Klant & Continuïteit. Verlenging van het uitvoeringsplan voor Laurentius Breda

Transcriptie

1 Klant & Continuïteit Verlenging van het uitvoeringsplan voor 2016 Laurentius Breda

2 Inhoud 1. Aanleiding Bevestiging van missie, bedoeling, visie en kernwaarden Wat willen we bereiken in 2016 en hoe gaan we dat doen?... 3 Bijlage Uitgangspunten, kerntaken en strategische keuzen uit het Plan van Aanpak (2012).... 7

3 1. Aanleiding We hebben Klant & Continuïteit in februari 2014 opgesteld en goedgekeurd als uitvoeringsplan voor 2014 en het overgrote deel van de voornemens uit dat plan hebben we inmiddels gerealiseerd of onder handen: Laurentius is op de goede weg en dat allerlei partijen bevestigen dat. Dan zou je verwachten dat we eind 2015 of begin 2016 een nieuw (ondernemings-)plan opstellen. Echter, we zien een aantal goede, destijds niet te voorziene, redenen waarom we het beter vinden om een nieuw ondernemingsplan pas eind 2016 op te stellen. Deze redenen zijn: We hebben in de tweede helft van 2015 een visitatie laten uitvoeren. Het rapport over de visitatie is in december 2015 door Ecorys uitgebracht. De bespreking van het rapport en de daarin opgenomen bevindingen en aanbevelingen van de commissie met de verschillende belanghouders vindt plaats in het eerste kwartaal Deze besprekingen vormen de eerste fase bij het leveren van input door belanghouders voor een nieuw ondernemingsplan. Aan de gesprekken over de visitatie (terugkijken) willen we een tweede fase toevoegen, waarin we met de belanghouders van gedachten wisselen vanuit een toekomstgericht perspectief. Het ophalen van toekomstgerichte informatie bij belanghouders doen we in de vorm van een belanghoudersdag, die staat gepland op 30 mei Ook de resultaten van deze dag vormen input voor een nieuw ondernemingsplan. Eind 2015 hebben zowel de Autoriteit woningcorporaties als het waarborgfonds Sociale Woningbouw aan ons gevraagd een Actualisatie op te stellen van het Plan van Aanpak (het financieel herstelplan) uit Aanleiding was de te verwachten effecten van nieuwe wet- en regelgeving op het financieel herstel van Laurentius. We hebben eind 2015/begin 2016 deze Actualisatie opgesteld en tijdig (voor 1 maart 2016) ingediend. De ervaring leert dat we hierover een fors aantal vragen mogen verwachten en dat we de eerste versie zullen moeten aanpassen (al was het maar omdat we per 1 april 2016 nieuwe reken-parameters van WSW en Aw verwachten). Daarna moeten we de Actualisatie formeel vaststellen en goedkeuren. De definitieve Actualisatie vormt het (financieel) kader waaraan het nieuwe ondernemingsplan en nieuwe begrotingen worden getoetst. Per juli 2015 is de nieuwe Woningwet in werking getreden. Dat betekent dat corporaties ongebruikelijk veel nieuwe wet- en regelgeving moeten implementeren. Deze implementaties vragen met name in 2016 veel van de organisatie: we moeten onze portefeuillestrategie herijken, de splitsing Daeb/niet-Daeb aanbrengen en inrichten en ons strategisch voorraadbeleid herijken, we moeten de verkoop van woningcomplexen in het buitengebied voorbereiden, het passend toewijzen uitvoeren en scherp monitoren, et cetera et cetera. De uitkomsten van al deze exercities vormen onmisbare input cq. basisinformatie voor een nieuw ondernemingsplan. Tot slot geldt dat de koers zoals die begin 2014 met Klant & Continuïteit is neergezet, beslist nog actueel is en bovendien prima aansluit bij de koers van nieuwe wet- en regelgeving. Daarom stellen we eind 2016 een nieuw ondernemingsplan voor op, en volstaan we voor 2016 met een verlenging van Klant & Continuïteit. In dit document staat beknopt per bouwsteen aangegeven wat we in 2016 willen bereiken en hoe we dat willen gaan realiseren. Verlenging Klant & Continuïteit - Uitvoeringsplan Laurentius

