Verandercase: procesimplementatie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Verandercase: procesimplementatie"

Transcriptie

1 Verandercase: procesimplementatie 1. De verandercase, inleiding Bij een grote Nederlandse organisatie wilde het MT van een interne ICT afdeling dat haar medewerkers doelmatiger gingen werken en het MT had aangegeven dat ze niet voldoende in control 1 waren. De interne opdrachtgevers, de Business, waren tevreden over de dienstverlening en de doeltreffendheid van de interne ICT afdeling. 2. De Organisatie De case speelt zich af bij een Nederlandse organisatie. De kenmerken van deze organisatie zijn: medewerkers 4 miljoen klanten geld genoeg uit verschillende fusies ontstaan technisch georiënteerd bedrijf, goed aangeschreven als werkgever medewerkers hebben over het algemeen verantwoordelijkheidsgevoel heldencultuur 3. De verandermanager In de rol van verandermanager is die van trekker van het traject om de medewerkers doelmatiger te laten werken en het MT in control over de operatie te geven. 4. Uitvoering procesimplementatie Het MT had wilde de doelmatigheid vergroten door het procesmatig werken te implementeren. In control zou worden gerealiseerd door te gaan sturen op de proces Key Performance Indicators (KPI). De procesimplementatie is en een planned change in de vorm van een project uitgevoerd. De integrale (waaronder structuur, cultuur, gedrag en leiderschap) procesimplementatie bevat de volgende aspecten: In aansluiting met de organisatie- en afdelingsdoelstellingen In samenhang met het beleid SMART Proces KPI s Integraal KPI s stelsel, consequent doorvertaald naar alle niveaus en in samenhang met contracten en afspraken Beloningsstructuur wordt afgestemd op procesmatig denken en werken Rapportages in de lijn over de KPI s Specifieke proces competenties zoals - juiste balans tussen het proces te volgen en handelen naar eigen inzichten Balans tussen samenwerken, autonomie en controle Leiderschapstijl ICT ondersteuning Overlegstructuur Kennismanagement Gedrag zoals: - je werk inzichtelijk en transparant durven te maken - tijdig te communiceren Door de aspecten mee te nemen bij de procesimplementatie is de kans op een daadwerkelijke en duurzame borging zeer groot. De belangrijkste activiteiten in deze case waren als volgt: 1 Weten welke middelen nodig zijn voor de doelrealisatie en die middelen ook ter beschikking hebben, beschikbaar kunnen maken Verandercase procesimplementatie 1/7

2 V e r a n d e r i n g s f a s e 1 V e r a n d e r i n g s f a s e 2 Opdracht Doelmatiger werken Opstellen Projectplan 2 daagse workshops Zichtbare weerstand! Analyse Weerstand Onvoldoende noodzaakbeleving Niet kunnen loslaten Verwarring door ISO en Cobit traject Aanpak te blauw Onvoldoende betrokkenheid MT Verzuurde medewerkers Cultuur is vrijheid, je eigen leuke dingen doen Voorgaande projecten zijn mislukt Gemotiveerde teams en medewerkers Aanvullende interventies Benchmark en top 3 problemen Bepalen eigenaren processen Formele certificering Proceseigenaren ontwerpen hun proces Samenhang en consistentie check Starten procesmatig werken Evaluatie en volgende processen Afsluiten fase 2 Leganda Geplande Actie Ongeplande Actie 8 Rapportage Interventie Verandercase procesimplementatie 2/7

