KWALITEITSZORG: managementhype of organisatorische noodzaak?

Transcriptie

1 KWALITEITSZORG: managementhype of organisatorische noodzaak? Een studie naar het effect van kwaliteitszorgsystemen en de toepasbaarheid voor brandweer en rampenbestrijding P.J.H. Willems Scriptie in het kader van de derde leergang Master of Crisis- and Disastermanagement van het Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding (NIBRA) en de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) Augustus 2001

2 KWALITEITSZORG: managementhype of organisatorische noodzaak? Een studie naar het effect van kwaliteitszorgsystemen en de toepasbaarheid voor brandweer en rampenbestrijding Quality is never an accident, it is always the result of intelligent effort (John Ruskin) Alles wat je over kwaliteitszorg wilde weten maar nooit durfde te vragen (vrij naar Woody Allen) P.J.H. Willems Scriptie in het kader van de derde leergang Master of Crisis- and Disastermanagement van het Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding (NIBRA) en de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB)

3 Voorwoord Veiligheidsbeheerssystemen en ISO-certificering hebben nog nooit een aantoonbare bijdrage geleverd aan het voorkomen van ongelukken. Aldus één van onze docenten, Dr. Jop Groeneweg, van het Centrum voor Veiligheidsonderzoek van de Leidse Universiteit. Deze stelling prikkelde mij, maar vervulde mij tevens met enige scepsis. Vrijwel direct besloot ik dat ik in mijn commandeursscriptie voor de derde leergang Master of Crisis- and Disastermanagement de validiteit van deze bewering zou gaan onderzoeken. Bij de oriëntatie op het onderwerp verbreedde mijn zoektocht zich naar het terrein van de zorgsystemen in het algemeen. Bij het formuleren van de centrale vraag voor de scriptie is vervolgens de focus komen te liggen op kwaliteitszorgsystemen. Mijn ontdekkingstocht in de wereld die kwaliteitszorg heet heeft mij gevoerd door stapels vakliteratuur en mij in contact gebracht met een aantal interessante organisaties en mensen in die organisaties, die al enkele jaren actief met kwaliteitszorg bezig zijn. Tijdens mijn tocht werd mij steeds duidelijker hoe innig de relatie is tussen kwaliteitszorg en een groot aantal aspecten die te maken hebben met mensen, organisaties en bedrijfsvoering. Bij de uitwerking van de scriptie heb ik ook kunnen putten uit mijn aantekeningen uit het eerste jaar van de leergang Master of Crisis- en Disastermanagement Vele in de modulen aan de orde gekomen denkbeelden waren goed te linken aan de algemene theorie over kwaliteitszorg. Deze scriptie is ontstaan in de wetenschap dat de universele waarheid niet bestaat en dat een groot deel van wat we vinden overeenkomt met wat anderen vinden. Dit laatste verschijnsel, dat met een moeilijk woord bekend staat als intersubjectiviteit, kenmerkt mijns inziens ook veel wetenschappelijke publicaties waarin het associëren en verwijzen naar andere wetenschappelijke publicaties soms belangrijker lijkt dan de oorspronkelijkheid, originaliteit en de praktische waarde. Ook deze scriptie ontkomt hier niet geheel aan. Toch hoop ik met de scriptie een bijdrage te kunnen leveren aan het inzicht dat nodig is om binnen het veld van brandweer en rampenbestrijding invulling te kunnen geven aan de invoering van kwaliteitszorg. Dit inzicht zal hard nodig zijn voor iedereen die komende jaren via het managementinstrument kwaliteitszorg, het product brandweer en rampenbestrijding naar een hoger niveau zal moeten gaan tillen. Voor mij persoonlijk zijn de opgedane inzichten in ieder geval uitstekend bruikbaar in mijn huidige functie van afdelingshoofd Operationele Voorbereiding en Kwaliteitszorg. Mijn speciale dank gaat uit naar mijn scriptiebegeleider Hans van de Kar voor zijn positief kritische houding bij de beoordeling van de concept scriptie. Ook de bijdrage in de tekstverwerking en tekenwerk van Ingrid Rodigas, onze secretaresse, mag niet onbenoemd blijven. Zonder haar hulp was deze scriptie niet in deze vorm tot stand gekomen. Peter Willems, Augustus 2001

4 Inhoudsopgave Samenvatting 1 Inleiding 1 2 Kwaliteitszorgsystemen en kwaliteitsmanagement Continue verbetering als uitgangspunt Deming-cyclus De lerende organisatie Beschrijving van processen Doel procesbeschrijving Flowcharting IDEF Uitbesteden of zelf doen? Toetsingskader Certificering ISO-certificering Inbedding in het beleid Beperkingen ISO-normherziening Nu ook persoonscertificatie Het Model Nederlandse Kwaliteit Integraal kwaliteitsmanagement Uitgangspunten Systeembenadering Procesbenadering Faal- en succesfactoren 18 3 De effectiviteit van kwaliteitszorg Criteria voor kwaliteit Criteria voor effectiviteit Meetbaarheid resultaten kwaliteitszorginspanningen Resultaten van onderzoeken Conclusies meetbaarheid Methoden van kwaliteitsmeting Welke resultaten kunnen gemeten worden? Zelfevaluaties Audits Vergelijking van kengetallen Balanced Scorecard 33

5 4 Relatie tussen kwaliteitszorg en andere zorgsystemen 34 5 Enkele praktijkverkenningen naar kwaliteitsmanagement Algemene onderzoeksresultaten Koppeling met de probleemstelling 38 6 Kwaliteitszorg en brandweer en rampenbestrijding 40 7 Conclusies 42 Literatuurlijst 44 Bijlagen: I: Begrippenlijst kwaliteitszorg 45 II: Vragenlijst kwaliteitsmanagement 46 III: Voorbeeld procesflowchart: Interne kwaliteitsaudit 49 IV: Voorbeeld auditrapportage en verbeterformulier 50

