Vragen BDK H3 Strategisch management. Deel 1: v.a. blz. 75 Situatieanalyse t/m blz. 100
|
|
|
- David Boer
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Vragen BDK H3 Strategisch management Deel 1: v.a. blz. 75 Situatieanalyse t/m blz. 100
2 Vraag 1
3 Vraag 1 Wat is het verschil tussen de klassieke en de moderne benadering van strategisch management?
4 Vraag 2
5 Vraag 2 Welke relatie bestaat er tussen visie, doelstellingen en strategie?
6 Vraag 3
7 Vraag 3 Stelling I In het 7-S-model van McKinsey is visie een managementinstrument dat zorgt voor de samenhang en sturing van de overige management instrumenten
8 Vraag 3 Stelling I In het 7-S-model van McKinsey is visie een managementinstrument dat zorgt voor de samenhang en sturing van de overige management instrumenten Stelling II centraal In het 7-S-model van McKinsey staat de strategie van het bedrijf
9 Vraag 3 Stelling I In het 7-S-model van McKinsey is visie een managementinstrument dat zorgt voor de samenhang en sturing van de overige management instrumenten Stelling II centraal In het 7-S-model van McKinsey staat de strategie van het bedrijf
10 Vraag 3 Stelling I In het 7-S-model van McKinsey is visie een managementinstrument dat zorgt voor de samenhang en sturing van de overige management instrumenten Stelling II centraal In het 7-S-model van McKinsey staat de strategie van het bedrijf a. Beide stellingen zijn juist
11 Vraag 3 Stelling I In het 7-S-model van McKinsey is visie een managementinstrument dat zorgt voor de samenhang en sturing van de overige management instrumenten Stelling II centraal In het 7-S-model van McKinsey staat de strategie van het bedrijf a. Beide stellingen zijn juist b. Stelling I is juist, stelling II is onjuist
12 Vraag 3 Stelling I In het 7-S-model van McKinsey is visie een managementinstrument dat zorgt voor de samenhang en sturing van de overige management instrumenten Stelling II centraal In het 7-S-model van McKinsey staat de strategie van het bedrijf a. Beide stellingen zijn juist b. Stelling I is juist, stelling II is onjuist c. Stelling I is onjuist, stelling II is juist
13 Vraag 3 Stelling I In het 7-S-model van McKinsey is visie een managementinstrument dat zorgt voor de samenhang en sturing van de overige management instrumenten Stelling II centraal In het 7-S-model van McKinsey staat de strategie van het bedrijf a. Beide stellingen zijn juist b. Stelling I is juist, stelling II is onjuist c. Stelling I is onjuist, stelling II is juist d. Beide stellingen zijn onjuist
14 Vraag 4
15 Vraag 4 In de BCG matrix duidt een star op een PMC met een
16 Vraag 4 In de BCG matrix duidt een star op een PMC met een
17 Vraag 4 In de BCG matrix duidt een star op een PMC met een a. hoog relatief marktaandeel en een lage marktgroei
18 Vraag 4 In de BCG matrix duidt een star op een PMC met een a. hoog relatief marktaandeel en een lage marktgroei b. laag relatief marktaandeel en een lage marktgroei
19 Vraag 4 In de BCG matrix duidt een star op een PMC met een a. hoog relatief marktaandeel en een lage marktgroei b. laag relatief marktaandeel en een lage marktgroei c. hoog relatief marktaandeel en een hoge marktgroei
20 Vraag 4 In de BCG matrix duidt een star op een PMC met een a. hoog relatief marktaandeel en een lage marktgroei b. laag relatief marktaandeel en een lage marktgroei c. hoog relatief marktaandeel en een hoge marktgroei d. laag relatief marktaandeel en een hoge marktgroei
21 Vraag 5
22 Vraag 5 De vijf krachten in de concurrentieanalyse volgens Porter zijn:
23 Vraag 5 De vijf krachten in de concurrentieanalyse volgens Porter zijn:
