Verborgen potentieel. Wie vandaag in de top van de organisatie helder krijgt wat wij hieronder zichtbaar en bespreekbaar maken, wint morgen veel meer.

Transcriptie

1 Verborgen potentieel in de onderstroom onder uw radar Wie vandaag in de top van de organisatie helder krijgt wat wij hieronder zichtbaar en bespreekbaar maken, wint morgen veel meer. Het levert uw organisatie minstens ,-- euro per medewerker per jaar meer op aan opbrengst of eens zoveel minder kosten. Hoe dat kan ontdekt u hier. Met een KPN-Case die erin hakt bij klanten. 1

2 De werkelijke omvang van verborgen potentieel in Nederlandse bedrijven en organisaties is aanzienlijk groter dan het management van die organisaties kan weten. Daarmee missen zij een stuk haalbare meeropbrengst waarvoor alle vermogens en middelen wel in huis zijn. Per 10% verborgen potentieel gaat het dan om een meeropbrengst van , -- euro per medewerker per jaar dat weglekt in de ontbrekende kennis van dit fenomeen. D at het vaak om veel meer gaat mag blijken uit de antwoorden die verschillende groepen functionarissen gaven, nadat zij hiermee bekend waren gemaakt. Waarom heet het verborgen potentieel? Hoe groot de onbekendheid is wordt onderstreept door de hoogst interessante verschillen die wij structureel meten tussen de verschillende hiërarchische niveaus in organisaties en bedrijven (zie het schema op de volgende pagina). Verschillen tussen de 20% tot 35% blijkens de antwoorden die op uitvoerend niveau worden gegeven en de antwoorden die wij op managementniveau krijgen. Bevragen wij de top in die organisaties dan krijgen wij te vaak het antwoord: Waar hebben jullie het over? Ik hoor daar nooit iets over! 2

3 De essentie van hoe dat komt kunt u in 2 minuten pakken onder deze link. Wie dan nog twijfelt leest u hier of op onze site verder. Of u nodigt ons uit om er gelijk de vragen mee beantwoord te kunnen krijgen: Hoe komen we daar bij en hoe (her)winnen we dat? 3

4 Wat de top niet zeker weet maakt de zaak zeer kwetsbaar. Als de top van de organisatie de werkelijke omvang van het verborgen potentieel niet kent moet zij wel kostenreducerende maatregelen nemen. Dat zijn veelal, met name voor de werkvloer, onbegrepen maatregelen. Want juist dáár leeft de onuitgesproken wetenschap die in 94% van de Nederlandse organisaties en bedrijven onzichtbaar verantwoordelijk is voor pijn, onzekerheid, onmacht en stille onvrede die afhaakgedrag voedt. An Inconvenient Truth die in tegenvallende resultaten knaagt aan het zelfbeeld en zelfvertrouwen van leidinggevenden die daarmee kennismaken, en dat dan liever vermijden dan aangaan. Dat is de werkelijke oorzaak van stille weerstand en afhaakgedrag bij medewerkers. En dat voedt weer de omvang van dat onbenutte potentieel wat wij Blauw Goud zijn gaan noemen. Kortom, een vicieus patroon dat marges en klanttevredenheid van bedrijven en organisaties neerwaarts trekt. En dat leidt weer tot onnodige ingrepen die dus vermeden hadden kunnen worden. Als het grote verschil tussen wat de werkvloer weet en wat de top hoort kan worden opgeheven. De grootte van dat verschil overschrijdt soms zelfs de 35% van het totale productief vermogen. Dit is een zaak van de top Internationaal onderzoek van Gallup uit 2013: Wereldwijd zijn maar 13% van de medewerkers geëngageerd met het werk wat zij doen. 63% zijn niet geëngageerd. Zij zijn hun motivatie kwijt geraakt en dragen niet meer bij in het kunnen realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. 24% zijn dusdanig niet geëngageerd meer dat zij ongelukkig zijn, niet productief en bron van demotivatie van anderen. Niet meer geëngageerd zijn manifesteert zich als zeer kostbaar Mentaal Verzuim dat informatie vervormd en productiviteit verlaagt en verstoort. Een zelfbeschermingsmechanisme van mensen die geen of te weinig invloed voelen op omstandigheden die zij nodig hebben om alles van zichzelf te willen, te kunnen en bovenal te durven geven. 4