4 2. Bevestiging van missie, bedoeling, visie en kernwaarden De missie van Laurentius is het bieden van goede en betaalbare huisvesting aan mensen van jong tot zeer oud, vooral aan mensen met een smalle beurs en aan mensen die voor hun huisvesting bijzondere aandacht en zorg nodig hebben. Deze missie geldt, in min of meer gelijke bewoordingen, voor veel corporaties. Wij hebben in 2015 deze missie specifieker gemaakt en vertaald naar de bedóeling van Laurentius, onze bedoeling: Samen voor een thuis. Wij gunnen onze klanten een thuis. Thuis is letterlijk waar je je op je plek voelt, op je gemak, in de buurt die bij je past met het gevoel van veiligheid en rust die bij je past. Thuisgevoel is voor iedereen anders en wij kunnen daar aan bijdragen door naast het realiseren van een schoon, heel en veilig onderkomen, hier samen met de huurder aan te werken. En dat betekent intensief contact en klantgericht handelen. Ook de huurders zullen samen moeten werken aan een thuis. Leefbaarheid maken ze ook samen, en wij kunnen hen op de juiste momenten samenbrengen of faciliteren met dat wat in onze macht ligt. Onze klanten krijgen altijd gehoor en samen met de partners komt er een antwoord. Om je thuis te kunnen voelen. Onze bedoeling zegt iets over hoe wij omgaan met onze klanten, onze samenwerkingspartners, onze collega s, ons geld en ons vastgoed. We laten ons hierbij ondersteunen door systemen: beleid, procedures, targets, instructies, formats et cetera. Onze visie op hoe we de missie en bedoeling van Laurentius kunnen realiseren, bevat vijf bouwstenen. Leidend is dat we binnen onze financiële mogelijkheden sturen op tevredenheid van onze klanten, zowel individueel als collectief. Daarbij hoort dat we duurzame woningen met een prijskwaliteit verhouding bieden die past bij het inkomen en de leefstijl van onze klanten. We sturen slim op ons vastgoed om zowel de waardering als de waarde van ons vastgoed te optimaliseren. Om dat te kunnen realiseren, werken we voortdurend aan de ontwikkeling van onszelf en onze organisatie en streven we naar operational excellence. Daarvoor werken we samen, zowel intern als met onze huurders en maatschappelijke partners. Samen lossen we sociale vraagstukken slim en goed op en faciliteren we onze klanten om verantwoordelijkheid te nemen voor de leefbaarheid van hun straat en buurt. Bij alles wat we doen, houden we onze vier kernwaarden hoog in het vaandel. Deze kernwaarden geven aan hoe wij omgaan met onze klanten, met onze stakeholders en onze collega s. Onze kernwaarden vormen samen onze identiteit: we zijn integer, klantgericht en zakelijk en we stimuleren eigen verantwoordelijkheid en samenwerking. Kortom: Laurentius wil een gezonde corporatie met een zeer goede dienstverlening zijn. Hoe we dat willen bereiken is samen te vatten in een excellente beheerorganisatie, financieel bewust en in hoge mate klant- en samenwerkingsgericht. Verlenging Klant & Continuïteit - Uitvoeringsplan Laurentius

