De Balanced Scorecard en Prestatie Effecten

Transcriptie

1 De Balanced Scorecard en Prestatie Effecten BACHELOR SCRIPTIE Meychi Truong Scriptiebegeleider: dr. ir. S.P. van Triest 31 juli 2007 (final draft) Accountancy & Control Faculteit Economie en Bedrijfskunde Universiteit van Amsterdam

2 1 Abstract Deze bachelorscriptie onderzoekt of het implementeren van de Balanced Scorecard in organisaties leidt tot een verbetering van prestaties. Sinds de introductie van het strategisch- en prestatie management systeem in het begin van de jaren 90 is het in toenemende mate in de belangstelling komen te staan. Veel bedrijven hebben ook al kennis gemaakt met de Scorecard. Echter is er nog maar weinig onderzoek gedaan naar de effecten van prestatie ná de implementatie van het instrument. Aan de hand van een aantal artikelen wordt eerst de theorie over de Balanced Scorecard behandeld. Vervolgens worden zes verschillende onderzoeken bestudeerd om te kijken wat voor prestatie effecten deze opleveren. Uit de resultaten blijkt dat de Balanced Scorecard een positieve bijdrage kan leveren, zoals een beter overzicht van de strategie en de prestatie maatstaven van een bedrijf. Hierdoor zouden managers beter hun oordeel uit kunnen brengen. Maar een echte prestatie verbetering in organisaties is niet met zekerheid aan te nemen. Dit vooral door de beperkingen die aanwezig zijn bij de onderzoeken.

3 2 Inhoud Abstract 1 Inleiding 3 2 De Balanced Scorecard Het ontstaan van de Balanced Scorecard De baten bij een implementatie van de Balanced Scorecard De vier perspectieven van de Balanced Scorecard Het financieel perspectief Het klant perspectief Het interne proces perspectief Het innovatie perspectief 15 3 Onderzoek naar de prestatie effecten van de Balanced Scorecard De intensiteit van het Balanced Scorecard gebruik [1] Onderzoek bij 66 Australische fabricage bedrijven [2] Onderzoek bij 140 Amerikaanse financiële instellingen [3] Onderzoek in de Amerikaanse branche voor banken De manier van het Balanced Scorecard gebruik [4] Experiment over effecten op het beoordelen van informatie [5] Onderzoek bij 200 Amerikaanse fabricage- en dienst bedrijven [6] Case studie bij een groot internationaal fabricage bedrijf 22 4 Resultaten uit de onderzoeken en case studies Resultaat uit onderzoeken 1 t/m Resultaat uit onderzoeken 4 t/m Conclusie 31 Bibliografie 35

4 3 1 Inleiding In de laatste decennia heeft men veel kritiek geleverd op de traditionele manier van prestatie meten in bedrijven. Men maakt hierbij enkel gebruik van financiële maatstaven, bijvoorbeeld de omzet en winst. Deze gegevens zeggen echter voornamelijk iets over het verleden en geven dus onvoldoende informatie voor huidige strategische beslissingen die prestatie in de toekomst moeten opleveren (Norreklit, 2000). Door deze ontevredenheid bij het topmanagement van ondernemingen is er een nieuw management concept ontwikkeld, namelijk de Balanced Scorecard. Deze is geïntroduceerd in 1992 door Kaplan en Norton. De nieuwe techniek hanteert nog steeds de financiële maatstaven, maar is nu wel aangevuld met niet-financiële maatstaven. Omzet, winst, cashflow, return on investment, return on equity en contributie marge zijn enkele voorbeelden van financiële maatstaven (Hirsch, 2000). Deze zijn objectief en minder onderworpen aan het bestuursbeleid (Zimmerman, 2003). Voorbeelden van niet-financiële maatstaven zijn productkwaliteit, arbeidsproductiviteit, klantenservice, marktaandeel en marktgroei (Hirsch, 2000). Deze maatstaven zijn meer gerelateerd aan strategische factoren (Zimmerman, 2003). In principe is de aanvulling van niet-financiële maatstaven geen nieuw fenomeen, maar de wijze waarop deze gekoppeld zijn met de traditionele maatstaven wel (Norreklit, 2000). Er is namelijk een relatie te vinden tussen de financiële en niet-financiële maatstaven doordat de Scorecard de driver prestatie indicatoren meting van input activiteiten om een bepaald doel te realiseren en de outcome prestatie indicatoren meting of een bepaald doel is gerealiseerd aan elkaar koppelt. Outcome prestatie indicatoren van het ene doel kunnen de driver prestatie indicatoren van het ander doel zijn. Dit geeft dus een verband aan van oorzaak-en-gevolg (Zimmerman, 2003). De Balanced Scorecard wordt niet alleen gezien als een prestatie meting systeem, maar ook als een methode van strategische aanpak doordat de strategie makkelijker in kaart kan worden gebracht. Tegenwoordig bevinden bedrijven zich in een complexe en concurrerende omgeving. Om succesvol te kunnen zijn, is het van belang dat de strategie van een bedrijf duidelijk wordt omschreven en dat deze goed vertaald kan worden in concrete prestatie maatstaven. De Balanced Scorecard geeft hier dan ook de mogelijkheid voor. De prestatie van een onderneming wordt aan de hand van vier perspectieven gemeten: het financieel perspectief, het klant perspectief, het interne proces perspectief en het innovatie perspectief (leren en groei). De Balanced Scorecard is in de laatste jaren in toenemende mate in de belangstelling

5 4 komen te staan. Veel bedrijven, waaronder ook non-profit, hebben de Scorecard geïmplementeerd. In de literatuur zijn dan ook veel artikelen te vinden over het succesvol implementeren van de Scorecard, maar er is echter nog weinig onderzoek gedaan naar het effect van prestatie ná het implementeren van de Balanced Scorecard. In de bedrijfswetenschappen staat de Balanced Scorecard hierdoor al een lange tijd ter discussie. Hebben bedrijven er werkelijk baat bij om een dergelijk systeem in te voeren? De centrale vraag van deze bachelorscriptie luidt ook als volgt: Leidt het implementeren van de Balanced Scorecard in organisaties tot een verbetering van prestaties? Hoewel de Balanced Scorecard ook in nonprofit organisaties wordt gebruikt, wordt in dit literatuuronderzoek enkel de bedrijven met winstoogmerk behandeld. Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, wordt met behulp van verschillende artikelen in hoofdstuk twee eerst de Balanced Scorecard uitgebreid behandeld, wat de vier perspectieven precies inhouden. Daarna zal er in het derde hoofdstuk naar zes onderzoeken worden gekeken. Deze studies doen elk onderzoek bij bedrijven die de Balanced Scorecard hebben geïmplementeerd. Er wordt na gegaan of er enige relaties of verbanden bestaan tussen het gebruik van de Scorecard en de bedrijfsprestatie. Vervolgens komen in hoofdstuk vier de resultaten uit de onderzoeken aan bod en wordt tot slot in hoofdstuk vijf de conclusie van dit werkstuk weergegeven. Tevens zal de onderzoeksvraag beantwoord worden.

