De Balanced Scorecard bij kleine bedrijven

Transcriptie

1 De Balanced Scorecard bij kleine bedrijven Naam: Kim Jessica Schut Collegekaartnummer: Definitieve versie: 2 juli 2010 Programma: Bachelor Bedrijfseconomie Variant: Accountancy & Control Instituut: Universiteit van Amsterdam Begeleider: M. Schulp

2 2 Inhoudsopgave Abstract Introductie De Balanced Scorecard Introductie van de Balanced Scorecard De vier perspectieven van de Balanced Scorecard Financieel perspectief Klanten perspectief Interne bedrijfsprocessen perspectief Leren en groei perspectief De implementatie van de Balanced Scorecard Grote en kleine bedrijven Introductie Verschillen tussen grote en kleine bedrijven Groei Personeel Innovatie Overige verschillen De Balanced Scorecard bij kleine bedrijven Introductie Toepasbaarheid Balanced Scorecard bij kleine bedrijven De maatstaven De implementatie Discussie Conclusie...22 Bibliografie...23

3 3 Abstract De Balanced Scorecard vertaalt de strategie van een bedrijf in maatstaven voor vier verschillende perspectieven (Nørreklit, 2000). Op deze manier wordt er niet alleen gekeken naar de prestaties op korte termijn, zoals gedaan wordt bij het gebruik van alleen financiële maatstaven, maar ook naar de lange termijn ontwikkeling (Chavan, 2009). In eerste instantie is de Balanced Scorecard ontwikkeld voor grote bedrijven. Echter, kleine bedrijven maken een groot deel uit van de economie (Brock en Evans, 1989). Daarnaast verschilt het gedrag van kleine bedrijven met dat van grote bedrijven (Acs en Audretsch, 1989). Het lijkt mij interessant om te onderzoeken of de verschillen tussen grote en kleine bedrijven van belang zijn voor het gebruik van de Balanced Scorecard. Ofwel, is de Balanced Scorecard theoretisch gezien toepasbaar voor kleine bedrijven. Om een antwoord te geven op deze vraag wordt literatuur besproken over de Balanced Scorecard en daarnaast over de voornaamste verschillen tussen grote en kleine bedrijven. Vervolgens wordt er gekeken of deze verschillen van invloed zijn op de maatstaven en implementatie van de Balanced Scorecard. Uit het literatuuronderzoek zal blijken dat de Balanced Scorecard theoretisch gezien toepasbaar is voor kleine bedrijven. Kleine bedrijven moeten dan wel de maatstaven aanpassen aan hun eigen omstandigheden. Tevens moeten ze bij de implementatie duidelijk hun strategie communiceren en kritisch naar de werking van de Balanced Scorecard kijken. In de discussie zal kort worden ingegaan of dit in de praktijk ook zo zal werken.

4 4 1. Introductie Financiële maatstaven zijn geen goede indicatoren om prestaties te meten. Financiële maatstaven zorgen ervoor dat er vooral wordt gekeken naar het behalen van korte termijn resultaten, terwijl ook de lange termijn resultaten van groot belang zijn (Chavan, 2009). De Balanced Scorecard (BSC) is ontworpen om financiële maatstaven aan te vullen met nietfinanciële maatstaven (Kaplan en Norton, 1996b). Op deze manier wordt de visie en strategie van een bedrijf vertaald in maatstaven voor de vier verschillende perspectieven, namelijk financieel, klanten, interne bedrijfsprocessen en leren en groei perspectief (Nørreklit, 2000). De BSC lijkt vooral te zijn ontwikkeld voor grote bedrijven. Mijn persoonlijke interesse ligt bij kleine bedrijven. Een groot deel van de economische activiteiten vindt namelijk plaats bij bedrijven die relatief klein zijn (Brock en Evans, 1989). Daarnaast vertonen kleine bedrijven ander gedrag dan grote ondernemingen (Acs en Audretsch, 1989). Het lijkt mij daarom interessant om te onderzoeken of de BSC theoretisch gezien toepasbaar is voor kleine bedrijven. Om de toepasbaarheid te onderzoeken zal ik een literatuuronderzoek doen. In de eerste plaats naar de BSC en met name naar de vier perspectieven en de implementatie hiervan. Vervolgens naar de grootste verschillen tussen grote en kleine bedrijven. Door te kijken naar welke maatstaven er van belang zijn voor de BSC en hoe de BSC geïmplementeerd wordt en dit vervolgens te confronteren met de grootste verschillen tussen grote en kleine ondernemingen, blijkt welke maatstaven van belang zijn voor een goed gebruik van de BSC bij kleine bedrijven. Uit het literatuuronderzoek zal blijken dat de BSC theoretisch gezien toepasbaar is voor kleine bedrijven. Er zijn wel degelijk verschillen die van belang zijn voor de BSC, maar kleine bedrijven kunnen deze gemakkelijk oplossen. Zo zullen kleine bedrijven gebruik maken van andere maatstaven voor de vier perspectieven dan de veelgebruikte maatstaven volgens Kaplan en Norton. Daarnaast moeten kleine bedrijven goed in staat zijn om hun strategie duidelijk te communiceren en kritisch te kijken naar de werking van de BSC voor hun bedrijf. Een kanttekening bij deze conclusie is wel dat de ontwikkeling van de BSC veel kost. Hoogstwaarschijnlijk zullen, bij kleine bedrijven, de kosten van deze ontwikkeling niet opwegen tegen de voordelen van de BSC, namelijk de vertaling van de strategische doelen in concrete maatstaven. De denkwijze van de BSC kan daarentegen wel veel waarde toevoegen voor kleine bedrijven. Door te weten hoe financiële resultaten ontstaan, kan een klein bedrijf aandacht geven aan alle vier de perspectieven. Op deze manier hoeft een klein bedrijf geen BSC te ontwikkelen, maar kan het de denkwijze gebruiken om er beter van te

5 5 worden. Door deze conclusies voegt deze scriptie iets toe aan het onderzoek naar kleine bedrijven. In het vervolg van deze scriptie zal allereerst de Balanced Scorecard verder worden uitgelegd. In het derde hoofdstuk zullen de verschillen tussen grote en kleine bedrijven aan bod komen. Deze verschillen worden voor het vierde hoofdstuk gebruikt om te kijken in hoeverre de Balanced Scorecard toepasbaar is voor kleine bedrijven. Er zal worden afgesloten met de discussie en conclusie.

