Foutvraag (Failure Demand): Rijnconsult heeft de klok horen luiden
|
|
- Jasper Kuipersё
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Foutvraag (Failure Demand): Rijnconsult heeft de klok horen luiden 'Failure demand terugdringen; Hoe 1 KPI uw hele organisatie kan verbeteren'. Het klinkt als de reclame: 'Bikini slank de zomer in, snel 5 kilo afvallen in 1 week'. Maar het is de titel van een artikel waarin adviesbureau Rijnconsult haar onderzoek beschrijft naar foutvraag binnen gemeenten en een best practice bij een verzekeraar. Wij gaan niet dagelijks met collega's in discussie. Ieder werkt vanuit goede bedoeling en vanuit zijn eigen overtuiging. Maar aangezien Rijnconsult hier een deel van het gedachtegoed en de methode van Vanguard (John Seddon) gebruikt zonder er veel van te begrijpen, geven wij dit keer wel een reactie. John Seddon en zijn Vanguard collega's helpen vanaf de jaren '80 dienstverlenende organisaties om hun prestaties te verbeteren. Hij ontwikkelde een methode, die managers in staat stelt hun organisatie te bestuderen als een systeem en dit opnieuw in te richten op basis van de opgedane kennis met als doel prestaties te verbeteren en kosten te reduceren. Deze 'Vanguard Methode' is een combinatie van systeemdenken ('hoe het werk werkt') en interventie theorie ('hoe het te veranderen'). Vanguard heeft gewerkt met organisaties in alle sectoren (publiek, privaat, vrijwillig) en in meerdere landen. Goed gedocumenteerde ervaring laat zien dat het lukt met de Vanguard Methode betere diensten te leveren aan klanten, burgers en gebruikers. Failure demand is geen concept! De begrippen 'value demand' en 'failure demand' (wij noemen het 'waardevraag' en 'foutvraag') zijn ontleend aan de Vanguard Methode. Het is echter geen 'concept', zoals Hommes en Yeramian schrijven en kan ook zeker niet als zodanig gebruikt worden. Dit 1
2 doet Rijnconsult echter wel. Uit de website blijkt dat zij 'Lean management' als methode hebben gekozen. Wat zij doen, is een geïsoleerd begrip uit de Vanguard Methode 'knippen' en dit 'plakken' binnen het bestaande Lean repertoire. Dat is niet verboden, maar in onze ogen wel gevaarlijk. Wij zullen uitleggen waarom en wat wij anders zouden doen. Grote aantallen zegt niets over kwaliteit Rijnconsult ziet en beschrijft het klantcontactcentrum (KCC) als een autonoom onderdeel van een organisatie en focust op het terugdringen van foutvraag in het call center als verandering. Maar als je naar de organisatie als systeem kijkt, is een call center natuurlijk geen aparte entiteit. Vanuit de klant gezien is de telefoon één van de ingangen naar een organisatie (naast balie, loket, of website). Veel organisaties zijn mode gevoelig en hebben alle telefoons op één plek gezet. Call centers en KCC's zijn semi-industriële werkplaatsen waar telefoontjes worden afgehandeld. Bereikbaarheid staat voorop, constateren Hommes & Yeramian terecht. Onze ervaringen bij o.a. gemeenten, jeugdzorg en politie laten zien, dat 'afhandelen' vooral bestaat uit 'doorverbinden' en 'terugbelnotities maken'. Als je vanuit de klant kijkt, zie je dat slechts enkele procenten van de klantvraag in één keer wordt opgelost. Call centers en KCC's zijn ontstaan uit een denkwereld waarin schaalvergroting, standaardisatie en arbeidsdeling gezien wordt als sleutel tot succes. Rijnconsult opereert vanuit dezelfde denkwereld getuige de eerste zin van het artikel: Dat een optimaal opererend klantcontactcentrum (KCC) van groot belang is voor een organisatie staat vast. Dit blijkt wel uit de vele KCC s die de afgelopen jaren uit de grond zijn gestampt. Dat iets in grote aantallen bestaat, is kennelijk reden om te denken dat het goed is. Failure demand fout gedefinieerd door Rijnconsult Rijnconsult verklaart foutvraag als 'het gevolg van fouten die ergens in de organisatie zijn gemaakt'. Dat is een verkeerde definitie. Het gaat niet om 'fouten' die door medewerkers worden gemaakt. 'Foutvraag' volgens John Seddon is: de vraag die je krijgt wanneer je als organisatie iets niet of niet goed doet vanuit het perspectief van de klant. 2
