FATALE FOUTEN BIJ HET DELEGEREN (MET VEEL STRESS ALS GEVOLG...) door U-Man Belgium nv

Transcriptie

1 10 DE FATALE FOUTEN BIJ HET DELEGEREN (MET VEEL STRESS ALS GEVOLG...) door U-Man Belgium nv U-MAN MECHELEN Werfheide 3, 2812 Muizen (Mechelen) +32(0) U-MAN GENTBRUGGE Kerkstraat 108, 9050 Gentbrugge +32(0)

2 Inhoudstafel 03 Voorwoord De 10 en bij het Delegeren 14 Conclusie

3 Voorwoord Al meer dan 25 jaar specialiseert U-Man zich in het implementeren van de Universele Wetten van Management bij KMO s, met als uiteindelijk doel Winning Teams te creëren. In dit kader hebben we op het vlak van het delegeren van verantwoordelijkheden, tien fatale fouten geïsoleerd, die we u verder in dit e-book presenteren. Een leidinggevende die alles zelf probeert te doen en op te lossen remt in feite de expansie van zijn bedrijf... De grootste fout die een leidinggevende kan maken is alles proberen zelf te doen. Iemand die bang is om te delegeren zal zeer snel overwerkt raken, hij zal het bos door de bomen niet meer zien en zal na een tijdje zoveel stress hebben dat hij het niet meer ziet zitten. Er kunnen bij het delegeren heel veel fouten gemaakt worden. Hier volgen de 10 grootste, de 10 fatale fouten. 3

4 #1 Iemand verantwoordelijk maken voor een zone, maar alle beslissingen zelf blijven nemen. De leidinggevende die zo te werk gaat, is gewoon bang dat zijn medewerker foute beslissingen zal nemen. Hij is ongeduldig, het duurt allemaal te lang voor hem, hij kan niet verdragen dat zijn ondergeschikte aarzelt of te lang wacht om in actie te schieten. Hij begrijpt niet dat zijn ondergeschikte niet meteen een helder inzicht heeft in de situatie waarin hij zich bevindt. Hij denkt dat het zijn ondergeschikte zal helpen, en dat deze blij zal zijn als hij de leidinggevende zelf de beslissingen neemt. Zijn ondergeschikten geloven steeds minder in zichzelf. De bekwame ondergeschikten geraken gefrustreerd en uiteindelijk gaan ze weg. De ondergeschikten schuiven alle problemen door naar de leidinggevende i.p.v. oplossingen voor te stellen. De minder bekwame ondergeschikten vinden dit zeer comfortabel, beperken zich tot het uitvoeren van de taken en nemen geen enkele verantwoordelijkheid. 4

5 #2 Taken delegeren i.p.v. verantwoordelijkheden. Delegeren De leidinggevende kan de beslissingskracht gewoon niet loslaten. Hij wil alles weten, hij wil van alles op de hoogte blijven. Iets niet weten maakt hem heel onzeker. Hij delegeert enkel taken omdat hij zijn ondergeschikten in feite onvoldoende vertrouwt. Hij wil op zijn intuïtie blijven afgaan geholpen door zijn jarenlange ervaring. Hij moet blijven orders geven. Hij moet altijd controleren of alles wel goed uitgevoerd is. Hij moet van alles op de hoogte blijven, ook de details. De medewerkers maken zo geen vooruitgang, ze leren niets bij. Het worden robots. 5

6 #3 De persoon, aan wie je delegeert, passeren. M.a.w. achter de rug van de verantwoordelijke van de zone blijft de leidinggevende bevelen en opdrachten geven aan de ondergeschikten. Hij wil alleen het gevoel geven dat iemand meer verantwoordelijkheden heeft, maar dat is niet echt zo. Hij kan het niet laten om meteen de ondergeschikte te corrigeren als hij ziet dat er iets verkeerd is. Hij heeft het geduld niet om met de verantwoordelijke te praten. Hij denkt dat hij een goede indruk zal maken door snel en direct in te grijpen. De verantwoordelijke die gepasseerd wordt, voelt zich gekleineerd. Hij krijgt het gevoel dat hij nutteloos is. De ondergeschikten zijn verward - ze vragen zich af van wie ze nu orders moeten krijgen: hun directe verantwoordelijke of de leidinggevende boven hem? Na een tijd passeren de ondergeschikten zelf ook hun verantwoordelijke en ze stellen hun vragen direct aan de leidinggevende. De verantwoordelijke staat zo volledig voor schut. 6

7 #4 Delegeren zonder na te gaan of de nieuwe verantwoordelijke voldoende kennis heeft om de post effectief te bekleden. De leidinggevende gaat op zijn gevoel af en denkt dat de verantwoordelijke de job kent. Hij vindt het tijdverlies om de verantwoordelijke op te leiden. Hij hoopt dat de verantwoordelijke wel zijn plan zal trekken. Zonder dat erover gesproken werd, gaat hij ervan uit dat de nieuwbakken verantwoordelijke de nodige tijd zal nemen om de vereiste kennis op te doen. De verantwoordelijke weet niet precies wat van hem verwacht wordt. Zijn ondergeschikten hebben geen vertrouwen in hem. De verantwoordelijke raakt in paniek omdat hij niet weet hoe hij situaties en moeilijkheden moet aanpakken. Op de duur verliest hij zijn zelfvertrouwen. 7