5 Wie het meldt heeft het. Dus wordt het van binnen uit naar boven toe niet gemeld. Want niemand wil geassocieerd worden met wel aanwezig maar niet meer benut vermogen. Daarmee begint het onzichtbaar worden van verborgen potentieel dat ongemerkt kan oplopen tot wel een paar tiental procenten van het totale beschikbare productieve vermogen. Zulke onvoorstelbare percentages worden ons gemeld door medewerkers die dagelijks aanlopen tegen de negatieve consequenties daarvan. Zoals oplopende wachttijden, toenemende werkstress, stil verstoorde verhoudingen, stille conflicten, stagnerende processen, geïrriteerde klanten en beschadigde imago s. Wat is het? Het is een stil gehouden probleem. Afhaakgedrag dat is ontstaan uit wel gemelde signalen die geen gehoor hebben gevonden. En omdat afhaakgedrag niet wordt geapprecieerd is dat ondergronds gegaan. Nationaal onderzoek van United Sense heeft dit onbenutte vermogen al tussen ontdekt. Al in 2000 bleek dat managers gemiddeld 25% Collectief Mentaal Verzuim als geaccepteerd productiviteitsverlies beschouwden. Toen de economische tijden nog goed waren. De nu gehanteerde stelregel is dat Collectief Mentaal Verzuim ca. 10 keer groter is dan het ziekteverzuimpercentage en de consequenties daarvan zijn 3 tot 4 keer hoger. In 94% van de organisaties en bedrijven in Nederland wordt een onacceptabele omvang van Collectief Mentaal Verzuim herkend. In de publieke sector kan dit oplopen tot wel 45% van het totale productieve vermogen. Per 10% Collectief Mentaal Verzuim verliest Nederland ca. 140 miljard euro per jaar. Goedwillende betrokken mensen in de organisatie rapporteren in presentaties, onderzoeken en werksessies structureel een grote hoeveelheid onbenut vermogen in de vorm van Mentaal Verzuim om hen heen. Daar lopen zij zelf dagelijks tegenaan. Lopen erop vast óf gaan er omheen. En als die hinder blijft bestaan laten ze los en haken ze af. Niet uit onwil maar uit onmacht Om hun energie te sparen en aan werkdruk en werkstress te ontkomen. Daarin verdwijnt in de organisatie 10% tot soms 45% productief vermogen met zulke hoge faal- en consequentiekosten dat het organisatieproduct 40 tot 80% te duur wordt. (Onderaan dit document vindt u linken naar meer info.) 5

6 Het is dus niet meer ingezet maar wel aanwezig vermogen dat vaak onbespreekbaar geraakt onbewust en ongewild vast zit in de volgende emoties. Het benoemen van dat afhaakgedrag bereikt agenda s niet meer omdat agenda s vollopen met de gevolgen ervan. Onmacht, schaamte en angst. Daar waar deze drie emoties in de onderstroom remmende krachten zijn geworden is het benoemen In emoties gevangen potentie ervan in tijden van (dreigende) reorganisaties en inkrimping iets van de meest moedigen. Mensen die minder invloed op hun omgeving voelen trekken zich terug binnen de kaders van hun functie. Waar zij nog wel zicht op en invloed in hebben. En juist in de verbindingen tussen functies en taken, tussen mensen en hun inzet en informatie ontstaat in een ketenproces het gemis waar wij het hierover hebben met zeer grote consequenties voor de zaak en de hoogst verantwoordelijke daarin. Onzichtbaar gehouden in de onderstroom 6