24 Vraag 5 De vijf krachten in de concurrentieanalyse volgens Porter zijn: a. afnemers, substituten, bedrijfstakconcurrenten, stakeholders, leveranciers
25 Vraag 5 De vijf krachten in de concurrentieanalyse volgens Porter zijn: a. afnemers, substituten, bedrijfstakconcurrenten, stakeholders, leveranciers b. nieuwe toetreders, afnemers, substituten, bedrijfstakconcurrenten, leveranciers
26 Vraag 5 De vijf krachten in de concurrentieanalyse volgens Porter zijn: a. afnemers, substituten, bedrijfstakconcurrenten, stakeholders, leveranciers b. nieuwe toetreders, afnemers, substituten, bedrijfstakconcurrenten, leveranciers c. marktleiders, nieuwe toetreders, afnemers, substituten, leveranciers
27 Vraag 5 De vijf krachten in de concurrentieanalyse volgens Porter zijn: a. afnemers, substituten, bedrijfstakconcurrenten, stakeholders, leveranciers b. nieuwe toetreders, afnemers, substituten, bedrijfstakconcurrenten, leveranciers c. marktleiders, nieuwe toetreders, afnemers, substituten, leveranciers d. marktleiders, marktvolgers, uitdagers, specialisten en starters
28 Vraag 6
29 Vraag 6 Wat is het belangrijkste verschil tussen de meso en de macro omgeving van een organisatie?
30 Vraag 1
31 Vraag 1 Wat is het verschil tussen de klassieke en de moderne benadering van strategisch management?
32 Vraag 1 Wat is het verschil tussen de klassieke en de moderne benadering van strategisch management? Bij de klassieke benadering is strategisch management synoniem aan strategische planning, bij de moderne benadering aan strategisch denken
33 Vraag 2
34 Vraag 2 Welke relatie bestaat er tussen visie, doelstellingen en strategie?
35 Vraag 2 Welke relatie bestaat er tussen visie, doelstellingen en strategie? Vanuit een ondernemingsvisie worden doelstellingen ontwikkeld. Hiermee wordt vastgesteld wat de relatie van de organisatie is met haar omgeving en haar werknemers. In een strategie wordt vastgesteld op welke wijze de doelstellingen worden gerealiseerd.
36 Vraag 3
37 Vraag 3 Stelling I In het 7-S-model van McKinsey is visie een managementinstrument dat zorgt voor de samenhang en sturing van de overige management instrumenten
38 Vraag 3 Stelling I In het 7-S-model van McKinsey is visie een managementinstrument dat zorgt voor de samenhang en sturing van de overige management instrumenten Stelling II centraal In het 7-S-model van McKinsey staat de strategie van het bedrijf
39 Vraag 3 Stelling I In het 7-S-model van McKinsey is visie een managementinstrument dat zorgt voor de samenhang en sturing van de overige management instrumenten Stelling II centraal In het 7-S-model van McKinsey staat de strategie van het bedrijf
40 Vraag 3 Stelling I In het 7-S-model van McKinsey is visie een managementinstrument dat zorgt voor de samenhang en sturing van de overige management instrumenten Stelling II centraal In het 7-S-model van McKinsey staat de strategie van het bedrijf a. Beide stellingen zijn juist
41 Vraag 3 Stelling I In het 7-S-model van McKinsey is visie een managementinstrument dat zorgt voor de samenhang en sturing van de overige management instrumenten Stelling II centraal In het 7-S-model van McKinsey staat de strategie van het bedrijf a. Beide stellingen zijn juist b. Stelling I is juist, stelling II is onjuist
42 Vraag 3 Stelling I In het 7-S-model van McKinsey is visie een managementinstrument dat zorgt voor de samenhang en sturing van de overige management instrumenten Stelling II centraal In het 7-S-model van McKinsey staat de strategie van het bedrijf a. Beide stellingen zijn juist b. Stelling I is juist, stelling II is onjuist c. Stelling I is onjuist, stelling II is juist