5 3. Wat willen we bereiken in 2016 en hoe gaan we dat doen? In dit hoofdstuk geven we op elke bouwsteen aan WAT we willen bereiken en HOE we in 2016 van plan zijn dat te gaan doen. De formuleringen zijn afgeleid van het oorspronkelijke plan Klant & Continuïteit en zijn ook nu weer ambitieus. Daarom spreken we opnieuw af dat niet alles eind 2016 klaar is, maar wél dat we met alles zijn begonnen en dat er ook zaken afgerond zijn. Dat doen we door waar mogelijk te kiezen voor een projectmatige aanpak. 3.1 Tevreden klanten We streven naar tevreden klanten door goede dienstverlening, een gedifferentieerd woningaanbod in een prettige woonomgeving en we betrekken onze klanten bij beleid en uitvoering. We verbeteren de klanttevredenheid vanuit 3 perspectieven: we richten ons (productgericht) op de individuele klant, op de collectieve klant in Leefbaarheid en Wijkgericht werken en anderzijds richten we ons op onze Dienstverlening. WAT willen we bereiken: A. De klanttevredenheid stijgt naar een 7,5 (meting CBC) B. We stimuleren de eigen verantwoordelijkheid van klanten voor hun woning, straat en buurt. C. Klanten vinden onze medewerkers integer, duidelijk, toegankelijk, kundig en klantgericht. HOE gaan we dat in 2016 doen: De individuele klant: a. We scherpen ons gedifferentieerd huurprijsbeleid nog verder aan en kijken slim naar het aanbieden van woningen: passend bij verschillende soorten vastgoed, verschillende doelgroepen en de regelgeving die van toepassing is. b. Klanten krijgen meer mogelijkheden om ons te bereiken of informatie te verkrijgen. c. Bewoners die zich actief willen inzetten op een thema, complex, straat of wijk, faciliteren we. d. Onverwachte financiële meevallers zetten we in op verbetering van casco-elementen, installaties of duurzaamheid/energie waar dat het hardste nodig is en vanuit een lange-termijn visie. e. We passen zo veel mogelijk energiebesparende maatregelen toe tijdens de uitvoering van planmatig onderhoud. f. We onderzoeken manieren van (co-)financiering of co-creatie met (energie-)leveranciers. g. We nemen deel aan de Aedes-benchmark 2016 Huurdersoordeel. De collectieve klant: Leefbaarheid en Wijkgericht werken: a. Klanten kunnen vaker en op meer manieren hun stem laten horen, bijvoorbeeld: o door het inrichten van (themagerichte) klantenpanels, o bewoners(commissies) hebben inspraak bij het inrichten van diensten die zij via de servicekosten moeten betalen, o bewoners(commissies) betrekken we in een vroeg stadium bij planmatig onderhoud. b. We realiseren wat we hebben afgesproken met de huurders (en de gemeente) in de jaarschijf 2016 van de prestatieafspraken. Dienstverlening: a. Wij denken nóg beter vanuit de klant en verbeteren vanuit dát perspectief onze processen (het lean maken van deze processen). Verlenging Klant & Continuïteit - Uitvoeringsplan Laurentius

6 b. De bewoner weten wat zijn van ons en wat wij van hen mogen verwachten. c. Klantcontacten verlopen volgens click, call, én face. Voor click realiseren we Mijn Laurentius. Voor call beantwoordt ons KKC in % van de vragen duidelijk, juist, snel en uniform (streven is 80%). Bij face investeren we in persoonlijke kennismaking, op kantoor, in de wijk en zonodig bij klanten thuis. 3.2 Gezonde positie WAT willen we bereiken: A. We willen binnen de kaders van de Actualisatie 2016 zo snel mogelijk aan de eisen van de sectorinstituten voldoen, zodat we als financieel gezonde corporatie weer kunnen investeren in vastgoed ter ondersteuning van onze volkshuisvestelijke taken. B. We hebben tijdig, volledig en betrouwbaar inzicht in de ontwikkeling van onze financiële positie. HOE gaan we dat doen: a. Minimaal 1x per kwartaal rapporteren en sturen we op kasstromen, winst- en verliesrekening en balans, die we toetsen aan de kaders van de sectorinstituten en begroting en Actualisatie b. We onderzoeken en benutten alle mogelijkheden die kunnen leiden tot hogere inkomsten en lagere uitgaven. c. Waar mogelijk lossen we leningen af en herstructureren we onze leningenportefeuille. d. We verkopen in Breda zoveel woningen als nodig om de beoogde verkoop-kasstroom te realiseren. e. We bereiden de verkoop voor van onze woningen in het gebied buiten Breda en Alphen Chaam (effectuering verkoop in 2017). 3.3 Lerende organisatie Wij zijn een lerende organisatie en blijven ook in 2016 volop investeren in de ontwikkeling en (kwalitatieve) groei van onze organisatie en onze mensen. De bedoeling van onze HR is De professional in zijn kracht. WAT willen we bereiken: A. We hanteren een bevlogen en coachende stijl van leidinggeven. B. We zien en nemen onze verantwoordelijkheid en zijn taakvolwassen. We zijn eigenaar en voeren de regie over onze werkzaamheden. C. We hanteren het principe KISS (Keep It Simple and Short) en we gebruiken ons gezond verstand. We passen slimme oplossingen toe en zijn steeds gericht op de klant D. We geven elkaar vertrouwen, geven fouten toe (want daar leren we van), we helpen elkaar en we voelen ons vrij om feedback te geven en te ontvangen. E. We gaan uit van standaardisering in onze werkprocessen en waar nodig passen we maatwerk toe: we werken vanuit de bedóeling. Onze leidende principes daarbij zijn: Rust en reflectie: regelmatig kijken we samen terug om te leren hoe we het beter kunnen doen. Kiezen en koersen: niet alles kan tegelijk, we maken samen keuzes en houden die samen vast. Sámen kaders stellen; we bepalen samen wat nodig is om succesvol te zijn. Verlenging Klant & Continuïteit - Uitvoeringsplan Laurentius