6 5 2 De Balanced Scorecard In dit hoofdstuk zal uitgebreid aandacht besteed worden aan onder andere het ontstaan van de Balanced Scorecard, de baten die bedrijven kunnen hebben wanneer zo n systeem volgens de regels geïmplementeerd wordt en de betekenis van de vier bijbehorende perspectieven. 2.1 Het ontstaan van de Balanced Scorecard Managers hebben informatie nodig om een bedrijf te kunnen besturen. Jarenlang heeft men deze informatie gebaseerd op enkel de financiële maatstaven. Het gebruik van slechts de traditioneel financiële prestatie maatstaven die vaak alleen de uitkomsten van acties uit het verleden rapporteren heeft ook gewerkt in het industriële tijdperk, maar door de snel veranderende omgeving zijn deze maatstaven niet meer voldoende om strategische beslissingen te kunnen nemen (Kaplan en Norton, 1992). Organisaties verkeren tegenwoordig ook in een zeer complexe en concurrerende omgeving. Om succesvol te kunnen zijn, moet men concurrentievoordeel behalen. Dit gebeurt de laatste jaren steeds meer op basis van niet-financiële gegevens. In plaats van het concurreren op bijvoorbeeld de verkoopprijzen, gaat men zich nu meer bezig houden met de klantenservice. Volgens Chandler (1990) werd concurrentievoordeel in het industriële tijdperk vooral behaald door het managen van materiële activa zoals het landgoed, de voorraad en machines. Financiële maatstaven waren in die tijd adequaat om de investeringen te meten en vast te leggen op de balans (Kaplan en Norton, 2001a). Aan het eind van de 20 e eeuw is het exploiteren van immateriële activa echter van groter belang geworden dan het investeren in en het managen van materiële activa (Kaplan en Norton, 1996a). Een goede relatie hebben met de klant, de kennis en vaardigheden van het personeel, de innoverende producten en diensten en de opgebouwde goodwill van een bedrijf zijn steeds meer een belangrijke rol gaan spelen (Kaplan en Norton, 2001a). Door de opkomst van dit verschijnsel zijn de traditionele maatstaven beperkt geworden en is het vinden en implementeren van andere maatstaven onvermijdelijk geworden. De Balanced Scorecard is ontwikkeld door Kaplan en Norton en is geïntroduceerd in Het management concept is een raamwerk en een instrument dat de besturing van een bedrijf in balans brengt door de financiële en niet-financiële maatstaven gekoppeld te gebruiken. De financiële maatstaven van de Scorecard zeggen iets over de behaalde resultaten in het verleden,

7 6 terwijl de (operationele) niet-financiële maatstaven de drivers zijn van de financiële prestaties in de toekomst (Kaplan en Norton, 1992). Het bepalen van de drivers is van belang omdat deze worden gezien als de oorzaak van een verandering in het bedrijfsresultaat. Tevens is de Balanced Scorecard een hulpmiddel bij het duidelijk weergeven van de strategie. Door de zogeheten strategy map in te vullen, geeft deze map in één oogopslag een helder overzicht weer van de doelstellingen van een organisatie voor de managers en andere medewerkers van hoog tot laag binnen het bedrijf. De Scorecard geeft ook de mogelijkheid om de strategie van de onderneming via vier belangrijke invalshoeken te benaderen. Deze invalshoeken worden perspectieven genoemd en zijn vooral gericht op het volgende: 1. het financieel perspectief de strategie voor groei, winstgevendheid en risico 2. het klant perspectief de strategie voor waarde creatie en differentiatie 3. het interne proces perspectief de strategische prioriteiten voor verscheidene zakelijke processen welke tevredenheid bij aandeelhouders en klanten bevorderen 4. het innovatie perspectief (leren en groei) de prioriteiten om een klimaat te creëren welke veranderingen, innovatie en groei binnen de organisatie ondersteunen (Kaplan en Norton, 2001a) Figuur 1 - (

8 7 De bijbehorende perspectieven van de Balanced Scorecard geven, zoals afgebeeld in figuur 1, antwoord op vier basis vragen. Deze luiden als volgt: Hoe stellen we de aandeelhouders tevreden? (financieel perspectief) Hoe zien onze klanten ons? (klant perspectief) In welke processen moeten we sterk staan? (interne proces perspectief) Hoe kunnen we blijvend verbeteren? (innovatie perspectief) Er zal later in dit hoofdstuk nader ingegaan worden op de vier perspectieven van de Balanced Scorecard. Deze zullen apart worden behandeld. 2.2 De baten bij een implementatie van de Balanced Scorecard De meeste bedrijven hebben management control systemen die gebouwd zijn voor financiële metingen. Deze zijn vaak gericht op korte termijn doelstellingen en hebben dan ook geen relatie tot de strategische doelstellingen op lange termijn. Doordat er teveel nadruk gelegd wordt op de financiële maatstaven op korte termijn, ontstaat er een kloof tussen de ontwikkeling van een strategie en de implementatie ervan. Voor het hierboven genoemde probleem hebben managers die met de Balanced Scorecard werken, een aantal nieuwe management processen ontwikkeld. De processen zouden het leggen van een verband tussen de strategische doelstellingen op lange termijn en de activiteiten die plaatsvinden op korte termijn moeten bevorderen. Het eerste proces is het vertalen van de visie. Volgens Kaplan en Norton (1996a) is dit belangrijk voor zowel de managers als voor de andere medewerkers binnen het bedrijf. Strategieën worden van bovenaf door het topmanagement gevormd, maar deze worden niet altijd begrepen door de medewerkers op het operationele niveau. Men weet in sommige gevallen niet hoe woorden omgezet kunnen worden in daden. De afstand die bestaat tussen de strategie en de kennis van de werknemers om de bedrijfsvisie te veranderen in dagelijkse activiteiten, wordt volgens de auteurs opgelost door de Balanced Scorecard. De Scorecard zorgt er namelijk voor dat de topmanagers een verklaring afleggen van de mission statement. Dit betekent dat de strategie op vier aandachtsgebieden in concrete operationele maatstaven wordt vertaald. De strategie wordt op deze wijze beter begrepen door de medewerkers op lager niveau

