegeven dat het niet de bedoeling is dat er per IUC nu alleen nog gestreefd wordt naar grote mantelcontracten. Evaluatie-instrument Echt heel nieuw is Het Nieuwe Inkopen natuurlijk niet, als je het vergelijkt met de ervaringen in de private sector, maar heel bijzonder is het wel. Bij de start leek categoriemanagement een nieuw woord voor oude praktijken. Rietveld noemt het in zijn boek co-sourcen, ofwel het gezamenlijk aanbesteden van commodities. Categoriemanagement heeft zich in korte tijd echter toch wel weten te ontworstelen aan dit beeld, hoewel tot nu toe de grootste (kostenbesparing)successen zijn geboekt met de inkoop van commodities, zoals energie, telefonie en post. Een aantal categoriemanagers is al nauw betrokken geweest bij het sluiten van deze Rijksbrede contracten. In het portfolio Facilitair zijn tot nu toe voor diverse kavels zo n 56 raamcontracten afgesloten. De huidige ontwikkelingen rond FMH en zeker het HIS zijn nog te vers om de effecten op en de relatie met categoriemanagement voor de facilitaire categorieën te kunnen bepalen. Wel benadrukken de geïnterviewden dat het voor alle partijen nog zoeken is naar een goede taakverdeling. Ander punt is dat het bundelen en uitvragen van de wensen en eisen van verschillende kerndepartementen een tijdrovende en lastige opdracht blijkt. De vraag is dan ook of en hoe de efficiëntieslag van een gezamenlijke aanbesteding (voorkomen van dubbel werk, tijdsbesparing) opweegt tegen de inspanning in het voortraject. Ongeveer 30 tot 40 procent van de uitgaven voor de bedrijfsvoering is nog niet ondergebracht in de categorieën, zo wordt geschat. Het blijkt lastig om daarin een extra slag te maken. Het ontbreekt nog aan een goede en betrouwbare toegang tot inkoopdata. Als die toegang er is, kan wellicht ook aan de laatste kernvraag uit een van de interviews aandacht worden besteed: Kunnen we meten wat we willen bereiken? Want een goed evaluatie-instrument is wat we missen, werd in een van de gesprekken opgemerkt. 14

16 Innovatief onderhoud inkopen Ben Grijpstra en Paul Quak Heeft u grip op de vele onderhoudscontracten voor uw gebouwen? Er is een gerede kans dat dit niet het geval is. Dat is ongewenst, zeker in tijden van kostenbesparing, waarbij ook het onderhoud een belangrijke factor is. draaijer+partners bv merkt dat er bij veel kleine tot middelgrote organisaties met veelal meerdere vastgoedobjecten onvoldoende zicht is op de aanwezige onderhoudscontracten, dat de contracten die er zijn vaak niet (meer) marktconform zijn en de afgesproken kwaliteit en leveringsvoorwaarden niet bekend zijn. Vragen die onze klanten stellen zijn hoe de onderhoudscontracten weer actueel en marktconform te krijgen zijn, rekening houdend met mogelijke kostenbesparing, efficiency en wet- en regelgeving, en hoe ze weer een goed beeld van de scope en de kwaliteit van het geheel krijgen. Veelal zijn dit vraagstukken die de verantwoordelijke gebouwbeheerder er even bij moet doen, terwijl draaijer+partners ervan overtuigd is dat opnieuw aanbesteden vaak loont, en dat dit veel minder ingewikkeld is dan het lijkt. Veel organisaties vermoeden wel dat het opnieuw aanbesteden van onderhoudscontracten geld kan opleveren, zeker in combinatie met schaalvoordeel en beter contractbeheer. De meesten zien echter op tegen het opnieuw aanbesteden van de contracten. Het lijkt een omvangrijke klus waarbij facilitair managers, gebouwbeheerders, vastgoedverantwoordelijken en inkopers allemaal hun rol en belang hebben. Hierdoor denken veel organisaties dat de verantwoordelijken geen tijd hebben voor zo n omvangrijk en complex project en dat de kosten niet opwegen tegen de baten. Ten onrechte. draaijer+partners bv vertelt u graag welke afwegingen u kunt maken als u uw onderhoud opnieuw wilt aanbesteden. Dienstverlening De wijze van uitvoering van het onderhoud en de beleving die de directe of indirecte gebruiker hiervan heeft gaat over dienstverlening. En bij dienstverlening staan service en kwaliteit voorop. Betekent dit dat service en kwaliteit per definitie veel geld kosten? Niet altijd. Het omgekeerde geldt vaak wel: inkopen op basis van de laagste prijs gaat meestal ten koste van de service. Dat hoeft echter niet per se een probleem te zijn. Immers, als zoals bijvoorbeeld bij onbemande vastgoedobjecten de wijze van uitvoering en de beleving niet doorslaggevend zijn voor uw pand, is het logisch om op basis van de laagste prijs in te kopen. 15