7 HOE gaan we dat doen? a. We investeren in (vak)kennis en kunde (trainingen op gebied van agressiebeheersing, overlastbegeleiding, sociaal incasseren, reparatieverzoeken) b. We investeren in gewenst gedrag en communicatie (feedbacktrainingen, schrijftrainingen, persoonlijk leiderschap) c. Bij alle besluiten vermelden we de begrote en gerealiseerde kosten en opbrengsten d. We gaan door met de verdere implementatie van risicomanagement (het In Control Raamwerk) e. We beschrijven en verbeteren processen in heldere, toegankelijke procedures (Sensus & LEAN), en voorzien deze van de bijbehorende formulieren. Hieronder valt ook de doorontwikkeling van de mogelijkheden in het personeelsinformatiesysteem. Wat we hebben, wordt eerst volledig geïmplementeerd. Pas daarna wordt een nieuwe module in het systeem opgestart. f. Twee keer per jaar voeren externe experts in opdracht van de controller acht audits uit zodat we daarvan leren en verbeteringen doorvoeren g. We maken een strategische personeelsplanning en zorgen voor een optimale (kwalitatieve en kwantitatieve resp. vaste en tijdelijke) bezetting per afdeling en functiegroep h. We organiseren elk kwartaal een themagerichte bijeenkomst met een inspirerende spreker. i. We organiseren elke maand een korte personeelsbijeenkomst waarin we de actuele ontwikkelingen en resultaten bespreken j. We organiseren maandelijks bijeenkomsten om ervaringen uit te wisselen en om elkaar op de hoogte te houden over lopende projecten k. We lunchen iedere maand in een kleine groep met de directeur en hebben een open gesprek, waarbij medewerkers alle vragen mogen stellen aan de directeur. 3.4 Samenwerking: = 3 We intensiveren de samenwerking met maatschappelijke partners. We geloven dat deze samenwerkingen bijdragen aan de tevredenheid van onze klanten en aan het optimaliseren van de inzet van onze financiële middelen. WAT willen we bereiken A. We streven naar het imago van een creatieve en betrouwbare samenwerkingspartner. B. Waar onze taak ophoudt, nemen onze samenwerkingspartners het zo geruisloos mogelijk over. C. 1+1 = 3 : we creëren meerwaarde door samenwerking met partijen in de wijk, op het gebied van zorg en welzijn en in de bouw ( ketenintegratie) HOE gaan we dat doen a. We vragen onze samenwerkingspartners hoe zij de samenwerking ervaren en wensen tijdens de belanghoudersdag en verwerken dat in belanghoudersbeleid en een nieuw ondernemingsplan. b. Afspraken over samenwerken leggen we kort en duidelijk vast en zijn gebaseerd op wederkerigheid en onderling vertrouwen. c. Wij stemmen de gevolgen van de grote veranderingen af met onze maatschappelijke partners. d. We vullen specifieke klantgerichte functies in of verlengen die (bijv. doorstroommakelaar, kwartiermaker dienstverlening-zorg-welzijn en de buurtbeheerder). e. We nemen deel aan relevante overlegstructuren in Breda en Alphen Chaam. f. We realiseren de prestatieafspraken over de Wijkimpuls. Verlenging Klant & Continuïteit - Uitvoeringsplan Laurentius