9 8 en kunnen zo bijdragen aan de realisatie van de bedrijfsvisie. Overigens kan het vertalen van de visie een ander voordeel opleveren. Niet alle managers en medewerkers delen immers hetzelfde beeld over bijvoorbeeld de doelgroep. Men kan daaronder de jongeren verstaan of juist de mensen met een bepaald inkomen enzovoort. Kortom, het duidelijk definiëren van bepaalde woorden is van belang om het optreden van misverstanden te voorkomen. Communicating en linking is het tweede proces. Kaplan en Norton (1996a) zeggen dat managers via dit proces betere communicatie mogelijkheden krijgen waardoor de strategie gemakkelijk kan worden doorgegeven aan al het personeel binnen de organisatie. Een Balanced Scorecard creëren waarbij alle managers en medewerkers persoonlijk betrokken worden, geeft het voordeel dat men meer resultaatgericht gaat werken. Men raakt bewust van het feit dat financiële resultaten het gevolg zijn van hard werken, klanttevredenheid behouden en logistieke innovaties. Een ander voordeel voor de betrokkenheid van het personeel is dat de lange termijn doelstellingen van de onderneming voor hen duidelijker worden en dat er een sterke verbintenis ontstaat om deze doelen te realiseren. Naast het communiceren wordt bij dit tweede proces de strategie ook gekoppeld aan de belangen van de afdelingen en aan de eigen belangen van de werknemers. In het verleden werden afdelingen meestal beoordeeld op hun financiële prestatie en waren individuele prikkels gebonden aan de financiële doelstellingen op korte termijn. Met de Balanced Scorecard kunnen de managers ervoor zorgen dat de verschillende belangen van afdelingen en personeel op één lijn worden gebracht met de doelstellingen van het bedrijf op lange termijn. Beloningen worden nu aan de prestatie maatstaven van de Scorecard gekoppeld en niet meer zozeer aan enkel de financiële prestatie maatstaven. Het derde proces gaat over de zakelijke planning. Bijna alle bedrijven gebruiken verschillende soorten programma s welke tot veranderingen binnen de organisatie moeten leiden. Doordat managers vaak moeite hebben met het combineren van de initiatieven en de strategische doelstellingen, leveren deze programma s in veel gevallen een teleurstelling op. Zulke problemen kunnen volgens Kaplan en Norton (1996a) met de Balanced Scorecard voorkomen worden. Organisaties worden door een Scorecard bijvoorbeeld gedwongen om hun strategische planning en hun budget processen tot één geheel te verenigen. Op deze manier is dan met enige zekerheid vast te stellen dat de budgetten de strategie werkelijk ondersteunen. Managers die werken met de Balanced Scorecard gebruiken de ambitieuze doelen van gestelde Scorecard streefpunten als basis om de bronnen te alloceren en voor het stellen van prioriteiten. Dit leidt uiteindelijk tot een lange termijn strategie.

10 9 Het vierde en laatste proces is feedback en learning. Bedrijven krijgen volgens Kaplan en Norton (1996a) in dit proces te maken met strategisch leren. Strategisch leren bestaat uit het verzamelen van feedback, het testen van hypothesen waarop de bedrijfsstrategie is gebaseerd en het maken van de nodige aanpassingen. De eerste drie management processen het vertalen van de visie, communicating en linking en zakelijke planning zijn van vitaal belang bij het implementeren van de strategie, maar zijn onvoldoende voor het gewenst resultaat in een onvoorspelbare wereld. Bedrijven opereren in een constant veranderende omgeving en hebben veel te maken met complexe strategieën die kort van duur kunnen zijn omdat deze hun geldigheid verliezen door een kleine verandering in de omstandigheden. In dergelijke situaties is feedback en strategisch leren onmisbaar. De Balanced Scorecard kan hierbij volgens de auteurs dan ook een uitkomst zijn. De geformuleerde strategie kan namelijk met behulp van de Scorecard op elk moment getest worden om te zien of deze in feite wel werkt. Dit kan door de sterkte van de relatie tussen de verschillende perspectieven te meten. Er kan bijvoorbeeld een significante correlatie bestaan tussen de klanttevredenheid en een snelle betaling van facturen. Deze relatie zou dan leiden tot een vermindering van de post debiteuren en tot een hogere return on capital employed. Op deze manier kan men weten wanneer een beleid aangepast moet worden of eventueel een nieuwe strategie gevormd moet worden. Volgens Kaplan en Norton (1996a) moet de Balanced Scorecard baat opleveren voor organisaties die het gaan implementeren. Veel bedrijven hebben het concept ook overgenomen om verbetering te brengen in de eigen management systemen. Zoals eerder omschreven, gebruiken bedrijven de Scorecard vooral om: de visie van de onderneming te verduidelijken en te moderniseren de strategie te vertalen en door te geven aan al het personeel binnen het bedrijf de belangen van de afdelingen en de belangen van de werknemers op één lijn te brengen met de doelstellingen van de organisatie de strategische initiatieven te combineren met de strategische doelstellingen de strategie te verbeteren door middel van feedback en strategisch leren (Kaplan en Norton, 1996a) Echter bestaan er twijfels over deze genoemde punten en kan er kritiek geleverd worden op

