Verandercase: procesimplementatie
|
|
- Damian van Loon
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Verandercase: procesimplementatie 1. De verandercase, inleiding Bij een grote Nederlandse organisatie wilde het MT van een interne ICT afdeling dat haar medewerkers doelmatiger gingen werken en het MT had aangegeven dat ze niet voldoende in control 1 waren. De interne opdrachtgevers, de Business, waren tevreden over de dienstverlening en de doeltreffendheid van de interne ICT afdeling. 2. De Organisatie De case speelt zich af bij een Nederlandse organisatie. De kenmerken van deze organisatie zijn: medewerkers 4 miljoen klanten geld genoeg uit verschillende fusies ontstaan technisch georiënteerd bedrijf, goed aangeschreven als werkgever medewerkers hebben over het algemeen verantwoordelijkheidsgevoel heldencultuur 3. De verandermanager In de rol van verandermanager is die van trekker van het traject om de medewerkers doelmatiger te laten werken en het MT in control over de operatie te geven. 4. Uitvoering procesimplementatie Het MT had wilde de doelmatigheid vergroten door het procesmatig werken te implementeren. In control zou worden gerealiseerd door te gaan sturen op de proces Key Performance Indicators (KPI). De procesimplementatie is en een planned change in de vorm van een project uitgevoerd. De integrale (waaronder structuur, cultuur, gedrag en leiderschap) procesimplementatie bevat de volgende aspecten: In aansluiting met de organisatie- en afdelingsdoelstellingen In samenhang met het beleid SMART Proces KPI s Integraal KPI s stelsel, consequent doorvertaald naar alle niveaus en in samenhang met contracten en afspraken Beloningsstructuur wordt afgestemd op procesmatig denken en werken Rapportages in de lijn over de KPI s Specifieke proces competenties zoals - juiste balans tussen het proces te volgen en handelen naar eigen inzichten Balans tussen samenwerken, autonomie en controle Leiderschapstijl ICT ondersteuning Overlegstructuur Kennismanagement Gedrag zoals: - je werk inzichtelijk en transparant durven te maken - tijdig te communiceren Door de aspecten mee te nemen bij de procesimplementatie is de kans op een daadwerkelijke en duurzame borging zeer groot. De belangrijkste activiteiten in deze case waren als volgt: 1 Weten welke middelen nodig zijn voor de doelrealisatie en die middelen ook ter beschikking hebben, beschikbaar kunnen maken Verandercase procesimplementatie 1/7
2 V e r a n d e r i n g s f a s e 1 V e r a n d e r i n g s f a s e 2 Opdracht Doelmatiger werken Opstellen Projectplan 2 daagse workshops Zichtbare weerstand! Analyse Weerstand Onvoldoende noodzaakbeleving Niet kunnen loslaten Verwarring door ISO en Cobit traject Aanpak te blauw Onvoldoende betrokkenheid MT Verzuurde medewerkers Cultuur is vrijheid, je eigen leuke dingen doen Voorgaande projecten zijn mislukt Gemotiveerde teams en medewerkers Aanvullende interventies Benchmark en top 3 problemen Bepalen eigenaren processen Formele certificering Proceseigenaren ontwerpen hun proces Samenhang en consistentie check Starten procesmatig werken Evaluatie en volgende processen Afsluiten fase 2 Leganda Geplande Actie Ongeplande Actie 8 Rapportage Interventie Verandercase procesimplementatie 2/7
3 Veranderingsfase 1 Opdracht Doelmatiger werken De opdrachtgever ziet dat er niet doelmatig wordt gewerkt aan onder meer dat hetzelfde werk door de verschillende teams op verschillende manieren wordt uitgevoerd. Daarnaast is er geen cijfermatig onderbouwing van de operatie. Waar de medewerkers precies hun tijd aan besteden met welke resultaten is voor het MT niet inzichtelijk. Het extern bureau EXA 2 heeft de opdracht gekregen om een afdeling, 400 FTE, doelmatiger te laten werken. De opdracht is mede verkregen omdat EXA heeft aangegeven dat dit binnen 3 maanden te realiseren is. EXA heeft en goed track record op dit gebied. Theorieën gebruikt bij Veranderingsfase 1 Prince 2 Vijf kleuren theorie, Caluwe Levels of culture and their interaction, Schein Adoptie-Diffussie, Roger Creating readiness for organizational change, Armenakis et al Succesful Change Programs Begin with results, Schaffer & Thomson Campaigning