3 Veranderingsfase 1 Opdracht Doelmatiger werken De opdrachtgever ziet dat er niet doelmatig wordt gewerkt aan onder meer dat hetzelfde werk door de verschillende teams op verschillende manieren wordt uitgevoerd. Daarnaast is er geen cijfermatig onderbouwing van de operatie. Waar de medewerkers precies hun tijd aan besteden met welke resultaten is voor het MT niet inzichtelijk. Het extern bureau EXA 2 heeft de opdracht gekregen om een afdeling, 400 FTE, doelmatiger te laten werken. De opdracht is mede verkregen omdat EXA heeft aangegeven dat dit binnen 3 maanden te realiseren is. EXA heeft en goed track record op dit gebied. Theorieën gebruikt bij Veranderingsfase 1 Prince 2 Vijf kleuren theorie, Caluwe Levels of culture and their interaction, Schein Adoptie-Diffussie, Roger Creating readiness for organizational change, Armenakis et al Succesful Change Programs Begin with results, Schaffer & Thomson Campaigning for change, Hirschhorn Reaching and changing frontline employees, Larkin Proces <-> Project, ten Have Drop your tools, Weick Planned change, Lewin & Bennis Adoption / Innovation Curve, Rogers Adviesrollen, Timothy Leary & Peter Block Opstellen Projectplan Voor dit traject is een standaard projectplan, aangepast aan de situatie, gebruikt. De basiselementen in dit plan zijn: 2 daagse workshop op onder meer proces matig en denken te introduceren, top 3 van de meest knellende problemen oplossen, proceseigenaren benoemen die het proces zelf ontwerpen, inclusief KPI, rapportage en ICT ondersteuning bij de procesuitvoering. De belasting voor de organisatie is 10% van de werktijd, dus gemiddeld 4 uur per week, voor 3 maanden. De motivatie om het als een project uit te voeren is omdat het probleem, het hoe en het te verwachten resultaat bekend is. Deze zijn als volgt: Probleem/vraagstelling: o De inspanningen niet meetbaar en MT heeft niet voldoende control Hoe: o Implementeren procesmatig denken en werken Resultaat: o Doelmatiger organisatie en MT is in control 2 daagse workshops De workshops worden gegeven door de change manager. Tijdens de eerste reeks van de workshops, in totaal voor 400 medewerkers, is er weerstand die bij de voorstelronde zichtbaar werd: medewerkers begrepen niet wat ze er kwamen doen en de eerdere mislukte traject werden benoemd. Aan de hand van deze bevindingen is meteen een actie ingezet om de weerstand te analyseren. Analyse Weerstand De analyse is gemaakt aan de hand van interviews met medewerkers, leidinggevenden en desk research met name naar de voorgaande trajecten. De volgende punten waren de oorzaken van de weerstand: Onvoldoende noodzaakbeleving De noodaak en de ambitie om doelmatiger te werken werd niet beleefd door de medewerkers. Wat doen we nu dan fout? Niet kunnen loslaten Een vis weet pas dat ie in het water zwemt als ie uit het water is. Medewerkers zijn in de loop der jaren vervallen in onbewuste werkwijze. Verwarring door ISO en Cobit traject Gelijk werd, uit een andere hoek, met overlappende doelstellingen een ISO 9000 en ook nog een Cobit traject opgestart. Medewerkers raakte hierdoor in verwarring. Aanpak te blauw Projectmatig aanpak is rationeel, denken in oplossingen. Mensen van de andere kleurenstammen (wit, groen, rood en geel) konden zich niet herkennen in deze aanpak. Kleuren zie bijlage. Onvoldoende betrokkenheid MT Het MT had moeite om control te krijgen op de ICT afdeling. AXE moest dit probleem voor hun oplossen terwijl AXE geen probleemeigenaar is. Verzuurde medewerkers Een aantal medewerkers met een lange staat van dienst waren echt niet meer gemotiveerd. Het liefst zouden ze worden ontslagen met een mooie premie. Deze groep medewerkers hadden een negatieve impact op de andere medewerkers. 2 schuilnaam Verandercase procesimplementatie 3/7