11 10 onder andere de visie. Niet elk bedrijf heeft namelijk een bedrijfsvisie. Er zijn ook bedrijven die op de markt opereren zonder een duidelijke strategie. Bovendien is het omzetten van een beleid naar dagelijkse activiteiten voor het operationele niveau geen makkelijke kwestie. Een Scorecard lost dus niet altijd de kloof tussen de strategie en de kennis van de werknemers om de bedrijfsvisie om te zetten in operationele activiteiten op. Bij het tweede proces wordt gesproken over het betrekken van alle managers en personeel bij het creëren van de Balanced Scorecard. In kleine ondernemingen kan dit mogelijk zijn, maar in grote bedrijven is dit niet haalbaar. Het zou erg kostbaar zijn om de Scorecard aan al het personeel voor te leggen. Verder zou het ook onnodig zijn omdat de medewerkers op de lagere niveaus meestal weinig te maken zullen krijgen met het systeem. Bij het proces feedback en learning bestaat het probleem dat de feedback lang niet altijd specifiek is. Commentaar kan vaag en globaal geformuleerd worden waardoor men niet altijd de juiste acties kan ondernemen. Het kunnen profiteren van de baten na de implementatie van de Balanced Scorecard kan belemmerd worden wanneer het implementeren niet volgens de regels van Kaplan en Norton (1996a) gaat. Als één van de processen zou ontbreken of niet goed zou werken, dan kan dit al leiden tot een niet-optimale functionering van het systeem waardoor de baten uit kunnen blijven. 2.3 De vier perspectieven van de Balanced Scorecard Om een strategie te vormen benadert de Balanced Scorecard een organisatie via vier belangrijke perspectieven. Deze zijn het financieel perspectief, het klant perspectief, het interne proces perspectief en het innovatie perspectief. Strategieën kunnen per bedrijf sterk verschillen, maar ze hebben allemaal ongetwijfeld te maken met deze vier punten. Hieronder zullen de aandachtsgebieden elk apart besproken worden Het financieel perspectief Bij dit perspectief gaat het om de groei, de winstgevendheid en het risico gezien vanuit het oogpunt van de aandeelhouders. Doordat aandeelhouders de geldschieters zijn, is het van belang dat er naar hun interesse gehandeld wordt. Dit betekent dat de waarde in de aandelen van de aandeelhouders verhoogd moet worden, een antwoord op de vraag: Hoe stellen we de aandeelhouders tevreden? Er zijn twee manieren waarop bedrijven economische waarde creëren, namelijk door het hanteren van een strategie die voor inkomstengroei zorgt en het hanteren van een strategie die

12 11 betrekking heeft op de productiviteit. De strategie die zorg draagt voor een groei in de inkomsten bestaat uit twee componenten: 1) winst maken door op nieuwe markten te opereren, nieuwe producten te produceren en nieuwe klanten aan te trekken 2) vergroting van de verkopen (producten, services) aan bestaande klanten door een betere relatie te creëren en het aanbieden van complete dienstpakketten De strategie voor de productiviteit bestaat ook uit twee componenten: 1) verbetering van de koststructuur door het verlagen van directe en indirecte uitgaven 2) het beter benutten van de activa door een verlaging te realiseren in het werkkapitaal en het vaste kapitaal (Kaplan en Norton, 2001a) De maatstaven voor de doelen die bij het financieel perspectief opgesteld worden, zijn financiële cijfers en meestal gerelateerd aan de winst. Ook kan het zijn dat deze doelen opgesteld worden aan de hand van groeicijfers van zoals de omzet, cashflow, return on capital employed en economic value added (Hoque en James, 2000). Bij de bepaling van de financiële doelen speelt de fase waarin een product zich bevindt gedeeltelijk een rol. Elk product doorgaat de verschillende fasen van de zogeheten productlevenscyclus. In het artikel van Hoque en James (2000) worden vier fasen genoemd: de emerging, de growing, de maturing en de declining stages. In de emerging stage bijvoorbeeld gaat het om de marktgroei. Men moet hier voornamelijk investeren. Wanneer het product in de maturing stage terecht komt, is het maximaliseren van de cashflows weer van belang. Doordat een product in elke fase kan zitten en elke fase een verschillende omzetgroei, investeringsnoodzaak, winstgevendheid en cashflow ontwikkeling kent, bepaalt de levensfase voor een gedeelte de financiële doelen. Binnen het financieel perspectief kan vaak een doel voor risicobeheersing worden geformuleerd. Risicobeheersing is belangrijk om de winst veilig te stellen en meestal gebeurt dit door gebruik te maken van diverse winstbronnen.

13 Het klant perspectief De kern van elke strategie is het hoog houden van de klanttevredenheid. De klanttevredenheid komt tot stand door een unieke mix van product, prijs, service, relatie met de klant en het beeld dat een bedrijf oproept bij de klant. Dit verband wordt hieronder in figuur 2 weergegeven. Figuur 2 - (Kaplan en Norton (1996b), California Management Review) Het is een weergave van hoe de organisatie zichzelf onderscheidt van de concurrentie om zo nieuwe klanten aan te trekken, bestaande klanten te behouden en aan zich te binden (Kaplan en Norton, 2001a). Wanneer klanten niet tevreden zijn, zullen zij uiteindelijk op zoek gaan naar andere leveranciers die wel aan hun behoefte kunnen voldoen. Op deze manier kan een bedrijf dus klanten gaan verliezen en daarom is het ook voor een organisatie van uiterst belang om zich bezig te houden met de vraag: Hoe zien onze klanten ons? Bij het klant perspectief draait het voornamelijk om waarde creatie en differentiatie. Een bedrijf kan zich differentiëren van andere ondernemingen door zich te gaan richten op één van de drie verschillende gebieden die voor een waarde creatie bij de klant zorgen, deze zijn de operational excellence, customer intimacy en product leadership. Operational excellence de beste zijn op het gebied van prijs, productkwaliteit, leveringstijden enzovoort Customer intimacy de beste relatie hebben met de klant en daarnaast hoge service leveren Product leadership de beste zijn op het gebied van productfunctionaliteit, productkenmerken en hun prestaties (Kaplan en Norton, 2001a)

14 13 Wanneer het voor een bedrijf bekend is welke strategie het gaat hanteren, is de volgende stap het vinden van de juiste maatstaven voor het meten van de toegekende waarde van producten door klanten. Doordat het moeilijk is om de klanttevredenheid uit te drukken in financiële gegevens, wordt er bij dit perspectief gebruik gemaakt van niet-financiële data. Hoque en James (2000) geven in hun artikel de volgende maatstaven: customer satisfaction, customer retention, new customer acquisition, customer response time, market share en customer profitability. Customer satisfaction bereikt men door in de behoeften van de klant te voorzien. Het is belangrijk voor een bedrijf om veel aandacht te besteden aan de klanttevredenheid. Het meten van de klanttevredenheid zorgt immers voor een feedback over de prestaties van een geformuleerde strategie in een organisatie. Bovendien is uit onderzoek gebleken dat een voldoende als waardering voor een product of dienst geen garantie biedt voor consumenten loyaliteit. Alleen bij een hoge waardering als bijvoorbeeld zeer goed kan een bedrijf rekenen op terugkerende consumenten (Kaplan en Norton, 1996b). Customer retention is het behouden van bestaande klanten. Consumenten die tevreden zijn over bepaalde producten of diensten, zullen een terugkerend gedrag vertonen. Wanneer klanten maar eenmalig gebruik maken van een product of dienst, dan moet men proberen de oorzaak daarvan te vinden. Het kan zijn dat een onderneming de verkeerde doelgroep heeft aangetrokken of dat er voor een verkeerde strategie is gekozen. Voor het behouden van een even groot marktaandeel, zal het bedrijf in het laatste geval de strategie moeten aanpassen of eventueel kiezen voor een geheel andere methode (Kaplan en Norton, 1996b). Bedrijven die binnen hun bedrijfstak willen groeien, moeten niet alleen bestaande klanten zien te behouden maar ook nieuwe klanten gaan werven (customer acquisition). Alleen op deze manier kan een groter marktaandeel, wat betreft de klanten, behaald worden (Kaplan en Norton, 1996b). Customer response time is de vertraging die men oploopt vanaf het moment van de plaatsing van een order tot de levering van een product of dienst aan de klant. Het op tijd kunnen leveren speelt een belangrijke rol bij de klanttevredenheid. Een snelle en soepele bezorging zorgt voor een goede indruk bij de consumenten en dus ook weer voor een hogere waardering (Kaplan en Norton, 1992). De market share is hierboven al eerder genoemd. Het marktaandeel geeft aan hoe goed een bedrijf het doet binnen de desbetreffende markt. Tevens geeft het aan in welke mate de gehanteerde strategie functioneert, of deze werkelijk leidt tot de gewenste resultaten. Een ander