6 Samenvatting Integraal kwaliteitsmanagement is het eindstation in kwaliteitszorg. Om daar te komen moet een organisatie een lange weg gaan. Deze weg kan worden verdeeld in een aantal trajecten: van inspectie van producten, naar kwaliteitsbeheersing of quality control, vervolgens naar kwaliteitsborging of quality assurance om uit te komen bij strategisch en integraal kwaliteitsmanagement, aangeduid met de engelse term Total Quality Management. Deze weg is uitgezet in modellen van kwaliteitsmanagement waarmee directie, management en medewerkers nagaan waar zij zich op een bepaald moment met hun organisatie bevinden. Organisaties verschillen in het tempo waarmee zij aan hun tocht begonnen zijn. Zij komen uiteenlopende hindernissen en valkuilen tegen. Het enthousiasme en de motivatie om door te gaan worden onderweg op de proef gesteld. Eenmaal op de bestemming van integraal kwaliteitsmanagement aangekomen is de wereld weer veranderd en moeten opnieuw prestaties worden geleverd. Succes vergaat snel; ondernemingen krijgen niet de rust om op de lauweren te gaan rusten. Kwaliteitszorg is een continu gebeuren. In deze scriptie wordt, naast een algemene beschouwing over kwaliteitszorg en kwaliteitsmanagement, ingegaan op de meetbaarheid van kwaliteitsverbetering, de relatie en de mogelijkheden tot integratie met andere zorgsystemen en de toepasbaarheid van kwaliteitsmanagement binnen de brandweer en rampenbestrijding. Daarnaast zijn de bevindingen opgenomen van vijf praktijkverkenningen bij organisaties die zich al een aantal jaren intensief met kwaliteitszorg bezig houden. De resultaten van het literatuur- en praktijkonderzoek zijn als volgt samen te vatten. Kwaliteitszorgsystemen leveren wel degelijk een meetbare bijdrage aan verbetering van kwaliteit. Een belangrijke voorwaarde voor het met succes uitvoeren van kwaliteitszorg is echter dat het management naar de organisatie toe een krachtig geloof in het doel uitstraalt. Verder dient de invoering van kwaliteitszorg als continue proces van verbetering zeer zorgvuldig te geschieden. Voor het meten van de effecten van de kwaliteitszorginspanningen zijn verschillende instrumenten ontwikkeld. Zelfevaluaties, vergelijkingen van kengetallen, in- en externe auditing, benchmarken, visitaties en onderzoeken zijn als instrument bruikbaar en hebben elk hun eigen specifieke mogelijkheden. Alle zorgsystemen zijn gebaseerd op het proces van continue verbetering. Integratie van de verschillende zorgsystemen voor kwaliteit, Arbo en milieu is al in beperkte schaal opgestart. Het in relatie brengen van de verschillende zorgsystemen moet dan ook als een belangrijke ontwikkeling voor de komende jaren worden beschouwd. Ook voor de brandweer en rampenbestrijding biedt het invoeren van kwaltiteitszorg goede kansen op continue verbetering van producten en processen. Brede consensus is er over het voor de publieke organisaties te hanteren kwaliteitszorgsysteem. Het Model Nederlandse Kwaliteit wordt hiervoor alom aanbevolen. Met name de invoering van een kwaliteitszorgsysteem voor de rampenbestrijding zal de komende jaren een grote uitdaging met zich meebrengen. De rampenbestrijdingsorganisatie is immers een netwerk van organisaties die bij een ramp of zwaar ongeval samen 29 procesclusters tot uitvoering moet brengen. De complexiteit en het ontbreken van een verantwoordelijk management vormen hierbij interessante uitdagingen die het hoofd geboden moeten worden.

7 1 1 Inleiding Binnen de managementwetenschappen wisselen de verschillende stromingen en goeroes elkaar snel af. De aandacht voor kwaliteitszorg is echter altijd gebleven. Dit is ook logisch want de klant heeft altijd kwaliteit voor een aantrekkelijke prijs geëist Historisch gezien is er al bijna honderd jaar sprake van systematische zorg om kwaliteit van producten, processen, organisatie en arbeid. Kwaliteitsgoeroes als Juran en Deming hebben hun theorieën tientallen jaren geleden ontwikkeld voor met name het bedrijfsleven. Toch is kwaliteitszorg in het algemeen en het felbegeerde predikaat Integrale kwaliteit in het bijzonder nog lang geen gemeengoed voor bedrijven en instellingen. Met name bij de overheid staat kwaliteitszorg nog in de kinderschoenen. Binnen Brandweer Nederland staat het onderwerp eigenlijk pas sinds 1998 op de agenda. Een grote gemeente als Nijmegen heeft pas in 2001 beslist tot invoering van een kwaliteitszorgsysteem over te gaan. Kortom, ondanks de lange historie van het onderwerp is de relevantie juist nu voor de omgeving van overheid, brandweer en rampenbestrijding van groot belang. Overheidsorganisaties zullen in de komende jaren in toenemende mate te maken krijgen met de invoering van kwaliteitszorg binnen de eigen bedrijfsvoering. Om juiste keuzen te kunnen maken wanneer en op welke wijze kwaliteitszorgsystemen worden ingevoerd, is inzicht in de eigenschappen, uitvoering en effectiviteit van de te onderscheiden systemen belangrijk. Een zeer uitgebreide studie naar kwaliteitsmanagement is uitgevoerd door Prof. Dr. T. Wentink, welke verbonden is aan de vakgroep Beleids- en Organisatiewetenschappen van de Faculteit Sociale Wetenschappen van de Katholieke Universiteit Brabant. In feite is zijn boek Kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling een standaard werk in Nederland op het gebied van de kwaliteitszorg. Met zijn uitgebreide literatuuronderzoek van meer dan 300 titels heeft hij de wereldliteratuur afgescand naar relevante inzichten op het gebied van kwaliteitsmanagement. Een scriptie over kwaliteitsmanagement zal weinig kunnen toevoegen aan de wetenschappelijke waarde van zijn werk. In deze scriptie is er dan ook voor gekozen om, naast een algemene beschouwing over kwaliteitszorg en kwaliteitsmanagement, met name in te focussen op de meetbaarheid van kwaliteitsverbetering en de toepasbaarheid van kwaliteitsmanagement binnen de brandweer en rampenbestrijding. De centrale vraag in deze scriptie is of kwaliteitszorgsystemen wel een meetbare bijdrage leveren aan de verbetering van kwaliteit binnen de ondernemingen of instellingen waarin ze gehanteerd worden. Deelvragen die bij de uitwerking van de centrale vraag onder andere aan de orde komen zijn: - Wat is kwaliteit? - Welke kwaliteitszorgsystemen zijn er? - Hoe kan de verbetering van kwaliteit in de praktijk gemeten worden? - Zijn er kenmerkende overeenkomsten en verschillen met andere zorgsystemen zoals veiligheidsbeheerssystemen, milieuzorgsystemen en Arbozorgsystemen?