4 En cultuur van vrijheid, je eigen leuke dingen doen, een heldencultuur Iedereen had het altijd druk, leek het wel. Dit was een rechtvaardiging om alleen de leuke klussen uit te voeren. Bij storingen verrichte de medewerkers en MT, door ze op te lossen, z.g. heldendaden. Voorgaande trajecten zijn mislukt. Zoals een Lean project en hierdoor was het vertrouwen van de medewerkers in het MT verminderd. Aanvullende interventies Na de analyse zijn verschillende interventies en acties ingezet. Dit is in samenspraak (hiervoor was ook een interventie nodig) met het MT gedaan. Om enkele interventies te noemen: ISO en Cobit traject is geïntegreerd in het procesimplementatie project Een van de MT leden hebben bij het begin van de workshops de aftrap geven en nader uitleg geven over het waarom Er werd extra aandacht gegeven aan de communicatie, met name om Wat doe we nu dan fout? om te buigen naar Welke veranderingen maakt dat we ons werk nu doelmatiger moeten gaan organiseren? Voor het MT werd een separaat traject worden opgestart zodat ze ook weten wat procesmatig werken en denken voor hun medewerkers maar ook voor hun zelf betekent Het loslaten werd nader benoemd en er werd hierbij een perspectief geboden, namelijk professioneel werken Het voorstel rondje is vervangen door de oefening Wat zou je dan als je het voorzitter van het MT was? Al het materiaal uit deze oefeningen is verzameld in het rapport Wat medewerkers verwachten van het MT, en aangeboden aan het MT. De medewerkers zijn hiervan op de hoogte gesteld. Met de verzuurde medewerkers zijn gesprekken aangegaan met als thema Wat moet er op het werk gebeuren zodat het alsnog naar je zin gaat krijgen? Dit heeft geleid dat een aantal medewerkers naar andere teams zijn gegaan en er bleef een groep, zegmaar de hard core groep, over. Deze zijn overgedragen aan PZ. Aan het projectplan is met name de kleur groen (van het leren) toegevoegd Voor de culturele aspecten zijn geen aparte interventies ingezet De bovenstaande interventies (of resultaten van interventies) hebben geleid tot enige vertraging in het traject. Gemotiveerde teams en medewerkers Tijdens de 2 daagse workshops wordt uiteengezet wat procesmatig denken en werken inhoud en de medewerkers maken de vertaalslag naar hun eigen situatie. Dit is het rationele, cognitieve deel van de workshop. Maar ook middels het gevoel wordt procesmatig denken en werken beleefd door de deelnemers. Gemotiveerde en geïnformeerde teams en medewerkers is het resultaat van Veranderfase 1 moeten zijn. De motivatie, de readiness to change in deze case is gekwantificeerd, op een schaal van 1 tot 10, op een 6. Net voldoende op veranderfase 2 in te gaan. Veranderingsfase 2 Van denken naar doen, evalueren, leren en weer denken en doen. Benchmark en top 3 problemen De teams hebben per proces een benchmark gemaakt en vandaar uit een top 3 samengesteld met punten die het als eerste moet worden verbeterd. Bepalen proceseigenaren Theorieën gebruikt bij Veranderingsfase 2 Proces modelleren, Joosten CMMi PDCA, Deming Veranderslaagfactoren, Cozijnsen Lerend vernieuwen, Boonstra The management of meaning, Smircich Kennis = f(i.eva), Weggeman Succes vol veranderen door het organiseren van de implementatie, Ten Have TQM, Deming Hart van veranderen, Kotter Per proces is na zorgvuldig afwegen en overleg een proceseigenaar aangesteld. Hierbij is het uitgangspunt de ambitie van de medewerkers. De proceseigenaar, zo laag mogelijk belegd in de organisatie, is operationeel verantwoordelijk voor zijn proces. Proceseigenaren ontwerpen hun proces Bij het ontwerpen van de Procesflow, -beschrijving zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: - de proceseigenaar ontwerpt zelf het proces (flow, beschrijving e.d.) - de doelstelling van een proces is leidend - maak zoveel mogelijk gebruik van industrie/branche standaards en hetgeen voorhanden is (en dat is vaak heel veel) Verandercase procesimplementatie 4/7