8 #5 Nooit beschikbaar zijn voor je verantwoordelijke, hem aan zijn lot overlaten. De leidinggevende gebruikt als excuus dat een verantwoordelijke zijn plan maar moet leren trekken. Hij laat hem aanvoelen dat hij betaald wordt om de job te doen en dus moet hij de klus maar klaren. Zijn redenering is dat hij het ook allemaal zelf heeft moeten leren, dus moet de verantwoordelijke dat ook kunnen. Hij heeft gewoon geen tijd te veel andere katten te geselen. De verantwoordelijke neemt beslissingen in de hoop dat het juist is. Als hij een fout maakt, zal hij zijn baas de schuld geven ( hij heeft het me nooit aangeleerd ). De verantwoordelijke heeft niet het gevoel dat zijn baas in hem geïnteresseerd is. Hij zal beginnen denken dat zijn best doen voldoende is en zal dat als excuus gebruiken als hij fouten maakt. 8

9 #6 De leidinggevende haalt de verantwoordelijke ongewild onderuit. Hij corrigeert de verantwoordelijke in het bijzijn van zijn onderschikten en staat er niet bij stil dat hij hem zo voor schut zet. Hij spreekt in negatieve termen over hem tegen zijn collega s. Hij annuleert zijn bevelen en vaardigt nieuwe bevelen uit zonder de nodige uitleg. Hij negeert hem en gaat een babbeltje slaan met zijn ondergeschikten. De verantwoordelijke verliest zijn zelfvertrouwen. Hij zal heel voorzichtig worden. Zijn ondergeschikten verliezen hun vertrouwen in hem. Zijn onderschikten gaan rechtstreeks naar de leidinggevende om raad te vragen. 9

10 #7 De leidinggevende delegeert enkel de taken die hij zelf niet graag doet. Hij houdt de aangename kanten van de job voor zichzelf en geeft de rest door aan zijn verantwoordelijke, en vermomt dit als een promotie. Hij vindt dat hij het voorrecht heeft om dat te doen, omdat hij de baas is. Hij gebruikt als excuus dat het een goede leerschool is. Hij geeft de perfecte uitleg dat hij zo veel andere zaken te doen heeft. Niemand is nog geïnteresseerd om promotie te maken. Bepaalde jobs worden door niemand nog gedaan. De verantwoordelijken volgen zijn voorbeeld en doen hetzelfde met hun ondergeschikten. Er ontstaat een sfeer van iemand zal het wel doen. 10

11 #8 Iemand die geen goede resultaten behaalt in de huidige functie, een promotie geven. De leidinggevende denkt dat de persoon in een hogere functie productiever zal worden. Hij laat zich leiden door de uitleg van de persoon i.p.v. naar zijn effectieve resultaten te kijken. De gevolgde (fatale) redenering is: Ik heb niemand anders, dus gaan we het met hem/haar maar eens proberen. Die met de grootste mond wordt voorgetrokken (een goede uitleg en echte feiten worden door elkaar gehaald). Meer mensen gaan een grote mond opzetten. Je gaat meer klagers krijgen in het bedrijf. Je gaat meer mensen hebben die niet productief zijn (want dit wordt blijkbaar beloond met een promotie!). Er gaan roddels beginnen ontstaan in het bedrijf. 11

12 #9 De persoon afschieten als hij fouten maakt. Hij krijgt geen tijd om in zijn job te groeien. Hij moet alles meteen perfect doen van bij de start. De leidinggevende vergeet dat hij het zelf ook heeft moeten leren. De persoon krijgt het gevoel dat hij dom of onbekwaam is. De verantwoordelijke zal niets meer durven doen. Hij zal fouten wegmoffelen of de schuld op anderen schuiven. De verantwoordelijke zal op veilig spelen en geen initiatieven nemen. Hij zal proberen de leidinggevende alle beslissingen te laten nemen. 12

13 #10 Verantwoordelijken kiezen op basis van wie heb ik graag i.p.v. op basis van bekwaamheid. De leidinggevende kijkt niet zozeer naar de bekwaamheden van de persoon maar naar een karakter dat bij hem past. In zijn keuze laat hij zich niet leiden door wie heeft hier goede resultaten? maar door het gedrag van de persoon. De motivatie van de persoon wordt niet grondig nagegaan. De leidinggevende wil vooral conflicten uit de weg gaan. Er ontstaat een reputatie van: om hier promotie te maken moet je goed staan bij de baas. Productiviteit wordt als bijkomstig beschouwd. De baas wordt omringd door brave mensen i.p.v. door productieve mensen. De aandacht zit meer op promotie krijgen dan op promotie verdienen. 13

14 Als je het gevoel hebt dat je overwerkt bent is de kans groot dat je de principes van effectief delegeren niet (goed) toepast... Conclusie Als leidinggevende alles blijven doen is op termijn dodelijk. Incorrect delegeren kan iemand echter ook de afgrond induwen. Het domein van leidinggeven en delegeren is een domein waar heel veel over te weten valt. In het TEAM programma zijn er een 8-tal modules waar dit op een praktische, stap-voor-stapbenadering aangeleerd wordt. Delegeren is heel wat anders dan taken doorgeven. Om goed te delegeren moet je in de eerste plaats een goede coach zijn. 14

15 IF YOUR ACTIONS INSPIRE OTHERS TO DREAM MORE, LEARN MORE, DO MORE AND BECOME MORE, YOU ARE A LEADER. John Quincy Adams

16 U-MAN BELGIUM NV Werfheide Mechelen Telefoon: 015/ Fax: 015/ info@uman.be , U-Man Belgium nv, Alle rechten van reproductie, onder welke vorm dan ook, zijn strikt voorbehouden. We nodigen je uit om gratis en vrijblijvend onze leiderschapstest in te vullen. Eén van onze professionele consultants zal de resultaten persoonlijk met je bespreken. VRAAG NU GRATIS EN VRIJBLIJVEND ONZE LEIDERSCHAPSTEST AAN