8 2 - Kunnen de verschillende zorgsystemen geïntegreerd worden? - Welke aanpak is geschikt voor brandweer en rampenbestrijding? Het onderzoek heeft als volgt plaatsgevonden. Eerst is begonnen met het verzamelen en het bestuderen van de relevante informatie op dit gebied. Daarbij is zowel de meer praktische documentatie als de theoretische / wetenschappelijke literatuur meegenomen. Daarna is praktijkinformatie verzameld door het houden van interviews met personen van bedrijven en instellingen die werkende kwaliteitszorgsystemen hebben ingevoerd. Vervolgens is door een nauwgezettere literatuurstudie gezocht naar koppelingen tussen de verzamelde praktijkinformatie en het theoretisch kader betreffende zorgsystemen. De toegevoegde waarde is dat er zowel vanuit de praktijk als vanuit het theoretisch kader er gekeken is naar de effecten van (kwaliteits)zorgsystemen en de toepasbaarheid voor brandweer en rampenbestrijding. Dit rapport is als volgt opgebouwd. Eerst wordt in hoofdstuk 2, op basis van de literatuurstudie, een beeld geschetst van de ontwikkeling van kwaliteitszorg en de daarbinnen te onderscheiden systemen. In het derde hoofdstuk wordt ingegaan op de meetbaarheid van de effectiviteit van kwaliteitszorgsystemen. Zowel de in de literatuur gevonden bevindingen als de verschillende meetmethoden worden hierbij beschreven. Het daaropvolgende hoofdstuk beschrijft de relatie die kwaliteitszorg heeft met andere zorgsystemen. Vervolgens worden in hoofdstuk 5 de resultaten beschreven van een vijftal praktijkverkenningen welke hebben plaatsgevonden door middel van interviews bij organisaties die zich reeds een aantal jaren intensief met kwaliteitszorg bezig houden. In het zesde hoofdstuk wordt gekeken naar de toepasbaarheid voor brandweer en rampenbestrijding. Tot slot wordt concluderend ingegaan op de beantwoording van de centrale vraag en de deelvragen. Tijdens mijn speurtocht in de vakliteratuur en tijdens de gevoerde gesprekken ben ik tegen een aantal pakkende one-liners aangelopen die mogelijk bij de lezer tot herkenning kunnen leiden. Elk op zich belicht een essentieel onderdeel binnen het beleidsterrein kwaliteitszorg. Omdat de oorspronkelijke bron vaak niet meer met zekerheid te noemen is, zijn ze zonder bronvermelding in een cursief lettertype tussen de teksten door opgenomen.

9 3 2 Kwaliteitszorgsystemen en kwaliteitsmanagement Kwaliteit wordt door ISO de International Organization for Standardization omschreven als het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst dat van belang is voor het voldoen aan vastgestelde en vanzelfsprekende behoeften. De ontwikkelingen in het denken en handelen inzake kwaliteitszorg zijn met de wetenschappelijke bedrijfsvoering (Taylor, e.a.) begonnen en derhalve reeds een eeuw aan de gang. De eerste ideeën over kwaliteitszorg ontstaan in het Scientific Management van Frederick Taylor aan het begin van de twintigste eeuw. Het Scientific Management is een technisch-economische benadering waarin arbeid voortdurend op efficiencytekorten wordt geanalyseerd. Verbetering van productiviteit in het algemeen en van efficiency in het bijzonder staan daarbij centraal. De reactie hierop is te vinden in de meer socio-technische benadering van arbeid binnen de human relations-beweging. Er is duidelijk een relatie tussen de opkomst van het zogenaamde Human relationsmanagement en de toenemende aandacht voor gestructureerde invoering van kwaliteitsmanagement. Kwaliteitszorg is een cultureel veranderingsproces dat door het seniormanagement moet worden aangestuurd Kwaliteitsmanagement heeft zich ontwikkeld van management van inspectie en controle tot een strategisch verankerd management van verandering en vernieuwing in en van organisaties. In dit hoofdstuk wordt eerst ingegaan op het continue karakter van kwaliteitsmanagement. Vervolgens wordt ingegaan op het belang en de wijze van procesbeschrijving. Daarna wordt gefocust op certificering, het zogenaamde INK-model en Integraal kwaliteitsmanagement. Tot slot worden faal- en succesfactoren bij de invoering van kwaliteitszorg belicht. 2.1 Continue verbetering als uitgangspunt Zorgsystemen streven naar een doorgaand en geleidelijk proces van verbetering In zijn essentie is kwaliteitszorg een verbeterproces met een continu karakter. In dit hoofdstuk wordt het continue karakter behandeld aan de hand van de Deming-cyclus en de denkbeelden over de lerende organisatie Deming-cyclus Het continue karakter van het verbeterproces kwaliteitszorg is door Deming is samengevat in een eenvoudige cyclus, de Plan Do Check Act-cyclus. Zij is de basis voor een zichzelf sturend kwaliteitsprogramma. De PDCA-cyclus is uitgebeeld in onderstaand figuur.