3 Een voorbeeld: Als je digitaal aangifte doet van diefstal van een fiets krijg je van de politie na een week of wat een berichtje dat er een mutatie is aangebracht in je dossier. Als je vervolgens hoopvol opbelt of je fiets misschien gevonden is, blijkt de mutatie eruit te bestaan dat je aangifte in het systeem is afgesloten. Er wordt niet naar je fiets gezocht. Bij het politienummer is dit een veel voorkomende foutvraag. Maar is hier nu een fout gemaakt? Nee, zo zijn op dit moment de procedures en servicemedewerkers en dienders volgen keurig de instructies op. De meeste foutvragen zijn geen menselijke fouten, maar systeemfouten. Benchmarken een beetje dom Hommes & Yeramian halen een artikel aan uit Binnenlands Bestuur (oktober 2012): De gemeente Groningen had vorig jaar twee keer zoveel telefoontjes als een gemiddelde gemeente. Allereerst laat Rijnconsult zien dat zij het belangrijk vinden om te benchmarken met de gemiddelde prestaties van anderen. Dat is dom, want ook een 'gemiddelde' gemeente heeft veel foutvraag en variatie vertelt ons meer dan een gemiddelde. Gemiddeld of bovengemiddeld zijn betekent niet hetzelfde als goed presteren. De oorzaak van veel telefoontjes zou zijn dat klanten niet in één keer goed werden doorverbonden, omdat er 35 telefoonnummers waren. Kennelijk is er niet echt naar klanten geluisterd, want dan weet je dat klanten in één keer goed geholpen willen worden en niet doorverbonden. Trouwens: hoe vaak denk je dat bellers doorverbonden worden als er maar één nummer is? 'Vragen van burgers verdwijnen in 14+ fuik', luidt een ander artikel in Binnenlands Bestuur (11 april 2013). Ook zouden de interne processen niet op orde zijn. Onze ervaring is dat interne processen prima 'op orde' kunnen zijn, maar toch veel foutvraag genereren. 'Prima op orde', wat is dat eigenlijk? In organisatietaal betekent het dat processen zorgvuldig beschreven en uitgetekend zijn in flowcharts. Maar als je in het dagelijkse werk kijkt, zie je dat medewerkers heel andere dingen doen. En vaak met goede reden, omdat van bovenaf opgelegde 'ordelijke' procestekeningen zijn gemaakt door mensen die noch het werk, noch de klant kennen. 3
4 KCC niet het hart van verandering Een KCC dat haar tijd besteedt aan het afhandelen van 50-70% Failure Demand verspilt kostbare uren. Het terugdringen van Failure Demand levert een enorme productiviteitswinst en kostenbesparing op: FTE s die minder of anders ingezet kunnen worden, nog los van de efficiencywinst die geboekt wordt in de rest van de organisatie door procesverbeteringen als gevolg van de Failure Demand te signaleren. Hommes & Yeramian zien foutvraag voornamelijk in relatie tot het KCC. Maar foutvraag wordt niet veroorzaakt door het KCC. De grootste verspilling en dus ook de grootste winst zit niet in het KCC. Natuurlijk heeft een organisatie minder telefonistes nodig als de hoeveelheid foutvraag afneemt. Maar binnen de organisatie als geheel is de hoeveelheid werk dat geen waarde toevoegt (= verspilling) vele malen groter. Iedere foutvraag veroorzaakt onnodig werk in de back offices. Hommes & Yeramian hebben gelijk als zij zeggen dat de omvang en de aard van de foutvraag signalen kan opleveren voor de rest van de organisatie. Foutvraag wordt vaak veroorzaakt door de manier waarop het werk is ingericht en mensen worden aangestuurd. Maar het KCC is binnen het systeem niet het hart van de verandering. Het belangrijkste doel van een onderzoek naar de klantvraag is niet het doorvoeren van minieme verbeteringen binnen het KCC zelf, maar het begrijpen wat de foutvraag veroorzaakt en wat de krachtigste en meest kansrijke hefbomen zijn voor verandering in het systeem. De focus op het KCC als aparte entiteit maakt de aanpak op zijn best suboptimaal. End-to-end Wat vertelt foutvraag ons eigenlijk? In sommige systemen waar transacties tussen klant en organisatie plaatsvinden is het mogelijk om dat wat de klant vraagt in één keer goed te leveren. In zo'n systeem is de belangrijkste kennis die je moet verzamelen welke deskundigheid je vóór in het proces (dus aan de telefoon of het loket) nodig hebt om de dienst in één keer goed te leveren. In andere systemen is one stop dienstverlening niet mogelijk en is het belangrijk dat het werk via de juiste personen met de juiste expertise verloopt. In zo'n systeem zal je eerder kennis verzamelen over welke expertise je waar en wanneer moet organiseren om de vraag end-to-end naadloos door de organisatie te laten lopen en de voorspelbare variatie in de waardevraag goed aan te kunnen. 4
5 Dan zijn er ook nog dienstverlenende organisaties (of onderdelen daarvan) waar het bestuderen van de klantvraag sowieso minder productief is, omdat het onvoldoende kennis oplevert over de essentie van het systeem. Telefoontjes bij de gemeentereiniging bijvoorbeeld zullen voor 100% foutvraag zijn. Een burger hoeft niet te bellen of zijn vuilniszak wordt opgehaald of de container wordt geleegd. Het bestuderen van foutvraag in zo'n systeem leert je wel iets, maar niet hoe een goede afvoer van huisvuil vanuit klantperspectief er uit zou moeten zien. Kerntaak manager: obstakels opruimen in systeem Elke call die het gevolg is van een fout is een verbeterkans. Laaghangend fruit dat sneller geplukt is dan wanneer de organisatie jaagt op die grote vis. Een zin als deze laat zien dat Hommes & Yeramian weinig begrip hebben van de werking van organisaties als systemen. 