17 Voor veel gebouwen ligt het wat ingewikkelder. Daar is goed onderhoud een waarborg dat het gebouw zijn functie kan blijven vervullen, met zo min mogelijk overlast voor de gebruiker. Dan loont het wel om te investeren in service en kwaliteit. Het is nu eenmaal zo dat gebouwen technisch ingewikkelde zaken zijn die meestal niet probleemloos functioneren. Deze technische complexiteit leidt, evenals de relatie tussen gebruikers en techniek, tot een min of meer continu proces van repareren en optimaliseren van het gebouw en de installaties. Daarbij zijn service en kwaliteit juist vaak doorslaggevend voor succes. Het afsluiten van contracten op basis van Kritische Prestatie Indicatoren passend bij de aard van het gebouw is de kracht van het systeem. Strategie Uw organisatie heeft een visie, een missie en een strategie (zie figuur 1). Als het goed is, zijn uw structuur, cultuur en medewerkers hiermee in balans. Ook uw vastgoed maakt hiervan deel uit. Wat betekent dit voor het onderhoud van uw vastgoed? Meer dan u misschien denkt. Wij zijn namelijk van mening dat uw strategie en uw organisatiekenmerken bepalen welke contractvorm en -aanpak het meest geschikt zijn. Als u uw aanbestedingsproces, contractvorm en wijze van samenwerking afstemt op de genen van uw organisatie, vergroot u de kans op succesvol onderhoud. Hoe legt u de relatie tussen uw visie en strategie en het onderhoud van uw vastgoed? In figuur 2 ziet u drie aspecten waarnaar u kunt kijken. Uw huisvestingsstrategie hangt nauw samen met uw organisatiestrategie. Een sterk veranderende vastgoedportefeuille vraagt om flexibele en variabele contracten waarmee snel en efficiënt aan de vraag kan worden voldaan. Groei en krimp van de organisatie en de huisvesting kunnen eenvoudig worden opgevangen. Een stabiele vastgoedportefeuille heeft meer baat bij vaste contracten waarbij op basis van prestaties afspraken worden gemaakt. Voor uw onderhoudsmanagement is het van belang in hoeverre uw vastgoedbeheer geprofessionaliseerd is. Is uw organisatie gewend om ad hoc te werken, met voornamelijk technische specialisten? Wordt onderhoud uitgevoerd volgens een onderhoudsplan, al dan niet volgens de NEN-systematiek? Of is uw beheer uitbesteed op basis van prestaties, waarbij contractbeheerders de vinger aan de pols houden? De uitvoering van het onderhoud dient hierop te worden afgestemd. Uw inkoopmanagement ten slotte volgt bij voorkeur uw huisvestingsstrategie en onderhoudsmanagement. Hierbij geldt in het algemeen: naarmate er meer zekerheid is in huisvestingsstrategie en ontwikkelingen van de organisatie zelf, is het verstandiger meer resultaatafspraken of prestatiecontracten aan te gaan. Wanneer sturing meer ad hoc plaatsvindt, volstaan regie- of inspanningsverplichtingen beter. Binnen de drie aspecten moet de ideale mix worden gevonden die op dit moment voor uw organisatie het meest efficiënt is. 16

18 Figuur 1. Strategie en organisatiekenmerken in relatie tot het aanbestedingsproces. Figuur 2. Huisvestingsstrategie in relatie tot onderhoudsmanagement en inkoopmanagement. Bestekgericht versus prestatiegericht Onderhoudsbeheer is dus vooral dienstverlening en inspelen op de situatie waarin uw organisatie zich begeeft. De manier waarop onderhoud in uw organisatie wordt belegd en uitgevoerd heeft een directe relatie met uw organisatiestrategie. Als we in lijn hiermee kijken naar de wijze waarop u uw onderhoudscontracten kunt afsluiten, zijn er twee uitersten denkbaar (zie figuur 3). 17