10 4 Figuur 1: De PDCA- of Deming-cyclus De opeenvolgende stappen die gezet worden, hebben betrekking op: 1. Plan: kwaliteitsverbetering begint met zorgvuldige planning van de activiteiten die ondernomen moeten worden. De kwaliteitsdoelstellingen worden vastgelegd, bijvoorbeeld aan de hand van markteisen waaraan een product moet voldoen. Er wordt afgesproken welke methoden, technieken en indicatoren worden gebruikt; 2. Do: het plan wordt uitgevoerd. Alle betrokkenen worden getraind in het gebruik van methoden en statistische technieken om processen te kunnen beheersen, verbeteren en vernieuwen. De processen die hiervoor in aanmerking komen worden vastgelegd, in kaart gebracht en uitvoerig beschreven. De gewenste kwaliteitstoestand komt in beeld. Er worden projectteams geformeerd om aan de slag te gaan. Om van ervaringen te kunnen leren, wordt een proefproject opgezet; 3. Check: het proefproject wordt geëvalueerd. Met behulp van prestatie-indicatoren wordt nagegaan of verbeteringen en vernieuwingen de gewenste effecten hebben, bijvoorbeeld op de tevredenheid van de klant. Knelpunten en faaloorzaken worden blootgelegd en geanalyseerd; 4. Act: als de nieuwe toestand bevredigend is, dan worden de verbeteringen en vernieuwingen gestandaardiseerd en gedocumenteerd, zodat alle betrokkenen op de hoogte kunnen worden gebracht over wat en hoe voortaan gehandeld moet worden. Als daarvoor redenen zijn, worden de kwaliteitsdoelstellingen bijgesteld. Verbeteringen en vernieuwingen komen steeds tot stand. Dit betekent dat de cyclus weer opnieuw begint De lerende organisatie Continue verbetering kan alleen worden bereikt in een lerende organisatie. Binnen de kwaliteitszorg wordt leren in verband gebracht met presteren. Leren leidt op een andere manier tot een verhoogde kans op verbetering van prestaties. De motivatie om te leren is de kans die bestaat op verbetering van prestaties en resultaat. Leren is het verwerven van kennis en vaardigheden om activiteiten beter te kunnen verrichten. Deze opvatting van leren

11 5 is sterk aanwezig in de kwaliteitszorg, met name in de toepassing van procedures, voorschriften en instructies om processen beter te kunnen beheersen. De functie van de regels wordt zelf niet of nauwelijks ter discussie gesteld; het gaat hier om enkelvoudig leren ( single loop learning ). Het beeld van de organisatie als een lerend systeem, als hersenen, maakt duidelijk dat niet alleen bestaande methoden en werkwijzen op hun doelmatigheid en kwaliteit kunnen worden onderzocht maar dat ook de doeleinden zelf ter discussie kunnen komen ( double loop learning of tweevoudig leren). Voor een lerende organisatie is het belangrijk dat beide vormen van leren met elkaar verbonden worden. Het integrerende mechanisme of de centrale processor hiervoor is het management: the business brain. Volgens Wentink (1999, p. 193) verschuift in een lerende organisatie het accent op single loop naar double loop leren. Bij single loop -leren zijn de doelstellingen gegeven; zij staan buiten discussie. De nadruk ligt op manipulatie van de werkwijzen en middelen, die worden ingezet om de doelstellingen te bereiken. Als een bepaald prestatieniveau niet wordt gehaald, of als er sprake is van afwijkingen van (kwaliteits) standaarden of normen, dan wordt er ingegrepen in de processen, middelen en werkwijzen. Er treedt negatieve feedback op, waarbij de afwijking ten opzichte van de normen wordt gecorrigeerd. Het leergedrag richt zich erop hoe men bestaande doelen het beste kan realiseren, en hoe men de prestatie van de organisatie binnen de bestaande normen kan verbeteren. De doeleinden veranderen niet tijdens het traject. De missie en de langetermijndoelstellingen worden eerst geformuleerd. Daaruit worden de operationele doelen afgeleid en werkplannen vastgesteld: wie doet wat, waar, wanneer, hoeveel en hoe? Deze werkplannen worden uitgevoerd met de beschikbare middelen en mensen. Gedurende de uitvoering worden de resultaten gemeten en vergeleken met de eerder opgestelde prestatiedoelen. Beoordeling maakt duidelijk of er afwijkingen zijn. Mensen en middelen worden zodanig aangepast dat de gestelde doelen alsnog kunnen worden bereikt. Het single loop -leertraject verloopt volgens de Demingcyclus Plan-Do-Check-Act (planning, uitvoering, meten of beoordelen en ingrijpen). Double loop -leren richt zich naast de correctie van fouten op basis van eerder vastgestelde normen, ook op de functie van de normen die de effectiviteit en kwaliteit van de prestaties definiëren. Waartoe en waarom worden de processen zó uitgevoerd? De validiteit van de normen zelf staat ter discussie. Mensen in organisaties leren niet alleen enkel- en tweevoudig, maar ook meervoudig ( multiloop-learning ). Dit is een vorm van permanent leren. Bij multi-loop -leren is men bereid het proces van beleids- en strategievorming zélf ter discussie te stellen, waarbij de vraag wordt gesteld of dit niet op een totaal andere manier moet worden opgezet en ingericht. Belemmeringen voor een lerende organisatie In de literatuur worden veelvoorkomende barrières bij het leren van managers genoemd. Leren wordt beperkt als er sprake is van idealisering van het verleden: het is allemaal zo goed en zo fijn en veranderen is niet nodig. De invloed van succesvolle, charismatische managers die nauwelijks mogen worden bekritiseerd, kan een hindernis zijn om het leren en de daaruit voortvloeiende veranderingen op gang te brengen. Als medewerkers die belangwekkende kennis en ervaring hebben en kunnen bijdragen aan verbeteringen en vernieuwingen niet of onvoldoende serieus worden genomen, wordt de leercapaciteit in de organisatie onderbenut.