'Laaghangend fruit' bestaat niet. Het is managementtaal die voortkomt uit een aangeleerde en geconditioneerde drang naar snelle actie en dito resultaat. Het zoeken naar systeemcondities die er voor zorgen dat het werk gaat zoals het gaat vraagt tijd en inspanning van leiders in de organisatie. Het opruimen van obstakels die medewerkers verhinderen om perfecte diensten te verlenen aan klanten wordt de kerntaak van een manager in een organisatie die als goed werkend systeem wordt ingericht. Weg uit de vergaderruimtes, weg van de spreadsheets met cijfers en targets. When you go out into the workplace, you should be looking for things that you can do for your people there. You ve got no business in the workplace if you re just there to be there. You ve got to be looking for changes you can make for the benefit of the people who are working there, leren ze managers bij Toyota. Dat vraagt een andere aanpak dan die van consultants die zich drie slagen in de rondte werken om laaghangend fruit te plukken, terwijl managers op hetzelfde moment de organisatie en de dienstverlening kapot maken met targets, budgetten, arbeidsdeling en standaardisatie. De 'grote brokken' zijn geen spectaculaire resultaten op korte termijn, maar het veranderen van het denken van managers. Om dat denken te beïnvloeden moet je ze meenemen in het werk, niet alleen in het call center, maar langs de hele reis die de klant maakt door de organisatie (of keten). Moet je ze leren hoe en waar te kijken, zodat ze ervan leren. 5
6 Eén van de grootste valkuilen van ons - adviseurs - is dat we meegaan in de routines van managers. Dan wordt verandering onder je handen vandaan gedelegeerd naar de 'managementfabriek' van verandermanagers, projectmanagers, IT managers, programmamanagers, implementatiemanagers, capaciteitsmanagers enz. Een toolbox, ja dat willen managers graag, maar veranderen is voor anderen. Foutvraag onderzoeken is één manier om managers attent te maken op hoe goed of slecht hun organisatie als systeem feitelijk presteert. Niet de enige manier. 'Laaghangend fruit plukken' verbloemt de echte oorzaken van een slecht werkend systeem. Een interventie moet beginnen met een gesprek over leiderschap in plaats van 'commitment', met onderzoek doen en kennis verzamelen in plaats van 'trainen', met een bewuste keuze voor een 'system in focus' in plaats van het KCC als willekeurige en qua positie zwakke plek in het krachtenveld. Gegoochel met cijfers Meten is belangrijk. Dat doe je om te kijken of en in hoeverre dat wat mensen met elkaar doen in het werk - de methode van werken - bijdraagt tot het bestaansrecht van de organisatie: de bedoeling. Metingen moeten afgeleid zijn van de bedoeling en aangeven in hoeverre je in staat bent dat te doen waar het de klant om gaat. Bijvoorbeeld: Hoe vaak doen we het in één keer goed? of Hoe lang zijn de end-to-end doorlooptijden?. Het meten van de omvang, de aard en de voorspelbaarheid van de foutvraag kan in veel organisaties een nuttige indicator zijn, maar zeker niet de enige die een organisatie kan veranderen. Hommes en Yeramian illustreren de resultaten van een jaar werken bij een verzekeraar als best practice met de volgende cijfers: Failure Demand is gereduceerd van 50% naar 10%, de productiviteit is met 35% gestegen, er is een besparing gerealiseerd van per jaar (...) en er is zodanige efficiency winst geboekt dat het contactcentrum vier van de 30 FTE zowel anders als minder heeft kunnen inzetten. Het gegoochel met cijfers overtuigt niet. Als 30 FTE voorheen 100 telefoontjes (volume = 100) afhandelden, zouden ze er met een productiviteitsstijging van 35% nu dus 135 moeten kunnen doen. Tegelijk neemt de foutvraag af met 40%, dus zou het totale volume aan 6
7 telefoontjes afgenomen moeten zijn van 100 tot 60. Slechts 4 van de 30 FTE worden anders/minder ingezet. Dus 26 FTE doen nu 60 telefoontjes. Dat klinkt niet goed. Als de foutvraag werkelijk is gereduceerd van 50% naar 10%, zou je een drastische afname van het totale volume aan telefoontjes hebben moeten zien. (Tenzij de verzekeraar in één jaar een spectaculaire groei van het aantal klanten of het aantal verkochte producten per klant heeft gehad, zodat de waardevraag met 40% is gegroeid). En als de foutvraag van 50% naar 10% is gereduceerd, moet dat ook in de back offices van de organisatie een enorme besparing aan niet-waarde-toevoegende activiteiten hebben opgeleverd. Onze ervaring is dat vrijwel iedere foutvraag leidt tot werk - per definitie verspilling - in de back office. Maar daarover meldt het artikel niets. Ook lezen wij niets over wat er feitelijk veranderd is in de end-to-end werkprocessen in front en back offices, dat kan verklaren waarom de foutvraag zo enorm kon teruglopen. Rijnconsult gebruikt het begrip foutvraag om de aanpak Lean management te verkopen aan KCC's en call centers. John Seddon heeft veel geschreven en gesproken - ook bij Rijnconsult in huis - over de principiële verschillen tussen Lean en de Vanguard Methode. Rijnconsult kiest voor Lean, maar leent als het goed uitkomt ook stukjes van Vanguard. Dan kan je de klok wel horen luiden, maar kan je het luiden niet duiden'. Mirjam Coret/Chrétien Felser Partners Vanguard Nederland Mobiel Mirjam: Mobiel Chrétien: September