6 6 2. De Balanced Scorecard In dit eerste deel van het literatuurverslag zal de Balanced Scorecard aan de orde komen. Hierbij zal allereerst een introductie worden gegeven van de Balanced Scorecard. Vervolgens worden de vier perspectieven besproken en de gerelateerde maatstaven aangegeven. Ten slotte zal er gekeken worden hoe de Balanced Scorecard het beste geïmplementeerd kan worden. 2.1 Introductie van de Balanced Scorecard Financiële maatstaven alleen zijn geen goede indicatoren om prestaties te meten. Financiële maatstaven kijken namelijk alleen naar de uitkomsten, welke consequenties zijn van eerdere handelingen. Er wordt vooral gekeken naar het behalen van korte termijn resultaat in plaats naar waardecreatie op de lange termijn (Chavan, 2009). Managers kunnen namelijk weigeren om te investeren in groei en innovatie, zodat ze goede korte termijn resultaten kunnen halen (Nørreklit, 2000). Dit zou kunnen komen doordat managers worden beoordeeld op de financiële prestaties van het bedrijf. Nørreklit (2000) geeft aan dat als de korte termijn resultaten worden verbeterd, dit kan leiden tot lagere efficiëntie en mogelijk verlies van klantloyaliteit en klanttevredenheid. Hierdoor wordt het bedrijf kwetsbaar voor aanvallen van de concurrentie (Nørreklit, 2000, p. 66). Chavan (2009) geeft antwoord op de vraag welke maatstaven ervoor zullen zorgen dat managers wel de juiste dingen doen, als financiële maatstaven hier niet voor zorgen. Volgens haar is het antwoord: meet de strategie! (Chavan, 2009, p. 394). Dit is precies wat de Balanced Scorecard (BSC) doet. De BSC vertaalt namelijk de visie en strategie van het bedrijf in maatstaven voor vier verschillende perspectieven (Nørreklit, 2000). Dus alle maatstaven van een BSC financieel en nietfinancieel moeten worden doortrokken van de visie en strategie van de organisatie (Chavan, 2009, p. 394). De Balanced Scorecard is niet ontworpen om de financiële maatstaven te vervangen, maar om deze aan te vullen met criteria die prestaties meten van drie andere perspectieven, namelijk klanten, interne bedrijfsprocessen en leren en groeien (Kaplan en Norton, 1996b). Deze perspectieven worden in de volgende paragraaf behandeld. 2.2 De vier perspectieven van de Balanced Scorecard De BSC maakt gebruik van vier perspectieven. Het financiële perspectief beschrijft hoe het bedrijf gezien wil worden door zijn aandeelhouders. Het klanten perspectief omschrijft hoe het bedrijf wil dat de klanten tegen het bedrijf aankijken. Het interne bedrijfsprocessen perspectief beschrijft de bedrijfsprocessen die het bedrijf zal gebruiken om de aandeelhouders en klanten tevreden te houden. Het leren en groei perspectief, ten slotte,

7 7 heeft betrekking op de veranderingen en verbeteringen die het bedrijf moet ondergaan om de visie uit te laten komen (Nørreklit, 2000, p. 67). Voordat de vier perspectieven besproken worden, zal er eerst een uitleg komen van de assumptie die er geldt bij de BSC. Kaplan en Norton (1996a) gaan namelijk uit van een oorzaak en gevolg relatie. De relatie ziet er als volgt uit: de maatstaven van het leren en groei perspectief hebben invloed op de maatstaven van het interne bedrijfsprocessen perspectief, welke weer invloed hebben op de maatstaven van het klanten perspectief, waardoor de financiële maatstaven beïnvloed worden (Nørreklit, 2000, p. 68). Dit kan verduidelijkt worden door middel van een voorbeeld. Als we de werknemers training geven over de producten (leren en groei perspectief), dan zullen ze meer kennis over deze producten hebben (interne bedrijfsprocessen perspectief). Als ze meer kennis hebben over de producten, dan zullen ze effectiever en beter verkopen (klanten perspectief). Als werknemers effectiever en beter verkopen, dan zal de omzet groeien (financieel perspectief) (Kaplan en Norton, 1996a, p. 149). Zoals uit dit voorbeeld blijkt wordt er veel gebruik gemaakt van oorzaak gevolg relaties. Deze assumptie is van groot belang, omdat deze ervoor zorgt dat niet-financiële maatstaven gebruikt kunnen worden om toekomstige financiële maatstaven te beïnvloeden (Nørreklit, 2000, p. 68). Echter, Nørreklit (2000) geeft in haar artikel aan dat deze assumptie ongeldig is, aangezien er meer sprake is van een logische relatie in plaats van een oorzaak en gevolg relatie. Er zijn dus verschillende meningen over deze assumptie. Voor het opstellen van de maatstaven moet rekening gehouden worden met de relatie tussen de verschillende perspectieven om de BSC optimaal te laten werken. Kaplan en Norton (1996a) geven aan dat een goede BSC tevens een mix heeft van uitkomstmaatstaven en prestatiedrijvers. Uitkomstmaatstaven reflecteren de algemene doelen en kunnen voor veel bedrijven hetzelfde zijn. Prestatiedrijvers zijn meer uniek voor ieder bedrijf (p. 149). Uitkomstmaatstaven zonder prestatiedrijvers geven niet aan hoe de uitkomsten bereikt zijn. Lipe en Salterio (2000) geven aan dat het te weinig gebruiken van de unieke maatstaven ervoor zorgt dat de voordelen van de BSC afnemen, omdat de unieke maatstaven belangrijk zijn om de strategie te omschrijven (p. 284). Uit hun onderzoek blijkt dat managers weinig gebruik maken van de unieke prestatiemaatstaven om het bedrijf te evalueren en beslissingen te nemen. Hierdoor gaat één van de voordelen van de BSC verloren, namelijk dat ieder bedrijf een BSC gebruikt die de unieke bedrijfsstrategie beschrijft (Lipe en Salterio, 2000, p. 297). Toch is het nodig om helemaal unieke maatstaven voor de BSC op te stellen, omdat deze maatstaven nog steeds belangrijk zijn voor het omvatten van de bedrijfsstrategie. Nu er meer bekend is over de eisen die aan de maatstaven worden gesteld, kan in de volgende vier paragrafen ieder perspectief verder worden toegelicht. Tevens zullen er