12 6 2.2 Beschrijving van processen Wil een organisatie serieus aan kwaliteitszorg doen, dan is het zaak eerst de processen in een logische samenhang vast te stellen en te beschrijven. In feite is dit de eerste stap in het bouwen van een kwaliteitssysteem Doel procesbeschrijving Een kwaliteitssysteem bevat minimaal: Een aantal procesbeschrijvingen inclusief daarbij behorende instructies Periodieke interne audits waarin getoetst wordt: - of we nog volgens de procesbeschrijvingen werken; en - of de processen nog aan hun doel beantwoorden (dus of ze nog actueel zijn); Plus een afspraak om het realiseren van verbeteringen te monitoren en bij te sturen. Door de volgorde: procesbeschrijven, toetsen en verbeteren, ontstaat zo een zichzelf corrigerend systeem. Werkzaamheden en instructies worden beschreven, vervolgens wordt er periodiek (minimaal een keer per jaar) getoetst of het proces nog zo functioneert als het bedoeld is, waarna verbeteringen en aanpassingen op gecontroleerde wijze totstandkomen. Om tot een logisch geheel van procesbeschrijvingen te komen, is het zinvol drie niveaus van procesbeschrijven te onderscheiden: het niveau van het hoofdproces, van het werkproces en het instructieniveau. Het hoofdproces geeft eigenlijk de missie van de organisatie weer: waar staan we voor, of wat is ons bestaansrecht. De werkprocessen zijn daaruit afgeleid. In feite zijn ze een afgeleide van het hoofdproces. De instructies vinden hun plaats binnen een specifiek werkproces. Hun doel is de beheersing van het werkproces te verhogen. De indeling is dus als volgt: - Hoofdproces: concretiseert de doelstelling of missie van de organisatie als geheel - Werkprocessen: regelen relaties tussen afdelingen en zijn afdelingsoverschrijdend - Instructies: schrijven voor, protocollen enz. Bij de ontwikkeling van de procesbeschrijvingen is het dus van belang eerst het overzicht te creëren om het vervolgens in te vullen. Er wordt in principe topdown gewerkt. Eerst het hoofdproces, van daaruit de werkprocessen en vervolgens instructies. Twaalf redenen Dorr (2000, p. 82) beschrijft twaalf redenen om processen te gaan beschrijven: 1. Het verkrijgen van inzicht in het procesverloop. 2. Het zichtbaar maken van relaties tussen afdelingen. 3. Het lokaliseren van knelpunten in processen. 4. Het eenduidig en overzichtelijk vastleggen van werkafspraken. 5. Het snel en gemakkelijk kunnen overdragen van knowhow, bijvoorbeeld aan nieuwe medewerkers. 6. Het verkrijgen van een certificaat. 7. Het kunnen beïnvloeden van resultaat (output). 8. Het kunnen bepalen wie verantwoordelijk is. 9. Flexibiliteit verhogen. 10. Kwaliteit van output verhogen.

13 7 11. Sturen op kengetallen. 12. Klant centraal stellen. Deze redenen zijn in feite de argumenten die ten grondslag liggen aan het besluit om de grote organisatorische inspanning te leveren die nodig is om processen te gaan beschrijven. Kanteling van de organisatie In termen van kwaliteitszorg is het werken volgens processen vaak niets anders dan het vastleggen van hoe we werken. Veel kwaliteitssystemen bewegen zich op dit niveau: intern gericht en erg voorschrijvend. Je zou ook kunnen zeggen dat de oude hiërarchische, functionele organisatie in procesvoorschriften, protocollen en regels wordt bevestigd. Bij procesmanagement gaat het echter om het horizontale vlak in de organisatie. Binnen de organisatiekunde is er de laatste jaren veel aandacht voor het management van processen. Niet de hark van het organigram, maar de stroom van processen is bepalend. Dat betekent een fundamenteel andere inrichting van de organisatie en dus ook van het vastleggen van de processen. Verticaal organiseren hark de hiërarchie heeft gelijk statisch managementlagen je taak doen Horizontaal organiseren processtromen het proces heeft gelijk dynamisch platte organisatie resultaat behalen alleen werken Tabel 1: Verschillen tussen functioneel- en procesmanagement teamwork Bij het zichtbaar maken van procesmanagement ziet men vaak dat de echte processen over meerdere afdelingen heenlopen. Meestal worden deze processen niet bestuurd en bewaakt. Als processen op elkaar worden aangesloten ziet men dat medewerkers zich rond het proces gaan organiseren. Er ontstaan zelfsturende teams of procesteams die processen aansturen en monitoren. Met andere woorden, de structuur volgt uiteindelijk het proces. Noodzaak voor het benoemen van proceskengetallen Om vanuit het management van de organisatie het proces te kunnen monitoren is de ontwikkeling van proceskengetallen noodzakelijk. Zonder proceskengetallen wordt delegeren een stap in het duister en blijft de leidinggevende geneigd het proces inhoudelijk te controleren en in te grijpen als het misloopt. Een procesindicator moet voldoen aan onderstaande voorwaarden: is praktisch altijd een verhoudingsgetal (met teller en noemer); laat een trend zien, het is dus een continue, voortschrijdende meting; geeft de mogelijkheid van pro-actief ingrijpen (als de trend zich inzet); verbindt doelstellingen of targets aan het proces.

14 8 In hoofdstuk 3 zal verder worden ingegaan op het gebruik van deze proceskengetallen bij het meten van het effect van de kwaliteitszorginspanningen Flowcharting De procesbeschrijving is dus een essentieel onderdeel van kwaliteitszorg. Het traject om te komen tot deze procesbeschrijvingen wordt als lastig en tijdrovend ervaren. Een visueel hulpmiddel om processen te beschrijven is het zogenaamde flowcharting. Een goed Nederlands woord voor flowchart is stroomschema. De werkwoordvorm ontbreekt echter in het Nederlands zodat we spreken van flowcharting. Een proces bestaat uit een opeenvolging van activiteiten of taken die middels de nodige input een zekere output genereren, hetzij een product of een dienst. De definitie van flowcharting luidt een visuele voorstelling van diverse activiteiten en hun verbanden aan de hand van genormaliseerde symbolen. Een flowchart moet dus inzicht verschaffen in de in- en outputeisen, de volgorde van de achtereenvolgende processtappen en de raakvlakken van het proces met andere processen. Dit inzicht moet meetbare verbeteringen makkelijker maken en sneller tot het antwoord leiden of het proces nu een toegevoegde waarde heeft of niet. In de beschrijving van een bestaand proces door middel van een stroomschema, kunnen talloze elementen opgenomen worden: het begin van het proces de opeenvolgende stappen de stappen die parallel verlopen de input bij de verschillende stappen de herkomst van deze input de controles voor, tijdens en na de verschillende stappen de bestemming van deze outputs de (belangrijke) beslissingspunten in het proces de verantwoordelijken en betrokkenen (functies of personen) in het proces de nodige hulpmiddelen de verwijzing naar instructies, specificaties, controlemethoden de procestijd de doorlooptijd de geografische spreiding van de processtappen de gegevensstromen het einde van het proces. Het is in de regel niet mogelijk of niet praktisch alle bovengenoemde elementen in één stroomschema te verwerken. Het is wel mogelijk met in achtname van het gestelde doel de relevante elementen overzichtelijk en in hun onderlinge samenhang in één stroomschema voor te stellen. Een goed stroomschema moet aan een aantal voorwaarden voldoen: gebruik een beperkt aantal symbolen: een rechthoek voor een handeling, een wybertje voor een besluit, een rondje voor verwijzing naar een volgende pagina, een afgeronde rechthoek voor begin en einde van het proces; teken van boven naar beneden en trek verbindingspijlen; maak na een wybertje twee uitgangen: één voor ja en één voor nee;