for change, Hirschhorn Reaching and changing frontline employees, Larkin Proces <-> Project, ten Have Drop your tools, Weick Planned change, Lewin & Bennis Adoption / Innovation Curve, Rogers Adviesrollen, Timothy Leary & Peter Block Opstellen Projectplan Voor dit traject is een standaard projectplan, aangepast aan de situatie, gebruikt. De basiselementen in dit plan zijn: 2 daagse workshop op onder meer proces matig en denken te introduceren, top 3 van de meest knellende problemen oplossen, proceseigenaren benoemen die het proces zelf ontwerpen, inclusief KPI, rapportage en ICT ondersteuning bij de procesuitvoering. De belasting voor de organisatie is 10% van de werktijd, dus gemiddeld 4 uur per week, voor 3 maanden. De motivatie om het als een project uit te voeren is omdat het probleem, het hoe en het te verwachten resultaat bekend is. Deze zijn als volgt: Probleem/vraagstelling: o De inspanningen niet meetbaar en MT heeft niet voldoende control Hoe: o Implementeren procesmatig denken en werken Resultaat: o Doelmatiger organisatie en MT is in control 2 daagse workshops De workshops worden gegeven door de change manager. Tijdens de eerste reeks van de workshops, in totaal voor 400 medewerkers, is er weerstand die bij de voorstelronde zichtbaar werd: medewerkers begrepen niet wat ze er kwamen doen en de eerdere mislukte traject werden benoemd. Aan de hand van deze bevindingen is meteen een actie ingezet om de weerstand te analyseren. Analyse Weerstand De analyse is gemaakt aan de hand van interviews met medewerkers, leidinggevenden en desk research met name naar de voorgaande trajecten. De volgende punten waren de oorzaken van de weerstand: Onvoldoende noodzaakbeleving De noodaak en de ambitie om doelmatiger te werken werd niet beleefd door de medewerkers. Wat doen we nu dan fout? Niet kunnen loslaten Een vis weet pas dat ie in het water zwemt als ie uit het water is. Medewerkers zijn in de loop der jaren vervallen in onbewuste werkwijze. Verwarring door ISO en Cobit traject Gelijk werd, uit een andere hoek, met overlappende doelstellingen een ISO 9000 en ook nog een Cobit traject opgestart. Medewerkers raakte hierdoor in verwarring. Aanpak te blauw Projectmatig aanpak is rationeel, denken in oplossingen. Mensen van de andere kleurenstammen (wit, groen, rood en geel) konden zich niet herkennen in deze aanpak. Kleuren zie bijlage. Onvoldoende betrokkenheid MT Het MT had moeite om control te krijgen op de ICT afdeling. AXE moest dit probleem voor hun oplossen terwijl AXE geen probleemeigenaar is. Verzuurde medewerkers Een aantal medewerkers met een lange staat van dienst waren echt niet meer gemotiveerd. Het liefst zouden ze worden ontslagen met een mooie premie. Deze groep medewerkers hadden een negatieve impact op de andere medewerkers. 2 schuilnaam Verandercase procesimplementatie 3/7
4 En cultuur van vrijheid, je eigen leuke dingen doen, een heldencultuur Iedereen had het altijd druk, leek het wel. Dit was een rechtvaardiging om alleen de leuke klussen uit te voeren. Bij storingen verrichte de medewerkers en MT, door ze op te lossen, z.g. heldendaden. Voorgaande trajecten zijn mislukt. Zoals een Lean project en hierdoor was het vertrouwen van de medewerkers in het MT verminderd. Aanvullende interventies Na de analyse zijn verschillende interventies en acties ingezet. Dit is in samenspraak (hiervoor was ook een interventie nodig) met het MT gedaan. Om enkele interventies te noemen: ISO en Cobit traject is geïntegreerd in het procesimplementatie project Een van de MT leden hebben bij het begin van de workshops de aftrap geven en nader uitleg geven over het waarom Er werd extra aandacht gegeven aan de communicatie, met name om Wat doe we nu dan fout? om te buigen naar Welke veranderingen maakt dat we ons werk nu doelmatiger moeten gaan organiseren? Voor het MT werd een separaat traject worden opgestart zodat ze ook weten wat procesmatig werken en denken voor hun medewerkers maar ook voor hun zelf betekent Het loslaten werd nader benoemd en er werd hierbij een perspectief geboden, namelijk professioneel werken Het voorstel rondje is vervangen door de oefening Wat zou je dan als je het voorzitter van het MT was? Al het materiaal uit deze oefeningen is verzameld in het rapport Wat medewerkers verwachten van het MT, en aangeboden aan het MT. De medewerkers zijn hiervan op de hoogte gesteld. Met de verzuurde medewerkers zijn gesprekken aangegaan met als thema Wat moet er op het werk gebeuren zodat het alsnog naar je zin gaat krijgen? Dit heeft geleid dat een aantal medewerkers naar andere teams zijn gegaan en er bleef een groep, zegmaar de hard core groep, over. Deze zijn overgedragen aan PZ. Aan het projectplan is met name de kleur groen (van het leren) toegevoegd Voor de culturele aspecten zijn geen aparte interventies ingezet De bovenstaande interventies (of resultaten van interventies) hebben geleid tot enige vertraging in het traject. Gemotiveerde teams en medewerkers Tijdens de 2 daagse workshops wordt uiteengezet wat procesmatig denken en werken inhoud en de medewerkers maken de vertaalslag naar hun eigen situatie. Dit is het rationele, cognitieve deel van de workshop. Maar ook middels het gevoel wordt procesmatig denken en werken beleefd door de deelnemers. Gemotiveerde en geïnformeerde teams en medewerkers is het resultaat van Veranderfase 1 moeten zijn. De motivatie, de readiness to change in deze case is gekwantificeerd, op een schaal van 1 tot 10, op een 6. Net voldoende op veranderfase 2 in te gaan. Veranderingsfase 2 Van denken naar doen, evalueren, leren en weer denken en doen. Benchmark en top 3 problemen De teams hebben per proces een benchmark gemaakt en vandaar uit een top 3 samengesteld met punten die het als eerste moet worden verbeterd. Bepalen proceseigenaren Theorieën gebruikt bij Veranderingsfase 2 Proces modelleren, Joosten CMMi PDCA, Deming Veranderslaagfactoren, Cozijnsen Lerend vernieuwen, Boonstra The management of meaning, Smircich Kennis = f(i.eva), Weggeman Succes vol veranderen door het organiseren van de implementatie, Ten Have TQM, Deming Hart van veranderen, Kotter Per proces is na zorgvuldig afwegen en overleg een proceseigenaar aangesteld. Hierbij is het uitgangspunt de ambitie van de medewerkers. De proceseigenaar, zo laag mogelijk belegd in de organisatie, is operationeel verantwoordelijk voor zijn proces. Proceseigenaren ontwerpen hun proces Bij het ontwerpen van de Procesflow, -beschrijving zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: - de proceseigenaar ontwerpt zelf het proces (flow, beschrijving e.d.) - de doelstelling van een proces is leidend - maak zoveel mogelijk gebruik van industrie/branche standaards en hetgeen voorhanden is (en dat is vaak heel veel) Verandercase procesimplementatie 4/7
5 - streef naar werkbaarheid, niet naar volledigheid (de werkelijkheid is nooit helemaal te vatten in processen) - eerst grof en tijdens de operatie daar waar nodig verfijnen - eerst de happy flow en tijdens de operatie de uitzonderingen - tooling voor het proces modelleren: begin eenvoudig en hou het eenvoudig. Visio volstaat in vele gevallen - geen controles modelleren, dit duidt op compensatiegedrag - per proces maximaal een KPI, die weer in verbinding staat met een hogere KPI - rapportage, in de lijn, over de KPI s Een belangrijk veranderkundig element bij de het ontwerpen van het proces is dat de proceseigenaar begrijpt en voelt dat het serieus is en dat de medewerkers zijn rol accepteert. Formele certificering Gedegen en theoretische onderbouwing van processen, verbijzonderd naar de branche, wordt afgedwongen door het behalen van een of meerdere certificeringen. Hiermee wordt tevens het linguïstisch probleem, het spreken van dezelfde taal, grotendeels mee opgelost. Samenhang en consistentie check Een consistentie check op de raakvlakken van de processen, contractuele en andere (impliciete) afspraken en de KPI s. Aanpassen van de functiebeschrijving, in samenwerking met PZ waarbij de KPI s doorvertaald zijn naar persoonlijke KPI s. De over all overlegstructuur is bepaald. Starten procesmatig werken Een belangrijke mijlpaal, van Denken naar Doen! Een belangrijk veranderkundig element is hierbij het voorkomen van koudwatervrees. Dit is gebeurt door ondermeer het gebruik van transitieruimtes waarbij vooraf de nieuwe situatie ervaren kon worden. De rapportage over de KPI s is dan gestart en op deze manier krijgt het MT meer cijfermatig inzicht in de operatie. Evaluatie en volgende processen In het begin is een hoge frequentie van Wat gaat goed, wat kan beter? belangrijk omdat steeds snel bij te sturen. Dit voorkomt escalaties en teleurstellingen. Het was niet mogelijk om in een keer alle noodzakelijke processen te implementeren. Zodra de proceseigenaren het gevoel hebben dat ze in control zijn dan is de volgende set van processen geïmplementeerd. Dus weer beginnen bij Benchmark en top 3 problemen. Dit ging door totdat er geen ernstige problemen meer worden ervaren. Afsluiten fase 2 De maximale tijd voor fase 2 is in de regel genomen 14 maanden. Als het langer gaat duren dan klopt er iets niet en er zal focusverlies zijn. Na afsluiten van fase 2 dient er een rustperiode, dus even geen veranderingen, van 2-3 maanden in acht te worden genomen. Reflectie De opdracht was deels geformuleerd vanuit een (commerciële) succesformule van EXA. De doelstelling was echter voor de situatie niet SMART. Dit heeft geleid dat te algemene probleemstelling waarin medewerkers zich niet in konden herkennen. Daarnaast is niet voldoende tijd besteed aan een gedegen diagnose. De organisatie bleek niet ready for change te zijn. Dit heeft geleid tot een aantal reactieve interventies. Het MT, het lijnmanagement, kan zijn verantwoordelijkheid niet verschuiven door het inzetten van externen. Ze moeten als leidinggevende dit soort veranderingen zelf leiden, ondersteun door externe veranderconsultant. Had het gekund en zo ja, hoe? Ja, het had beter gekund. De implementatie zou er als volgt uit kunnen zien: Verandercase procesimplementatie 5/7
6 V e r a n d e r i n g s f a s e 1 SMART Opdracht Leidende coalitie lijnverantwoordelijken Opstellen veelzijdige diagnose Projectplan incl. veranderstrategie een aanpak Medewerkers betrekken en aanvullende interventies Readiness to change Veranderingsfase 2 Incl. workshops en Management development programma Uit het bovenstaande schema blijkt dat de doelstelling van fase 1 readiness to change is. In Fase 2 zijn er enkele veranderingen: het wordt geleid door de interne leidinggevende en de leidinggevende zijn ook object van verandering: ze doen mee aan een Management Development programma speciaal gericht op procesmatig denken en werken. Het resultaat zal zijn dat de leidinggevende stijl congruent is met procesmatig werken. Verandercase procesimplementatie 6/7
7 Bijlage Norbert Huijzer CCMM Certified Change Manager Master Mobiel Ondersteunen bij het realiseren van Veranderingen Inrichten en verbeteren Functioneel- Applicatie beheer Implementeren van Procesmatig werken en denken Kort profiel Als zelfstandig Veranderconsultant help ik organisaties, teams en individuen hun verandercapaciteit te vergroten. Dit proces begin ik door met elkaar te begrijpen wat er echt aan de hand is, om vandaar de juiste veranderingen, na het bepalen van de veranderstrategie- en aanpak, door te voeren. Mijn wortels liggen in de ICT, met name in het verbeteren van functioneel- en applicatiebeheer en processen in diverse branches en bied ook ondersteuning bij verandertrajecten in het onderwijs en HRM. Essentieel voor mij is, is dat veranderen in samenhang en met een duidelijk doel gebeurt waarbij het menselijke altijd de rode draad is. Bijlage Kleuren (Caluwe) Verandercase procesimplementatie 7/7
Verandercase: ICT Vraag- en aanbod
Verandercase: ICT Vraag- en aanbod 1. De verandercase Bij het maken van een nieuw beleidsplan is de vraag Zijn nieuwe ICT technologieën toepasbaar voor de Business? gesteld. Om deze vraag te beantwoorden
Nadere informatieCASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst
CASEBESCHRIJVING OPDIC analyse en uitkomst VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@implementatie-erp.nl Inleiding Dit is een voorbeeldproject, uitgevoerd door 1 of meerdere professionals van de
Nadere informatieQmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans
Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en
Nadere informatieBest practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.
ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem
Nadere informatieCASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst
CASEBESCHRIJVING OPDIC analyse en uitkomst VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@implementatie-erp.nl Inleiding Dit is een voorbeeldproject, uitgevoerd door 1 of meerdere professionals van de
Nadere informatieSucces = Noodzaak x Visie x Draagvlak 2. Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International
Succes = x Visie x Draagvlak 2 Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International dinsdag 3 oktober 2006 Spider Congres Agenda Inventarisatie SPI-knelpunten Implementatie
Nadere informatieDe 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak
De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen
Nadere informatieHet Nieuwe Werken bij ABN AMRO Christa van der Aa, lid van HNW gilde
Het Nieuwe Werken bij ABN AMRO Christa van der Aa, lid van HNW gilde www.ohnw.nl/congres Gedragsverandering belangrijker dan faciliteiten HNW bij de bank de gewoonste zaak van de wereld Hoe is het veranderproces
Nadere informatieKUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen
KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen Inleiding Bureau Lolkema houdt zich bezig met veranderingsprocessen bij mensen in/en organisaties. Daarbij richten wij ons primair op de ontwikkeling
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieWHITEPAPER Nl-ANALYSE
WHITEPAPER Nl-ANALYSE Inhoudsopgave: 1. Wat is een Next Level-analyse? 2. Waarom een Next Level-analyse en wat is de toegevoegde waarde? 3. Hoe komt een Next Level-analyse tot stand? 4. Dan is er en analyse,
Nadere informatieTussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011
Universitair Informatiemanagement Kenmerk: SECR/UIM/11/0914/FS Datum: 14-09-11 Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 1. Inleiding Begin 2011
Nadere informatieBekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.
en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde
Nadere informatieWhitepaper ERP Vreemde ogen
Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatieProcestool; sleutel tot succes?
Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van
Nadere informatieBatenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder
Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieOver Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
Nadere informatieLEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS
LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer
Nadere informatieHoe benader je mensen met een (hoog) risico op diabetes? Gerjo Kok Universiteit Maastricht
Hoe benader je mensen met een (hoog) risico op diabetes? Gerjo Kok Universiteit Maastricht Interventie-ontwikkeling op basis van theorie en onderzoek Proces Probleem, c.q. vraag Empirische gegevens: eerder
Nadere informatieBeeld op de toekomst. Managen. Doelstelling. Condities. Uitstekend resultaat Organisatie KPI / Resultaat. LP = Leidende Principes
Veroorzaken Maken Beeld op de toekomst Doelstelling Condities Uitstekend resultaat Organisatie KPI / Resultaat LP Managen LP = Leidende Principes Expertise Expertise Beeld op de toekomst versus Doelstelling
Nadere informatie- Nederlands; moedertaal - Engels; zeer goed - Duits; redelijk CURRICULUM VITAE. Personalia
Personalia Naam Rogier van Zon Geboortedatum 02-10-1967 Nationaliteit Dutch Adres Paalspoor 12, 5629 TG Eindhoven Mobiel +31 (0)6-13074306 E-mail r.van.zon@logexma.com Profielschets Rogier is een ervaren
Nadere informatie!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren
Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je
Nadere informatieInvestors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA
Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &
Nadere informatieThe future of Quality
The future of Quality Organisatieontwikkeling & Strategisch Q-beleid gaan hand in hand Abdon Moens IT Services - Infrastructure - Software op maat - Standaard software HR Services - W&S - HR management
Nadere informatieSocial Innovation maturity scan (SIMS) voor logistieke (MKB) bedrijven
Social Innovation maturity scan (SIMS) voor logistieke (MKB) bedrijven Menno Vos Klaas Mijnheer Fatma Saçli Uitdagingen logistieke sector Topsector Logistiek: Verbetering van de randvoorwaarden van het
Nadere informatieARCADIS Imagine the result E-learning bij de implementatie van een DMS
ARCADIS Imagine the result E-learning bij de implementatie van een DMS 1 Agenda Korte introductie ARCADIS Document management als pijler van programma Digitaal samenwerken Doelstellingen (opleiding, support,
Nadere informatieKlanttevredenheids onderzoek 2012
Klanttevredenheids onderzoek 2012 Ook dit jaar heeft TMCDAS weer een klanttevredenheidsonderzoek gedaan. In dit document vindt u de uitkomsten hiervan, de feedback, de bevindingen en de daarop gestelde
Nadere informatieCommuniceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld
Haalt het beste uit uw mensen! Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Management Drives? Management Drives is het bedieningspaneel en
Nadere informatieTransavia ISM. Agenda
Transavia ISM Agenda Transavia Uitgangspunten voor ISM ISM Implementatie bij Transavia Ontwikkeling van het proces Procesmatig werken binnen Transavia Wat heeft ISM opgeleverd. Transavia ISM presentatie
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieLange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics
Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics ALGEMEEN Het inrichten van een ICT Beheerorganisatie is een complexe en tijdrovende aangelegenheid. Het resultaat is afhankelijk van veel aspecten.
Nadere informatieRapportage Zingeving. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 19.06.2015. Email:
Rapportage Zingeving Naam: Bea Voorbeeld Datum: 19.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 19.06.2015 / Zingeving (QZN) 2 Mens-zijn betekent verantwoordelijkheid nemen: het je ervan bewust zijn
Nadere informatieHet Nieuwe Werken betekent creatief reizen (Case UWV)
WORKSHOP Het Nieuwe Werken betekent creatief reizen (Case UWV) Peter Meijers Programmamanager HNW bij UWV Agenda Beelden bij UWV Onze reis: Waar zijn we bij UWV aangekomen en hoe zijn we daar gekomen?
Nadere informatie70:20:10 CONSULTANT. Slimmer werken en leren met 70:20:10. Programma met certificaat van 70:20:10 Institute
Programma met certificaat van 70:20:10 Institute 70:20:10 CONSULTANT INGREDIËNTEN: MELD JE HIER AAN DOING SHARING KNOWING Performance Detective Performance Architect Performance Master Builder Performance
Nadere informatieWhitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.
Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatieITIL en/of eigen verantwoordelijkheid
ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE
Nadere informatieInterim Management in de zorg
Vreemde ogen helpen Interim Management in de zorg Vreemde ogen helpen! Het gericht inzetten van een interim manager kan helpen uw problemen op te lossen of uw strategie te realiseren. Soms is het noodzakelijk
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieIntroductie IP-Solutions Uw Technisch Management service provider
Introductie IP-Solutions Uw Technisch Management service provider IP-Solutions : Wij maken Asset Management eenvoudig en praktisch Passie voor Asset Management. Resultaat gedreven. Toegepaste filosofieën:
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatieWhitepaper implementatie workflow in een organisatie
Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave
Nadere informatieLeergang Leiderschap voor Professionals
Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de
Nadere informatieWORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK
WORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK WORKSHOP 26 JUNI KJELD AIJ, VUMC WOUTER TEN HAVE 2 AGENDA Evidence Based Change Management Resultaten onderzoek: Veranderkracht OK s werkend met lean
Nadere informatieInformatiemanagement, -processen en -implementaties
Informatiemanagement, -processen en -implementaties Spelsimulatie en Organisatieverandering imvalues Presentatie Inhoud Introductie Spelsimulatie Aanpak Toepassing Meer informatie Introductie imvalues
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieLeergang Allround Leiderschap
Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap
Nadere informatieInspiratiedag. Workshop 2: Interne controle in het Sociaal Domein. 15 september 2016
Inspiratiedag Workshop 2: Interne controle in het Sociaal Domein 15 september 2016 Programma Voorstellen en verwachtingen Interne beheersing en interne controle Relatie met de externe accountant Belangrijkste
Nadere informatie6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN
6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties
Nadere informatieHR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant
HR beleid zichtbaar maken door indicatoren Edgard Meuleman Managing Consultant SD Worx Organisatiestructuur KMO GO AS Overheid Internationaal Competence & Consultancy Divisie Aanvullend Aanbod Research
Nadere informatieHR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Nadere informatieOpstellen KPI s voor CPBW / BOC - Werking
Opstellen KPI s voor CPBW / BOC - Werking Navorming 2019 Werksessie 14 mei WS 3.6 van 14 tot 16 h Roger DE GRUYTER RAM bvba, Consultant, Trainer, Coach, Auditer Ronny MAES Hoofd IDPBW Signify Belgium Versie
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieCompetentiemanagement
Titel: Competentiemanagement (T.O.P.) *** KWALITEITSDOCUMENT KINDEROPVANG SNOOPY *** Document code: 5.44 Soort document: Protocol Aantal pagina s: 7 Aantal bijlagen: 2 Status: Vastgesteld Actie: Datum:
Nadere informatieLEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015
LEAN ISO 9001 Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 Wie is er bekend met: ISO 9001 ISO 9001:2015 LEAN 2 LEAN ISO 9001 ISO 9001 Algemeen toepasbaar bedrijfskundig model om je organisatie adequaat in
Nadere informatie- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek
- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling
Nadere informatie8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie?
2. Oplossingen voor WELKOM Implementatie Door combineren van: 1. Organisatiekunde 2. Innovatiemanagement 3. Verandermanagement 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal Toenemende geschiktheid
Nadere informatieopdracht geven, opdracht nemen een wereld van verschil
opdracht geven, opdracht nemen een wereld van verschil Workshop Derk K. Kremer Derk Kremer Even voorstellen. TUD Civiele Techniek en Bedrijfskunde Directeur Eestum Management, een onafhankelijk adviesbureau
Nadere informatieBetere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer!
Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer! Agenda 19.00 Welkom 19.05 Terugblik op presentatie Service managersdag 2011 19.30 Gelaagdheid in dienstverlening
Nadere informatieRapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement
Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieInvestors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu
Investors in People Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com De plaats van IiP. Greiner & IiP IiP Cyclus. & de O-Meting Investors in People in het Organisatie Model www.willemscheepers.eu
Nadere informatieACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren
OndernemingScan Een objectieve kijk vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode de methode om toegevoegde waarde te genereren ACTIES voor groei 1 De OndernemingScan, onderdeel van de Ervaringsgerichte Groei
Nadere informatieKickstart-aanpak. Een start maken met architectuur op basis van best practices.
Kickstart-aanpak Een start maken met architectuur op basis van best practices. www.theunitcompany.com Kickstart-aanpak Soms is net dat extra duwtje in de rug nodig om te komen waar je wilt zijn. In onze
Nadere informatieSuccesvol implementeren
Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan
Nadere informatieLean Six Sigma trainingen voor HR-professionals
Feit: Lean-trajecten zijn succesvoller als HR betrokken is. HR speelt een cruciale rol bij het introduceren van Lean in een organisatie. Het is de smeerolie die draagvlak creëert, iedereen aan boord houdt
Nadere informatieMaakt draagvlak meetbaar V2.0
Maakt draagvlak meetbaar V2.0 Wat is de impact als jouw verandertrajecten niet het gewenste voordeel leveren? Investering? Concurrentiepositie? Imago? Loopbaan? Klanten? Het succes van projecten wordt
Nadere informatiewhite paper 2 Selectie ehrm oplossing: Hoe kom ik tot de juiste keuze?
white paper 2 Selectie ehrm oplossing: Hoe kom ik tot de juiste keuze? 1 Voorwoord 1. ehrm oplossing: impact van de keuze 2. Overzicht oplossingen 3. Project organisatie voor ehrm 4. Van ambitie tot keuze
Nadere informatieASSETMANAGEMENT WAT HEB JE ER AAN?
ASSETMANAGEMENT WAT HEB JE ER AAN? WAAROM ASSETMANAGEMENT? Commerciële sector Investeerders eisen het Optimalisatie kosten versus prestaties Voldoen aan wetgeving (LtO) Publieke sector Transparantie (aantoonbaarheid
Nadere informatiePassie en Effect. Passie. themabijeenkomst 55. Effect Resultaat Opbrengst Uitwerking Gevolg Uitkomst Gewin
Passie en Effect themabijeenkomst 55 TQC-Net Blad 1 Passie Bezieling Inspiratie Hartstocht Vuur Geestdrift Enthousiasme Effect Resultaat Opbrengst Uitwerking Gevolg Uitkomst Gewin Blad 2 1 1. Vraagstelling
Nadere informatieOpleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken
Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Zaakgericht Werken; de oplossing voor het digitaliseringsvraagstuk? Veel organisaties zijn ervan overtuigd dat Zaakgericht Werken (ZGW) essentieel is
Nadere informatieThe Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal
The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick
Nadere informatie1. De methodiek Management Drives
1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een
Nadere informatieRed Belt. To make it work as a flow experience
Red Belt To make it work as a flow experience Houding, gedrag, competenties en toolbox gericht stimuleren van gedrag dat verbeteren en groeien ondersteunt. Red Belt Training Met de Red Belt training leert
Nadere informatieRFTF!, DAKAR and communication. 07 September 2011
RFTF!, DAKAR and communication. 07 September 2011 Agenda Welke change en wat heeft het opgeleverd? Rode draad en lessons learned Ingezette tooling per fase Ruimte voor discussie en vragen Appendix: Ready
Nadere informatieUitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012
Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar
Nadere informatieWat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010
Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 De Oak Group - Intentie: Mensen in organisaties vanuit de context echt verantwoordelijkheid te zien nemen. Zodat ze nog betekenisvoller
Nadere informatieVoor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.
Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie
Nadere informatieT-Mobile Netherlands BV
Juryrapport T-Mobile Netherlands BV Deelname Data Quality Award 2010 Deelnemers Naam: Jos Leber Functie: Sr. Data Manager Inleiding De case van T-Mobile is primair gericht op de kwaliteit van de master
Nadere informatieInvloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting
xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het
Nadere informatiePort of Amsterdam en DMS. Congres SharePoint
Port of Amsterdam en DMS Congres SharePoint Port of partnerships Utrecht, 23 september 2014 Overzicht Havens Amsterdam (NZKG) 2 Haven Amsterdam Algemene informatie Zeehaven nr. 4 in Europa Cacaohaven nr.
Nadere informatieKwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!
Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)
Nadere informatieProjectplan Invoer en Onderhoud Jaarplansystematiek en management rapportages via A3 digitaal methode
Projectplan Invoer en Onderhoud Jaarplansystematiek en management rapportages via A3 digitaal methode Venlo/Valkenswaard, 12-6-2015 Project A3 Betrokken partners: Alle locaties en secties Datum: mei 2015
Nadere informatieHet PMO van PostNL IT
Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie
Nadere informatieBeschrijving van het leertraject. Duurzaam inrichten van Service Management
Beschrijving van het leertraject Duurzaam inrichten van Service Management INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE... 2 DIT LEERTRAJECT VOOR SERVICE MANAGERS GAAT VERDER DAN DE BES TAANDE TRAININGEN!... 3 LEREN HOE
Nadere informatieWie doet wat? 30-5-2013. Gebruik en beheer van applicaties. Een kader VHIC VHIC. Pagina 1. Pagina 2
Gebruik en beheer van applicaties Wie doet wat? Pagina 1 Een kader Pagina 2 Bron: daanrijsenbrij, Elementaire bedrijfsinformatica 1 Functioneel beheer Applicaties worden gebruikt door de gebruikersorganisatie.
Nadere informatieManagementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012
Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl
Nadere informatiePlanmatige aanpak contracteren en evalueren. Menzis, AnderZorg en Azivo
Planmatige aanpak contracteren en evalueren Menzis, AnderZorg en Azivo Versie definitief 05 oktober 2012 Ook in 2013 en 2014 wil Menzis gerichter en frequenter monitoren in hoeverre de doelstellingen,
Nadere informatieUnfold your potential
Unfold your potential Meet & Greet 2011 Leadership en veranderingsbereidheid Katelijne Rotsaert Move! Wat is change? Change is a function of external dynamics and internal capabilities and, significantly,
Nadere informatieHOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN
WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieRONDGANGEN VERBETEREN
RONDGANGEN VERBETEREN februari, 2018 NAVORMING PVI 2018; Marc Hoppenbrouwers ENKELE AFSPRAKEN ZET JE GSM OP TRILFUNCTIE OF UIT BIJ NOOD: Ramen en deuren sluiten Begeef u rustig naar de verzamelplaats en
Nadere informatieBEN TIGGELAAR VERANDEREN IN ÉÉN DAG
BEN TIGGELAAR VERANDEREN IN ÉÉN DAG BLOK 2: OP DE WERKVLOER BLOK 2: OP DE WERKVLOER VERANDEREN VOLGENS BEDRIJFSKUNDIGEN Belangrijke denkers: o.a. Kotter, Beer, Kanter, Cooperrider Hoe doet een bedrijfskundige
Nadere informatieProfessionele en persoonlijke groei?
+ Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieRisicogestuurd Kwaliteitsmanagement
Risicogestuurd Kwaliteitsmanagement Dr. Ir. Martin van Staveren MBA Wie? Martin van Staveren Staat voor andersomgaan met risico s. Adviseur Docent Auteur 1 Trend 1: VUCA wereld Trend 2: maatschappij Vertrouwen
Nadere informatieStappenplan en checklist inkoop deskundige bijstand in de meubelindustrie
Stappenplan en checklist inkoop deskundige bijstand in de meubelindustrie Deze checklist geeft een handreiking voor het aangaan of het beoordelen van een overeenkomst deskundige bijstand aan de hand van
Nadere informatie