5 - streef naar werkbaarheid, niet naar volledigheid (de werkelijkheid is nooit helemaal te vatten in processen) - eerst grof en tijdens de operatie daar waar nodig verfijnen - eerst de happy flow en tijdens de operatie de uitzonderingen - tooling voor het proces modelleren: begin eenvoudig en hou het eenvoudig. Visio volstaat in vele gevallen - geen controles modelleren, dit duidt op compensatiegedrag - per proces maximaal een KPI, die weer in verbinding staat met een hogere KPI - rapportage, in de lijn, over de KPI s Een belangrijk veranderkundig element bij de het ontwerpen van het proces is dat de proceseigenaar begrijpt en voelt dat het serieus is en dat de medewerkers zijn rol accepteert. Formele certificering Gedegen en theoretische onderbouwing van processen, verbijzonderd naar de branche, wordt afgedwongen door het behalen van een of meerdere certificeringen. Hiermee wordt tevens het linguïstisch probleem, het spreken van dezelfde taal, grotendeels mee opgelost. Samenhang en consistentie check Een consistentie check op de raakvlakken van de processen, contractuele en andere (impliciete) afspraken en de KPI s. Aanpassen van de functiebeschrijving, in samenwerking met PZ waarbij de KPI s doorvertaald zijn naar persoonlijke KPI s. De over all overlegstructuur is bepaald. Starten procesmatig werken Een belangrijke mijlpaal, van Denken naar Doen! Een belangrijk veranderkundig element is hierbij het voorkomen van koudwatervrees. Dit is gebeurt door ondermeer het gebruik van transitieruimtes waarbij vooraf de nieuwe situatie ervaren kon worden. De rapportage over de KPI s is dan gestart en op deze manier krijgt het MT meer cijfermatig inzicht in de operatie. Evaluatie en volgende processen In het begin is een hoge frequentie van Wat gaat goed, wat kan beter? belangrijk omdat steeds snel bij te sturen. Dit voorkomt escalaties en teleurstellingen. Het was niet mogelijk om in een keer alle noodzakelijke processen te implementeren. Zodra de proceseigenaren het gevoel hebben dat ze in control zijn dan is de volgende set van processen geïmplementeerd. Dus weer beginnen bij Benchmark en top 3 problemen. Dit ging door totdat er geen ernstige problemen meer worden ervaren. Afsluiten fase 2 De maximale tijd voor fase 2 is in de regel genomen 14 maanden. Als het langer gaat duren dan klopt er iets niet en er zal focusverlies zijn. Na afsluiten van fase 2 dient er een rustperiode, dus even geen veranderingen, van 2-3 maanden in acht te worden genomen. Reflectie De opdracht was deels geformuleerd vanuit een (commerciële) succesformule van EXA. De doelstelling was echter voor de situatie niet SMART. Dit heeft geleid dat te algemene probleemstelling waarin medewerkers zich niet in konden herkennen. Daarnaast is niet voldoende tijd besteed aan een gedegen diagnose. De organisatie bleek niet ready for change te zijn. Dit heeft geleid tot een aantal reactieve interventies. Het MT, het lijnmanagement, kan zijn verantwoordelijkheid niet verschuiven door het inzetten van externen. Ze moeten als leidinggevende dit soort veranderingen zelf leiden, ondersteun door externe veranderconsultant. Had het gekund en zo ja, hoe? Ja, het had beter gekund. De implementatie zou er als volgt uit kunnen zien: Verandercase procesimplementatie 5/7

6 V e r a n d e r i n g s f a s e 1 SMART Opdracht Leidende coalitie lijnverantwoordelijken Opstellen veelzijdige diagnose Projectplan incl. veranderstrategie een aanpak Medewerkers betrekken en aanvullende interventies Readiness to change Veranderingsfase 2 Incl. workshops en Management development programma Uit het bovenstaande schema blijkt dat de doelstelling van fase 1 readiness to change is. In Fase 2 zijn er enkele veranderingen: het wordt geleid door de interne leidinggevende en de leidinggevende zijn ook object van verandering: ze doen mee aan een Management Development programma speciaal gericht op procesmatig denken en werken. Het resultaat zal zijn dat de leidinggevende stijl congruent is met procesmatig werken. Verandercase procesimplementatie 6/7