8 8 voorbeelden worden gegeven van maatstaven die voor dat perspectief gebruikt kunnen worden Financieel perspectief Zoals al eerder vermeld, geven financiële maatstaven een beeld van de gevolgen van eerder genomen acties. Typische voorbeelden van doelen die behaald kunnen worden in het financiële perspectief zijn winstgevendheid, groei en aandeelhouderswaarde (Kaplan en Norton, 1992). Het financiële perspectief is de laatste in de oorzaak en gevolg relatie, waardoor het van belang is om hiervoor maatstaven te nemen die de gevolgen van alle acties samenvoegen (Kaplan en Norton, 1996a). Volgens Kaplan en Norton (1996a, p. 51) zijn er drie soorten financiële thema s die van groot belang zijn voor de bedrijfsstrategie. Het eerste thema is omzetgroei en mix, welke verwijst naar de producten en/of diensten die geleverd worden, de klanten of markt waar het bedrijf opereert en de prijs van de producten en/of diensten. Het tweede thema is kostenverlaging en productiviteitverbetering. Deze verwijzen naar het verlagen van de directe en indirecte kosten. Het laatste thema is activagebruik en investeringsstrategie. Hierbij proberen managers om het werkkapitaal te verlagen en ervoor te zorgen dat activa niet onbenut blijven. Ieder van de thema s heeft eigen maatstaven die gebruikt kunnen worden om te meten of doelstellingen behaald worden. Deze zullen per thema worden uitgelegd (Kaplan en Norton, 1996a, p. 51). Hoewel het bij de BSC de bedoeling is om de maatstaven te baseren op de gekozen strategie, is er toch een aantal maatstaven dat veel gebruikt wordt in het financiële perspectief. Als eerste thema is er de omzetgroei en de omzetmix. Omzetgroei kan zowel over het gehele bedrijf gemeten worden als toegespitst op de omzetgroei per doel- of productgroep. Op deze manier kan een bedrijf zien of de nieuwe producten aanslaan op de markt of dat hun doelstelling wat betreft de doelgroep behaald wordt (Kaplan en Norton, 1996a). Het tweede thema, kostenverlaging en productiviteitverbetering, heeft weer andere maatstaven waar het zich op richt. Er kan bijvoorbeeld gekeken worden naar de omzet per werknemer om te zien of de werknemer wel productief werkt. Een andere maatstaf kan zijn om de eigen kosten te vergelijken met die van de concurrent, als dat mogelijk is. Hiermee kan het bedrijf zien of het mogelijk is om zelf ergens de kosten te verlagen. Als het bedrijf ervoor kiest om kosten te verlagen dan zijn kostenverlagingsratio s een goede maatstaf om te kijken of de kosten van een afdeling, in verhouding tot de omzet, wel afnemen. Hierbij moet echter wel opgemerkt worden dat deze maatstaf gebalanceerd moet worden met andere maatstaven op andere perspectieven om zo de kwaliteit te kunnen blijven garanderen (Kaplan en Norton, 1996a).

9 9 Het laatste thema draait om activagebruik en investeringsstrategie. Maatstaven die hierbij veel gebruikt worden zijn bijvoorbeeld return on investment, return on capital employed en working capital ratio. Deze maatstaven laten het succes van de financiële strategieën zien wat betreft hogere omzet, lagere kosten en verbeterd activagebruik, omdat deze cijfers gebruikt worden voor de berekening van de ratio s (Kaplan en Norton, 1996a). Volgens Kaplan en Norton (1996a, p. 61) gebruiken veel bedrijven doelen die gerelateerd zijn aan winstgevendheid, assets returns en omzetverbetering. Wel moeten doelen en maatstaven afhangen van de industrie, concurrentieomgeving en strategie van het bedrijf Klanten perspectief Bedrijven kunnen niet alles voor iedereen zijn. Daarom is het belangrijk om in het klantenperspectief te identificeren in welke klant- en marktsegmenten het bedrijf wil opereren. Het geeft aan waar ze de omzet vandaan willen halen voor het financiële perspectief (Kaplan en Norton, 1996a, p. 63). Iedere klantengroep heeft andere voorkeuren en waarden, waar het bedrijf rekening mee moet houden. Het is dan ook van belang om maatstaven te gebruiken die meten of het bedrijf voldoet aan de eisen van die klantengroep en of de klanten tevreden zijn. Naast deze maatstaven kan er ook gebruik worden gemaakt van meer algemenere maatstaven, zoals klanttevredenheid, marktaandeel en klantbehoud. Deze laatste maatstaven worden door Kaplan en Norton (1996a, p. 67) aangeduid als core measurement group, omdat deze in veel Balanced Scorecards terugkomen. De core measurement group bevat vijf maatstaven, namelijk marktaandeel, klantbehoud, klantaanwinst, klanttevredenheid en klantwinstgevendheid. Deze vijf maatstaven staan met elkaar in verband. Zodra het klant- en marktsegment omschreven zijn, kan het marktaandeel goed gemeten worden. Marktaandeel kan behouden of vergroot worden door de klanten bij je bedrijf te houden. Dit kan gemeten worden door te kijken welk percentage van de omzet verkregen wordt door vaste klanten. Het marktaandeel kan tevens vergroot worden door nieuwe klanten aan te trekken. Een maatstaf hiervoor is het aantal nieuwe klanten of een percentage van de omzet verkregen door nieuwe klanten. Om het marktaandeel te vergroten en dus klanten te behouden of aan te trekken, moet het bedrijf voldoen aan de verwachtingen van de klanten. Klanttevredenheid speelt dus een belangrijke rol en moet zeker niet onderschat worden. Om klanttevredenheid te meten moeten er een klanttevredenheidonderzoek gedaan worden. Als een bedrijf succes heeft voor de eerste vier maatstaven, marktaandeel, klantbehoud, klantaanwinst en klanttevredenheid, wil dit nog niet zeggen dat deze klanten ook winstgevend zijn. Winstgevendheid kan berekend worden per marktsegment of klantengroep (Kaplan en Norton, 1996a).