19 Figuur 3. Onderhoudscontracten afsluiten: traditioneel versus innovatief. De traditionele vorm bestaat uit het opstellen van een handelingenbestek. U inventariseert alle elementen die onderhoud behoeven en schrijft de onderhoudshandelingen voor. Het voordeel hiervan is dat u vooraf duidelijkheid heeft over de uit te besteden activiteiten en de kosten. Het nadeel is dat de voorbereiding u veel tijd (en geld) kost. U moet alle gebouwen inventariseren en bestekken schrijven. Geïnteresseerde aanbieders moeten die bestekken beoordelen en een aanbieding doen. Daarbij wordt gunning gebaseerd op de laagste prijs. Dit kost allemaal veel tijd. Daar komt nog bij dat activiteiten die niet correct in het bestek staan achteraf tot meerwerk en meerkosten leiden, aangezien u zelf verantwoordelijk bent voor hetgeen de inschrijver moet aanbieden. Bovendien maakt u op deze manier geen gebruik van de kennis van de aanbiedende partijen. Het grote voordeel van innovatief aanbesteden is dat u de beste partij selecteert op basis van uw kwalitatieve wensen (KPI s). Die partij komt dan samen met u tot een onderhoudsvoorstel. Uiteraard selecteert u niet alleen op kwaliteit, maar ook op prijs (tarieven, opslagpercentages), op basis van een in te vullen calculatieschema. Dit heeft een aantal voordelen: De geselecteerde partij inventariseert zelf uw gebouwen. Vervolgens komt zij met een open voorstel voor uitvoering van het onderhoud. Deze partij heeft een grote mate van zekerheid om de opdracht te krijgen, want u heeft haar reeds geselecteerd als samenwerkingspartner. Hierdoor is het redelijk dat u deze inspanning van haar vraagt. Er zijn minder voorbereidingskosten voor u, de opdrachtgever. Er zijn minder inschrijvingskosten voor de opdrachtnemer. Dit verlaagt de drempel om mee te doen. De nadruk ligt op het selecteren van partijen die qua visie, kwaliteit en organisatie bij u passen. De prijs wordt relatief eenvoudig meegewogen (door het laten invullen van een calculatieschema). Zo kunt u ook de concurrentievoordelen benutten. De inschrijvende partij is verantwoordelijk voor hetgeen wordt aangeboden. 18

20 Naast de twee uitersten zijn tussenvormen denkbaar waarbij bijvoorbeeld wel op een traditionele wijze wordt aanbesteed, maar ook responstijden, leveringsvoorwaarden et cetera als wegingscriterium meetellen. Strategisch inkopen: stap voor stap Het proces van strategisch inkopen is in figuur 4 schematisch weergegeven. We zullen bij elke stap kort stilstaan. Figuur 4. Het proces van strategisch inkopen. Fase 1: voorbereiding In deze fase inventariseert u zelf welke contracten aanwezig zijn. Ook stelt u vast wat de scope van de aanbesteding moet gaan worden. Daarnaast denkt u na over de prestaties en kwaliteitseisen die u wilt stellen, bijvoorbeeld in de vorm van Service Level Agreements (SLA s). Fase 2: voorselectie In deze fase selecteert u uit alle mogelijke aanbieders een beperkt aantal gegadigden. Eerst stelt u een voorselectiedocument op. Hierin legt u alle criteria voor deelname vast, zoals technische bekwaamheid (bijvoorbeeld door middel van referenties, certificaten), financiële draagkracht (door middel van financiële ratio s van de organisatie) en dergelijke. Ook de procedure van het selectieproces beschrijft u in dit document. Vervolgens publiceert u dit stuk (bij openbare aanbesteding) of verstrekt u het aan gegadigden (bij onderhandse aanbesteding). Gegadigden dienen een voorstel in. Dat beoordeelt u op een transparante manier. Uiteindelijk gaan alleen de partijen met de beste voorstellen (bijvoorbeeld vijf partijen) verder in het proces. Fase 3: selectie Om uiteindelijk één geselecteerde partij te kiezen waarmee u de samenwerking aangaat, stelt u een inschrijfdocument op. Hierin beschrijft u uw eisen en beoordelingscriteria. Dit document geeft de geselecteerden uit de voorselectie een goed beeld van uw organisatie, uw vraagstelling en de kenmerken van uw vastgoed. Ook het calculatieschema maakt deel uit van dit document. De geselecteerden schrijven in op basis van dit document en worden door u beoordeeld. De winnende inschrijver ontvangt de voorlopige gunning. 19