7 Bijlage Norbert Huijzer CCMM Certified Change Manager Master Mobiel Ondersteunen bij het realiseren van Veranderingen Inrichten en verbeteren Functioneel- Applicatie beheer Implementeren van Procesmatig werken en denken Kort profiel Als zelfstandig Veranderconsultant help ik organisaties, teams en individuen hun verandercapaciteit te vergroten. Dit proces begin ik door met elkaar te begrijpen wat er echt aan de hand is, om vandaar de juiste veranderingen, na het bepalen van de veranderstrategie- en aanpak, door te voeren. Mijn wortels liggen in de ICT, met name in het verbeteren van functioneel- en applicatiebeheer en processen in diverse branches en bied ook ondersteuning bij verandertrajecten in het onderwijs en HRM. Essentieel voor mij is, is dat veranderen in samenhang en met een duidelijk doel gebeurt waarbij het menselijke altijd de rode draad is. Bijlage Kleuren (Caluwe) Verandercase procesimplementatie 7/7

Verandercase: ICT Vraag- en aanbod

Verandercase: ICT Vraag- en aanbod Verandercase: ICT Vraag- en aanbod 1. De verandercase Bij het maken van een nieuw beleidsplan is de vraag Zijn nieuwe ICT technologieën toepasbaar voor de Business? gesteld. Om deze vraag te beantwoorden

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

Succes = Noodzaak x Visie x Draagvlak 2. Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International

Succes = Noodzaak x Visie x Draagvlak 2. Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International Succes = x Visie x Draagvlak 2 Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International dinsdag 3 oktober 2006 Spider Congres Agenda Inventarisatie SPI-knelpunten Implementatie

Nadere informatie

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 Universitair Informatiemanagement Kenmerk: SECR/UIM/11/0914/FS Datum: 14-09-11 Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 1. Inleiding Begin 2011

Nadere informatie

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie?

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie? 2. Oplossingen voor WELKOM Implementatie Door combineren van: 1. Organisatiekunde 2. Innovatiemanagement 3. Verandermanagement 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal Toenemende geschiktheid

Nadere informatie

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst CASEBESCHRIJVING OPDIC analyse en uitkomst VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@implementatie-erp.nl Inleiding Dit is een voorbeeldproject, uitgevoerd door 1 of meerdere professionals van de

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen Inleiding Bureau Lolkema houdt zich bezig met veranderingsprocessen bij mensen in/en organisaties. Daarbij richten wij ons primair op de ontwikkeling

Nadere informatie

The future of Quality

The future of Quality The future of Quality Organisatieontwikkeling & Strategisch Q-beleid gaan hand in hand Abdon Moens IT Services - Infrastructure - Software op maat - Standaard software HR Services - W&S - HR management

Nadere informatie

Transavia ISM. Agenda

Transavia ISM. Agenda Transavia ISM Agenda Transavia Uitgangspunten voor ISM ISM Implementatie bij Transavia Ontwikkeling van het proces Procesmatig werken binnen Transavia Wat heeft ISM opgeleverd. Transavia ISM presentatie

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

70:20:10 CONSULTANT. Slimmer werken en leren met 70:20:10. Programma met certificaat van 70:20:10 Institute

70:20:10 CONSULTANT. Slimmer werken en leren met 70:20:10. Programma met certificaat van 70:20:10 Institute Programma met certificaat van 70:20:10 Institute 70:20:10 CONSULTANT INGREDIËNTEN: MELD JE HIER AAN DOING SHARING KNOWING Performance Detective Performance Architect Performance Master Builder Performance

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

WORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK

WORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK WORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK WORKSHOP 26 JUNI KJELD AIJ, VUMC WOUTER TEN HAVE 2 AGENDA Evidence Based Change Management Resultaten onderzoek: Veranderkracht OK s werkend met lean