FAILURE DEMAND TERUGDRINGEN. Hoe één KPI uw hele organisatie kan verbeteren
FAILURE DEMAND TERUGDRINGEN Hoe één KPI uw hele organisatie kan verbeteren In ons advieswerk bij verschillende organisaties in het bedrijfsleven en de overheid valt ons op dat nog veel organisaties waardevolle
Nadere informatieUw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem
Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens
Nadere informatieDe illusie van controle
De illusie van controle Geef ouderenzorg een kans Nederland vergrijst. De kosten van de zorg rijzen de pan uit. De regering wil efficiënte, toegankelijke, betaalbare en kwalitatief goede ouderenzorg bevorderen
Nadere informatieLeren van je top-performers
Leren van je top-performers Met het optimaliseren van processen in het contactcenter is veel winst te halen. Een valkuil is te grote stappen te willen nemen. En kijk naar je top-performers. Wat doen zij
Nadere informatieLean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)?
1. Wat is het? 2. Wat levert het me op? 3. Hoe werkt het? Lean, Six Sigma en DMAIC. 4. Wie gebruikt het? 5. Hoe maak ik een eerste stap? Lean Six Sigma 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? Het gebruikt
Nadere informatieTelefonische dienstverlening: de klant aan het woord
Telefonische dienstverlening: de klant aan het woord Telefonische dienstverlening is hot in gemeenteland. Telefonische frontoffices worden ingericht, externe call centers ingeschakeld, de introductie van
Nadere informatieTheorie en aantekeningen Naam:
Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,
Nadere informatieIn een bedrijf gaat het uiteindelijk om één ding: de klant gelukkig maken!
In een bedrijf gaat het uiteindelijk om één ding: de klant gelukkig maken! Herkenbaar? Lange wachttijden wanneer u naar een contact center belt? Keuzemenu s waar geen eind aan lijkt te komen? En dan heeft
Nadere informatiePEP voor secretaresses secretariaten en andere ondersteunende functies
PEP voor secretaresses secretariaten en andere ondersteunende functies Er komt zo veel op me af dat ik vaak niet weet waar ik moet beginnen" Meestal eet ik een boterhammetje snel tussendoor, geen tijd
Nadere informatieEnquête Telefonische dienstverlening
Enquête Telefonische dienstverlening Enquête Telefonische dienstverlening Colofon Titel:Enquête Enquete Telefonische dienstverlening Opdrachtgever: Gemeente Velsen Opdrachtnemer: Marieke Galesloot Datum:
Nadere informatieDe cruciale rol van cijfers voor Continu Verbeteren
KPMG Lean Six Sigma De cruciale rol van cijfers voor Continu Verbeteren Landelijk Congres V&J 18 Februari 2016 Wij zijn wij? http://www.linkedin.com/in/sajburgers https://nl.linkedin.com/in/markkopmels
Nadere informatieFiguur 1 Model Operational Excellence
1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie bevat de
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieUITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012
UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 KLEUR KIEZEN / GEEL Borgen kan alleen als er een mindset is bij iedereen. Bij ons lukt de startup van Lean nog niet. Dus moeten we een cultuurverandering
Nadere informatieLean Workshop 16 juni 2015
Lean Workshop 16 juni 2015 Wat is Lean? 2 De klant staat centraal Samen doelen bereiken en doorbraken realiseren Operationele Stabiliteit Kwaliteit Doorlooptijd Kosten per item Altijd op tijd De gevraagde
Nadere informatieCONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN
CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen
Nadere informatieDe evolutie-sprong van management naar leiderschap
De evolutie-sprong van management naar leiderschap What got you here, won't get you there - Marshall Goldsmith Als ervaren manager heb je het allemaal al eerder gehoord Als effectief manager gebruik je
Nadere informatieHoe krijg je mensen mee? Corrie van den Hoek en Margareth Heuveling
Hoe krijg je mensen mee? Corrie van den Hoek en Margareth Heuveling 1 Introductie 2 Traditioneel denken! Klanten klachten Verkoop neemt af De winst zakt in We maken verlies! Reactie: kostenbesparing! Waar
Nadere informatieNameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012
Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties
Nadere informatieDruk, druk, druk en toen was er tijd! Ine Debaene Consultant 2/10/2014