21 Fase 4: gunning Met de winnende inschrijver bepaalt u het format voor uw onderhoudsvoorstel. Op basis hiervan beoordeelt de aannemer uw gebouwen en inventariseert hij de benodigde onderhoudsactiviteiten. Dit gebeurt in de vorm van een open begroting, gebaseerd op het calculatieschema. Fase 5: contract Pas als u het samen eens bent over de begroting en het bijbehorende contract, kan gunning plaatsvinden, kan het contract worden ondertekend en kunnen afspraken worden gemaakt omtrent het inregelen van het contract. Deze vorm van selectie en beoordeling wordt steeds meer toegepast in de bouw. Het is een bewezen middel om de aannemer met de beste prijs te contracteren en tegelijkertijd zijn kennis te gebruiken zeker in combinatie met nieuwe bouwcontractvormen als Design & Build. Het proces dat wij voorstaan biedt alle ruimte om op kwaliteit te selecteren zonder de prijsstelling uit het oog te verliezen. Hogere kwaliteit, lagere kosten U ziet het, voor het optimaliseren van uw onderhoud zijn er meerdere afwegingen te maken alvorens een leverancier te betrekken en is er meer mogelijk dan traditioneel onderhoud inkopen alleen. Onze visie is dat het afwegen van de (huisvestings)strategie in combinatie met het innovatief aanbesteden voor de uitvoering van het onderhoud ervoor zorgt dat alle betrokkenen hun eisen, wensen en criteria heel helder kunnen aangeven en het onderhoud is toegespitst op de organisatie. Omdat er meer ruimte is voor kwalitatieve criteria, bevorderen innovatieve methoden een betere kwaliteit van dienstverlening. Wij zijn dan ook van mening dat innovatief aanbesteden leidt tot betere samenwerking en service, lagere inschrijvingskosten voor uw opdrachtnemer en lagere voorbereidingskosten voor u als opdrachtgever. En dat is heel belangrijk in deze tijd waarin steeds meer organisaties op hun (onderhouds)kosten letten. Hoeveel u aan kwaliteit kunt winnen en aan kosten kunt besparen, hangt af van uw situatie en organisatie. Daarover gaan wij graag met u in gesprek. 20

22 Succesvol managen van facilitaire contracten Martijn Voorham De traditionele facility manager was als lijnmanager verantwoordelijk voor een omvangrijk personeelsbestand. Als gevolg van uitbesteding verandert hij in een intermediair tussen vraag en aanbod. Indien de contractvormen daarnaast ook nog verschuiven van een traditioneel single-service kortetermijncontract naar een langetermijncontract voor geïntegreerde diensten, gaat de manier waarop hij zijn taak vormgeeft veranderen. Dit heeft vooral gevolgen voor het inrichten van het contractmanagement. Het niet tijdig of verkeerd inrichten hiervan heeft voor de organisatie en dus ook voor de facility manager vergaande consequenties. Dit artikel beschrijft een methode om gestructureerd het contractmanagement van geïntegreerde dienstverleningscontracten vorm te kunnen geven. Gezien de onvolwassenheid van het vakgebied contractmanagement in het algemeen, en voor facilitaire geïntegreerde dienstverlening in het bijzonder, moet dit model gezien worden als eerste stap om het leren en ontwikkelen vorm te geven. Het contractmanagementmodel Blom Voorham is ontwikkeld en gevalideerd voor situaties waarbij de facilitaire diensten geïntegreerd zijn uitbesteed middels een geïntegreerd contract. Dit type uitbesteding kenmerkt zich door een relatief grote financiële contractomvang (deels door de scope en deels door de looptijd), een manier van uitbesteding waarbij de opdrachtgevende organisatie in beginsel meer op afstand staat (regie- en demandorganisaties) en een grotendeels op output gebaseerde manier van het omschrijven van de te contracteren diensten. Vooral de omvang in scope en de duur van het contract en het hiermee samenhangende effect op de organisatiedoelstellingen en risico's maken professioneel contractmanagement noodzakelijk. Het meer op afstand sturen en het formuleren van contractafspraken in outputspecificaties zijn nieuwe vormen van aansturing en hiermee ook aandachtspunten bij het vormgeven van contractmanagement. Hoe werkt het model? Het contractmanagementmodel is geïnspireerd op het waardeketenmodel van Porter (1985). Porter heeft in zijn model de aspecten onderscheiden waarmee een organisatie waarde toevoegt en een concurrentievoordeel behaalt. Uit de visuele presentatie, in de vorm van een pijl (zie figuur 1), blijkt dat contractmanagement geen doel op zich is, maar gericht op het toevoegen van rendement en dus net als het model van Porter op het realiseren van waarde en concurrentievoordeel. Hierbij 21

23 geldt dat de kosten voor contractmanagement moeten opwegen tegen de waarde die het heeft voor de organisatie, zoals minder risico. De activiteiten die binnen contractmanagement worden onderscheiden, zijn in eerste instantie onderverdeeld in precontractuele activiteiten en postcontractuele activiteiten. Figuur 1. Contractmanagementmodel Blom Voorham. Precontractuele activiteiten De activiteiten die in deze fase plaatsvinden hebben tot doel om de uitvoering van contractmanagement vorm te geven. Ze bestaan uit een risicoanalyse en het inrichten van contractmanagement. Een groot deel van deze activiteiten grijpt in op de manier waarop het contract wordt vormgegeven en dient in een vroegtijdig stadium van het inkoopproces te worden gestart en onderdeel te zijn van het inhoudelijke Programma van Eisen. Risicoanalyse Het uitvoeren van een risicoanalyse vindt plaats op basis van de risicoformule. De gebeurtenis waarover in het model wordt gesproken is het feit dat een opdrachtnemer niet of niet volledig levert. Hierbij is inzicht in de in te kopen diensten essentieel. Zeker bij geïntegreerde contracten kan deze risicoanalyse niet voor het gehele pakket worden uitgevoerd, maar slechts voor de afzonderlijke diensten of groepen van diensten. Hierbij geldt dat indien de facilitaire diensten nauwer verbonden zijn met het primaire product van de organisatie, het negatieve effect van het niet geleverd worden van deze facilitaire dienst groter is. Een risicoanalyse wordt uitgevoerd door het niet of niet volledig leveren te scoren op de kans dat dit voorkomt en het effect dat dit heeft (risico = kans * effect). De kans dat een leverancier niet levert wordt beïnvloed door de volgende aspecten: Heeft een leverancier belang bij het niet leveren (wat vaak in beginsel het geval is, aangezien hij daarmee minder kosten heeft)? Valt het op als een leverancier niet of minder kan leveren? Wat is de mate van deskundigheid en professionaliteit van de leverancier? 22

24 Vooral dat laatste aspect is lastig in te schatten, doordat de leverancier nog niet bekend is, maar het kan wel worden beïnvloed door het op te nemen in de selectie- en gunningseisen. Het effect van het niet leveren van een dienst kan variëren per organisatie, binnen een organisatie per dienst en zelfs binnen een dienst. Het niet leveren van een facilitaire dienst kan leiden tot de volgende effecten: imagoverslechtering, verstoring van het primaire proces, ontevredenheid bij interne klanten, impact op financiële resultaten, technische risico s, juridische consequenties. Het analyseren van risico's door het beoordelen van de kansen en effecten leidt tot inzicht in de acceptabele en onacceptabele risico's voor de organisatie en vormt de input voor het inrichten van het contractmanagement. Inrichting Het inzetten van contractmanagementinstrumenten heeft tot doel de risico's voor de organisatie tot een acceptabel niveau terug te brengen. Het in te zetten instrumentarium kan ingrijpen op de kans dat er niet of niet volledig geleverd wordt en op het effect van het niet of niet volledig leveren. Bij het inrichten van contractmanagement worden instrumenten, processen en medewerkers gepositioneerd om in de operationele fase de kans op het niet leveren en de effecten van het niet leveren te beperken. Bij het inrichten van het contractmanagement moet er aandacht zijn voor de volgende aspecten (waarbij voor verschillende onderdelen van de dienstverlening verschillende afwegingen kunnen worden gemaakt): Welke houding wordt ingenomen ten opzichte van de leverancier? Is dat een houding van samenwerking en oog voor wederzijdse belangen of een houding van alleen maar oog voor de eigen belangen en wantrouwen? Welke afstand heeft de organisatie tot de operationele uitvoering van dienstverlening en op welke manier is geborgd dat er voldoende deskundigheid in huis is om zicht te hebben op de geleverde prestaties? Willen we het toezicht op de dienstverlening zelf uitvoeren, maken we de leverancier verantwoordelijk voor het toezicht houden op zijn kwaliteit of contracteren we hier een derde partij voor? Gaan we actief monitoren op de geleverde prestaties of hanteren we een systeem waarbij we wachten tot interne gebruikers klagen? Welke reactiepatronen zijn effectief bij denkbare problemen, en zijn we in de gelegenheid om bij problemen middels deze actiepatronen onze belangen af te dwingen? 23

25 Op basis van antwoorden op deze vragen moeten de operationele en ondersteunende contractmanagementaspecten worden ingericht. Postcontractuele activiteiten De postcontractuele activiteiten vangen aan na het afsluiten van het contract, maar ze worden ontworpen tijdens de inrichtingsfase. Hierbij zijn primaire en ondersteunende contractmanagementactiviteiten te onderscheiden. Het primaire contractmanagement bestaat uit het verzamelen van informatie (oftewel prestaties), het beoordelen of deze prestaties voldoen en het reageren. Het informatie verzamelen kan op verschillende manieren worden uitgevoerd. Het meer passieve piepsysteem wacht op een klacht van een eindgebruiker. Daarnaast kunnen ook steekproefsgewijs eindresultaten worden beoordeeld of kan tijdens de voortbrenging van een dienst al informatie worden verzameld. Het beoordelen van de verzamelde informatie vindt in eerste instantie plaats op basis van de contractueel gemaakte afspraken. Daarnaast kan ook de contractmanager zelf beoordelen of hetgeen wordt uitgevoerd nog wel aansluit bij de oorspronkelijke intenties van het contracteren. Aanbevolen wordt om in elk geval jaarlijks te kijken of de oorspronkelijke intenties nog wel worden behaald (een vorm van contractmanagement die meer van de operatie af staat). Afhankelijk van het gevormde oordeel wordt een actie ondernomen. Die kan variëren: er kan bewust niets worden gedaan, er kan een positieve prikkel worden gegeven of er kan een negatieve prikkel worden gegeven. Bij acties kan gedacht worden aan het geven van een bonus of boete bij een uitzonderlijke positieve of negatieve prestatie, het geven van een compliment, het opschalen van de communicatie naar management- of directieniveau of zelfs juridische stappen. De ondersteunende activiteiten zijn randvoorwaarden voor het goed kunnen functioneren van het contractmanagement. Het hebben van een up-to-date contractadministratie, de communicatie met stakeholders, kwaliteitszorg van het contract en het contractmanagement, de bemanning van de contractmanagementafdeling en ICT-ondersteuning moeten zijn georganiseerd. Conclusie Facility managers hebben met een veranderende rolopvatting een ander aanvullend instrumentarium nodig. De aanname dat het alleen afsluiten van een contract leidt tot een effectieve en efficiënte uitvoer van de dienstverlening is te kort door de bocht. Je kunt nog zo goed een contract afsluiten, zonder het managen hiervan is de kans groot dat je belangen als opdrachtgever niet worden behartigd. Het toepassen van een instrumentarium waarmee dit contractmanagement kan worden vormgegeven, biedt kansen om tijdig, doelgericht en met de organisatiedoelstellingen voor ogen de contracten te managen. Het toepassen hiervan leidt tot transparante verwachtingen, een afgewogen inzet van beheersinstrumenten en grotere voorspelbaarheid van dienstverlening. 24

26 Het jaarlijks inkopen van facilitaire diensten ter waarde van 21 miljard euro zonder gefundeerd en zich ontwikkelend contractmanagement is onverantwoord. Contractmanagement is, zeker in vergelijking met andere vakgebieden zoals inkoop en financieel management, onderontwikkeld. Dat is een gemis. Zes gouden tips voor het organiseren van contractmanagement 1. Begin op tijd De basis voor succesvol contractmanagement kan alleen heel vroeg in het inkoopproces worden gelegd. In deze fase dienen strategische keuzes gemaakt te worden die van invloed zijn op de inkoop en het contractmanagement. 