Nadere informatie

RFTF!, DAKAR and communication. 07 September 2011

RFTF!, DAKAR and communication. 07 September 2011 RFTF!, DAKAR and communication. 07 September 2011 Agenda Welke change en wat heeft het opgeleverd? Rode draad en lessons learned Ingezette tooling per fase Ruimte voor discussie en vragen Appendix: Ready

Nadere informatie

Introductie IP-Solutions Uw Technisch Management service provider

Introductie IP-Solutions Uw Technisch Management service provider Introductie IP-Solutions Uw Technisch Management service provider IP-Solutions : Wij maken Asset Management eenvoudig en praktisch Passie voor Asset Management. Resultaat gedreven. Toegepaste filosofieën:

Nadere informatie

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken bij ABN AMRO Christa van der Aa, lid van HNW gilde

Het Nieuwe Werken bij ABN AMRO Christa van der Aa, lid van HNW gilde Het Nieuwe Werken bij ABN AMRO Christa van der Aa, lid van HNW gilde www.ohnw.nl/congres Gedragsverandering belangrijker dan faciliteiten HNW bij de bank de gewoonste zaak van de wereld Hoe is het veranderproces

Nadere informatie

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer!

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer! Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer! Agenda 19.00 Welkom 19.05 Terugblik op presentatie Service managersdag 2011 19.30 Gelaagdheid in dienstverlening

Nadere informatie

- Nederlands; moedertaal - Engels; zeer goed - Duits; redelijk CURRICULUM VITAE. Personalia

- Nederlands; moedertaal - Engels; zeer goed - Duits; redelijk CURRICULUM VITAE. Personalia Personalia Naam Rogier van Zon Geboortedatum 02-10-1967 Nationaliteit Dutch Adres Paalspoor 12, 5629 TG Eindhoven Mobiel +31 (0)6-13074306 E-mail r.van.zon@logexma.com Profielschets Rogier is een ervaren

Nadere informatie

Planmatige aanpak contracteren en evalueren. Menzis, AnderZorg en Azivo

Planmatige aanpak contracteren en evalueren. Menzis, AnderZorg en Azivo Planmatige aanpak contracteren en evalueren Menzis, AnderZorg en Azivo Versie definitief 05 oktober 2012 Ook in 2013 en 2014 wil Menzis gerichter en frequenter monitoren in hoeverre de doelstellingen,

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

ARCADIS Imagine the result E-learning bij de implementatie van een DMS

ARCADIS Imagine the result E-learning bij de implementatie van een DMS ARCADIS Imagine the result E-learning bij de implementatie van een DMS 1 Agenda Korte introductie ARCADIS Document management als pijler van programma Digitaal samenwerken Doelstellingen (opleiding, support,

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren OndernemingScan Een objectieve kijk vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode de methode om toegevoegde waarde te genereren ACTIES voor groei 1 De OndernemingScan, onderdeel van de Ervaringsgerichte Groei

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Projectplan Invoer en Onderhoud Jaarplansystematiek en management rapportages via A3 digitaal methode

Projectplan Invoer en Onderhoud Jaarplansystematiek en management rapportages via A3 digitaal methode Projectplan Invoer en Onderhoud Jaarplansystematiek en management rapportages via A3 digitaal methode Venlo/Valkenswaard, 12-6-2015 Project A3 Betrokken partners: Alle locaties en secties Datum: mei 2015

Nadere informatie

Voorbeelden van meeren minder-acties

Voorbeelden van meeren minder-acties Voorbeelden van meeren minder-acties Op de volgende pagina s geven we voorbeelden van acties die moeten leiden tot meer aandacht voor een bepaalde drijfveer, of juist minder. De meer-acties gebruikt u

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst CASEBESCHRIJVING OPDIC analyse en uitkomst VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@implementatie-erp.nl Inleiding Dit is een voorbeeldproject, uitgevoerd door 1 of meerdere professionals van de

Nadere informatie

FAST CLOSE IMPROVED. Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie. Kennisbijeenkomst 24 September 2009

FAST CLOSE IMPROVED. Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie. Kennisbijeenkomst 24 September 2009 FAST CLOSE IMPROVED Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie Kennisbijeenkomst 24 September 2009 Agenda Introductie Fast Close een definitie Ontwikkelingen