15 14 type maatstaf voor het meten van het marktaandeel is de account share van de consumenten. De account share wordt ook wel het aandeel van de customers wallet genoemd. Dit is het totale bedrag dat een consument zou kunnen spenderen aan een bepaalde productcategorie. Het gebruik van deze market share maatstaven verschaft informatie die van belang is voor het management op de verkoop- en marketingafdeling (Kaplan en Norton, 1996b). Het succesvol managen van de kernmaatstaven als customer satisfaction, customer retention, new customer acquisition, customer response time en market share betekent niet altijd dat de klanten ook winstgevend zijn (customer profitability). Hiervoor moet men de kosten om een nieuwe klant te werven opwegen tegen de opbrengsten die men kan genereren door producten of diensten aan deze klant te verkopen. Door de winstgevende consumenten te onderscheiden van de verliesgevende consumenten, kan men gaan beslissen welke klanten zullen worden behouden en welke juist afgestoten zullen worden (Kaplan en Norton, 1996b) Het interne proces perspectief In het interne proces perspectief onderzoeken managers wat de competenties zijn van het bedrijf. In welke processen staat men sterk en in welke processen moet men verbetering brengen (Kaplan en Norton, 1992). Dit is van belang omdat de interne processen moeten zorgen voor een bevordering van tevredenheid bij aandeelhouders en klanten. De maatstaven bij dit perspectief richten zich dan ook op het zo hoog mogelijk houden van de klanttevredenheid en het behalen van goede financiële resultaten (Kaplan en Norton, 1996b). Voorbeelden hiervan zijn: product design, product development, post-sale service, manufacturing efficiency en quality (Hoque en James, 2000). De interne processen die zorgen voor een waarde creatie bij de klanten en een verbetering in de productiviteit welke leidt tot goede financiële resultaten en tevredenheid bij de aandeelhouders, kunnen op de volgende vier manieren worden onderscheiden: Build the franchise innoveren door nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en penetreren in nieuwe markten en klantsegmenten Increase customer value creëren van een sterke relatie met bestaande klanten Achieve operational excellence verbeteren van de supply-chain management, interne processen, activa benutting, resource-capacity management en andere processen

16 15 Become a good corporate citizen ontwikkelen van effectieve relaties met externe stakeholders (Kaplan en Norton, 2001a) In het interne proces perspectief kan men duidelijk een verschil zien tussen de traditionele benadering van prestatie meting en de benadering volgens de Balanced Scorecard. De traditionele manier van prestatie meten analyseert en verbetert slechts de bestaande processen. De focus ligt bij deze bedrijven dan ook enkel op de kosten en kwaliteit van de operationele activiteiten. Men houdt zich vooral bezig met de levering van producten en diensten aan de huidige consumenten (Kaplan en Norton, 1996b). Weliswaar kan dit leiden tot winst en succes, maar het zal meer van korte termijn zijn. Organisaties die innovatie en waarde creatie bij de klanten willen realiseren voor succes op lange termijn, missen bij de traditionele benadering dus een verband tussen de gevoerde strategie en de manier van prestatie meting (Kaplan en Norton, 2001a). Bij de Balanced Scorecard wordt de aandacht echter niet alleen gericht op de bestaande processen, maar worden er ook geheel nieuwe processen ontwikkeld voor het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. Dit gebeurt doordat het interne proces perspectief nadruk legt op de processen die het meest belangrijk zijn om de strategie van de organisatie te laten slagen. Om succesvol te kunnen blijven in de toekomst, gaat men bij deze benadering ook nog op zoek naar nieuwe producten en diensten. De focus ligt vooral op de steeds veranderende behoeften van de huidige en potentiële consument. Voor bedrijven welke constant nieuwe producten en markten moeten ontdekken, is de Balanced Scorecard dus een uitkomst omdat de Scorecard doelen en maatstaven weergeeft op zowel korte als lange termijn (Kaplan en Norton, 1996b) Het innovatie perspectief Het vierde perspectief van de Balanced Scorecard wordt ook wel leren en groei genoemd. Dit is het fundament van elke strategie. Managers bepalen in het leren en groei perspectief de kennis en vaardigheden van de werknemers, de technologie en capaciteiten van de organisatie en het bedrijfscultuur om de strategie te ondersteunen (Kaplan en Norton, 2001a). Al deze genoemde factoren moeten zorgen voor een groei en verbetering op lange termijn binnen de onderneming. Doordat bedrijven niet in staat zijn om aan de wensen van de consumenten in de toekomst te voldoen met de huidige technologie en capaciteiten, is het van belang dat men steeds blijft innoveren (Kaplan en Norton, 1996b). Hoe kunnen we blijvend verbeteren? is ook de basis