Druk, druk, druk en toen was er tijd! Ine Debaene Consultant 2/10/2014 Het leven zoals het is 2 Het leven zoals het is Er gaan zo'n 50.000 gedachten per dag door ons hoofd. De meeste van deze gedachten
Nadere informatiede verwachting van de klant centraal.*
de verwachting van de klant centraal.* The road ahead for public service delivery Groeiende verwachtingen van klanten, bezuinigingen en demografische ontwikkelingen zijn mondiale trends die de omgeving
Nadere informatieBureauprofiel. Work, flow, fun
Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen
Nadere informatieTraining Within Industry - Job Instruction
Training Within Industry - Job Instruction Inleiding In veel bedrijven worden problemen opgelost door doelgericht aan die problemen te werken. Achteraf hadden deze problemen voorkomen kunnen worden, door
Nadere informatieHelmond heeft Antwoord. Raadsvergadering, 12 september 2011
Helmond heeft Antwoord Raadsvergadering, 12 september 2011 Dienstverlening Helmond Missie: Wij helpen u op maat met proactieve informatie, producten en diensten. Visie Denken in mogelijkheden. De Stadswinkel
Nadere informatieHoe kun je Lean Thinking herkennen in een (zorg)organisatie?
9-2-2010 1 Hoe kun je Lean Thinking herkennen in een (zorg)organisatie? Prof. dr.ir. Jannes Slomp Directeur Lean Operations Research Center (LO-RC) j.slomp@rug.nl, tel. 050-3637086 9-2-2010 2 Shigeo Shingo
Nadere informatieBest Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013
Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 14.00: Welkom Best Practice Seminar 14.10: Centraal PMO als middelpunt van projecten en programma s Yvonne Veenma, Stedin 14.50: Pauze 15.30: Governance in een Enterprise
Nadere informatiePROces management. To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do.
PROces management To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do. Proces management betre. het richten, inrichten en verrichten
Nadere informatieHoe krijg ik mijn collega s mee op lean reis? LEIDEN, 19 OKTOBER 2017
Hoe krijg ik mijn collega s mee op lean reis? LEIDEN, 19 OKTOBER 2017 Hoe krijg je mensen mee? Motiveren Invloed of macht Overtuigen, beïnvloeden Leiderschap Laten zien of voelen (ervaren) Bewijzen (prove
Nadere informatieLean. Lean denken in lokale besturen
Lean Lean denken in lokale besturen Vonk www.apbvonk.be Basis van lean: continu verbeteren van efficiëntie Vertrekken vanuit het bestaande. Stap voor stap verbeteren. Het continue verbeteren werkbaar en
Nadere informatieHet PMO van PostNL IT
Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie
Nadere informatieBeantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur
DB-vergadering 09-07-2013 Beantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur vraag van uit de vergadering van dagelijks bestuur dagelijks bestuur
Nadere informatieTurn Knowledge into Workplace Performance
Turn Knowledge into Workplace Performance Agenda Agenda 1. Introductie 2. Business issues bij software implementaties of upgrades 3. tts oplossing Veranderingen Problemen vanuit bedrijfsperspectief Veranderingsprocessen
Nadere informatieMitsubishi Caterpillar Forklift Europe - producent van vorkheftrucks - verhoogt klanttevredenheid
Mitsubishi Caterpillar Forklift Europe - producent van vorkheftrucks - verhoogt klanttevredenheid Met een combinatie van Microsoft Dynamics CRM en een online besteltool krijgt MCFE niet alleen inzicht
Nadere informatieMoP Foundation training
MoP Foundation training Tijdens onze MoP Foundation training maakt u op inspirerende wijze kennis met MoP en leert u MoP toepassen op uw eigen portfolio. Onder leiding van onze expert trainers wordt het
Nadere informatieOWE: Slim meten = verbeteren
Trefwoorden Overall Work Efficiency Personeelseffectiviteit Verbeterpotentieel Auteur Danielle Quarles van Ufford OWE: Slim meten = verbeteren De Overall Work Efficiency-methode (OWE) is gebaseerd op de
Nadere informatieBenchmark KCC Woningcorporaties 2014 IMPRESSIE RESULTATEN
Benchmark KCC Woningcorporaties 2014 IMPRESSIE RESULTATEN Project 112238 Versie 01 / 8 augustus 2014 Voor u ligt de impressie van de Benchmark KCC Woningcorporaties 2014. Dit document geeft een anonieme,
Nadere informatieBilthoven, 9 november
Bilthoven, 9 november 2011 1 Onze visie is dat er in alle organisaties een groot onbenut potentieel aanwezig is dat geïncasseerd kan worden door de bestaande middelen zoals processen, machines, informatie,
Nadere informatieIndepender.nl verhoogt efficiency met BizTalk Server
Independer.nl verhoogt efficiency met BizTalk Server Door het proces tussen aanvraag en afsluiten van een verzekering te automatiseren, verloopt het sneller en is de kans op fouten sterk afgenomen. Independer.nl
Nadere informatieHRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010
HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?