15 9 gebruik één symbool voor elke stap in het proces; de tekst in de symbooltjes bestaat meestal uit een werkwoord en een zelfstandig naamwoord, bijvoorbeeld maken kostenraming. Een goede schematische weergave, die een flowchart eigenlijk is, zegt vaak meer dan duizend woorden. Aangezien in één oogopslag veel duidelijk wordt, is verbetering niet meer dan een logisch gevolg. Een citaat van één der grootste kwaliteitsdenkers W.A. Deming is tekenend: Teken een flowchart voor alles wat je doet. Zolang je dit niet doet kan je niet volledig begrijpen waarmee je bezig bent. Je hebt alleen een taak. Concluderend kan gesteld worden dat procesbeschrijvingen, die alleen in geschreven vorm zijn opgesteld, minder effectief zijn. Deze geven vaak alleen aan wat er moet gebeuren. Er is meestal geen inzicht in de beheersing en in de raakvlakken van het proces met andere processen. Combinaties van flowcharts en geschreven teksten zijn echter zeer goed mogelijk. Als voorbeeld is in bijlage III een voorbeeld van een flowchart van het proces Interne kwaliteitsauditing opgenomen IDEF IDEF (international definition) is een andere methode om processen vast te leggen. Deze methode komt oorspronkelijk uit de technische hoek, maar is door zijn overzichtelijkheid en compactheid ook zeer geschikt voor dienstverlenende processen. Het processenschema kent een input en een output. Typisch voor dit format is het in beeld brengen van de stuurinformatie aan de bovenkant en de (hulp)middelen aan de onderzijde. Stuurinformatie betreft hier regels en voorschriften die beheersing van het proces tot gevolg hebben. Het kunnen bijvoorbeeld ook formulieren zijn. Aan de onderzijde wordt in beeld gebracht welke middelen nodig of beschikbaar zijn om het proces uit te voeren. Figuur 2 : Format IDEF methode.

16 Uitbesteding of zelf doen? Dorr (2000, p ) heeft de voor- en nadelen van het in eigen beheer vervaardigen van de procesbeschrijvingen afgezet tegen uitbesteding daarvan aan derden. Hij komt tot de conclusie dat de kosten van beide methoden min of meer gelijk liggen. De expertbenadering Redelijke hoge, constante kwaliteit Spaart productietijd Kan snel uitgevoerd worden Gevaar van hobbyisme van deskundigen Afstemming tussen processen gaat haast vanzelf De acceptatiebenadering Ongelijke kwaliteit, soms zeer hoog, maar soms ook matig Kost productietijd Doorlooptijd afhankelijk van beschikbaarheid medewerkers Gevaar van mensen maar aan laten modderen Coördinatie en afstemming moet veel aandacht krijgen Lage acceptatie Hoge acceptatie, de kans om processen tussen de oren te krijgen Moeizame implementatie Implementatie gedurende de rit Tabel 2: Voor- en nadelen van het uitbesteden en het in eigen beheer maken van procesbeschrijvingen volgens Dorr De lage acceptatie en het feit dat een extern deskundige toch altijd een buitenstaander voor het proces blijft, leiden tot de conclusie dat indien organisatorisch mogelijk, vervaardiging in eigen beheer duidelijk de voorkeur verdient Toetsingskader In de voorgaande paragrafen is het belang van de procesbeschrijvingen voor de effectiviteit van kwaliteitszorgsystemen beschreven. Het is gewenst om de kwaliteit van de procesbeschrijving in een vroeg stadium te kunnen toetsen. Dorr (2000, p. 115) heeft een aantal vragen geformuleerd die als een toetsingskader voor procesbeschrijvingen kunnen fungeren: Zijn de doelstellingen van het proces, zijnde de toegevoegde waarde, beschreven? Is het verloop van het proces te volgen? Zijn de kritische stappen van het proces beschreven? Is het begin en einde van het proces herkenbaar vastgelegd? Zijn verantwoordelijkheden voor beslismomenten helder en eenduidig beschreven? Wordt er verwezen naar gehanteerde (beslis)momenten en gerelateerde detailprocesbeschrijvingen? Blijkt uit de beschrijving waar gebruikte beslisdocumenten zijn opgeslagen?