17 16 vraag bij dit innovatie perspectief. Zoeken naar nieuwe producten en diensten, zoals gezegd bij het interne proces perspectief is noodzakelijk als men succes wil behouden in de toekomst. Een andere reden om blijvend te innoveren en constant te leren en groeien, komt door de intense competitie. Bedrijven krijgen namelijk steeds meer te maken met concurrentie op internationale schaal. Het tevreden houden van aandeelhouders en klanten wordt op deze wijze bemoeilijkt en om continue verbeteringen aan te kunnen brengen aan de producten en diensten, moet men gebruik gaan maken van de nieuwste en beschikbare technologie. Doordat er meestal een kloof bestaat tussen de bestaande en nieuwe activiteiten binnen de organisatie, moeten bedrijven gaan investeren in de drie hoofdelementen van het leren en groei perspectief, namelijk de mensen, de systemen en de organisatorische procedures. Dit houdt dus onder andere in: het scholen van personeel, het versterken van de informatie technologie en de informatie systemen en het op één lijn brengen van de procedures en routines (Kaplan en Norton, 1996b). De maatstaven die voor het innovatie perspectief gebruikt kunnen worden zijn de kennis en vaardigheden waarover de werknemers beschikken en de beheersbaarheid en aanpassingsvermogen van de informatie systemen en organisatorische procedures (Hoque en James, 2000). Het implementeren van een Balanced Scorecard betekent niet gewoonweg het gebruik van meerdere maatstaven naast elkaar. Het is een samenvoeging van financiële en niet-financiële maatstaven die invloed op elkaar hebben en van strategisch belang zijn. Doordat de oorzaak-engevolg relatie van de perspectieven transparant worden met de Scorecard, worden de managers ervan weerhouden om suboptimale beslissingen te nemen. Hieronder verstaat men het verbeteren van de ene maatstaf ten koste van de ander (Hoque en James, 2000). Investeren in het scholen van werknemers heeft een zeker effect op het financiële resultaat, dit is op directe wijze moeilijk aan te geven. Door de oorzaak-en-gevolg relatie gebeurt er indirect namelijk het volgende: 1) Investeringen in training van het personeel leiden tot verbeteringen in de service kwaliteit (het innovatie perspectief) 2) Een betere service kwaliteit leidt vervolgens tot een hogere tevredenheid bij de consument (het klant perspectief) 3) Een hogere tevredenheid bij de consument leidt weer tot een toename van de consumenten loyaliteit (het klant perspectief)

18 17 4) Een toename van de consumenten loyaliteit leidt uiteindelijk tot een toename van de omzet en winst (het financieel perspectief) (Kaplan en Norton, 2001a) Om een gehele samenhang van de vier perspectieven aan te tonen, kan men tussen de eerste en tweede stap nog eventueel het interne proces perspectief plaatsen. Door te investeren in het trainen van het personeel worden de vaardigheden van de werknemers vergroot, hierdoor kan de doorlooptijd van het productie proces weer worden gereduceerd. Klanten kunnen vervolgens binnen de afgesproken termijn worden bediend en ontstaat er een klanttevredenheid. Een hoge klanttevredenheid leidt tot een toename van de consumenten loyaliteit enzovoort. Een balans tussen de vier perspectieven van de Balanced Scorecard betekent dat men rekening houdt met alle vier de invalshoeken bij het nemen van besluiten. Wanneer bedrijven genoeg aandacht besteden aan de vier dimensies ontstaat er dus een evenwicht tussen de korte- en lange termijn doelstellingen (Hoque en James, 2000). Managers worden, zoals eerder besproken in dit hoofdstuk, door de Scorecard ertoe gedwongen om overeenstemming te bereiken tussen de visie en strategie van de organisatie. Tevens zorgen de managers ervoor dat de strategie doorgegeven wordt aan de andere medewerkers binnen de onderneming. Door het vertalen van de visie begrijpen werknemers welke acties invloed hebben op de strategische doelen en worden de lange termijn doelstellingen ook duidelijker voor hen. Echter is er weinig tot geen bewijs hiervoor. Uit het onderzoek van Ittner, Larcker en Meyer (1997) naar het compensatie systeem met de Balanced Scorecard in de branche voor banken, is gebleken dat er geen verband bestaat tussen het gebruik van de Scorecard en het beter begrijpen van de bedrijfsdoelstellingen door managers. Ook is er geen bewijs gevonden voor de betrokkenheid van het personeel dat er een sterke verbintenis ontstaat om de doelen te realiseren of een relatie tussen de taak van de manager en de streefpunten van het bedrijf (Ittner en Larcker, 1998). Om vast te kunnen stellen of het gebruik van niet-financiële maatstaven een positieve bijdrage levert aan de prestaties van een onderneming, moet men meer onderzoek gaan verrichten. In de volgende hoofdstukken zal met een soortgelijk onderzoek een poging worden gedaan naar het oplossen van het hierboven genoemde vraagstuk. Er zal na gegaan worden wat de prestatie effecten zijn ná het implementeren van de Balanced Scorecard, welke naast de financiële ook niet-financiële maatstaven bevat.

19 18 3 Onderzoek naar de prestatie effecten van de Balanced Scorecard De Balanced Scorecard van Kaplan en Norton is de laatste jaren erg populair geworden. Het wordt gebruikt als een strategisch management systeem om de strategie te vertalen in operationele activiteiten en als een prestatie meting systeem om de behaalde resultaten van het bedrijf te meten en te managen (Braam en Nijssen, 2004). Echter is er ondanks de populariteit nog maar weinig onderzoek gedaan naar het effect van prestatie van de Scorecard (Ittner en Larcker, 1998). In dit hoofdstuk zullen een aantal onderzoeken en case studies ter sprake komen die betrekking hebben op de prestatie effecten door het gebruik van de Balanced Scorecard. Deze onderzoeken en case studies worden onderverdeeld in twee dimensies, namelijk de intensiteit en de manier van het gebruik van de Scorecard. De dimensies houden respectievelijk een verband met de kwantiteit en de kwaliteit van het toepassen van het instrument binnen een bedrijf (Braam en Nijssen, 2004). Bij de intensiteit van gebruik wordt gekeken in welke mate deze invloed heeft op de bedrijfsprestatie (Braam en Nijssen, 2004). Hierbij komen de artikelen van Hoque en James (2000), Ittner, Larcker en Randall (2003) en Davis en Albright (2004) aan bod. Bij de tweede dimensie, de manier waarop de Scorecard wordt gebruikt, wordt het meten van de prestatie effecten anders benaderd. De invloed op bedrijfsprestatie wordt bepaald door de verschillende manieren van interpreteren en gebruik van de Balanced Scorecard (Braam en Nijssen, 2004). De artikelen die hier worden behandeld, zijn die van Lipe en Salterio (2002), Olson en Slater (2002) en Malina en Selto (2001). 3.1 De intensiteit van het Balanced Scorecard gebruik In deze paragraaf worden drie onderzoeken behandeld. Alle drie hebben betrekking op de mate van intensiteit waarop de Balanced Scorecard gebruikt wordt. De artikelen gaan naar volgorde van verschijnen. Er wordt onderzoek gedaan bij 66 Australische fabricage bedrijven, 140 Amerikaanse financiële instellingen en als laatste in de Amerikaanse branche voor banken [1] Onderzoek bij 66 Australische fabricage bedrijven Hoque en James (2000) hebben onderzoek verricht naar het effect op de bedrijfsprestatie bij 66 Australische fabricage bedrijven. De reden voor het onderzoek is dat er nog maar weinig bewijs