7 Waarom bent u de laatste die dit weet? Omdat de hiervoor belangrijke signalen vanuit de organisatie, onderweg naar boven, verdampen. Op werkvloeren en in de uitvoering weten ze het zeker. Daar zien, voelen en ervaren zij het om zich heen. Zij lopen daar dagelijks tegenaan. Maar die signalen en een indicatie van de omvang zullen u zeer waarschijnlijk niet naar werkelijkheid bereiken. De 12 (op pagina 7 en 8) genoemde reden zijn daar de belangrijkste verklaring voor. Op pagina 10 en 11 leggen wij kort uit hoe de werkelijke omvang van dit verborgen potentieel onderweg naar u - tot soms bijna nul wordt gereduceerd. Niet willens en wetens Dat betekent niet een diskwalificatie van uw mensen of hun goede wil. Nee, het is een menselijke eigenschap onaangename informatie onbewust te reduceren en te filteren. Helemaal als je er zelf niets aan denkt te kunnen doen. In een organisatie in reorganisatie waarop druk staat, waarin onzekerheden het vertrouwen onder druk zetten, brengt niemand (meer) deze te spannende informatie van binnen uit - naar de top. Uw mensen De KPN-Mentaal-Verzuim-Case en de klant- en imago-schade daarvan. De negatieve impact van Collectief Mentaal Verzuim op de organisatie, de motivatie, de kosten én de klant is immens groot. Bij de afname van een mooi verkocht KPN-product heb ik dat zelf een maand geleden meegemaakt. In mooie radioen TV-commercials verkoopt KPN een eenvoudig zelf te installeren 3-in-1 plug & play product. Het heeft mij als (toch wel redelijk technische) klant meer dan 110 A4-tjes mailverkeer en aantekeningen gekost, meer dan 85 telefoontjes met 19 verschillende medewerkers en 15 montage-uren hier op locatie. Alles wat KPN verzaakt heeft heb ik als klant moeten herstellen. Bij mij op zolder staan inmiddels heel veel verkeerd en teveel geleverde nieuwe hardware-onderdelen met een geschatte minimale waarde van 450,-- euro waar niemand naar taalt. Het product, een abonnement van 68,-- euro per maand, werkt nu goed. Aan mijn kant heeft dat echter bij elkaar 3800,-- euro gekost. Aan de zijde van KPN zal dat met elkaar bijna eenzelfde bedrag zijn. Op mijn aanbod met onze ervaringen KPN te helpen de oorzaken hiervan zichtbaar te maken is niet ingegaan. Medewerkers die intern het hoge Mentaal Verzuim herkenden probeerden dit in te brengen maar zijn tegen gewerkt. De immateriële schade is enorm. Op medewerkers en klanten en in de wisselwerking daartussen. Het zal ca. meer dan 4 jaar duren voordat KPN hier iets aan kan gaan verdienen. Intussen oriënteer ik mij na zoveel ellende op een andere leverancier. En op Internet circuleert een alternatieve uitleg van de logokleuren van KPN: Je ergert je groen en geel en je betaalt je blauw! En dat raakt iedereen maar wie gaat dat de baas dan wel vertellen? 7

8 zeggen steeds dat dat niet kan omdat er al zo veel en hard gewerkt wordt en mensen de druk niet meer aan kunnen. En toch is het verschil wat werkvloeren aan onbenutte potentie waarnemen en in onze onderzoeken melden en wat managers daarover melden, ca. 25%. De 12 belangrijkste reden waarom deze signalen niet doorkomen: 1. Onzichtbaarheid. Omdat het melden van zichtbare successen (het halfvolle glas) meer waardering scoort dan het melden van onzichtbaar gedrag (het halflege glas) 2. Eigenbelang. Omdat dit explosief materiaal is waar niemand mee gevonden wil worden in met spanning beladen reorganisaties. 3. Onbekendheid. Omdat binnen organisaties Mentaal Verzuim en de impact daarvan nog onvoldoende bekend is. Iets nieuws vraagt nu eenmaal 5 keer meer tekst om uit te leggen ten opzichte van bestaande kennis zoals bijvoorbeeld het begrip ziekteverzuim. En de tijd ontbreekt in organisaties met te hoog Mentaal Verzuim. Daar én daardoor neemt werkdruk en werkstress toe. Mentaal Verzuim 4. Eigenaarschap. Omdat geen zover bekende functie daar in de organisatie voor is benoemd. 5. Complexiteit. Omdat HR of P&O het er als too-hot-to-handle niet bij kan/wil hebben. 8

9 6. Rapportage. Omdat het in bestaande vormen van managementrapportages niet wordt benoemd. 7. Schuldvermijding. Omdat individuele leidinggevenden/managers dat te alleen niet denken te kunnen veranderen (hetgeen klopt). 8. Negeren. Omdat de drie hiervoor genoemde emoties aanzetten tot het negeren, bagatelliseren of maskeren van dit fenomeen. 9. Onbegrip. Omdat mensen elkaar relationeel willen sparen niet beseffende dat men elkaar juist daarmee (over)belast. 10. Onzekerheid. Omdat men bij het melden hiervan bang is de vraag te krijgen wáár het met name zit en men dat niet goed kan aangeven. 11. Ongeloof. Omdat men het niet geloven kan omdat er al zo hard gewerkt wordt. En dit is het meest desastreuze argument. Want te weinig wordt beseft dat juist de meeste drukte en stress en daarmee het gevoel van te hard moeten werken ontstaat in de gevolgen van Mentaal Verzuim voor elkaar. In het verzaken, het ja zeggen maar nee denken of doen en vele andere daaruit voortvloeiende gedragingen. Wat de één verzaakt moeten vele anderen erbij doen. 12. Veronderstellingen. En omdat iedereen op uitvoerend niveau veronderstelt dat anderen daar wel iets over gemeld zullen hebben naar u. Dan denken zij - als zij hierin geen/te weinig verandering merken: Laat maar. En daarmee is de cirkel van dit zichzelf voedend mechanisme dat neerwaarts trekt, rond. 9