43 Vraag 3 Stelling I In het 7-S-model van McKinsey is visie een managementinstrument dat zorgt voor de samenhang en sturing van de overige management instrumenten Stelling II centraal In het 7-S-model van McKinsey staat de strategie van het bedrijf a. Beide stellingen zijn juist b. Stelling I is juist, stelling II is onjuist c. Stelling I is onjuist, stelling II is juist d. Beide stellingen zijn onjuist
44 Vraag 3 Stelling I In het 7-S-model van McKinsey is visie een managementinstrument dat zorgt voor de samenhang en sturing van de overige management instrumenten Stelling II centraal In het 7-S-model van McKinsey staat de strategie van het bedrijf a. Beide stellingen zijn juist b. Stelling I is juist, stelling II is onjuist c. Stelling I is onjuist, stelling II is juist d. Beide stellingen zijn onjuist
45 Vraag 3 Stelling I In het 7-S-model van McKinsey is visie een managementinstrument dat zorgt voor de samenhang en sturing van de overige management instrumenten Stelling II centraal In het 7-S-model van McKinsey staat de strategie van het bedrijf a. Beide stellingen zijn juist b. Stelling I is juist, stelling II is onjuist c. Stelling I is onjuist, stelling II is juist d. Beide stellingen zijn onjuist b. is juist
46 Vraag 4
47 Vraag 4 In de BCG matrix duidt een star op een PMC met een
48 Vraag 4 In de BCG matrix duidt een star op een PMC met een
49 Vraag 4 In de BCG matrix duidt een star op een PMC met een a. hoog relatief marktaandeel en een lage marktgroei
50 Vraag 4 In de BCG matrix duidt een star op een PMC met een a. hoog relatief marktaandeel en een lage marktgroei b. laag relatief marktaandeel en een lage marktgroei
51 Vraag 4 In de BCG matrix duidt een star op een PMC met een a. hoog relatief marktaandeel en een lage marktgroei b. laag relatief marktaandeel en een lage marktgroei c. hoog relatief marktaandeel en een hoge marktgroei
52 Vraag 4 In de BCG matrix duidt een star op een PMC met een a. hoog relatief marktaandeel en een lage marktgroei b. laag relatief marktaandeel en een lage marktgroei c. hoog relatief marktaandeel en een hoge marktgroei d. laag relatief marktaandeel en een hoge marktgroei
53 Vraag 4 In de BCG matrix duidt een star op een PMC met een a. hoog relatief marktaandeel en een lage marktgroei b. laag relatief marktaandeel en een lage marktgroei c. hoog relatief marktaandeel en een hoge marktgroei d. laag relatief marktaandeel en een hoge marktgroei
54 Vraag 4 In de BCG matrix duidt een star op een PMC met een a. hoog relatief marktaandeel en een lage marktgroei b. laag relatief marktaandeel en een lage marktgroei c. hoog relatief marktaandeel en een hoge marktgroei d. laag relatief marktaandeel en een hoge marktgroei c. is juist
55 Vraag 5
56 Vraag 5 De vijf krachten in de concurrentieanalyse volgens Porter zijn:
57 Vraag 5 De vijf krachten in de concurrentieanalyse volgens Porter zijn:
58 Vraag 5 De vijf krachten in de concurrentieanalyse volgens Porter zijn: a. afnemers, substituten, bedrijfstakconcurrenten, stakeholders, leveranciers
59 Vraag 5 De vijf krachten in de concurrentieanalyse volgens Porter zijn: a. afnemers, substituten, bedrijfstakconcurrenten, stakeholders, leveranciers b. nieuwe toetreders, afnemers, substituten, bedrijfstakconcurrenten, leveranciers
60 Vraag 5 De vijf krachten in de concurrentieanalyse volgens Porter zijn: a. afnemers, substituten, bedrijfstakconcurrenten, stakeholders, leveranciers b. nieuwe toetreders, afnemers, substituten, bedrijfstakconcurrenten, leveranciers c. marktleiders, nieuwe toetreders, afnemers, substituten, leveranciers
61 Vraag 5 De vijf krachten in de concurrentieanalyse volgens Porter zijn: a. afnemers, substituten, bedrijfstakconcurrenten, stakeholders, leveranciers b. nieuwe toetreders, afnemers, substituten, bedrijfstakconcurrenten, leveranciers c. marktleiders, nieuwe toetreders, afnemers, substituten, leveranciers d. marktleiders, marktvolgers, uitdagers, specialisten en starters
62 Vraag 5 De vijf krachten in de concurrentieanalyse volgens Porter zijn: a. afnemers, substituten, bedrijfstakconcurrenten, stakeholders, leveranciers b. nieuwe toetreders, afnemers, substituten, bedrijfstakconcurrenten, leveranciers c. marktleiders, nieuwe toetreders, afnemers, substituten, leveranciers d. marktleiders, marktvolgers, uitdagers, specialisten en starters
63 Vraag 5 De vijf krachten in de concurrentieanalyse volgens Porter zijn: a. afnemers, substituten, bedrijfstakconcurrenten, stakeholders, leveranciers b. nieuwe toetreders, afnemers, substituten, bedrijfstakconcurrenten, leveranciers c. marktleiders, nieuwe toetreders, afnemers, substituten, leveranciers d. marktleiders, marktvolgers, uitdagers, specialisten en starters b. is juist
64 Vraag 6
65 Vraag 6 Wat is het belangrijkste verschil tussen de meso en de macro omgeving van een organisatie?
66 Vraag 6 Wat is het belangrijkste verschil tussen de meso en de macro omgeving van een organisatie? De meso omgeving is deels beïnvloedbaar, de macro omgeving is dat niet
MANAGEMENT 03A. HBO / University of Applied Sciences. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R
MANAGEMENT 03A HBO / University of Applied Sciences Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Kern van strategieformulering: Het vaststellen van de doelstellingen van
dinsdag 7 februari 2012 H3 Strategisch management
H3 Strategisch management Strategisch Management = het zorgdragen voor een juiste afstemming op de omgeving alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel
Saxionstudent.nl Blok1
Samenvatting eindopdracht Trends en ontwikkelingen op consumentenniveau Macro In dit eind rapport hebben we de navigatiesystemen markt in kaart gebracht. In de macro, meso en micro omgevingen hebben we
Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 3 Strategisch management
www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 3 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 3 Strategisch management 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je enkele belangrijke
Vragen BDK H3 Strategisch management. Deel 2: Strategievorming v.a blz. 100
Vragen BDK H3 Strategisch management Deel 2: Strategievorming v.a blz. 100 Vraag 1 Vraag 1 Wanneer een uitdager de marktleider aanvalt met een marketinginstrument dat minder sterk ontwikkeld is dan dat
Marketing: inspelen op de behoeften binnen doelstellingen/ bevredigen van behoeften
Marketing: inspelen op de behoeften binnen doelstellingen/ bevredigen van behoeften Marketingmanagementconcepten Productiegericht (er was een hoop betaalbare beschikbare aanbod 1 e radio) Productgericht
Examen: Marketing juni 2017
Examen: Marketing juni 2017 Meerkeuzevragen 1. Door wat wordt de bovenprijs bepaald? a) kostprijs van het product b) kostprijs grootste concurrent c) waardeperceptie van de consument d) winst 2. Je wilt
Concurrentiestrategieën
Concurrentiestrategieën In 1841 opende Izaak van Melle in Breskens een bakkerij. Sindsdien is Van Melle gegroeid van een klein familiebedrijf naar een vooraanstaande producent van suikerwerkspecialiteiten.
Het Vijfkrachtenmodel van Porter
Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid
Het Analyseproces. Zoeken naar eigenheid en differentiatie met de concurrentie
Het Analyseproces Zoeken naar eigenheid en differentiatie met de concurrentie Missie en Strategie Wat voor koers volgt het bedrijf, wat is haar missie/visie (bestaansrecht)? Hoe denken zij die te bereiken?
Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren
Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Leerdoelen Aangeven waarom het noodzakelijk is om door middel van concurrentieanalyse inzicht te krijgen in de concurrentie. De grondbeginselen beschrijven van
What to do voor strategisch management?
What to do voor strategisch management? VRAGEN Stel dat je wordt gevraagd om als adviseur van H&M op te treden. De opdracht is om een strategisch plan op te stellen om de missie te verwezenlijken. Inleiding
sociaalculturele factoren DESTEP DEPEST politiekjuridische factoren
Programma Terugblikken op de tweede bijeenkomst Macro-analyse: DESTEP Meso-analyse: vijfkrachtenmodel Externe omgeving: model Wissema Leerstijlen Begeleidingsstijlen Managementstijlen Intervisie demografische
Bijlagen Businessplan McClean Enterprises B.V. Juni 2015
Bijlagen Businessplan McClean Enterprises B.V. Juni 2015 Bijlagen Businessplan McClean Enterprises B.V.! 1 Inhoudsopgave Figuur I.I Figuur I.II!!!!!!!! Pag. 3 Bron III.I!!!!!!!! Pag. 3 Figuur II.I!!!!!!!!
Programma SWOT. macro. - DESTEP-analyse. vooral O+T. meso. - vijfkrachtenmodel Porter - krachtenveldanalyse. micro. - INK-model - 7S - ESH
Programma Terugblikken op de tweede bijeenkomst Macro-analyse: Meso-analyse: vijfkrachtenmodel Externe omgeving: model Wissema Leeren Begeleidingsen Managementen Intervisie macro meso SWOT vooral O+T -
Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen
Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten
STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 02
02 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Planning-niveaus in een onderneming: 2 M Ondernemingsstrategie, marketingstrategie
H2 Omgevingsinvloeden. organisaties staan in wisselwerking met de omgeving
H2 Omgevingsinvloeden organisaties staan in wisselwerking met de omgeving Omringende partijen Omgevingsfactoren Strategisch management houdt onder andere het afstemmen van de organisatie op de omgeving
EXTERNE ANALYSE MACRO ECONOMISCHE ONTWI KKELINGEN - DIENSTEN ) KENNIS - EUROPA ) OOST EUROPA
N EXTERNE ANALYSE DOELGROEP OVERHEID (REGELGEVING) BEROEPSPROFIELEN MAATSCHAPPELIJ KE O NTWI KKELINGEN ROL VAN EDUCATIE IN DE SAMENLEVING CONCURRENTIE ROL VAN ARBEID IN DE SAMENLEVING MACRO ECONOMISCHE
MARKETING / 05A. HBO Marketing / Marketing management. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R
MARKETING / 05A HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Kern van strategieformulering M Het vaststellen van de doelstellingen van
Strategisch handelen BUS3
Strategisch handelen BUS3 College 2010 Docent Roland Hiemstra College Criteria paper strategisch management BUS3 De acht sleutelconcepten van strategie Informatiestrategie en informatieplanning Werkafspraken
Management & Organisatie Hoofdstuk 3 Strategisch management
Management & Organisatie Hoofdstuk 3 Strategisch management 1. Proces van strategisch management De afstemming van de organisatie op de omgeving wordt vorm gegeven door het proces van strategisch management.
Het eerste element waar duidelijkheid over moet bestaan is de visie van de organisatieleiding.