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Versie 2012 Inleiding 201 Nederlands Normalisatie Instituut. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals Feit: Lean-trajecten zijn succesvoller als HR betrokken is. HR speelt een cruciale rol bij het introduceren van Lean in een organisatie. Het is de smeerolie die draagvlak creëert, iedereen aan boord houdt

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Red Belt. To make it work as a flow experience

Red Belt. To make it work as a flow experience Red Belt To make it work as a flow experience Houding, gedrag, competenties en toolbox gericht stimuleren van gedrag dat verbeteren en groeien ondersteunt. Red Belt Training Met de Red Belt training leert

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken betekent creatief reizen (Case UWV)

Het Nieuwe Werken betekent creatief reizen (Case UWV) WORKSHOP Het Nieuwe Werken betekent creatief reizen (Case UWV) Peter Meijers Programmamanager HNW bij UWV Agenda Beelden bij UWV Onze reis: Waar zijn we bij UWV aangekomen en hoe zijn we daar gekomen?

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Stappenplan en checklist inkoop deskundige bijstand in de meubelindustrie

Stappenplan en checklist inkoop deskundige bijstand in de meubelindustrie Stappenplan en checklist inkoop deskundige bijstand in de meubelindustrie Deze checklist geeft een handreiking voor het aangaan of het beoordelen van een overeenkomst deskundige bijstand aan de hand van

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

Informatiemanagement, -processen en -implementaties

Informatiemanagement, -processen en -implementaties Informatiemanagement, -processen en -implementaties Spelsimulatie en Organisatieverandering imvalues Presentatie Inhoud Introductie Spelsimulatie Aanpak Toepassing Meer informatie Introductie imvalues

Nadere informatie

Unfold your potential

Unfold your potential Unfold your potential Meet & Greet 2011 Leadership en veranderingsbereidheid Katelijne Rotsaert Move! Wat is change? Change is a function of external dynamics and internal capabilities and, significantly,

Nadere informatie

Hét Integrale Project Controle Systeem

Hét Integrale Project Controle Systeem + Hét Integrale Project Controle Systeem Project applicatie om de inherente projectrisico s sneller te kunnen beheersen via moderne communicatie methoden + Dé projectmanagement- en verandertool 1 Onderzoek

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid. Bert Haan

Duurzame Inzetbaarheid. Bert Haan Duurzame Inzetbaarheid Bert Haan Duurzame Inzetbaarheid Inhoud: Aanleiding Duurzame inzetbaarheid 3 P s Benadering Kernbegrippen FME-aanpak Afronding Aanleiding Verhoging AOW leeftijd langer doorwerken

Nadere informatie

Rapportage Zingeving. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 19.06.2015. Email:

Rapportage Zingeving. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 19.06.2015. Email: Rapportage Zingeving Naam: Bea Voorbeeld Datum: 19.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 19.06.2015 / Zingeving (QZN) 2 Mens-zijn betekent verantwoordelijkheid nemen: het je ervan bewust zijn

Nadere informatie

Leiderschapstrainingen

Leiderschapstrainingen Leiderschapstrainingen De zorgsector maakt vele veranderingen door: naast veranderingen vanuit de overheid (financiering en andere wetswijzigingen) speelt ook de veranderende zorgvraag een rol. Zorginstellingen

Nadere informatie

Beschrijving van het leertraject. Duurzaam inrichten van Service Management

Beschrijving van het leertraject. Duurzaam inrichten van Service Management Beschrijving van het leertraject Duurzaam inrichten van Service Management INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE... 2 DIT LEERTRAJECT VOOR SERVICE MANAGERS GAAT VERDER DAN DE BES TAANDE TRAININGEN!... 3 LEREN HOE

Nadere informatie

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN DEKRACHTVAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN PlanB II iseencompletemethodevoorhetimplementerenvanoperationalexcellenceinorganisaties.hetis integraalonderdeelvanhetoperationalexcellenceframeworkenwordtgebruiktvoorhetimplementerenvan