17 11 Is (zijn) de uitvoerder(s) van de verschillende processtappen benoemd? Zijn voor de procesbewaking passende indicatoren (input, proces en/of output) benoemd? Zijn klantenwensen en eisen verwerkt in het proces? Zijn processen bekend bij relevante betrokkenen? Worden processen in de praktijk gevolgd? Is er een werkend systeem aanwezig om klachten en/of (proces)afwijkingen te signaleren of te registreren en om corrigerende en/of preventieve maatregelen te nemen? Dit toetsingskader lijkt uitstekend bruikbaar bij de toetsing van procesbeschrijvingen van brandweer- en rampenbestrijdingsorganisaties. 2.3 Certificering In dit deel wordt de rol van ISO-certificering verder uitgewerkt in relatie tot de kwaliteitszorg. De nadruk ligt hierbij op de zogenaamde ISO-certificering. Tevens wordt de relatie gelegd met de engelse terminologie, die in de literatuur veel gebruikt wordt ISO-certificering Certificatie van een kwaliteitssysteem geeft de afnemer de garantie dat er in het bedrijf wordt gehandeld overeenkomstig de normenreeks ISO De normen die bekend zijn geworden als de (NEN) ISO 9000-normen, worden gebruikt om een kwaliteitssysteem te documenteren en in te richten. Normen zijn nauwkeurig omschreven eisen en specificaties warmee de prestatie van een product, proces of van een organisatie kan worden vastgesteld. Met certificering wordt naar buiten duidelijk dat men over een systeem beschikt waarin alle processen, procedures, werkinstructies, verantwoordelijkheden en informatiestromen nauwkeurig zijn vastgelegd en worden bewaakt. De klant weet dat een bedrijf zich inspant om kwaliteit te leveren. Certificatie geeft aan belanghebbenden het vertrouwen dat het bedrijf in staat is te voldoen aan afgesproken eisen die betrekking hebben op de te leveren dienst. Zoals eerder vermeld wordt kwaliteit door ISO de International Organization for Standardization omschreven als het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst dat van belang is voor het voldoen aan vastgestelde en vanzelfsprekende behoeften. In de ISO-normen gaat het om kwaliteitsborging ( quality assurance ). Dit wordt omschreven als een complex van geplande en systematische acties, die in een onderneming of instelling nodig zijn om afnemers (en anderen) het vertrouwen te geven dat een product of dienst voldoet aan de gestelde kwaliteitseisen. In contractuele relaties speelt kwaliteitsborging een rol bij het schenken van vertrouwen aan de leverancier. De afnemer mag ervan uitgaan dat een gecertificeerd bedrijf er werk van maakt om de kwaliteit te borgen. Kwaliteitsborging is dus slechts een deel van de feitelijke kwaliteitsbeheersing ( quality control ). Dit is het geheel van activiteiten en daarbij te gebruiken methoden en technieken om aan de kwaliteitseisen te voldoen. Zij zijn gericht op de bewaking van processen ( process control ) en op het wegwerken van de oorzaken van gebrekkige productiviteit in de primaire en ondersteunende processen. Als men bedenkt, dat veruit het grootste deel van alle tekortkomingen binnen organisaties is terug te voeren op communicatiestoringen en onduidelijkheid rond verantwoordelijkheden,

18 12 bevoegdheden en procedures, dan kan ISO-certificering voor veel organisaties een effectief verbeterinstrument zijn Inbedding in het beleid Borging en beheersing van kwaliteit vragen om een beleidskader. In het kwaliteitsbeleid ( quality policy ) worden de doelstellingen, methoden en middelen om kwaliteit in producten en processen te realiseren, zichtbaar. Het kwaliteitsbeleid wordt uitgewerkt in een kwaliteitsplan ( quality plan ), waarin duidelijk wordt gemaakt wat er moet worden gedaan en welke specifieke maatregelen en voorzieningen nodig zijn om kwaliteit van een product, dienst of project te verwezenlijken. Het plan omvat de technieken en activiteiten, die ertoe moeten leiden dat aan de afgesproken kwaliteitseisen wordt voldaan De vaststelling en uitvoering van het kwaliteitsbeleid wordt kwaliteitszorg ( quality management ) genoemd. Zorgsystemen zijn een actief managementinstrument en geen dik plan met een fraaie kaft De structuur, organisatie, verantwoordelijkheden en werkwijze van de organisatie met betrekking tot kwaliteitszorg en de procedures, processen en voorzieningen voor de uitvoering van het kwaliteitsbeleid vormen het kwaliteitssysteem van de organisatie. Dit systeem wordt neergelegd in een kwaliteitshandboek. Met dit handboek wordt voor derden aangetoond hoe het kwaliteitssysteem is opgezet en ingericht. Het is een naslagwerk voor de uitvoering van het kwaliteitsbeleid, de inrichting van het kwaliteitssysteem en voor het actualiseren van dat systeem Beperkingen Naast waardering wijst Wentink (1999, p ) ook op de tekortkomingen van ISO 9000 certificatie. Zijn argumentatie geeft veel inzicht in de beperkingen van een kwaliteitssysteem dat uitsluitend op ISO-certificering is gebaseerd. De beperkingen zijn volgens Wentink in de onderstaande negen punten te vatten: 1. ISO-normen zijn nogal statisch en worden niet geïnspireerd door markt gedreven ontwikkelingen. Zij besteden weinig aandacht aan het ontwikkelen en benutten van de leercapaciteit in de organisatie om te veranderen en te vernieuwen. 2. Afnemers of klanten en concurrenten spelen als relevante participanten en referentiekaders nauwelijks een rol om kwaliteit te verbeteren. 3. De ISO-normen leggen te veel nadruk op de inrichting van een gedocumenteerd kwaliteitssysteem en op procesbeheersing. Procesverbeteringen de kern van kwaliteitsverbetering krijgen te weinig aandacht. Het scheppen van de voorwaarden waaraan voldaan moet worden om een effectieve betrokkenheid van de werknemer bij kwaliteitsverbetering te bewerkstelligen, wordt onderbelicht. 4. ISO geeft geen enkel inzicht in het financiële prestatiegedrag van een onderneming, noch van haar sterkten en zwakten van haar marktpositie. 5. De strategische beleidskaders en doelstellingen, waarop kwaliteitsbeleid geënt moet zijn blijven buiten beeld. 6. Er wordt te sterke nadruk gelegd op coördinatie van activiteiten met behulp van procedures. De meeste voorwaarden in de ISO 9000-serie hebben betrekking op