10 Deze afbeelding laat in het zwarte binnenkader het volume van de beschikbare productiviteit zien. Met links onderin het volume Individueel Mentaal Verzuim en de weerslag daarvan op het collectief en de werkprocessen. Het belangrijkste kenmerk van Mentaal Verzuim - dit wel aanwezig maar niet meer ingezet vermogen - is het veelal onbewust verzaken van taken, verantwoordelijkheden en afspraken. Een veelal onbewust terugtrekken, afhaken en vermijden uit een vorm van zelfbescherming. De verklaring voor de onzichtbaarheid van dit Onbenut Vermogen Het verhullende mechanisme: Als in de organisatie 25% individueel Mentaal Verzuim speelt zetten de gevolgen daarvan zich op collectief niveau door in de werkprocessen. Die gevolgen zorgen voor een overbelasting van tijd, inzet en energie van die mensen die nog met volle inzet proberen bij te dragen. Want wat de één verzaakt moet een ander erbij doen of herstellen. De daaruit volgende consequenties bestaan uit verhoogde werkdruk, werkstress, toename van fouten en meer corrigerende handelingen en klantcontact dan nodig is. Er moet dus harder gewerkt worden om dat op te vangen waarmee spanning en toenemen. Uit dat hard en ingespannen (moeten) werken ontstaat een beeld waaruit leidinggevenden en managers de indruk krijgen dat er op vol vermoge n wordt gewerkt. Als gevolg daarvan wordt het bestaan van Mentaal Verzuim en de werkelijke omvang daarvan in onzichtbaarheid weggedrukt. 10

11 Waarom meldt niemand dit? Deze afbeelding laat in een organogrammodel zien hoe de signalen op weg naar de organisatietop verdampen. Hieronder wordt dat toegelicht. Op werkvloeren (4) zit de meeste kennis van de werkelijkheid m.b.t. inzet en productiviteit. Als wij bijvoorbeeld daar door hen herkend 35% Mentaal Verzuim meten merken we dat in de hiërarchie naar boven toe steeds lagere percentages genoemd worden. Respectievelijk 20% (3) en 10% (2). Bevragen wij de top (7), dan zeggen ze: Waar heb je het over? Daar hoor ik nooit iets over! Bevragen wij HR (1) dan wordt er vrij gesloten en passief/defensief gereageerd en horen we beduidend lagere percentages behalve waar het de eigen afdeling betreft. Bevragen wij klanten (6) dan horen wij de sprekende voorbeelden (Zie de KPN-Mentaal-Verzuim-Case als sprekend voorbeeld) die de door de werkvloer gegeven 35% staven. Bevragen we de controller of anderszins in- of extern financieel georiënteerde (5) dan zegt die: Ik kan het me niet voorstellen want volgens mijn financiële rapportages klopt alles! Maar als ik zelf zo m n gevoel mag laten spreken kan wat ze (5) zeggen weleens goed kloppen. 11

12 1. HRM meldt dit niet omdat zij zich zover hiervoor niet ontvankelijk tonen. Zij schakelen niet op deze explosieve informatie die wij bij hen brengen. Zij vinden het too hot to handle. Mede in relatie tot de toenemende spanning op hun rol. Zij willen een goede relatie met management behouden. 2. Managers niet omdat zij dat weer meer op de lijn van HRM vinden liggen. Ook denken zij dit naar u onvoldoende te kunnen onderbouwen om bij u geloofwaardig door te komen. En de nog belangrijkere reden is dat zij bang zijn dat áls zij dit melden de reactie van de top voor hen killing zal zijn. En hij die het meldt, heeft het (probleem)! De aap op zijn mouw. Terwijl bewezen is dat de manager alleen daar weinig in kan doen. 3. Leidinggevenden niet omdat zij het als een aanklacht beschouwen naar hun eigen mensen. Terwijl zij hen ook begrijpen en de relatie met hen goed willen houden. Zij vrezen anderzijds een negatief oordeel over hun leidinggevende kwaliteiten als zij dit aan hun managers melden. Fearfactor. 4. De werkvloer niet omdat zij ervan uit gaan dat hun leidinggevende, hun manager of HRM hun signalen door hebben gekregen en dit ergens in de organisatie in behandeling is. Maar omdat zij daar nog niets tot weinig over terug gehoord of gemerkt hebben is bij hen het geloof en vertrouwen gaan ontbreken dat de organisatie hier het juiste mee doet. Dus laat maar.. Let it go En precies dat voedt het loslaat- en afhaakgedrag met afwachtende houding. 5. De controller en de accountant niet omdat zij deze indicatoren niet kennen en het in hun cijfers te laat in de gaten krijgen. 6. En de klanten? Die merken het eerst in kleine subtiele zaken en voorvallen die zich step-by-step opbouwen en inwerken op het gevoel van de klant. Een niet nader te definiëren gevoel dat hem/haar onbewust ontvankelijk(er) maakt voor wat anders. Elders. 7. En u? U voelt dat er meer in zit dan eruit komt maar u kunt er niet goed de vinger op leggen. Niemand verantwoordelijk 12