10 10 Er is een aantal drijfveren achter de vijf maatstaven van de core measurement group, welke samen de waarde van de klant zijn. Deze zijn in te delen in drie categorieën, namelijk product/service attributen, klantenrelaties en imago en reputatie. Het product/service attribuut draait voornamelijk om de functionaliteit van het product of de service, de prijs hiervan en de kwaliteit. Al deze factoren moeten in verhouding zijn om de klanten aan te trekken en tevreden te houden. Klantenrelaties gaan om de levering van het product of de service en hierbij ook het gevoel dat de klant heeft bij de aanschaf van het product bij het bedrijf. Bij dit laatste kan bijvoorbeeld gedacht worden aan de vriendelijkheid van het personeel. De laatste categorie is imago en reputatie, waarbij vooral de ontastbare factoren van belang zijn, waardoor de klant naar het bedrijf wordt getrokken. Dit zou kunnen doordat de klant voorkeur heeft voor een bepaald merk (Kaplan en Norton, 1996a). Kaplan en Norton (1996a) geven aan dat de meeste bedrijven gebruik maken van maatstaven die gerelateerd zijn aan tijd, kwaliteit en prijs van het klantgebaseerde proces (p. 84). Bij tijd kan gedacht worden aan hoe snel men geholpen wordt of dat er tijdig geleverd wordt. Kwaliteit is voor de klanten steeds belangrijker en eigenlijk een vereiste. Daarnaast is prijs van belang. Dit hoeft niet alleen te gaan om de prijs die betaald wordt, maar kan ook gaan om de moeite die een klant moet doen (Kaplan en Norton, 1996a) Interne bedrijfsprocessen perspectief Het formuleren van doelstellingen en maatstaven voor het interne bedrijfsproces is een van de grote verschillen tussen de BSC en traditionele prestatiemetingsystemen. De doelstellingen van het interne bedrijfsproces perspectief zijn ontwikkeld op basis van de doelstellingen en maatstaven van het financiële en klanten perspectief (Kaplan en Norton, 1996a). Het is daarom van belang om voor het interne bedrijfsprocessen perspectief goede doelstellingen en maatstaven te ontwikkelen, omdat deze van invloed zijn op het financiële en klanten perspectief. Kaplan en Norton (1996a) geven aan dat voor het invullen van het interne bedrijfsprocessen perspectief gebruik gemaakt kan worden van een value chain model, zoals aangeven in figuur 1. Bij het innovatieproces worden de klanten geïdentificeerd en wordt er bepaald welke producten of diensten voor deze klanten aangeboden worden. Tijdens het tweede proces, het operationele proces, worden deze producten/diensten ontwikkeld en geleverd aan de klanten. Het laatste proces draait om de service die gegeven wordt na de verkoop (p ).

11 11 Figuur 1 Het innovatieproces kan verdeeld worden in twee delen. Bij het eerste deel zal er door middel van marktonderzoek bepaald worden op welke markt het bedrijf kan opereren, de grootte van de markt, hoeveel de markt wil uitgeven en andere gegevens betreffende de markt. Op basis hiervan kan begonnen worden aan het tweede deel, namelijk het ontwikkelen van producten of diensten die de markt wil hebben. Dit kan gaan om geheel nieuwe producten, maar ook om het verbeteren van bestaande producten. Voorbeelden van maatstaven voor dit proces zijn: percentage van verkopen van nieuwe producten of nieuw ontwikkelde producten, aantal nieuwe geïntroduceerde producten ten opzichte van de concurrentie, tijd die nodig is om nieuwe producten te ontwikkelen en het aantal aanpassingen dat nodig is voordat het product aan alle eisen voldoet (Kaplan en Norton, 1996a). Het tweede proces, het operationele proces, bestaat uit het produceren van de producten of ontwikkelen van diensten en het leveren van deze producten of diensten aan de klant. Bij dit proces zijn efficiënte, consequente, kwalitatieve en tijdige levering van bestaande producten en diensten van belang. Maatstaven die hierbij gebruikt kunnen worden zijn onder andere aantal of percentage defecten, aantal of percentage uitval en wachttijden voor klanten (Kaplan en Norton, 1996a). Het laatste proces gaat over de service die na de verkoop nog geleverd wordt. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om reparatieactiviteiten, de aanname van defecten en het behandelen van klachten. Voorbeelden van maatstaven zijn de tijd die nodig is om te reageren op een defect en het percentage klanten dat in één keer goed geholpen wordt (Kaplan en Norton, 1996a) Leren en groei perspectief Het laatste perspectief van de BSC is het leren en groei perspectief. De doelen voor dit laatste perspectief zijn de drijfveren voor het behalen van goede uitkomsten in de andere drie perspectieven. Het is voor bedrijven van groot belang om niet alleen te investeren in

12 12 voorraad, onderzoek en ontwikkeling, maar ook in mensen, systemen en procedures. Deze laatste drie gebruiken Kaplan en Norton (1996a) voor drie categorieën voor dit perspectief. De eerste categorie is werknemerscapaciteiten. Bedrijven gebruiken hierbij drie uitkomstmaatstaven, namelijk werknemerstevredenheid, werknemersbehoud en werknemersproductiviteit. Werknemerstevredenheid beïnvloedt werknemersbehoud en productiviteit. Werknemersbehoud en productiviteit beïnvloeden op hun beurt weer de resultaten. Tevreden werknemers zijn meestal productiever, beter en leveren betere service, wat weer goed overkomt op de klanten. Werknemerstevredenheid kan gemeten worden door vragenlijsten. De tweede uitkomstenmaatstaf is werknemersbehoud. Het bedrijf wil graag dat werknemers waarin ze geïnvesteerd hebben voor lange tijd blijven. Een maatstaf hiervoor is het percentage turnover, ofwel hoe snel er nieuwe mensen aangenomen moeten worden. De laatste uitkomstenmaatstaf is werknemersproductiviteit. Maatstaven hierbij zijn omzet per werknemer of toegevoegd waarde per werknemer. Er moet hierbij echter wel rekening gehouden worden met het feit dat dit ten koste kan gaan van de kwaliteit (Kaplan en Norton, 1996a). De tweede categorie is informatiesysteemcapaciteiten. Het is namelijk van belang dat zowel het management als de werknemers goede en betrouwbare informatie kunnen krijgen vanuit de systemen, zodat managers goede beslissingen kunnen nemen en werknemers de klanten beter kunnen bedienen. Maatstaven hierbij zijn de uitval van het systeem en percentage van informatie die beschikbaar was toen dit opgevraagd werd (Kaplan en Norton, 1996a). De laatste categorie is motivatie, zelfverrijking en in lijn zijn. Deze laatste categorie richt zich op het klimaat van de organisatie voor de motivatie van de werknemer. De uitkomsten van gemotiveerde werknemers kunnen gemeten worden door bijvoorbeeld het aantal suggesties voor verbetering dat een werknemer doet, waardoor blijkt dat werknemers betrokken zijn bij de organisatie. Hierbij is het ook van belang om te kijken of deze suggesties ook serieus genomen worden, welke een maatstaf kan zijn voor de zelfverrijking van de organisatie en de werknemers. Het laatste punt van deze categorie gaat om het ervoor zorgen dat werknemers doelen hebben die in lijn zijn met de doelen van de organisatie. Dit kan gemeten worden door het percentage te meten van het aantal werknemers dat ongeveer dezelfde doelen heeft als het bedrijf (Kaplan en Norton, 1996a). De vier perspectieven geven samen de BSC, die dient als een vertaling van de visie en strategie van het bedrijf. Echter, voordat de maatstaven van de vier perspectieven gemeten kunnen worden, moet de BSC eerst ontwikkeld worden. Hierover zal de volgende paragraaf gaan.

13 De implementatie van de Balanced Scorecard Kaplan en Norton (1996b) identificeren vier stappen die doorlopen moeten worden om de BSC goed te kunnen implementeren. Deze stappen zijn: 1. Verduidelijken en vertalen van de visie en strategie; 2. Communiceren en verbinden van strategische doelen en maatstaven; 3. Plannen en doelen stellen; 4. Geven van strategische feedback en strategisch leren (Chavan, 2009; Kaplan en Norton, 1996a; Lipe, 2000). De vier stappen werken continu door, dat wil zeggen dat na het geven van feedback er geleerd is van eventuele fouten. Vervolgens kunnen de visie en strategie weer verduidelijkt worden en beginnen de stappen overnieuw (Kaplan en Norton, 1996a). De eerste stap wordt meestal uitgevoerd door het hogere management. Dat de doelstellingen van het bedrijf formuleert (Kaplan en Norton, 1996a). Vaak zijn missies vaag omschreven, waardoor deze in de eerste stap vertaald moeten worden in specifieke doelstellingen. Vervolgens wordt er een strategie ontwikkeld die gebruik maakt van de sterktes van het bedrijf om de doelstellingen te halen (Lipe, 2000). De tweede stap gaat om het communiceren van de strategie naar de mensen onderin de organisatie, zodat iedereen de lange termijn strategie begrijpt. Daardoor krijgt iedereen dezelfde doelen voor ogen. Het is van belang dat veel mensen betrokken zijn bij het definiëren van de maatstaven, omdat dit zorgt voor begrijpelijkheid en meer verbondenheid onder de werknemers (Kaplan en Norton, 1996b). Tijdens de derde stap wordt een bedrijfsplanning gemaakt. Hierbij worden onder andere de specifieke korte termijn doelen bepaald, die gelden voor de BSC maatstaven die geformuleerd zijn, Hierdoor weet het management waarop beoordeeld moet worden (Kaplan en Norton, 1996b). De laatste stap gaat over feedback en leren. Hoe goed de eerste drie stappen ook gedaan worden, het is van groot belang dat het management ook kijkt of de BSC werkt en of er verbeteringen mogelijk zijn. Verbeteringen kunnen dan weer aangepast worden, waarna het proces opnieuw begint (Kaplan en Norton, 1996b).

14 14 3. Grote en kleine bedrijven In dit hoofdstuk zullen de verschillen tussen grote en kleine bedrijven naar voren komen. 3.1 Introductie Een groot deel van de economische activiteiten vindt plaats bij bedrijven die volgens economen relatief klein zijn (Brock en Evans, 1989). Acs en Audretsch (1989) geven aan dat kleine bedrijven ander gedrag vertonen dan grote ondernemingen. Voordat de verschillen tussen grote en kleine bedrijven onderzocht kunnen worden, zal er eerst een definitie moeten komen voor kleine bedrijven. Waar ligt de scheidingslijn tussen grote en kleine bedrijven? Bracker en Pearson (1986) vinden een bedrijf met een omzet van minder dan vijf miljoen dollar een klein bedrijf (p. 503). Volgens Brock en Evans (1989) zijn er tussen grote en kleine bedrijven onder andere verschillen in de groei, salarissen en winstgevendheid. Deze verschillen zullen in de volgende paragraaf verder uitgewerkt worden. 3.2 Verschillen tussen grote en kleine bedrijven Bij de bespreking van de verschillen tussen grote en kleine bedrijven zal er primair gekeken worden naar verschillen die van belang kunnen zijn bij de toepassing van de Balanced Scorecard Groei Hoewel er vaak van wordt uitgegaan dat de groeiratio voor bedrijven van verschillende omvang gelijk is, vinden Singh en Whittington (1975, p. 23) een kleine, positieve relatie tussen de grootte van het bedrijf en de groei. Dit zou kunnen betekenen dat grote bedrijven meer groeien dan kleine bedrijven. Een theoretische verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat grotere bedrijven de markt meer willen domineren en dus meer willen groeien, terwijl de eigenaren van kleine bedrijven juist minder geïnteresseerd zijn in groei (Singh en Whittington, 1975, p. 16). Kumar (1985) vindt daarentegen een negatieve relatie tussen bedrijfsgrootte en groeiratio. Een negatieve relatie zou erop kunnen duiden dat kleine bedrijven meer groeien, omdat deze verder af zijn van de optimale grootte dan grotere bedrijven (Singh en Whittington, 1975, p. 16). Hymer en Pashigian (1962) concluderen dat er geen verschil is in groeiratio voor bedrijven van verschillende omvang (p. 556). Er is geen duidelijk beeld te vormen van de relatie tussen groei en omvang. Wel geeft Kumar (1985) aan dat de gekozen onderzoekspopulatie een belangrijke invloed heeft op de uiteindelijke resultaten. Dit betekent dat voor iedere bedrijfstak andere conclusies getrokken kunnen

15 15 worden en dat er geen algemene conclusie is voor de relatie tussen bedrijfsgrootte en groeiratio Personeel Het grootste verschil tussen grote en kleine bedrijven op het gebied van personeel blijkt het salaris te zijn. Grote bedrijven betalen hun werknemers meer dan kleine bedrijven (Brock en Evans, 1989; Schmidt en Zimmermann, 1991). Een theoretische verklaring hiervoor kan zijn dat het bij grote bedrijven moeilijker is om toezicht te houden op het presteren van werknemers (Schmidt en Zimmermann, 1991, p. 706). Door werknemers meer te betalen, gaan deze bedrijven er vanuit dat werknemers hun werk beter zullen doen en er minder toezicht nodig is. Bij kleine bedrijven is het makkelijker om toezicht te houden en is het dus niet nodig om hogere slarissen te betalen (Brock en Evans, 1989, p. 13). Daarnaast behalen grote bedrijven hogere winsten dan kleine bedrijven en kunnen hun werknemers daardoor een groter deel van de winst geven (Schmidt en Zimmermann, 1991). Een ander verschil tussen grote en kleine bedrijven is dat werknemers bij kleine bedrijven minder baanzekerheid hebben (Evans en Leighton, 1989). Volgens Brock en Evans (1989) hebben werknemers bij kleine bedrijven een korter dienstverband: ze worden eerder ontslagen of nemen zelf eerder ontslag (p. 12). De turnover bij grote bedrijven is lager dan bij kleine bedrijven (Evans en Leighton, 1989). Volgens Schmidt en Zimmermann (1991) vinden werknemers het werken in grotere bedrijven minder plezierig door meer werkverdeling en de onpersoonlijke sfeer. Schmidt en Zimmermann (1991) geven wel aan dat het personeelbeleid bij grote bedrijven beter is dan dat bij de kleinere. Ondanks alle verschillen lijken grote bedrijven niet betere werknemers in dienst te hebben dan kleinere bedrijven (Brock en Evans, 1989, p. 13) Innovatie Voordat grote en kleine bedrijven met elkaar worden vergeleken op het criterium innovatie, moet er eerst een duidelijke omschrijving komen van het begrip innovatie. Damanpour (1992) definieert innovatie als de toepassing van een idee of gedrag, bijvoorbeeld een systeem, beleid, programma, apparatuur, proces, product of service, dat nieuw is voor de organisatie die het toepast (Damanpour, 1992, p. 376). Damanpour (1992) geeft aan dat de relatie tussen de grootte van een bedrijf en de innovatie niet duidelijk is. Grote bedrijven hebben meestal meer technische kennis in huis, waardoor er meer innovaties ontwikkeld kunnen worden. Echter, kleine organisaties zijn juist flexibeler, waardoor ze makkelijker de nieuwe innovaties kunnen toepassen en verbeteren en daarnaast sneller de nieuwe innovatie accepteren (Damanpour, 1992, p. 377). Volgens Acs en Audretsch (1990) en Brock en Evans (1989) zijn kleine bedrijven over het algemeen innovatiever dan grote bedrijven. Damanpour (1992) concludeert daarentegen

16 16 dat er een positieve relatie is tussen de grootte van een bedrijf en de innovatie, wat zou betekenen dat de grote bedrijven innovatiever zijn. De auteurs zijn het er wel over eens dat het verschil tussen grote en kleine bedrijven erg afhankelijk is van de bedrijfstak (Acs en Audretsch, 1990; Brock en Evans, 1989; Damanpour, 1992). Grote bedrijven zijn innovatiever in industriële bedrijfstakken, terwijl kleine bedrijven innovatiever zijn in de dienstverlening (Damanpour, 1992, p. 385) Overige verschillen De verschillen tussen grote en kleine bedrijven op het gebied van groei, personeel en innovatie zijn belangrijk voor de verschillende perspectieven van de Balanced Scorecard. Hierna worden enige punten van verschil benoemd tussen grote en kleine bedrijven die in de literatuur niet worden genoemd, maar die naar mijn mening wel van belang zijn voor het gebruik van de Balanced Scorecard. Groei is een verschilpunt dat vooral gebruikt wordt voor het financiële perspectief. Andere punten van verschil die eerder genoemd zijn, zijn onder andere de omzet per werknemer en het kostenverlagingsratios. Aangezien het bij kleine bedrijven makkelijker is om toezicht te houden, zullen werknemers productiever zijn en zullen kleine bedrijven ten opzichte van grote bedrijven een kostenvoordeel hebben. Voor het klantenperspectief is er weinig verschil tussen grote en kleine bedrijven. Het marktaandeel zal voor kleine bedrijven kleiner zijn dan voor grotere. Het is echter maar de vraag of kleine bedrijven zich moeten focussen op marktaandeel of op andere maatstaven. Een voorbeeld van een andere maatstaf is klantbehoud. Terugkerende klanten zijn meestal tevreden over het geleverde product of service, waardoor klantbehoud duidt op tevreden klanten. Het verschil tussen grote en kleine bedrijven op dit gebied zal uit onderzoek moeten blijken. Voor het interne bedrijfsprocessen perspectief is innovatie een punt van verschil tussen grote en kleine bedrijven. Daarnaast kan er nog gekeken worden naar het percentage klachten of defecten. Aan de ene kant kan dit percentage voor kleine bedrijven hoger liggen, omdat kleinere bedrijven minder gespecialiseerde kennis in huis hebben waardoor de kans op fouten groter is. Echter, aan de andere kant kan het juist zo zijn dat kleine bedrijven meer aandacht schenken aan de wensen van de klant en meer aandacht aan hun producten en diensten besteden, waardoor klanten juist meer tevreden zijn. Het laatste perspectief is het leren en groei perspectief. Een van de punten van verschil tussen grote en kleine bedrijven hiervoor is de turnover van het personeel, welke eerder al besproken is. Daarnaast kan een bedrijf kijken of werknemers tevreden zijn, een onderwerp dat al eerder naar voren is gekomen. Een laatste punt van verschil is bijvoorbeeld

17 17 de uitval van systemen. Er zal op dit punt geen groot verschil zijn tussen grote en kleine bedrijven, aangezien kleine bedrijven eerder software van derden zullen gebruiken. De belangrijkste verschillen tussen grote en kleine bedrijven zijn nu besproken. Samen met de informatie over de Balanced Scorecard kan er gekeken worden in hoeverre de Balanced Scorecard toepasbaar is bij kleine bedrijven.

18 18 4. De Balanced Scorecard bij kleine bedrijven In dit laatste deel van het literatuurverslag zal er worden gekeken of de Balanced Scorecard theoretisch gezien toepasbaar is voor kleine bedrijven. 4.1 Introductie De Balanced Scorecard (BSC) vult financiële maatstaven aan met niet-financiële maatstaven. Kleine bedrijven zullen in eerste instantie vooral gericht zijn op groei (financieel perspectief), maar zich ook moeten richten op het behouden van klanten (klantenperspectief) om ervoor te zorgen dat de groei blijft bestaan. Het gebruiken van een BSC kan ook voor kleine bedrijven in hun voordeel werken om zo in lijn te blijven met de strategie van het bedrijf. Echter, de vraag is of de BSC wel toepasbaar is voor kleine bedrijven. 4.2 Toepasbaarheid Balanced Scorecard bij kleine bedrijven Om de toepasbaarheid van de BSC te bepalen zal er gekeken worden naar het gebruik van de maatstaven en de implementatie van de BSC De maatstaven Bij de BSC worden voor vier verschillende perspectieven maatstaven opgesteld. In het tweede hoofdstuk van deze scriptie is een aantal veelgebruikte maatstaven genoemd en in het derde hoofdstuk zijn de verschillen besproken tussen grote en kleine bedrijven. Kunnen de veelgebruikte maatstaven ook gebruikt worden voor kleine bedrijven? Voor het eerste perspectief, het financiële perspectief, zal er worden gekeken naar de groeiratio en de omzet per werknemer. Voor de groeiratio kwamen er verschillende relaties naar voren. Een belangrijk punt hierbij is wel dat de groeiratio verschilt per bedrijfstak. Bij het opstellen van een groeimaatstaf kan een klein bedrijf hier rekening mee houden. Voor de omzet per werknemer kunnen kleine bedrijven makkelijker toezicht houden; zij weten hoe goed werknemers presteren en of zij efficiënt werken. Voor het klantenperspectief wordt er vaak gebruik gemaakt van de maatstaf marktaandeel. Dit is voor kleinere bedrijven een minder goede maatstaf, omdat deze een klein marktaandeel hebben. Een ander veelvoorkomende maatstaf is het klantbehoud, waarbij onderzoek moet uitwijzen wat het verschil is tussen grote en kleine bedrijven. Echter, het is voor sommige kleine bedrijven lastig om te onderzoeken of zij hun klanten behouden. Dit is geheel afhankelijk van de bedrijfstak en de mogelijkheden hiervoor. Voor dit perspectief zouden er nog goede maatstaven voor kleine bedrijven gevonden moeten worden. Het interne bedrijfsprocessen perspectief is in eerste instantie gericht op innovatie. Dit is geheel afhankelijk van de bedrijfstak, waardoor niet alle kleine bedrijven deze maatstaf

19 19 kunnen gebruiken. Wel kunnen zij kijken naar het percentage klachten of defecten en nagaan of ze dit kunnen verbeteren. Dit is natuurlijk alleen mogelijk als er klanten zijn die hun klachten uiten. Het laatste perspectief is het leren en groei perspectief. Over het algemeen lijken grote bedrijven niet betere of slechtere werknemers in dienst te hebben. Daarnaast lijkt de uitval van systemen tussen bedrijven van verschillende omvang gelijk te zijn. Kleine bedrijven kunnen voor dit perspectief gebruik maken van de maatstaf werktevredenheid en eventueel de uitval van systemen. Niet alle veelgebruikte maatstaven kunnen dus ook voor kleine bedrijven gebruikt worden. Wel kunnen er andere maatstaven gevonden worden die voor kleine bedrijven goed te gebruiken zijn De implementatie In paragraaf 2.3 werden vier stappen omschreven die volgens Kaplan en Norton (1996b) doorlopen moeten worden om de BSC goed te kunnen implementeren. Zijn deze stappen ook bruikbaar voor kleine bedrijven? Van belang voor het gebruik van de BSC is dat een bedrijf een visie en strategie moet hebben die vertaald kan worden. Het bedrijf moet al nagedacht hebben over de toekomstplannen, voordat het een BSC kan opstellen. Bij de eerste stap wordt namelijk de visie en strategie verduidelijkt en vertaald in specifieke doelstellingen. Dit wordt gedaan door het hogere management of de directie. Bij de tweede stap wordt de strategie gecommuniceerd naar de werknemers lager in de organisatie. Dit moet op een duidelijke manier gedaan worden, zodat iedereen de strategie begrijpt en hetzelfde doel voor ogen krijgt. Het beste kan dit gedaan worden door iemand die duidelijk aan anderen kan uitleggen welk doel het bedrijf voor ogen heeft. De derde stap gaat voornamelijk om het opstellen van de maatstaven. Dit is in de vorige paragraaf reeds besproken. Bij de laatste stap zal het management kijken of de BSC werkt en welke verbeteringen er mogelijk zijn. Hierdoor kan de BSC aangepast worden, waarna het proces opnieuw begint. Het management moet wel in staat zijn om kritisch te kijken naar de werking van de BSC en welke aanpassingen er gedaan kunnen worden. De BSC kan goed geïmplementeerd worden bij kleine bedrijven. Wel moet de directie of het hogere management in staat zijn om de strategie duidelijk te communiceren en kritisch te kijken naar de werking van de BSC.

20 20 Over het algemeen kan de BSC prima worden toegepast in kleine bedrijven. Kleine bedrijven zullen andere maatstaven gebruiken dan grote bedrijven en zullen meer moeite moeten doen om de BSC goed te implementeren.