Nadere informatie

Informatiebrochure 1

Informatiebrochure 1 Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken

Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Zaakgericht Werken; de oplossing voor het digitaliseringsvraagstuk? Veel organisaties zijn ervan overtuigd dat Zaakgericht Werken (ZGW) essentieel is

Nadere informatie

white paper 2 Selectie ehrm oplossing: Hoe kom ik tot de juiste keuze?

white paper 2 Selectie ehrm oplossing: Hoe kom ik tot de juiste keuze? white paper 2 Selectie ehrm oplossing: Hoe kom ik tot de juiste keuze? 1 Voorwoord 1. ehrm oplossing: impact van de keuze 2. Overzicht oplossingen 3. Project organisatie voor ehrm 4. Van ambitie tot keuze

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 De Oak Group - Intentie: Mensen in organisaties vanuit de context echt verantwoordelijkheid te zien nemen. Zodat ze nog betekenisvoller

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Digitaal Zaakgericht Werken. Peter Marx. Directeur bedrijfsmiddelen & organisatie en burgers & Samenleving

Digitaal Zaakgericht Werken. Peter Marx. Directeur bedrijfsmiddelen & organisatie en burgers & Samenleving Digitaal Zaakgericht Werken Peter Marx Directeur bedrijfsmiddelen & organisatie en burgers & Samenleving Even voorstellen Peter Marx Directielid Gemeente Roermond Ambtelijk opdrachtgever DZGW En sinds

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS

EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS Een pragmatische aanpak EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS 26 juni 2014 Gert Florijn, Henk ten Dolle EVEN VOORSTELLEN Gert Florijn HIO Enschede HIO Enschede SERC Universiteit Utrecht CIBIT, DNV-CIBIT

Nadere informatie

Profiel. Teamleider Zorg en Wonen. 23 april 2015. Opdrachtgever InteraktContour

Profiel. Teamleider Zorg en Wonen. 23 april 2015. Opdrachtgever InteraktContour Profiel Teamleider Zorg en Wonen 23 april 2015 Opdrachtgever InteraktContour Voor meer informatie over de functie Marcel ten Berge, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 06-2900 47 45 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Professionalisering en Positionering HRM- en P&O-adviseurs (PP&O)

Professionalisering en Positionering HRM- en P&O-adviseurs (PP&O) INTERUNIVERSITAIR CENTRUM VOOR ORGANISATIE- EN VERANDERKUNDE Newtonlaan 209 3584 BH Utrecht Tel. 030-291 30 00 fax 030-291 30 13 email sioo@sioo.nl web www.sioo.nl Professionalisering en Positionering

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

Succesvol Implementeren van Veranderingen

Succesvol Implementeren van Veranderingen 1 Succesvol Implementeren van Veranderingen Wiebe Broekema, senior consultant broekema@pentascope.nl 06 222 33 592 Pentascope BV Utrechtseweg 47 1213 TL Hilversum T 088 567 00 00 F 088 567 00 99 www.pentascope.nl

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties

Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties Maart 2014 Teleperformance stuurt op TOPprestaties Klantcontact heeft een directe impact op zowel commerciële resultaten als customer experience. Het

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld

Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Management Drives? Management Drives is het bedieningspaneel en

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Interim Management in de zorg

Interim Management in de zorg Vreemde ogen helpen Interim Management in de zorg Vreemde ogen helpen! Het gericht inzetten van een interim manager kan helpen uw problemen op te lossen of uw strategie te realiseren. Soms is het noodzakelijk

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

ISO Zorg en Welzijn ISO-9001/EN-15224

ISO Zorg en Welzijn ISO-9001/EN-15224 ISO Zorg en Welzijn ISO-9001/EN-15224 ISO 9001:2008 Moeder alle kwaliteitsnormen. Internationaal erkende kwaliteitsnorm. Prima basis als kwaliteitsnorm. Algemeen erkend, bekend en meerwaarde bewezen. Norm

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie