Uitvoerders onder druk. Oktober 2013

Transcriptie

1 Uitvoerders onder druk Oktober 2013

2 Arbouw is hét kennis- en service-instituut op het gebied van arbeidsomstandigheden in de bouwnijverheid. Arbouw biedt praktische informatie, instrumenten en richtlijnen op basis van onderzoek naar arbovriendelijke werkmethoden, risico s, ongevallen en beroepsziekten. Arbouw organiseert ook de uitvoering van het cao-pakket preventiezorg. Dit alles met het doel de gezondheid, veiligheid en duurzame inzetbaarheid van werknemers in de bouw te verbeteren en het ziekteverzuim te verminderen. In het bestuur zijn vertegenwoordigd: Bouwend Nederland, FOSAG, NOA, FNV Bouw en CNV Vakmensen. Stichting Arbouw Alle rechten voorbehouden. De producten, informatie, tekst, afbeeldingen, foto s, illustraties, lay-out, grafische vormgeving, technische voorzieningen en overige werken van Stichting Arbouw ( de werken ), waarin substantieel is geïnvesteerd, zijn beschermd onder de Auteurswet, de Benelux Merkenwet, de Databankenwet en andere toepasselijke wet- en regelgeving. Behoudens wettelijke uitzonderingen mag niets daarvan worden verveelvoudigd, aan derden ter beschikking gesteld of openbaar gemaakt, zonder voorafgaande toestemming van Stichting Arbouw. Het bekijken van de werken en het maken van kopieën voor eigen individueel gebruik is toegestaan voorzover binnen de toepasselijke wet- en regelgeving aangegeven grenzen. De woord- en beeldmerken op de werken zijn van Stichting Arbouw en/of haar licentiegever(s). Het is niet toegestaan één of meerdere van deze merken en logo s te gebruiken zonder voorafgaande toestemming van Stichting Arbouw of betrokken licentiegever(s). Stichting Arbouw is niet aansprakelijk voor (de inhoud van) haar (informatie) producten, software daaronder mede begrepen, noch voor het (her) gebruik daarvan door derden.

3 UITVOERDERS ONDER DRUK Auteurs: Marloes van der Klauw, TNO Karen Oude Hengel, TNO Laudry van der Meer, TNO Noortje Wiezer, TNO Bestelcode: ARB Rapportnummer: ISBN: Harderwijk, oktober 2013

4 2

5 INHOUDSOPGAVE SAMENVATTING INLEIDING Achtergrond Leeswijzer WERKDRUK ONDERZOEKSAANPAK Onderzoeksvragen Uitgangspunten Stappenplan Afwijkingen van het oorspronkelijke plan OORZAKEN VAN WERKDRUK EN WERKSTRESS Werkdruk en werkstress Werktaken Werkomgeving Invloed Buffers Individuele factoren Knelpunten op sectorniveau OPLOSSINGEN Samenwerking, afstemming en overleg Administratieve taken Kwaliteit en competenties Bedrijfs(tak)cultuur Rol van de sector HOE NU VERDER? Bedrijfs(tak)cultuur en cultuurverandering De rol van de sector Tot slot REFERENTIES

6 BIJLAGE A: REFERENTIELIJST DESK-RESEARCH BIJLAGE B; OPZET UITVOERDERSSESSIES BIJLAGE C: OPZET WERKGEVERSBIJEENKOMST BIJLAGE D: INTERVIEWPROTOCOL MET SOCIALE PARTNERS BIJLAGE E: PAGO-RESULTATEN BIJLAGE F: PAGO-RESULTATEN

7 SAMENVATTING Uitvoerders zijn dé spil op de bouwplaats. Zij zijn dagelijks verantwoordelijk voor de uitvoering van bouwprojecten en de aansturing van bouwplaatspersoneel en onderaannemers. De veranderingen in de bedrijfstak, waaronder de groeiende concurrentie en de toegenomen uitbesteding van werkzaamheden, hebben hun weerslag op het welzijn van de uitvoerders. Zij hebben vaker dan andere werknemers in de bouw te maken met werkdruk en stress (Bedrijfstakatlas 2012). TNO heeft, naar aanleiding van afspraken in de laatste cao van de bouwnijverheid, in opdracht van Arbouw onderzoek gedaan naar de oorzaken van werkdruk en naar kansrijke oplossingen op bedrijfs- en sectorniveau om de werkdruk bij uitvoerders in de bouw te verlagen. Oorzaken van werkdruk In het onderzoek zijn de oorzaken van werkdruk geïnventariseerd door middel van deskresearch, drie participatieve bijeenkomsten met uitvoerders, een bijeenkomst op bedrijfsniveau en interviews met sectorvertegenwoordigers. Onderstaande figuur geeft een schematische weergave van de oorzaken van werkdruk zoals die in het huidige onderzoek naar voren gekomen zijn. 5

8 Figuur 1: Overzicht van de oorzaken van werkdruk Oplossingen In de genoemde bijeenkomsten is ook geïnventariseerd welke oplossingen op bedrijfsen sectorniveau kansrijk lijken voor de aanpak van werkdruk. In figuur 2 zijn deze oplossingen schematisch samengevat, geclusterd naar vier probleemgebieden waarin de knelpunten gelegen zijn. Bedrijven, maar ook individuele uitvoerders kunnen direct met een groot aantal van deze oplossingen aan de slag. Het vijfde blokje beschrijft de oplossingen die zijn aangedragen door de sectorvertegenwoordigers. 6

9 Quickwin Organisatorische oplossing Samenwerking, afstemming en overleg Administratieve taken Kwaliteit en competenties Bedrijfs(tak) cultuur Oplossingen op Sectorniveau Dagelijkse Kick-off op het werk van de uitvoerder met bouwplaatspersoneel en onderaannemers. Tweewekelijks overleg tussen uitvoerder en werkvoorbereiding of inkopers. Administratieve taken inplannen op vaste momenten. Een overzicht maken van het takenpakket (inclusief administratieve taken) van de uitvoerder en eventuele oneigenlijke (deel)taken delegeren bij anderen. Afspraken op papier zetten en regelmatig evalueren. Elkaar aanspreken op niet nagekomen afspraken. Ontwikkelen van evaluatie- en beoordelingsformulieren. Opnemen van kwaliteits- en samenwerkingsafspraken in contract met de onderaannemer. Collega-uitvoerders in buddy s de projectvoortgang en ervaringen uit laten wisselen. Goede werkafspraken maken en die opvolgen. Elkaar complimenten en schouderklopjes geven. Meedenken en met verbetervoorstellen komen bij onjuistheden. Zelf het goede voorbeeld geven in samenwerking met anderen. Werkdruk bespreken tijdens functioneringsgesprekken. Informeren over werkdruk en oplossingen (a.d.h.v. dit rapport). Delen van goede praktijken. Uitvoeren van pilots. Opleidingsaanbod voor de uitvoerder beter bekend maken. Uitvoerder betrekken bij ontwerpfase. Bouwteams. Lean, BIM. Inzet van projectbegeleider of hulpuitvoerder. Automatiseren van administratie, bijv. VCA en ID-controle. Training op leiderschapsvaardigheden en managementvaardigheden. Assessmentinstrumenten om vaardigheden van uitvoerders in te schatten en gerichte training aan te kunnen bieden. Leermeesterschap van oudere uitvoerders tot aan hun pensioen. Bespreekbaar maken van werkdruk en knelpunten in het werk. Informeren en stimuleren van organisaties Organiseren van pilots en goede praktijken Faciliteren van netwerkbijeenkomsten voor uitvoerders om werkdruk te bespreken. Figuur 2: Overzicht van de oplossingen voor werkdruk 7

10 Hoe nu verder? In het laatste hoofdstuk van het huidige rapport verkent TNO de kansen voor een verdere aanpak van werkdruk gericht op cultuurverandering en de rol van de sector in de aanpak van werkdruk. In onderstaande figuur zijn deze aanbevelingen schematisch samengevat. Quickwin Lange termijn oplossingen Cultuurverandering Werkdruk anders formuleren: lukt het je om je planning te halen en aan je afspraken te voldoen? Rol voor de sector Ontwikkelen van kosten-baten tool om urgentie van de aanpak van werkdruk te benadrukken Terminologie aanpassen: Werken (z)onder druk in plaats van werkdruk en werkstress Analyse van de cultuur in de bouw Campagnes en publiciteit rond werkdruk. Functioneringsgesprekken verplicht stellen en toetsen of werkdruk aan de orde komt. Adviestrajecten vanuit de sector (bijv. door uitvoerders) faciliteren. Gezamenlijke verkenning van de aanpak van oneerlijke concurrentie in de sector (sectororganisaties, grote opdrachtgevers, grote bouwbedrijven en de overheid). Figuur 3: Overzicht van de aanbevelingen door TNO voor de aanpak van werkdruk 8

11 1 INLEIDING 1.1 Achtergrond Uitvoerders zijn dé spil op de bouwplaats. Zij zijn dagelijks verantwoordelijk voor de uitvoering van bouwprojecten en de aansturing van bouwplaatspersoneel en onderaannemers. Het gaat hierbij vaak om complexe projecten met grote belangen en een strakke deadline. De uitvoerders zijn hierin de duizendpoten die de belangen, de mensen, het bouwproces en de administratie in goede banen moeten leiden en het project tot een goed eindresultaat moeten brengen. Het bouwproces in de bouwnijverheid is continu aan veranderingen onderhevig. De afgelopen jaren heeft een groeiende concurrentie in de sector de kostprijs en de doorlooptijd van bouwprojecten onder druk gezet, terwijl bouwprojecten steeds complexer worden. Ook de dynamiek van het bouwproces is veranderd: Er raken steeds meer partijen betrokken bij het bouwproces (bv. ZZP ers, flexibele arbeidskrachten en onderaannemers), ook door nieuwe vormen van uitbestedingen en de groeiende invloed van de klant. De vergrijzing en de ontgroening stellen de sector voor de uitdaging om voor de toekomst voldoende en ervaren medewerkers aan te trekken en te behouden. Het bevorderen van duurzame inzetbaarheid, het reageren op arbeidsmarktveranderingen en omgaan met vernieuwingen in het bouwproces zijn de komende decennia dan ook belangrijke uitdagingen voor sectororganisaties, werkgevers en werknemers in de bouwnijverheid. Deze ontwikkelingen hebben ook hun weerslag op het welzijn van uitvoerend technisch en administratief (UTA)-personeel in de bouw, waaronder de uitvoerder. Zij rapporteren in het periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek (PAGO) vaak te moeten werken onder tijdsdruk en te maken te hebben met te veel werk. Zij hebben vaker dan andere werknemers in de bouwnijverheid te kampen met werkdruk en stress (Bedrijfstakatlas 2012). Omdat werkdruk een belangrijke veroorzaker is van psychische klachten, kan dit de duurzame inzetbaarheid van werknemers in gevaar brengen: werknemers die te kampen hebben met psychische klachten verzuimen vaker, zijn langer ziek en zijn bovendien minder productief (OECD, 2012). Om de duurzame inzetbaarheid van werknemers te bevorderen, zijn partijen in de laatste cao van de bouwnijverheid overeengekomen onderzoek te laten doen naar de oorzaken van werkdruk bij uitvoerders in de bouw. In de eerste helft van 2013 heeft TNO, in opdracht van Arbouw, dit onderzoek uitgevoerd. Hierbij is niet alleen ingegaan op de oorzaken van werkdruk, maar is ook onderzoek gedaan naar kansrijke oplossingen op individueel-, bedrijfs- en sectorniveau die de werkdruk bij uitvoerders in de bouw kunnen verlagen. Het huidige rapport is het verslag van dit onderzoek. 9

12 1.2 Leeswijzer Werkdruk en werkstress zijn centrale begrippen in dit rapport. Omdat deze begrippen in de volksmond vaak door elkaar gebruikt worden, beschrijven we in hoofdstuk 2 kort een aantal belangrijke begrippen en hoe deze begrippen zich tot elkaar verhouden. In hoofdstuk 3 bespreken we de aanpak van het onderzoek naar de oorzaken van en oplossingen voor werkdruk, uitgevoerd in 3 fases. In de daarop volgende hoofdstukken worden de oorzaken van werkdruk en werkstress (hoofdstuk 4) en oplossingen op individueel-, bedrijfs- en sectorniveau (hoofdstuk 5) besproken. Het rapport sluit af met een hoofdstuk (hoofdstuk 6), waarin de resultaten in samenhang worden besproken en verdere kansen besproken worden voor de aanpak van werkdruk. 10

13 2 WERKDRUK In dit hoofdstuk beschrijven we kort enkele begrippen in relatie tot werkdruk en werkstress. Deze begrippen staan schematisch weergegeven in figuur 4 (op basis van Wiezer e.a., 2012) en worden in de volgende paragrafen verder toegelicht. Figuur 4: Schematische weergave van enkele centrale begrippen 11

14 Werkdruk Werkdruk is een situatie waarbij er een disbalans is ontstaan tussen de eisen van het werk wat betreft taken van het werk, de omgeving van het werk en de invloed van de werknemer om het werk goed uit te voeren. - Werktaken verwijst naar de taakeisen die aan het uit te voeren werk gesteld zijn zoals de hoeveelheid werk in de beschikbare tijd, kwaliteitseisen en moeilijkheidsgraad. Een grote hoeveelheid werk hoeft op zichzelf geen probleem te zijn. Werktaken zijn daarom een neutraal begrip. - Werkomgeving verwijst naar de context waarin het werk wordt uitgevoerd. Knelpunten in de werkomgeving die voor disbalans kunnen zorgen zijn bijvoorbeeld onduidelijkheid of verandering van de taak, taakinterrupties, onduidelijkheid in procedures of beleid, onzekerheid over de baan en organisatiecultuur. - Invloed verwijst naar de regelmogelijkheden die een medewerker heeft op zijn of haar werk. Dit betreft o.a. autonomie, functionele steun van collega s of leidinggevende en inspraak op besluitvorming. We spreken van werkdruk als een medewerker niet in staat is (of alleen met hele grote moeite) om binnen de gestelde werktijd aan zijn/haar werktaken te voldoen en ook geen invloed heeft op achterliggende oorzaken hiervan. In deze definitie is een situatie van werkdruk altijd negatief. Werkstress Bij werkstress gaat het om werkgerelateerde stressklachten. Werkstress kan het gevolg zijn van werkdruk, net als een ongeval het gevolg kan zijn van een onveilige situatie. Of iemand van werkdruk ook werkstress krijgt, hangt onder meer af van de buffers. Dit betreft aspecten zoals sociale steun van collega s of leidinggevenden, herstelmogelijkheden, waardering, beloning en ontwikkelmogelijkheden die als buffer kunnen werken tussen werkdruk en werkstress. De aanwezigheid van buffers kan het risico dat werkdruk leidt tot werkstress verlagen. Individuele factoren Uiteraard kunnen ook individuele factoren een rol spelen in het ontstaan van werkdruk of werkstress. Hierbij kan het gaan om (onvoldoende) persoonlijke competenties of kwalificaties om het werk te kunnen doen of het verwerkingsvermogen van een persoon om met de druk om te kunnen gaan. Maar ook iemands privéomstandigheden zoals de zorg voor of de relatie met anderen kunnen een rol spelen. 12

15 3 ONDERZOEKSAANPAK Dit hoofdstuk beschrijft het uitgevoerde onderzoek, inclusief onderzoeksvragen, uitgangspunten en de gevolgde aanpak. 3.1 Onderzoeksvragen Om te komen tot inzicht in de oorzaken en oplossingen van werkdruk bij uitvoerders in de bouw, zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: 1. Wat zijn de oorzaken van werkdruk en werkstress bij uitvoerders in de bouwnijverheid? 2. Wat zijn handzame tips en maatregelen op bedrijfsniveau voor de aanpak van werkdruk en werkstress? 3. Wat zijn kansrijke beleidsopties op sectorniveau voor de aanpak van werkdruk en werkstress? 4. Welke verschillen zijn er aan te merken in de oorzaken en oplossingen tussen bedrijven in verschillende bouwtakken en bedrijfsgroottes? 3.2 Uitgangspunten Centraal in het huidige onderzoek staan de volgende twee punten: - Het onderzoek hanteert een participatieve aanpak waarin medewerkers en leidinggevenden in de bouwnijverheid een belangrijke rol spelen om goede en werkbare oplossingen te bedenken voor problemen in het dagelijks werk. Naast praktijkinzicht biedt een participatieve aanpak medewerkers en leidinggevenden ook direct de mogelijkheid om inzicht te krijgen in de bestaande knelpunten en mogelijke oplossingen. - Ten tweede kenmerkt het onderzoek zich door een bronaanpak; een focus op het wegnemen van stressoren. In plaats van oplossingen die de individuele medewerker beter in staat stellen om te gaan met een stressvolle situatie, richt een bronaanpak zich in eerste instantie op de oorzaak van de stress. Het wegnemen van stressoren leidt over het algemeen niet alleen tot het verminderen van ervaren werkdruk of werkstress, maar ook tot een verbetering van het proces en daarmee de productiviteit en kwaliteit. Oplossingen in de bron van werkdruk zijn vaak gelegen in de invloed die werknemers hebben op hun werktaken en werkcontext. 13

16 3.3 Stappenplan In figuur 5 is het stappenplan van de onderzoeksaanpak schematisch weergegeven. Figuur 5: Schematische weergave van de vier fasen van het onderzoek Klankbordgroep Voor de begeleiding van het onderzoek is een klankbordgroep samengesteld. Deze klankbordgroep, bestaand uit vertegenwoordigers van Arbouw, FNV Bouw, CNV Vakmensen, Bouwend Nederland en de Aannemersfederatie, was verantwoordelijk voor het werven van deelnemers voor de bijeenkomsten in fase 2 en 3 en leverde input en feedback op de aanpak en tussentijdse resultaten. Fase 1 In de afgelopen jaren is er veel onderzoek naar werkdruk en werkomstandigheden gedaan in de bouwnijverheid. Door middel van een deskresearch is reeds bestaande kennis met betrekking tot werkdruk en werkstress en de oorzaken daarvan in kaart gebracht (zie bijlage A voor referentielijst). Aangezien de eerdere onderzoeken niet altijd specifiek zijn ingegaan op de functie van uitvoerder, is ook gekeken naar omstandigheden in de bouw en UTA-personeel algemeen. Aanvullend hierop zijn de PAGO-gegevens geanalyseerd om specifiek naar uitvoerders en verschillen in bedrijfstak en bedrijfsgrootte te kunnen kijken. Tot slot zijn ook een vijftal coaches van CSR Centrum voor Stressmanagement telefonisch geïnterviewd om meer zicht te 14

17 krijgen op specifieke werksituaties en mogelijke oplossingen voor werkdruk bij uitvoerders in de bouw. Deze resultaten zijn gepresenteerd en besproken in een eerste bijeenkomst met de klankbordgroep. Fase 2 Om de resultaten uit de deskresearch verder te verdiepen en te toetsen aan de dagelijkse praktijk van de uitvoerder, zijn in fase 2 een drietal bijeenkomsten georganiseerd waarin met uitvoerders in gesprek is gegaan over de knelpunten en oplossingen voor werkdruk. In bijlage B is de opzet van deze sessies weergegeven. De resultaten van deze participatieve sessies met de uitvoerders zijn besproken in een tweede bijeenkomst met de klankbordgroep. Fase 3 Fase 3 is opgedeeld in twee stappen: Een bedrijfsbijeenkomst met werkgevers en werknemersvertegenwoordigers en 4 interviews met sociale partners. In de bijeenkomsten zijn de resultaten uit de vorige fasen gedeeld met de betrokkenen om hen te informeren en is nieuwe kennis verzameld met betrekking tot oplossingen op bedrijfs- en sectorniveau. In bijlage C is de opzet van de bijeenkomst met werkgeversen werknemersvertegenwoordigers weergegeven. Bijlage D geeft het interviewprotocol van de gesprekken met sociale partners. Fase 4 In fase 4 zijn de resultaten van het onderzoek verwerkt in een conceptrapportage. Het definitieve onderzoeksrapport is tot stand gekomen na bespreking van de conceptrapportage met de klankbordgroep en daarop volgende aanpassingen. 3.4 Afwijkingen van het oorspronkelijke plan In het oorspronkelijke plan waren in fase 3 vier participatieve sessies met 5-10 uitvoerders beoogd. Daarin zou duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen uitvoerders uit de bouw en utiliteit versus grond-, weg- en waterbouw en tussen uitvoerders uit grote en kleine bedrijven. De clustering van de bijenkomsten naar bedrijfstak en bedrijfsgrootte bleek echter niet haalbaar. Vanwege de moeizame werving zijn, in samenspraak met de klankbordgroep, twee sessies samengevoegd om voldoende deelnemers te krijgen. Het onderzoek heeft uiteindelijk plaatsgevonden met drie in plaats van vier uitvoerdersbijeenkomsten. Als gevolg hiervan kunnen we op basis van het huidige onderzoek geen uitspraken doen over de specifieke verschillen naar bedrijfstak en bedrijfsgrootte. Wel is in fase 3 en 4 naar voren gekomen dat de bedrijfsprocessen en achterliggende oorzaken van werkdruk per bedrijf en bedrijfstak verschillen. 15

18 4 OORZAKEN VAN WERKDRUK EN WERKSTRESS Dit hoofdstuk bespreekt eerst kort het vóórkomen van werkdruk en werkstress bij uitvoerders, om vervolgens in te gaan op de knelpunten in het werk die hieraan ten grondslag liggen. Hierbij wordt in eerste instantie ingegaan op de knelpunten in het dagelijks werk van de uitvoerder (project- en bedrijfsniveau). De participatieve sessies met de uitvoerders vormen hiervoor de basis en zijn aangevuld met resultaten uit de deskresearch, interviews met coaches van CSR, de bijeenkomsten met werkgevers en sociale partners en de klankbordgroep bijeenkomsten. De knelpunten bij de uitvoerders zijn geclusterd naar het model van werkdruk zoals besproken in hoofdstuk 2. De uitspraken zijn bedoeld om de knelpunten en opvattingen vanuit het perspectief van de uitvoerder te illustreren en zijn gebaseerd op de gesprekken in de bijeenkomsten. Het hoofdstuk sluit af met een paragraaf die de knelpunten op sectorniveau schetst, zoals die uit de interviews met sociale partners, aangevuld met de bedrijfsbijeenkomst van werkgevers, naar voren gekomen zijn. 4.1 Werkdruk en werkstress Secundaire analyses uitgevoerd op de PAGO-bestanden van 2009 tot en met 2012 (zie bijlage E en F) geven een beeld van werkdruk en werkstress bij uitvoerders en de verschillen naar bedrijfstak en bedrijfsgrootte. De cijfers laten onder andere zien dat 14% van de uitvoerders vaak last heeft van stress; 28% van de uitvoerders geeft aan vaak op te zijn aan het eind van een werkdag. Uit de cijfers blijkt dat uitvoerders in de bedrijfstak bouw en utiliteit wat vaker dan gemiddeld deze en andere klachten rapporteren, terwijl dit voor de afbouw juist minder vaak het geval is. Daarnaast blijken in de bouw en utiliteit deze klachten zich vaker voor te doen bij uitvoerders in kleine bedrijven (< 50 medewerkers) dan grote bedrijven (Bijlage F). In de participatieve sessies met uitvoerders en de bedrijfsbijeenkomst met werkgevers en werknemers wordt werkdruk en werkstress door de deelnemers herkend en erkend. Tijdens een quiz over het vóórkomen van stress bij uitvoerders wordt het percentage uitvoerders dat last heeft van stress door de meesten hoger geschat dan uit de PAGO blijkt. Een uitvoerder: Ze zeggen niet dat er stress is, maar het is er wel. Uit de diverse gesprekken komt tevens naar voren dat uitvoerders zich niet altijd bewust zijn van het hebben van stress en/of een drempel ervaren om dit openbaar te bespreken. De volgende paragrafen gaan dieper in op de context in de bouwnijverheid en de specifieke werksituaties van uitvoerders in de bouw die bij dragen bij het ervaren van werkdruk en stress. 16

19 4.2 Werktaken Knelpunten in de inhoud van het werk, ofwel de werktaken, houden vaak verband met het spanningsveld tussen tijd, planning, geld en kwaliteit. Dit blijk zowel uit de uitvoerdersbijeenkomsten als uit de deskresearch en de bijeenkomsten op bedrijfs- en beleidsniveau. Mede door de crisis, maar voornamelijk door de concurrentie in de sector wordt de druk op het budget, bouwtijd en de planning opgevoerd. Dit gebeurt zowel van opdrachtgever op hoofdaannemer, als van de hoofdaannemer op de onderaannemer. Dit leidt soms tot krappe planningen of niet sluitende contracten. De uitvoerder, die als taak heeft het bouwproject binnen budget en planning succesvol uit te voeren, loopt hier in de uitvoering tegenaan en ervaart soms onvoldoende middelen en mogelijkheden om aan de eisen te voldoen en de gewenste kwaliteit te leveren. Hier komt vaak de nodige tijdsdruk bij kijken. Tijdsdruk is volgens de PAGO-resultaten aanwezig bij 76% van de uitvoerders (zie bijlage E). Volgens deze cijfers speelt tijdsdruk iets minder in de afbouwsector. Voor alle bedrijfstakken geldt dat tijdsdruk minder speelt voor uitvoerders werkzaam in kleine bedrijven (<50 werknemers; bijlage F). Ook administratieve taken en overleg komen als knelpunt naar voren. Dit wordt ook in de bijeenkomst op bedrijfsniveau benoemd. De uitvoerder is verantwoordelijk voor een tal van administratieve zaken zoals ID-controle, loonadministratie, VCA- en ISOcertificering, werkplekinspecties, urenregistratie en overig papierwerk en administratie. Deze taken worden vaak als extra gezien en blijven daardoor geregeld liggen waardoor de uitvoerders er op het laatste moment mee in de knoop komen. Een uitvoerder: Er is geen moment overdag om dit rustig en goed te doen, terwijl dat wel belangrijk is gezien het juridische aspect. Dus doe ik dat dan s avonds en in het weekend. Uit de PAGO-resultaten blijkt 60% van de uitvoerders over te werken. Dit gebeurt iets vaker in de grond-, weg- en waterbouw en in grote bedrijven (Bijlage F). In één van de bijeenkomsten met de uitvoerders kwam ook inefficiënt vergaderen als knelpunt ter sprake. Vergaderingen lopen uit, duren te lang of er worden irrelevante zaken in de vergadering besproken. Dit kost de uitvoerder (kostbare) tijd en zorgt bovendien voor conflict met andere taken en afspraken. Tot slot werd in dit kader ook de grote hoeveelheid s genoemd. 17

20 Een derde knelpunt betreft de verantwoordelijkheid voor veiligheid op de bouwplaats. Hiermee wordt niet de druk van de verantwoordelijkheid zelf bedoeld, maar de controle hierop. Enkele uitvoerders ervaren dit als politieagentje spelen. Ze moeten het werk van anderen (ook onderaannemers) in de gaten houden om te kijken of dit volgens de veiligheidseisen gaat. Dit gaat ten koste van de tijd voor andere taken. Maar het betreft ook het extra papierwerk: Het gaat altijd om veiligheid op papier, ook al is je bouwplaats nog zo op orde. Er zijn enorme ordners met veiligheidsdocumenten, maar als er iets gebeurt ben je als uitvoerder verantwoordelijk. In de woningbouw hebben uitvoerder bovendien tevens te maken met de veiligheid van bewoners die (soms onaangekondigd) op de bouwplaats komen om te kijken. Ook vormen in de woningbouw de eisen van bewoners soms een knelpunt. De laatste jaren hebben de bewoners meer invloed gekregen op het bouwproces, onder andere door kopersopties. Dit zorgt ook voor meer maatwerk, waardoor de projecten complexer worden: Het is niet meer één huizenblok van 30 dezelfde woningen, maar 30 afzonderlijke bouwprojecten. Als gevolg hiervan hebben ze meer vragen, komen ze vaker kijken en wordt er meer kritiek geleverd dan voorheen. Figuur 6: Oorzaken van werkdruk van uitvoerders gelegen in werktaken 18

21 4.3 Werkomgeving Door uitvoerders wordt een groot aantal knelpunten in de werkomgeving ervaren. Eén daarvan is de start van een bouwproject met onvoldoende informatie en voorbereiding. Dit gebeurt wanneer (bijv. vanwege tijdsdruk) met het project gestart wordt terwijl tekeningen en planningen nog niet beschikbaar of onvolledig zijn en gaandeweg nog worden gewijzigd door de opdrachtgever, de werkvoorbereiding of architect. Soms worden wijzigingen te laat doorgevoerd of moeten uitvoerders zelf nog uitzoekwerk doen en knopen doorhakken om aan de slag te kunnen. Dit ervaren zij als een knelpunt in hun werk. Eén op de tien uitvoerders geeft in de PAGO aan onvoldoende informatie en uitleg te ontvangen over de opdrachten die uitgevoerd moeten worden (bijlage E). In kleine bedrijven in de bouw en utiliteit ligt dit percentage iets hoger (zie bijlage F). Ook wijzigingen tijdens bouwproces vormen een knelpunt in de werkomgeving van de uitvoerder. Soms moet er enige tijd gewacht worden op besluiten vanuit opdrachtgever en/of de klant. Dit levert vertraging op in het bouwproces. Ook worden wijzigingen niet altijd duidelijk gecommuniceerd. Een uitvoerder: Dan ontvang ik een nieuwe tekening, maar is niet aangegeven wat er veranderd is ten opzichte van de vorige. Ik moet dan eerst zoeken wat er anders is. Tijdens de bijeenkomsten met de uitvoerders is ook veel gesproken over de kwaliteit, vakmanschap en motivatie van bouwplaatspersoneel, zowel van het eigen bouwplaatspersoneel als de onderaannemers Veel uitvoerders geven aan dat stress ontstaat wanneer anderen hun afspraken niet nakomen. Wanneer dit leidt tot vertraging in het project of verminderde kwaliteit, fouten en faalkosten, dan is de uitvoerder hiervoor verantwoordelijk. Het valt sommigen zwaar dat anderen (eigen personeel en onderaannemers) soms moeilijk te motiveren zijn om een stapje harder te lopen of mee te denken met een ander. Sommige uitvoerders zitten met de handen in het haar, als het gaat om het motiveren van anderen: Ze zijn niet betrokken en willen ook niet betrokken worden. Ook laat de kwaliteit van het werk soms te wensen over. Dit geldt onder andere voor onderaannemers waar de uitvoerder (vaak op terugkerende basis) mee moet werken. Maar enkele uitvoerders zijn ook van mening dat nieuwe bouwplaatsmedewerkers onvoldoende praktische scholing krijgen, wat mede de oorzaak is van fouten en onvoldoende kwaliteit. 19

22 Ook de veelvuldige afstemming met onderaannemers wordt als een knelpunt ervaren. Wisselende ploegen en wisselende onderaannemers zorgen ervoor dat er veel afgestemd moet worden. De krappere budgetten vertalen zich bovendien ook door naar de onderaannemer. Hierdoor ontstaat er met regelmaat discussie over meer- en minderwerk. Bovendien zijn er in enkele gevallen ook onder-onderaannemers op het project werkzaam, wat de afstemming bemoeilijkt. Een aantal uitvoerders is van mening dat de onderaannemers minder betrokken zijn dan eigen personeel en daarom afspraken niet altijd even nauw nakomen. De uitvoerder wordt, ook door de coaches van CSR, geschetst als een brandjes blusser. Gedurende de dag wordt hij regelmatig onderbroken in zijn bezigheden door vragen van bouwplaatsmedewerkers, onaangekondigd bezoek van vertegenwoordigers en bewoners, bouwvergaderingen die uitlopen, telefoontjes en andere storingen zoals aan materieel en materiaal dat niet op tijd is. Sommige uitvoerders hebben een extra taak als leermeester of stagebegeleider. Anderen werken op verschillende projecten tegelijkertijd, waardoor ze hun aandacht moeten verdelen. Een van de coaches: Uitvoerders worden inderdaad veel onderbroken in hun werk. Dit is een soort van oudsher gecultiveerde rol. Ze denken dat ze altijd bereikbaar moeten zijn. Tot slot kwam in alle sessies ook bedrijfs(tak)cultuur als knelpunt naar voren. Dit betreft de conventionele instelling van de bouw die vernieuwingen in de bedrijfstak moeilijk maakt. In dit kader werd bijvoorbeeld gesuggereerd dat sommige (oudere) uitvoerders weerstand bieden aan het werken met nieuwe IT-middelen en technologie of andere vernieuwingen. Het feit dat weerstand tegen vernieuwing getolereerd wordt, is mogelijk ook tekenend voor de bedrijfs(tak)cultuur. Daarnaast noemde een uitvoerder de eigen hachjes cultuur in de bouw als een van de knelpunten. In de bedrijfsbijeenkomst werd dit individualisme, waarbij ieder voor zich werkt en geen verantwoordelijkheid voelt voor het totaalresultaat, ook genoemd. Ook werd de machocultuur genoemd als kenmerkend voor de bedrijfstak. Als voorbeelden hiervan noemen aanwezigen mensen (ook de uitvoerders) die het werk het liefste zelf doen en niets uit handen wil geven aan iemand anders. 20

23 Figuur 7: Oorzaken van werkdruk van uitvoerders gelegen in de werkomgeving 4.4 Invloed In de regel ervaren uitvoerders veel autonomie in hun werk. Dit blijkt ook uit de PAGO-resultaten (zie bijlage E). Ze waarderen de vrijheid die ze hebben in het werk en in het oplossen van problemen. Uitvoerders hebben in het bouwproject veel verantwoordelijkheid en krijgen deze ook. Wel vormt de tussenfunctie die de uitvoerder heeft tussen kantoor (binnen) en de uitvoering (buiten) soms een knelpunt. Ze ervaren daarin een beperkte betrokkenheid in besluitvorming en beperkte mogelijkheid om de collega s van kantoor, zoals de werkvoorbereiding, bij te sturen of aan te spreken. De praktijk wordt daardoor soms ervaren als afhankelijk van beslissingen van hogerhand. Dit kan gaan om het wachten op tekeningen, maar ook om de keuze voor onderaannemers waarmee de uitvoerder moet werken: in de praktijk wordt toch vaak de goedkoopste gekozen, ook als we daar slechte ervaringen mee hebben en deze slechte kwaliteit levert. Ik heb daar niet zoveel over te zeggen. Lastig blijkt het ook om werk over te dragen aan collega-uitvoerders, bijvoorbeeld bij ziekte, vakantie of te veel werk. Het overdragen van het project kost veel tijd omdat projecten vaak complex zijn. Ook speelt dat de uitvoerders het project niet altijd willen overdragen (zie ook paragraaf 4.3 over cultuur). Zij voelen zich verantwoordelijk voor het project en vertrouwen deze verantwoordelijkheid niet altijd toe aan een ander: Ik wil niet dat iemand anders mijn project overneemt. Ík ben verantwoordelijk en niemand anders. Het onvoldoende delegeren van werk door de uitvoerder wordt ook in de bedrijfsbijeenkomst gesignaleerd. Uitvoerders voelen zich daarnaast soms bezwaard om vrij te nemen of zich ziek te melden, omdat dit extra werk betekent voor collega s. Beide oorzaken worden door de coaches van CSR onderschreven. 21

24 Figuur 8: Oorzaken van werkdruk van uitvoerders gelegen in invloed 4.5 Buffers Voldoende herstelmogelijkheden is een van de belangrijke buffers voor werkstress. In de sessies komt naar voren dat deze niet altijd in voldoende mate aanwezig zijn. Er worden soms erg lange werkdagen gemaakt. 60% van de uitvoerders geeft aan over te werken. Het zijn de uitvoerders die s ochtends de bouwplaats openen en na werktijd vaak nog wat langer blijven om zaken af te ronden. Daarbovenop komt nog de reistijd van en naar het werk, met als gevolg dat er soms te weinig tijd overblijft om voldoende te ontspannen en te herstellen van de dag. Uit de PAGO-resultaten blijkt dat 14% langer dan een uur onderweg is (zie bijlage E). Dit geldt vaker voor uitvoerders in de grond-, weg- en waterbouw. In deze bedrijfstak is bovendien vaker sprake van nacht- of weekendwerk. Uitvoerders noemen overigens, in tegenstelling tot de coaches van CSR, de reistijd zelf meestal niet als knelpunt. Tijdens de bijeenkomst werd wel geconstateerd dat het regelmatig voorkomt dat een bedrijf uit regio A werk uitvoert in regio B terwijl tegelijkertijd een bedrijf uit regio B werk uitvoert in regio A. Een uitvoerder gaf echter aan liever de lange reis naar huis af te leggen om bij zijn gezin te kunnen zijn dan gebruik te maken van de aangeboden overnachting. De lange reistijd komt echter het herstel na een lange dag werken niet ten goede. Ook blijkt dat, deels vanwege tijdsdruk en deels vanwege het moeilijk overdragen van het werk, het voor sommige uitvoerders lastig is om vakantiedagen op te nemen en op die manier te herstellen. 22

25 Een andere buffer betreft waardering. Enkele uitvoerders geven aan graag wat meer waardering te krijgen van hun baas voor hun werk, de lange werkdagen, weekendwerk en de ad-hoc beslissingen die ze soms moeten maken. Ze doelen dan zowel op beloning in financiële zin (zoals betaling van overuren), als immateriële beloning zoals een schouderklopje of een compliment. Een uitvoerder: Je krijgt dan wel een auto, laptop of telefoon, maar dat zijn alleen maar zaken waar je vooral beter je werk mee kan doen. Bijna 13% van de uitvoerders geeft in de PAGO aan zich onvoldoende gewaardeerd te voelen. Dit speelt iets meer in de grond-, weg- en waterbouw (zie bijlage E). Figuur 9: Oorzaken van werkdruk van uitvoerders gelegen in buffers 4.6 Individuele factoren In kader 1 is een aantal citaten opgenomen van de coaches van CSR die het karakter van de uitvoerder typeren. Uitvoerders worden door de coaches omschreven als perfectionistische, loyale en betrokken mensen die hard werken en alles geven om het werk gedaan te krijgen. Een aantal uitvoerders omschrijft ook zichzelf op deze wijze en noemt het (te) hoge verantwoordelijkheidsgevoel als oorzaak van werkstress. Ze geven aan het moeilijk te vinden het werk los te laten en over te dragen aan een ander. Het gevoel dat het nooit af is of goed genoeg is, achtervolgt hen soms. Een uitvoerder: Je kunt alleen een goede uitvoerder zijn als je overal verantwoordelijk voor bent, anders kan je het werk als uitvoerder niet goed doen. 23

26 Kader 1: Uitspraken van coaches CSR over het karakter van de uitvoerder Uitvoerders hebben een oneindige wil. Hun mentaliteit is dat dingen gewoon moeten: Is het niet linksom, dan is het rechtsom. Kan niet bestaat niet. Het is niet lullen, maar poetsen. Ze leggen de lat hoog en stellen hoge eisen. In hun perfectionisme willen ze altijd een 10. Een 7 is niet goed genoeg. De meeste uitvoerders zijn echt aardige mannen. Ze zijn aardig tegen iedereen en willen met iedereen vrienden blijven. Ze zullen niet met de vuist op tafel slaan en iemand ergens op aanspreken vinden ze lastig Uitvoerders willen alles perfect. Als dat niet lukt, dan lopen ze wel een stapje harder. Ze zullen geen nee zeggen. Uitvoerders voelen zich in sterke mate onmisbaar. Ze denken dat het werk spaak loopt als zij er niet zijn. Ze willen liever geen hulp of vervanger. Een denkfout van de uitvoerder is te denken dat hij zelf de problemen op moet lossen. Dat is niet zo. Hij moet zorgen dat problemen opgelost worden. Uitvoerders maken zich snel eigenaar van een probleem dat niet van hun is. Ook ervaren sommige uitvoerders een gebrek aan leiderschapscompetenties om het werk als uitvoerder goed te kunnen doen. Dit geldt met name voor de uitvoerders die opgeleid zijn als vakman en vervolgens doorgegroeid zijn tot uitvoerder. Zij voelen zich soms in het diepe gegooid en zouden graag meer handvatten krijgen over hoe ze leiding moeten geven, maar ook over hoe ze om moeten gaan met bepaalde computerprogramma s of systemen. Ook de coaches van CSR noemen deze leiderschaps- en managementvaardigheden als beperking voor de uitvoerder. Ze doelen daarbij ook op gebrek aan competenties om hun eigen werkdag gestructureerd en planmatig in te delen. 24

27 Figuur 10: Oorzaken van werkdruk van uitvoerders gelegen in individuele factoren 4.7 Knelpunten op sectorniveau De knelpunten zoals geschetst in de voorgaande paragraven worden door de sectorbestuurders meer dan herkend. Zij herkennen de situatie van de uitvoerder en de toegenomen druk op diens werk. Naast de knelpunten op project- en bedrijfsniveau, zien zij ook enkele knelpunten op sectorniveau die van invloed zijn op het ervaren van werkdruk bij uitvoerders. Dit betreft vooral de toegenomen uitbesteding van werkzaamheden. Waar voorheen bouwbedrijven veel van het werk zelf deden, worden tegenwoordig meer onderaannemers, onder-onderaannemers, ZZP ers en uitzendkrachten ingehuurd. Ook is er een toename van buitenlandse werkers, die vaak voor lagere tarieven kunnen worden ingezet. Dit verhoogt de concurrentiedruk voor bedrijven die met eigen personeel werken, met als gevolg dat projecten soms onder de kostprijs worden aangenomen en de druk op tijd en geld voor de uitvoerder oploopt. Daarnaast bemoeilijkt de toegenomen uitbesteding door de extra gelaagdheid de samenwerking en communicatie tussen de partijen op de bouwplaats. De uitvoerder heeft meer partijen aan te sturen op de bouwplaats en krijgt te maken met meer verschillende belangen die hij in goede banen moet leiden. De inzet van goedkopere krachten doet mogelijk ook afbreuk aan de kwaliteit van het geleverde werk, terwijl de inzet van buitenlandse krachten bovendien tot taalproblemen kan leiden. De focus op prijs, ten koste van kwaliteit, veroorzaakt niet alleen een toegenomen druk op de uitvoerder, maar werkt ook extra faalkosten in de hand. Bovendien biedt het spanningsveld tussen geld, prijs en tijd bedrijven weinig ruimte voor het nemen van maatregelen of het anders organiseren van het werk. 25