19 13 procedurele beschrijvingen Met name in de dienstverlening, bij professionele activiteiten en in kleinere organisaties leidt nadruk op procedures tot bureaucratisering. 7. ISO 9000 kan een hindernis vormen voor het op gang brengen van procesvernieuwingen, waarbij bestaande processen fundamenteel ter discussie komen en radicale herontwerpen om grote verbeteringen in kritische prestatiefactoren te realiseren ter sprake komen Mensen zijn nu eenmaal geneigd om vast te houden aan vastgelegde procedures die zekerheid en bescherming bieden. Zich houden aan de procedures en regels kan innovatie belemmeren. Kwaliteitsmanagement dat te veel steunt op de verworvenheden van ISO 9000 kan ingrijpende veranderingen in de weg staan. 8. ISO 9000 besteedt nauwelijks aandacht aan aspecten van kwaliteit van arbeid en aan de relatie tussen verbetering van kwaliteit van arbeid én kwaliteit van processen en producten. Arbeid wordt min of meer gezien vanuit een Tayloristisch standpunt. Bij vernieuwingen zijn taken en de inhoud van het werk echter zelf object van verandering. Er wordt dan serieus werk gemaakt van taakverruiming en taakverrijking. De samenstellers en voorvechters van ISO 9000 gaan uit van een mensbeeld, waarbij de mens, die geneigd is om suboptimaal te presteren, zich moet laten leiden, omdat hij geen verantwoordelijkheid wil dragen en niet in staat is om zich zelf te organiseren. Daarbij past het beheersingmodel van management dat erop gericht is om de werknemer met behulp van regels en voorschriften in de pas te laten lopen. Het past in de klassieke opvattingen van arbeid, die we in het scientific management tegenkomen. 9. Er wordt bij ISO 9000 veel nadruk gelegd op het beeld van de organisatie als een mechanistisch en rationeel systeem, dat in alle opzichten rationeel kan worden ingericht en bestuurd. Een organisatie is echter ook een sociaal en cultureel systeem waarin de leden onder elkaar specifieke sociale betrekkingen en verhoudingen ontwikkelen en waarvan hun gedrag niet altijd volgens procedures en voorschriften verloopt. Het informele circuit van de organisatie is darbij vaak een vangnet voor wat er fout gaat. Elke organisatie is ook een politieksysteem van belangentegenstellingen, van coalities en rivaliserende partijen, die zich laten leiden door eigen interpretaties van wat rationeel is en daarbij de collectieve rationaliteit en het belang voor de organisatie in haar geheel uit het oog verliezen. De negen punten van Wentink geven duidelijk aan dat ISO-certificatie voor op levering van diensten gerichte organisaties zoals overheid, brandweer en rampenbestrijding, als pijler van het kwaliteitszorgsystemen ongeschikt is. Wel kan certificatie ondersteunend ingezet worden. Wentinks analyse van de beperkingen van ISO-certificatie is daarbij uitstekend bruikbaar om de valkuilen te vermijden. Certificering als marketinginstrument: Enerzijds is een certificaat een middel om kwaliteitszorg te structureren en te formaliseren, anderzijds is het een marketinginstrument. De bedrijven die gecertificeerd willen worden veelal kleinere ondernemingen ondervinden meer druk vanuit de markt om certificatie te verwerven. Hierbij wordt door sommige bedrijven ISO ervaren als een extern pressiemiddel, dat door de klant wordt gebruikt om kwaliteit af te dwingen. Enkele bedrijven hebben geen behoefte c.q. belangstelling voor ISO Zij zien het als window dressing, waarbij de noodzakelijke cultuuromslag, die nodig is om serieus met kwaliteitszorg bezig te zijn, uit het oog wordt verloren.

20 ISO-norm herziening 2000 In 2000 is een grote herziening van de op kwaliteitszorgbetrekking hebben ISO-normen van start gegaan die in het najaar van 2003 zal zijn afgerond. Er zullen vier normen overblijven: de ISO 9000 betreft de modellen van kwaliteitsmanagement; ISO 9001 gaat over de eisen die aan kwaliteitsmanagement worden gesteld. De praktische richtlijnen tot business excellence hierin worden samengebracht. Na herziening omvat deze norm ook de meting van klanttevredenheid en de verplichting tot continue verbetering van het kwaliteitsmanagementsysteem. De ISO 9004 gaat over totale kwaliteit en de ISO behandelt de auditing. Het is aannemelijk dat bij de herziening een deel van de in de vorige paragraaf genoemde beperkingen zal worden weggenomen Nu ook persoonscertificatie Certificering van mensen vormt een logische aanvulling op de kwaliteitsborging van organisaties en producten. Medewerkers zijn immers meestal de kritische succesfactor voor het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. Daarom is persoonscertificatie in het leven geroepen; een permanente kwaliteitsmeting van persoonlijke vakbekwaamheid. Toetsing gebeurt aan de hand van een specifiek beroepsprofiel dat in overleg tussen certificerende instanties en deskundigen uit de vakdiscipline wordt opgesteld. De erkenning van de noodzaak tot het continu actualiseren van de persoonlijke vakbekwaamheid, stimuleert de betrokkenheid van medewerkers en geeft een impuls aan het kwaliteitsdenken. 2.4 Het Model Nederlandse Kwaliteit Sinds medio jaren negentig komt het Model Nederlandse Kwaliteit, ook wel het INK-model genoemd, snel op. Het model is rechtstreeks afgeleid van het model van de European Foundatieon for Quality Management (EFQM). Processen, procesbeheersing, verbeteren en het betrekken van medewerkers bij hun proces komen samen in één integraal kwaliteitsmodel. Total Quality Management wordt de dominante term. Continue verbetering van de bedrijfsvoering staat hierin centraal. De organisatie wordt opgevat als een levend en lerend systeem dat in voortdurende interactie met een dynamische omgeving staat. De historische ontwikkeling van het kwaliteitsdenken komt in grote lijnen overeen met de niveaus van kwaliteitszorg, zoals die door het Instituut Nederlandse Kwaliteit zijn vastgelegd. Volgens de audit, die in het kader van zelfevaluatie door het instituut is opgesteld, moet een organisatie vijf fasen doorlopen alvorens er sprake is van strategisch kwaliteitsmanagement, Total Quality Management of integrale kwaliteitszorg. In elke fase wordt de reikwijdte van kwaliteitszorg groter. Deze fasen zijn: 1. Productoriëntatie: de focus is gericht op de kwaliteit van producten. De nadruk ligt op het oplossen van problemen en het wegwerken van defecten bij producten op basis van klachten van afnemers. 2. Procesoriëntatie: het voortbrengingsproces en de beheersing daarvan staan centraal. Op basis van metingen en kennis van de processen worden verbeteringen doorgevoerd in probleemgebieden.