21 21 5. Discussie Er is uit het literatuuronderzoek een aantal verschillen tussen grote en kleine bedrijven naar voren gekomen. Deze verschillen zijn theoretisch gezien niet van invloed op de maatstaven en implementatie van de Balanced Scorecard (BSC) voor kleine bedrijven. Kleine bedrijven moeten ervoor zorgen dat ze maatstaven opstellen die goed bruikbaar zijn voor hun eigen omstandigheden. Ze kunnen geen gebruik maken van veelgebruikte maatstaven, maar moeten hun unieke maatstaven ontwikkelen. Daarnaast moeten kleine bedrijven opletten of de implementatie van de BSC op een goede manier gebeurt. De strategie moet duidelijk gecommuniceerd worden en daarnaast moet er kritisch gekeken worden naar de werking van de BSC voor hun eigen bedrijf. De theorie laat zien dat de BSC toepasbaar is voor kleine bedrijven, maar in de praktijk hoeft dit niet zo te zijn. Wegen de voordelen van een BSC wel op tegen de nadelen voor een klein bedrijf? Het voordeel van de BSC is dat de strategie en visie van het bedrijf omgezet worden in doelen. Op deze manier wordt er niet alleen naar korte termijn resultaten gekeken, maar ook naar wat het bedrijf wil bereiken op lange termijn. Daarnaast zorgt de BSC ervoor dat iedereen in het bedrijf hetzelfde doel voor ogen heeft. Een groot nadeel noemen Lipe en Salterio (2000). Zij merken op dat een BSC duur is om te ontwikkelen en te implementeren. Meestal wordt er namelijk een extern bedrijf ingehuurd om samen met het management de BSC te ontwikkelen. Alle vergaderingen en het communiceren van de strategie kosten veel geld. Persoonlijk verwacht ik dat kleine bedrijven geen gebruik zullen maken een BSC. Dit komt voornamelijk doordat de ontwikkeling van een BSC duur is. Echter, ik verwacht wel dat kleine bedrijven veel voordeel kunnen behalen van de denkwijze van de BSC. Kleine bedrijven moeten, net als grote bedrijven, in het achterhoofd houden dat financiële resultaten (financiële perspectief) worden behaald door hun klanten (klanten perspectief). Deze klanten worden aangetrokken en behouden door goede producten en goede service (interne bedrijfsprocessen perspectief). Om goede producten en goede service te leveren moeten werknemers hiervoor getraind worden (leren en groei perspectief). De BSC legt dus uit hoe op lange termijn financiële resultaten tot stand komen. Kleine bedrijven kunnen op deze manier niet alleen hun aandacht besteden aan de financiële resultaten, maar aan alle vier de perspectieven. Op deze manier hoeft een klein bedrijf geen BSC te ontwikkelen, maar kan het de denkwijze gebruiken om er beter van te worden. Hoewel de theorie laat zien dat de BSC toepasbaar is voor kleine bedrijven, verwacht ik dat de voordelen van het gebruik van een BSC niet opwegen tegen de hoge kosten van de ontwikkeling hiervan. De denkwijze van de BSC gebruiken kan echter wel een groot voordeel

22 22 zijn voor een klein bedrijf. In verder onderzoek zou deze bewering onderzocht kunnen worden. Daarnaast zou meer onderzoek worden gedaan naar kleine bedrijven. 6. Conclusie Het doel van deze scriptie was te onderzoeken of de Balanced Scorecard (BSC) theoretisch gezien toepasbaar is voor kleine ondernemingen. Om antwoord te geven op deze vraag is er een literatuuronderzoek gedaan naar de BSC en naar de verschillen tussen grote en kleine ondernemingen. Vervolgens is nagegaan verschillen tussen grote en kleine bedrijven van invloed zijn op de maatstaven van de BSC en de implementatie hiervan. Theoretisch gezien is de BSC toepasbaar voor kleine bedrijven. Kleine bedrijven moeten wel een aantal stappen aanpassen ten opzichte van grote bedrijven. Zo zullen kleine bedrijven gebruik maken van andere maatstaven, die meer geschikt zijn voor hun positie. Voor de implementatie van de BSC moet het bedrijf een visie en strategie hebben, zodat deze vertaald kan worden in de BSC. Daarnaast moet de directie of het hogere management in staat zijn om de strategie duidelijk communiceren naar de werknemers van het bedrijf. Tevens moet het management in staat zijn om kritisch te kijken naar de werking van de BSC om zo verbeteringen door te voeren, waardoor de BSC nog beter zal werken. In de praktijk verwacht ik dat bij kleine bedrijven de voordelen van een BSC niet zullen opwegen tegen de nadelen. Hoewel de visie en strategie duidelijk vertaald worden door middel van een BSC, zullen de hoge kosten voor de ontwikkeling hiervan ervoor zorgen dat kleine bedrijven de BSC niet zullen toepassen. De denkwijze van de BSC is daarentegen wel een groot voordeel voor kleine bedrijven. Als bedrijven weten hoe de financiële resultaten tot stand komen, kunnen ze daar beter op inspelen en aandacht besteden aan alle vier de perspectieven.

23 23 Bibliografie Acs, Z.J., D.B. Audretsch (1989). Small-Firm Entry in US Manufacturing. Economica, 56, (222), Acs, Z.J., D.B. Audretsch (1990). Innovation and Small Firms. Cambridge, MIT Press. Bracker, J.S., J.N. Pearson (1986). Planning and Financial Performance of Small, Mature Firms. Strategic Management Journal, 7, (6), Brock, W.A., D.S. Evans (1989). Small Business Economics. Small Business Economics, 1, Chavan, M. (2009). The balanced scorecard: a new challenge. Journal of Management Development, 28, (5), Damanpour, F. (1992). Organizational Size and Innovation. Organization Studies, 13, (3), Evans, D.S., L.S. Leighton (1989). Why do small firms pay less? The Journal of Human Resources, 24, (2), Hymer, S., P. Pashigian (1962). Firm size and rate of growth. The Journal of Political Economy, 70, (6), Kaplan, R.S., D.P. Norton (1992). The Balanced Scorecard Meaures That Drive Performance. Harvard Business Review, jan-feb, Kaplan, R.S., D.P. Norton (1996a). The balanced scorecard: translating strategy into action. Boston, Harvard Business School Press. Kaplan, R.S., D.P. Norton (1996b). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, jan-feb, Kumar, M.S. (1985). Growth, Acquisition Activity and Firm Size: Evidence from the United Kingdom. The Journal of Industrial Economics, 33, (3), Lipe, M.G., S.E. Salterio (2000). The Balanced Scorecard: Judgemental Effects of Common and Unique Performance Measures. The Accounting Review, 75, (3), Nørreklit, H. (2000) The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research, 11, Schmidt, C.M., K.F. Zimmermann (1991). Work Characteristics, Firm Size and Wages. The Review of Economics and Statistics, 73, (4), Singh, A., G. Whittington (1975). The size and growth of firms. The Review of Economic Studies, 42, (1),