2. Weet wat je gaat managen Facilitaire diensten hebben een zeer diverse betekenis voor het primaire proces. Weet wat het contract of een deel van het contract betekent voor het primaire proces in termen van risico s en stem het contractmanagement hierop af. 3. Realiseer de dynamiek van een dienst Het inkopen van diensten en het managen van contracten is iets fundamenteel anders dan het inkopen van producten. De interactie tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer is wezenlijk voor het resultaat. Dit maakt een samenwerkingshouding, zeker voor complexe vormen van dienstverlening, onontbeerlijk. 4. Organiseer deskundigheid Het effect van uitbesteding van geïntegreerde diensten is dat de afstand tot de uitvoer opnieuw bezien wordt. Om in de contractfase een goede gesprekspartner te zijn voor leveranciers is voldoende deskundigheid noodzakelijk. Zorg dat je deze in huis hebt of huur hem in. 5. Werk aan twee soorten kwaliteit Naast de kwaliteit van het contract is een andere dimensie de kwaliteit van het contractmanagement. Evalueer samen met de leverancier periodiek of de manier van contractmanagement werkt en of er aanvullingen noodzakelijk zijn. 6. Denk vooraf na over scenario s Een deel van het contractmanagement wordt pas nodig als het ernstig fout gaat tussen partijen. Stel vooraf scenario s op en analyseer hierbij of er vanuit contractmanagement voldoende drukmiddelen beschikbaar zijn. 25

27 Hoe komt een goed prestatiecontract tot stand? Ingrid Rompa Prestatiecontracten kunnen mits goed opgesteld en uitgevoerd de garantie bieden voor een uitstekend klimaat, lagere exploitatiekosten en betere prestaties. Hoe komt een goed prestatiecontract tot stand? Welke risico s loop je? Hoe zorg je dat het juridisch verankerd is? Deze en andere vragen stonden centraal tijdens het seminar Prestatiecontracten; gegarandeerd een duurzame prestatie. De sprekers gingen onder meer in op de evolutie, de noodzaak en het aanbesteden van een prestatiecontract. Dit vraagstuk moet je sámen oplossen, sprak dagvoorzitter Kees Rezelman, Business Manager Organisatie en Huisvestingsadvies bij AT Osborne. Dat doe je niet in je eentje achter je bureau. Directe aanleiding voor het seminar was het nieuwe softwareprogramma Monavisa. Met Monavisa is het mogelijk om de prestaties van een installatie realtime te volgen. Door middel van Key Performance Indicatoren (KPI s) zoals vastgelegd in het prestatiecontract kunnen de werkzaamheden van de contractanten worden bijgestuurd. Bijvoorbeeld de installatie beter regelen of onderdelen vervangen, lichtte Jan Cromwijk van DWA installatie- en energieadvies toe. Daarna kan in financiële zin worden afgerekend. We merkten dat er bij verschillende partijen veel vragen zijn over prestatiecontracten. Met dit seminar spelen we hierop in. Goede werksfeer en comfort Julian van Groesen van Quadrance, specialist binnen de care- en curemarkt, beet het spits af. Hij sprak over de evolutie van het onderhoudscontract en de veranderde vraag van gebouweigenaren. Duurzaamheid, comfort, veiligheid en aanbestedingsstrategieën zijn de uitdagingen van vandaag. Daarnaast verandert de vraag van gebouweigenaren: gebouwen moeten gaan presteren. Van Groesen nam zijn toehoorders mee terug in de tijd. In de industriele revolutie was de prestatie massaproductie. Daar was ook het onderhoud op gericht; de machines moesten draaien. Het gebouw was totaal niet belangrijk. Vanaf de jaren tachtig kwam de computer in beeld, ook in de installatietechniek. En je zag dat kantoren werden ontwikkeld met maar één doel: het presteren van de mens. Als een mens zich niet happy voelt, is het werk ook navenant. Een goede werksfeer en comfort zijn daarom heel belangrijk. Hoewel de behoeften zijn veranderd, gebeurt het onderhoud van de gebouwen op dezelfde manier als vroeger, stelt Van Groesen. In plaats van dat er wordt gefocust op de prestaties van de mens, focussen we ons nog steeds op het onderhoud van de machinerie. Volgens Van Groesen doet de installateur precies wat er van hem wordt gevraagd. De focus is echter verkeerd. Prestatiecontracten; gegarandeerd een duurzame prestatie is het onderwerp van dit seminar. Ja, inderdaad. Maar trek het dan wel breder. Focus je niet op techniek of op geld, maar op de prestatie van de mens, zijn omgeving en duurzaamheid. Onderhoud is een 26