20 19 is gevonden voor de werking van de Balanced Scorecard. Een Scorecard geeft managers de mogelijkheid om de oorzaak-en-gevolg relatie in hun bedrijf uit te drukken en te testen. Bovendien kunnen de organisatorische activiteiten door dit instrument gemanaged worden. Het doel van het onderzoek is een relatie vinden tussen de intensiteit van het Balanced Scorecard gebruik en een aantal factoren: (1) de grootte van de organisatie, (2) de fase van de productlevenscyclus en (3) de sterkte van de marktpositie. Ook richt het onderzoek zich op het vinden van een verband tussen de prestatie van een onderneming en de match van het Scorecard gebruik en de drie genoemde factoren. Het raamwerk van het onderzoek wordt als hieronder in figuur 3 geïllustreerd. Figuur 3 - (Hoque en James (2000), Journal of Management Accounting Research) Het onderzoek in dit artikel is gedaan door middel van een questionnaire. Deze questionnaires zijn verzonden naar de chief financial controllers van bedrijven die willekeurig gekozen zijn uit de Business Who s Who of Australia (Dun & Bradstreet, 1997). De resultaten uit dit onderzoek worden behandeld in hoofdstuk vier [2] Onderzoek bij 140 Amerikaanse financiële instellingen In dit artikel is er een onderzoek gehouden bij 140 Amerikaanse financiële instellingen door Ittner, Larcker en Randall (2003). De motivatie voor dit onderzoek is de onduidelijkheid over een bewering. Men beweert namelijk dat technieken als de Balanced Scorecard, causal business modeling en economic value metingen bedrijven kunnen helpen met het in één lijn brengen van de prestatie meting systemen en de bedrijfsdoelstellingen. Echter is hier geen bewijs voor. Een andere reden voor de studie is het nagaan van de uitspraak dat bedrijven een hogere prestatie kunnen leveren wanneer deze meer nadruk leggen op een grotere variatie van prestatie maatstaven, dus de financiële en niet-financiële maatstaven.

21 20 In het artikel wordt gekeken naar de relatie tussen de tevredenheid van prestatie meting, de economische prestatie en de twee algemene benaderingen voor strategische prestatie meting: (1) een grotere diversiteit van prestatie meting en (2) een verbetering in het op één lijn brengen van de bedrijfsstrategie en de value drivers. De hypothesen die in het onderzoek gesteld zijn, worden getest aan de hand van data die voortgekomen zijn uit questionnaires. De questionnaires zijn beantwoord door leidinggevenden van bedrijven uit een steekproef. Ittner, Larcker en Randall (2003) hebben bewust gekozen voor een enkele branche, omdat zij op deze wijze de grote hoeveelheden en verwarrende variabelen nog kunnen overzien. Bovendien denken zij dat een analyse van een enkele sector een hogere interne geldigheid heeft dan een analyse bij meerdere sectoren. De resultaten van deze studie zullen verder in dit literatuuronderzoek ter sprake komen [3] Onderzoek in de Amerikaanse branche voor banken Davis en Albright (2004) hebben een quasi-experimentele studie uitgevoerd in de Amerikaanse branche voor banken. Volgens de auteurs is een field studie methode het meest geschikt om management initiatieven zoals die bij de Balanced Scorecard te bestuderen. Succes is karakteristiek voor deze Scorecard implementerende bedrijven. De reden voor de studie is de niet vastgelegde bewering over de haalbare financiële prestatie van de Balanced Scorecard. Men stelt dat een Scorecard tot een voortreffelijke financiële prestatie kan leiden vergeleken met de traditionele prestatie meting systemen. Het doel van het artikel is dan ook een onderzoek naar het effect van de Balanced Scorecard op financiële prestatie. Er wordt gekeken of de bedrijven in de banken branche die de Scorecard hebben geïmplementeerd werkelijk financieel beter presteren dan bedrijven die de Scorecard niet hebben geïmplementeerd en de traditionele manier van prestatie meten volgen. De field research is gehouden in het zuidoosten van Amerika. Data zijn verkregen via een werknemer van de bank die verantwoordelijk is voor de implementatie van de Balanced Scorecard. De resultaten uit dit onderzoek komen later aan bod. 3.2 De manier van het Balanced Scorecard gebruik In deze paragraaf worden eveneens drie artikelen behandeld. Dit keer hebben ze betrekking op de manier waarop de Balanced Scorecard gebruikt wordt. Er zijn namelijk een aantal manieren om de Scorecard te gebruiken en te interpreteren. Men focust bij deze studies op de wijze van

22 21 gebruik en wat voor invloed het instrument heeft op de prestatie. Doordat de Balanced Scorecard als een strategisch management systeem welke de strategie vertaalt in dagelijkse activiteiten en ook als een prestatie meting systeem welke de behaalde resultaten meet gebruikt kan worden, zullen de drie artikelen hier onderscheiden worden. Het experiment over effecten op het beoordelen van informatie van Lipe en Salterio (2002) en het onderzoek bij 200 Amerikaanse fabricage- en dienst bedrijven van Olson en Slater (2002) vallen onder het prestatie meting systeem. Voor het strategisch management systeem wordt de case studie van Malina en Selto (2001) bij een groot internationaal fabricage bedrijf besproken [4] Experiment over effecten op het beoordelen van informatie In dit artikel worden de effecten op het beoordelen van informatie van de Balanced Scorecard in een organisatie bestudeerd. Het kunnen vaststellen of het gebruik van de Scorecard de managers helpt om betere beslissingen te nemen en beter te beoordelen, is een interessante maar moeilijke kwestie. Een redelijk startpunt voor een dergelijk onderzoek is het bepalen van de effecten op de beoordelingen door de Balanced Scorecard. Het evalueren en beslissingen nemen met behulp van de Scorecard is dan ook de focus van dit onderzoek. Doordat er een groot aantal maatstaven bestaan, welke verwarring kan brengen bij de managers, worden systemen als een Scorecard van Kaplan en Norton geïmplementeerd om de overvloedige informatie te beperken. De maatstaven worden gecategoriseerd door ze in de vier perspectieven van de Balanced Scorecard te plaatsen en vervolgens worden deze verzamelde data gecombineerd gebruikt. In een eerder onderzoek is gesteld dat wanneer samenhangende prestatie maatstaven niet met elkaar worden gerelateerd, managers dan belangrijke maatstaven buiten beschouwing kunnen laten bij een beoordeling. Dit betekent dat er bij het beoordelen een verschil bestaat tussen managers die wel beschikken over een gecategoriseerde lijst van Balanced Scorecard maatstaven en managers die dus niet over een zodanige lijst beschikken. Echter hebben Lipe en Salterio (2002) daarbij hun twijfels. In dit experiment worden de beoordelingen van managers die gebruik maken van de Balanced Scorecard vergeleken met de beoordelingen van managers die dezelfde maatstaven gebruiken alleen zonder de Balanced Scorecard categorieën. Het experiment is uitgevoerd bij studenten en de data is verkregen via evaluaties en questionnaires. De conclusies van het