13 Dat medewerkers dit van laag tot hoog - zo doen in de door crisis en reorganisaties gedomineerde omstandigheden is mens eigen. Want wie zich stil houdt valt minder op is de onbewust gestuurde gedachte. En hij of zij die het uit betrokkenheid en zorg wel durft te benoemen kan gauw alleen komen te staan als gevolg van het volgende. De moed te benoemen Shoot the Messenger Iedereen weet hoe het brengers van een minder leuke boodschap kan vergaan. Uit verhalen en overlevering. De functionarissen onder 1, 2 en 3 melden over het algemeen liever het half volle glas. Wat er goed gaat. Niet wat er zóveel beter zou kunnen gaan. Want dat moeten zij dan óók waar kunnen maken. Maar alléén kunnen zij dat niet. Dus. Dat is geen negatieve insteek van ons maar wetenschap van de realiteit die wij structureel onder uit de organisatie krijgen. Mensen die hun positie in het geding zien willen zich focussen op hoop en niet als zwartkijker gelabeld worden. En dat angst in organisaties nu toeneemt blijkt uit de essentie van het onderzoek van de Landelijke Vereniging van Vertrouwenspersonen van 2 oktober En angst doet mensen harder en onberekenbaarder (onbetrouwbaarder) reageren. Herstel of versterking van geloof en vertrouwen is de snelst haalbare oplossing die van binnen uit gerealiseerd kan worden om de volledige organisatiepotentie te kunnen benutten. De moed te benoemen sterkt het vertrouwen Een vol glas is de optelsom van het halfvolle glas én het half lege glas. Open benoemen van de omvang van dat laatste vraagt moed van mensen. Die moed nu helpen versterken is noodzaak. Want mensen die willen zoeken nieuwe mogelijkheden. Mensen die niet willen zoeken altijd een reden. Mensen die bang zijn houden zich stil. En de klanten? Wat zij in hun contacten hiervan ervaren? Die gaan weg. En waarom zij dan weggaan wordt nagenoeg nooit in relatie gebracht met te hoog Mentaal Verzuim in de organisatie. 13

14 Potentiesondering De eerste aanzet om 10%, 20% of 30% meer vermogen te kunnen ontdekken is een snelle potentiesondering die afhankelijke van de organisatiegrootte in 1 of 2 dagen wordt uitgevoerd. Van het verborgen potentieel dat wij dan zichtbaar krijgen garanderen wij u minimaal de helft daarvan binnen 2 maanden (eveneens afhankelijk van de organisatiegrootte) vrij te kunnen krijgen. 14

15 En dan? Dan weten wij samen waar en hoeveel potentie nog vrijgemaakt kan worden. Hoe we dat vrijmaken? Klik hier. Meer informatie vindt u onder de volgende linken: Hoe Blauw Goud is ontstaan? Afhaakgedrag versus Façadegedrag. De omvang van Collectief Mentaal Verzuim in organisaties en het vermogen dat daarmee verdwijnt wat het organisatieproduct 40% tot 80% te duur maakt. De herleidingstabel van de faal- en consequentiekosten en waaruit deze zijn opgebouwd. Meer informatie op: United Sense Birkstraat HC Soest Tel: info@unitedsense.nl De site: Het kenniscentrum. Organisaties & Bedrijven Groot & MKB - Vernieuwing Rijksdienst - Ambtenaar van de Toekomst Werkgroep Organisatiecultuur Werkgroep Arbeidsproductiviteit Werkgroep Organisatiegedrag - Ambtenaar