Nadere informatieVoor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.
Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie
Nadere informatieRegie op Locatie, een kwestie van anders organiseren. Workshop KIZ Congres 5 november 2015. Johan Bartels Paul van Tiel
Regie op Locatie, een kwestie van anders organiseren Workshop KIZ Congres 5 november 2015 Johan Bartels Paul van Tiel Waarom ROL vanuit externe ontwikkelingen We leven in een andere tijd Wegvallen van
Nadere informatieWhite Paper telefonische bereikbaarheid in de Zorg
Quality Support BV Wagenhoeve 57 3992 PB Houten Postbus 279 3990 GB HOUTEN T 030 63 522 75 K.v.K. Utrecht nr. 30192231 NL75ABNA0630730458 White Paper telefonische bereikbaarheid in de Zorg Een goede organisatie
Nadere informatieStarten met Lean? Snel inzicht in Lean voor directie en management. Willem Nooij
Starten met Lean? Snel inzicht in Lean voor directie en management Willem Nooij Colofon: 2017 Willem Nooij Uitgever: Willem Nooij (eind)redactie en tekstaanvullingen: Senger Communicatie, Bennebroek Vormgeving
Nadere informatie6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN
6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties
Nadere informatieE-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen
E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,
Nadere informatieGemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening
Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening De overheid zet zwaar in op e-government, bijvoorbeeld door verbetering van de digitale dienstverlening aan de burger. De gemeente Amsterdam pakt deze vernieuwingsslag
Nadere informatieWerken aan. kwaliteit loont
Werken aan Wat is kwaliteit? En meer in het bijzonder: Wat is kwaliteit in het contactcenter? Waarom zou je de kwaliteit willen verbeteren en vooral wat kost het? kwaliteit loont Werken aan kwaliteit blijkt
Nadere informatieUitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012
Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar
Nadere informatieSix Sigma. Wat is Six Sigma?
Six Sigma Wat is het, wat brengt het? Oktober 2015 Wat is Six Sigma? OVERZICHT Statistische benadering Lange termijn Continu verbeteren Streven om te voldoen aan klantwens Een business filosofie en strategie
Nadere informatieAangiftebereidheid. www.peil.nl / Maurice de Hond
Aangiftebereidheid De bereidheid om misdaden aan te geven lijkt af te nemen. Hierover zijn vandaag een aantal vragen gesteld. Heeft u in de afgelopen vijf jaar wel eens aangifte gedaan bij de politie?
Nadere informatie2-7-2014. 90 miljoen onnodige slapeloze nachten
90 miljoen onnodige slapeloze nachten Financieel Dagblad 30 mei 2012 1 90 miljoen slapeloze nachten per jaar De doorlooptijd wordt vooral bepaald door wachten en wachten Dit is bijna altijd het geval!!
Nadere informatieVerspillingen leren voorkomen
Verspillingen leren voorkomen met Lean Praktische opleiding van The Lean Six Sigma Company Wat is Lean? Lean leert u op een andere manier kijken naar organisaties. Het is een verbetermethodiek om verspillingen
Nadere informatieWhitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.
Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatieOntwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie
Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid
Nadere informatieFiguur 1 Model Operational Excellence
1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert
Nadere informatieCASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN
Exact Online CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN MDM accountants & belastingadviseurs uit Den Haag is hard op
Nadere informatiesturen om tot te komen Rijnconsult Business Review
Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel
Nadere informatieLeiderschap bij verandering
Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap
Nadere informatieWhitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl
Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software
Nadere informatieSelfservice = Extra service
Selfservice = Extra service Grote Nederlandse bedrijven overtuigd van winstgevendheid selfservice Dacht u ook dat bedrijven selfservice alleen maar inzetten om kosten te verlagen? En dat bedrijven selfservice
Nadere informatiePresentatie 4 februari 2010
Presentatie 4 februari 2010 Een snelle, efficiënte en effectieve locale overheid met behulp van Lean Thinking Methodiek om bedrijfsprocessen snel, efficiënt en effectief in te richten Erik Faber Inhoud
Nadere informatieAgile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP
Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP De Spreker Richard Weber Directeur & oprichter Adviseur & coach Projectmanagement Profile Dynamics ICT & Bedrijfskundige achtergrond Trainer
Nadere informatieCWI Service. Dienstverlening in multichannel perspectief
CWI Service Dienstverlening in multichannel perspectief Menno Dekenga, manager CWI Service Bas Hoondert, projectmanager implementatie Minisymposium M&I/Partners 18 juni 2007 CWI Service Dienstverlening
Nadere informatieONTSLA JEZELF Jouw Eerste Stap Naar Werken Met Energie En Voldoening Dit rapport is geschreven voor iedereen die al lang op zoek is naar werk dat echt voldoening gaat geven en in een ideale wereld het
Nadere informatieHandleiding bij het invullen
O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van
Nadere informatiePROCES- VERBETERING IN EEN WERELD VOL DATA. Dennis Klein 2018
PROCES- VERBETERING IN EEN WERELD VOL DATA Dennis Klein 2018 Wat kom ik brengen vandaag? Wie ben ik en wat brengt mij hier? Procesverbetering in een wereld vol data Een uitgebreid praktijkvoorbeeld en
Nadere informatiedienst verlening zichtbaar. Aan duidelijk hoe de geboden dienst wij staan ten opzichte van andere vergelijking bieden ons handvat
Oktober 2013 Factsheet Benchmark publiekszaken 2013 Door middel van de factsheet dienstverlening informeert het college de gemeenteraad over de stand van zaken rondom het programma Eén in Dienstverlening.
Nadere informatieWhitepaper ERP Vreemde ogen
Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatieInformatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?
Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com
Nadere informatieDe wereld achter onbenut vermogen
De wereld achter onbenut vermogen Goed voor de zaak en goed voor jezelf Op zoek naar een vitale organisatie U werkt, uw collega s en medewerkers werken. Dus het werkt zou u bijna denken. Maar ergens voelt
Nadere informatieSuccesvol outsourcen van Business Processes
Succesvol outsourcen van Business Processes Lara Verbeek Alembo Ben Kerkhof Compare Group 24 september Suriname uw Business Partner 15.35u 15.55u Onderwerpen p 1. Introductie 2 BPO model toegepast op Alembo
Nadere informatieanders vergaderen in minder tijd en tegen minder kosten VergaderRendement realiseert:
anders vergaderen in minder tijd en tegen minder kosten VergaderRendement realiseert: 20 tot 30 procent daling van de vergadertijd een substantiële daling van de vergaderkosten doelgerichter en inspirerender
Nadere informatieSelling software anno 2014, een vak apart? Reint Jan Holterman 14 mei 2014
Selling software anno 2014, een vak apart? Reint Jan Holterman 14 mei 2014 Even voorstellen Marketingadvies voor softwarebedrijven Marketing strategie Product positionering Content creatie Interim marketing
Nadere informatieOperational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説
Operational Excellence & Lean De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Eén pet? Belang van consistente definities en het hebben van een gemeenschappelijke verbetertaal Bron onbekend
Nadere informatieDe ICT steeds complexer? Doe niet zo moeilijk!
De ICT steeds complexer? Doe niet zo moeilijk! Vroeger was alles veel simpeler Nu Agile/Scrum en waterval Een paar merken netwerken, alles IP Microsoft, Linux, AIX Jaren 80 10-tallen methodieken 20+ merken
Nadere informatieMicrosoft Dynamics CRM & Integrated Innovation
Microsoft Dynamics CRM & Integrated Innovation 22 mei 2008 Qurius Page 1 Agenda Uitdagingen People Ready Business Integrated Innovation Case: FNV Bondgenoten Qurius en samenvatting Qurius Page 2 Uitdagingen
Nadere informatieWorkshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij
Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H
Nadere informatieHeidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing
Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT Praktische toepassing Programma 09.30-09.45 uur: Ontvangst met koffie/thee en iets lekkers 10.00-12.30 uur: Workshop door Machtelt Dijk en Lucie Kraaijeveld
Nadere informatieCompact Re-integratie
RAPPORT CLIËNTAUDIT 2012 / 2013 BLIK op WERK KEURMERK 1 Inhoudsopgave 2 Bevindingen 2.1 Algemeen 2.2 Voortraject inzicht in aanpak 2.3 Uitvoering 2.4 Begeleiding 2.5 Afronding 2.6 Communicatie en bereikbaarheid
Nadere informatieHET NIEUWE WERKEN RECIPE FOR DISASTER
hugo.der.kinderen@pandora.be HET NIEUWE WERKEN RECIPE FOR DISASTER www.overhetnieuwewerken.be Unfold your potential MAATSCHAPPELIJKE FUNCTIES VAN WERK 1. Een persoon de kans geven zijn mogelijkheden te
Nadere informatieProductiviteit en creativiteit in het werkproces
Productiviteit en creativiteit in het werkproces Wat is ons werk eigenlijk??! The final measure of the value of the research project is whether or not the findings are successfully implemented in the company.