8 3.5 Evenwichtige vastgoedsturing Vastgoedsturing is een faciliterende bouwsteen die we verder professionaliseren en benutten om ons vastgoed binnen de kaders van nieuwe wet- en regelgeving onderbouwd te kunnen sturen vanuit zowel klant- en marktperspectief (volkshuisvestelijke c.q. sociale doelstelling) als financieel en risicoperspectief. Een actuele portefeuillestrategie geeft ons kaders voor het voorraadbeleid, huurbeleid, verkoopbeleid, onderhouds- en investeringsbeleid, beleid voor duurzaamheid en energiemaatregelen waarbij we vasthouden aan ons doel: het aanbieden van aantrekkelijke en betaalbare woningen (binnen onze financiële mogelijkheden) aan huishoudens met een laag inkomen en aan bijzondere doelgroepen. WAT willen we bereiken: A. Een vastgoedportefeuille die volkshuisvestelijk, financieel én qua regelgeving toekomstbestendig is. B. Kunnen sturen op maatschappelijk en financieel rendement. C. Realiseren van de prestatieafspraken van De Alliantie Breda, Jaarschijf D. Samen met gemeente Alphen-Chaam prestatieafspraken voorbereiden. HOE gaan we dat doen: a. Optimaliseren van betrouwbaarheid, volledigheid en beschikbaarheid van gegevens (Basis op Orde) via de werkgroep Bezit. b. Portefeuillestrategie herijken. c. Scheidingsvoorstel Daeb/niet-Daeb (administratief en/of juridisch). d. Voorbereiden van de verkoop van het vastgoed buiten Breda en Alphen Chaam. e. Herijken voorraadbeleid, complex-strategieën en ander vastgoed gerelateerd beleid. f. Inzicht krijgen in maatschappelijk en financieel rendement door een methodiek te ontwikkelen voor het meetbaar maken van maatschappelijk rendement en vervolgens beide rendementen in kaart brengen voor de gehele voorraad. g. Deelnemen aan overleggen en voldoen aan de (prestatie-)afspraken uit de Alliantie Breda. h. Overleggen met de gemeente Alphen-Chaam over scheidingsvoorstel DAEB/niet-DAEB en over prestatieafspraken die we voor 2017 maken. Verlenging Klant & Continuïteit - Uitvoeringsplan Laurentius

9 Bijlage 1 Uitgangspunten, kerntaken en strategische keuzen uit het Plan van Aanpak (2012). In het Plan van Aanpak uit 2012 zijn een aantal uitgangspunten en kerntaken benoemd en strategische keuzes gemaakt die (nog steeds) tot 2021 de basis vormen voor alle verdere uitwerkingen. Deze uitgangspunten, kerntaken en strategische keuzes zijn: Uitgangspunten Voldoende geld voor afwikkeling van projecten in aanbouw, lopende zaken, salarissen etc.; De primaire doelstelling overeind houden: Laurentius faciliteert haar huurders bij het wonen; Betrouwbare partner, nakomen wat beloofd wordt ( zeggen wat je doet en doen wat je zegt ); Een oplossing die zo min mogelijk schade doet aan de volkshuisvestingssector (zo min mogelijk steun, liefst geen sanering met een heffing voor andere corporaties); Binnen 10 jaar weer voldoen aan de verplichtingen van WSW en CFV. Kerntaken Iedereen heeft recht op een eigen thuis: we bedienen een brede klantgroep van bewoners en woningzoekenden binnen ons werkgebied met huisvestingsoplossingen, met de nadruk op lagere inkomens en kwetsbaren in de samenleving. Op basis van de wensen en mogelijkheden van klanten richten we de vastgoedportefeuille in. Daarbij is meer ruimte voor keuzevrijheid voor klanten. Ons werkgebied concentreert zich in Breda en de directe omgeving. Strategische keuzes Met brede instemming heeft Laurentius haar strategische keuzes gemaakt voor de nabije toekomst: Stopzetten van de groei: nieuwbouw staat on hold en bestaand bezit buiten de directe omgeving van Breda stoten we af als het geen directe toegevoegde waarde heeft. Versterken van de interne organisatie: risicomanagement, planning & control, managementinformatie, integriteit en governance zijn noodzakelijk om resultaatsturing, processen, interne communicatie en ICT-ondersteuning te versterken. Woondiensten aan senioren en kwetsbare doelgroepen houden hoge prioriteit: we geven vooral aandacht aan dienstverlening en aan duurzame samenwerking met zorg- en welzijnsorganisaties, en waar nodig en (financieel) mogelijk we passen de bestaande woningvoorraad aan. Van klantvriendelijk naar klantgericht: samen met (toekomstige) klanten willen we het inzicht vergroten in de wensen van de klant en onze klanten meer keuzevrijheid bieden. Leefbaarheid en duurzaamheid: we maken samenhangende keuzes ten aanzien van de woning, woonomgeving en leefbaarheid. Niet alleen qua vastgoed (technisch) en vraagontwikkeling (markttechnisch, prijs/kwaliteit), maar ook qua dienstverlening. Verlenging Klant & Continuïteit - Uitvoeringsplan Laurentius