23 22 onderzoek worden in het volgende hoofdstuk behandeld [5] Onderzoek bij 200 Amerikaanse fabricage- en dienst bedrijven Olson en Slater (2002) hebben een onderzoek gedaan bij 200 Amerikaanse fabricage- en dienst bedrijven. De motivatie voor dit onderzoek is dat de auteurs het oneens zijn over een werkelijke balans tussen de prestatie maatstaven van de Balanced Scorecard. Zij vinden dat de maatstaven niet allemaal even belangrijk zijn. Het hangt af van de branche waarin men zit en de gekozen strategie. Verschillende strategieën hebben verschillende vereisten om succes te kunnen behalen. Dit geldt dan ook voor de prestatie evaluatie. Een prestatie meting systeem zou volgens Olson en Slater (2002) in elke situatie aangepast moeten worden aan de strategie. Om hun bewering te kunnen bevestigen, hebben zij dus onderzoek verricht. Ze onderzoeken de relatie tussen het aanpassen van de Balanced Scorecard aan de bedrijfsstrategie en de daarbij verbonden bedrijfsprestatie. Het onderzoek is uitgevoerd door middel van questionnaires. Deze zijn verzonden naar senior managers van fabricage- en dienst bedrijven. Er is gemeten wat voor een competitieve strategie het bedrijf volgt, wat voor een nadruk gelegd wordt op elk perspectief van de Balanced Scorecard en wat de totaal waargenomen prestatie is binnen de organisatie. De resultaten uit het onderzoek komen in het vierde hoofdstuk ter sprake [6] Case studie bij een groot internationaal fabricage bedrijf In deze case studie onderzoeken Malina en Selto (2001) de doeltreffendheid van de Balanced Scorecard als een strategisch communicatie systeem en als een management control instrument. De auteurs willen weten of het gebruik van een Scorecard werkelijk kan leiden tot positieve resultaten zoals genoemd in de literatuur over communicatie en management control. Volgens deze literatuur zouden effectief organisatorische communicatie- en management control systemen, wanneer deze over bepaalde kenmerken beschikken, de strategie in één lijn moeten kunnen brengen met de operationele activiteiten. Ook zouden de systemen moeten leiden tot een positieve motivatie binnen het bedrijf en uiteindelijk een positief resultaat. Het onderzoek is verricht bij een groot internationaal bedrijf. Het bedrijf verkoopt duurzame producten en post-sale services. Doordat de organisatie jarenlang ervaring heeft met effectief management control, vele soorten bronnen en een verplichting tot het doorgeven van de bedrijfsstrategie aan de distributeurs, is het bedrijf volgens Malina en Selto (2001) ideaal

24 23 voor een field studie research over de Balanced Scorecard. De gegevens om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden, worden verkregen via een aantal interviews van managers, Scorecard ontwerpers en betrokkenen bij het distributie project. Ook zijn er data vanuit het archief verzameld. Dit allemaal om (1) de kenmerken van de Balanced Scorecard als een strategisch communicatie- en control systeem te beoordelen en om (2) bewijs te vinden voor de effecten die door de Scorecard veroorzaakt worden. De resultaten uit deze case studie zullen later in de scriptie worden besproken.

25 24 4 Resultaten uit de onderzoeken en case studies In dit hoofdstuk zullen de resultaten van de voorgaande onderzoeken besproken worden. De volgorde zal hetzelfde blijven als in hoofdstuk drie, alleen dit keer zijn de artikelen verdeeld over twee paragrafen. Eerst komen de onderzoeken met betrekking op de intensiteit van het Balanced Scorecard gebruik aan bod en vervolgens de onderzoeken met betrekking op de manier van het Balanced Scorecard gebruik. 4.1 Resultaat uit onderzoeken 1 t/m 3 [1] Uit het onderzoek van Hoque en James (2000) komen vier conclusies naar voren. Ten eerste bestaat er een sterk verband tussen de grootte van de organisatie en het gebruik van de Balanced Scorecard. Dit betekent dat hoe groter het bedrijf is, hoe meer nadruk er gelegd wordt op het gebruik van het instrument. Grote ondernemingen vinden het verstandig en belangrijk om de Scorecard sterk te betrekken bij het nemen van strategische besluiten dan kleine ondernemingen, ook omdat er veel meer maatstaven worden gebruikt voor het meten van de bedrijfsprestatie. De gevonden relatie is gemeten aan de hand van drie maatstaven: sales turnover, totale assets en het aantal werknemers. Elk is genomen als een proxy voor de grootte van de organisatie en alle drie hebben dezelfde uitkomst, een hoge correlatiegraad. Ten tweede laten de resultaten zien dat bedrijven met veel nieuwe producten meer geneigd zijn om gebruik te maken van de Balanced Scorecard maatstaven. Wanneer een product zich nog in een vroeg stadium bevindt van de productlevenscyclus, zal deze dan ook meer afgaan op een Scorecard en het instrument dus intensiever gaan gebruiken. Dit verband is bepaald door een aangepast meetinstrument van Merchant (1984). Vier fasen van de productlevenscyclus zijn opgenomen in de questionnaire en men is gevraagd om aan te geven welk percentage van alle producten in het bedrijf bij welke fase hoort. De percentages zijn vervolgens voor elk bedrijf gegroepeerd in één variabele door de percentages van de laatste twee fasen af te trekken van de eerste twee fasen. Voor de relatie tussen de sterkte van de marktpositie en de intensiteit van het Balanced Scorecard gebruik is geen bewijs gevonden. Een bedrijf met een zwakke marktpositie kan namelijk ook gemotiveerd worden tot een verandering van de strategie. In dat geval moet er juist goed gecommuniceerd worden om de nieuwe strategie te kunnen implementeren. De Scorecard zou dan zelfs onmisbaar kunnen zijn. De relatie is gemeten aan de hand van het