Nadere informatiePrestatiemetingen en de Balanced Scorecard
Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game
Nadere informatieWerken aan veerkracht: een 8 daags HRO trainingsprogramma
If you do not change direction, you may end up where you are heading. Lao Tzu Werken aan veerkracht: een 8 daags HRO trainingsprogramma Leren en Actie in één programma Het grote verschil tussen de driedaagse
Nadere informatieTRANSITIE AWBZ. Hoe organiseert u toegang? Gouda, 11 oktober 2013 Stefan Meulesteen - Stimulansz
TRANSITIE AWBZ Hoe organiseert u toegang? Gouda, 11 oktober 2013 Stefan Meulesteen - Stimulansz AFTRAP Stimulansz ondersteunt gemeenten en welzijnsinstellingen. Sterk gericht op uitvoeringspraktijk. Voor
Nadere informatieBeter maken zit in het DNA van Perspectief
Beter maken zit in het DNA van Perspectief Perspectief beter bereikbaar door gebruik van Skype for Business met BizSkype & CC4Skype Perspectief beter bereikbaar door gebruik van Skype for Business met
Nadere informatieKCC: : noodzaak tot samenwerking?
KCC: : noodzaak tot samenwerking? Simon Rijsdijk Concernadviseur gemeente Etten-Leur vice-voorzitter voorzitter Nederlandse Vereniging voor Burgerzaken (NVVB( NVVB) Opbouw presentatie Antwoord : hoe het
Nadere informatieJuridische medewerker
28-11-2013 Sectorwerkstuk Juridische medewerker Temel, Elif HET ASSINK LYCEUM Inhoudsopgave Inhoud Inhoudsopgave... 1 Inleiding... 2 Hoeveel procent van de opleiding bestaat uit stage?... 6 o Begeleiding...
Nadere informatieSERVICENORMEN GEMEENTE FERWERDERADIEL
SERVICENORMEN GEMEENTE FERWERDERADIEL Wanneer kan ik een reactie op mijn brief verwachten? Hoe lang duurt het verlengen van mijn paspoort? Wanneer beslist de gemeente over mijn bouwplan? Met welke regels
Nadere informatieISS-Interfoon Klantenservice Kenniscentrum Wat verwachten consumenten van ons?
ISS-Interfoon Klantenservice Kenniscentrum Wat verwachten consumenten van ons? Dr Frans Plat Nationaal Congres Bereikbaarheid 2 november 2006 Een initiatief van ISS-Interfoon Doelstelling: Het leveren
Nadere informatieLean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency
Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Gemeenten behalen soms zeer grote efficiencywinsten en kwaliteitsverbeteringen in de herontworpen processen
Nadere informatieWorkshop Low Cost High Value Service Delivery Models
Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models 9 februari 2012 2011 - All rights reserved Noventum Service Management Consultants Ltd. 1 Low Cost High Value Service Delivery Models Low cost delivery
Nadere informatieSymbolBV Zij zijn groot en ik ben
SymbolBV 2016 1 STOP MET CALIMEROGEDRAG EN BE IN CHARGE Zij zijn groot en ik ben Process improvement Introductie Continu verbeteren/ Lean t.b.v. duurzame inzetbaarheid OOP SymbolBV 2016 3 INTRODUCTIE Paulien
Nadere informatieUnderstanding and being understood begins with speaking Dutch
Understanding and being understood begins with speaking Dutch Begrijpen en begrepen worden begint met het spreken van de Nederlandse taal The Dutch language links us all Wat leest u in deze folder? 1.
Nadere informatieLEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015
LEAN ISO 9001 Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 Wie is er bekend met: ISO 9001 ISO 9001:2015 LEAN 2 LEAN ISO 9001 ISO 9001 Algemeen toepasbaar bedrijfskundig model om je organisatie adequaat in
Nadere informatieImpact Masters Checklist
Impact Masters Checklist Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Vliegwiel van Impact 4 3. Checklist 6 4. Vervolgvragen 8 Blz. 2 Inleiding Impact Masters helpt ondernemers nieuwe kansen te ontdekken voor hun bedrijf
Nadere informatieSturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?
Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement
Nadere informatieBest practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.
ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem
Nadere informatieHoe Zelforganisatie en Lean elkaar versterken. Alexander Berkhoff en Arie-Jan van der Maarl
Hoe Zelforganisatie en Lean elkaar versterken Alexander Berkhoff en Arie-Jan van der Maarl Agenda Kennismaken Wat is zelforganisatie? Wat is Lean? Twee cases: hoe Zelforganisatie en Lean elkaar versterken
Nadere informatieDuurzaam creëren van waarde. Onze Werkmethoden. Onze waarden. Onze bedrijfsprincipes
Onze Werkmethoden Samen met Onze Bedrijfsprincipes en Onze Waarden vormen ze de basis voor onze processen. Onze Werkmethoden beschrijft hoe wij onze middelen omzetten in resultaten. Wij begeleiden u in
Nadere informatie