Samenvatting M&O H3 Samenvatting door Loïs 5646 woorden 10 januari 2018 0 keer beoordeeld Vak M&O Management & Organisatie Hoofdstuk 3 Strategisch management 1. Proces van strategisch management De afstemming
Lees in het Basisboek Werken in een organisatie het hoofdstuk Beleid en strategie. Bekijk de scène en beantwoord dan de vraag.
Vragen bij Leercasus Beleid en strategie Vraag 1 Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je die al beheerst, waarbij N = nee, O = om verder te ontwikkelen
STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 10
STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 10 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Visie / missie / doelen / doelstellingen M Visies, missies,
Strategisch management. Onderwerpen behandeld tijdens de college s. WEEK 1 (introductie/overview) Leerdoelen:
Strategisch management Onderwerpen behandeld tijdens de college s WEEK 1 (introductie/overview) Leerdoelen: 1. kan strategie definiëren, verschillende stakeholders herkennen en benoemen en de bedrijfstak
Elementair Project Management
Elementair Project Management Impressie van de sheets 15 juni 2018 Versie 1.1 Projectmanagement in de Zorg Projectmanagement in de Zorg Elementair Project Management 2 Algemene trend LIJN PROJECTEN Toename
De BCG-matrix. Het model in een notendop. intrededrempels, verlaging uittrededrempels of persoonlijke doelstellingen. Door: Yousri Mandour
De BCG-matrix Door: Yousri Mandour In onze serie van marketing management modellen mag een portfolio-analyse niet ontbreken. Vrijwel alle ondernemingen zijn immers actief met meer dan één product/marktcombinatie.
Business Plan Grensoverschrijdende Marketing. Marie-Janine Saris 24 april 2007
Business Plan Grensoverschrijdende Marketing Marie-Janine Saris 24 april 2007 Agenda Introductie Waarom een plan? Business Plan versus Marketing Plan Opbouw Business Plan Structuur van een Marketing Plan
Programma van vandaag: NIMA B. Na de les komt alles online! Tentamen NIMA B. Kernstof Marketing NIMA B
NIMA B Programma van vandaag: Kernstof Marketing NIMA B Hoofdstuk 6 + 8: Analyse interne omgeving: organisatie + Portfolioanalyse Eric de Boer Docent Marketing MIC - MMP/JAAR 3 1. Kort highlights uit hoofdstuk
STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 06
06 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Concurrentie, bedrijfstakanalyse: F In een bedrijfstakanalyse wordt niet alleen gekeken
Het aantal te behalen punten in dit voorbeeldexamen is. Bij elke vraag staat aangegeven hoeveel punten er behaald kunnen worden.
NIMA Sales B1 Voorbeeld Examenopgaven Belangrijke informatie Dit voorbeeldexamen bestaat uit 6 vragen. Het daadwerkelijke online examen bestaat uit 26 vragen. Dit voorbeeldexamen bestaat uit de volgende
DE OPZET VAN EEN MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM
DE OPZET VAN EEN MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM (Inclusief de toepassing van de Balanced Score Card) Inleiding Als gevolg van toenemende dynamiek in de omgeving en de kritische instelling van afnemers, worden
Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde. Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk
Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk Externe Analyse Interne Analyse Kansen en Bedreigingen Strategische
MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R STRATEGISCH BELEID
MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Kern van strategieformulering: Het vaststellen van de doelstellingen van de organisatie,
Stakeholdermanagement
Stakeholdermanagement ONTDEK DE KRACHT VAN DE VOICE OF THE STAKEHOLDERS Van strategie naar implementatie in 4 stappen. 2019 leansixsigmatools.nl versie 7.00 INHOUD Inleiding... 2 1. Stakeholder management
Verandermanagement. Hoofdstuk 2 Beleid
Verandermanagement Hoofdstuk 2 Beleid Beleid Beleid is het aangeven van de richting en de middelen waarmee het management de gestelde organisatiedoelen wil gaan realiseren. Het beleidsproces is het geheel
Hoofdstuk 1: Introducing strategy
Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele
Plan van aanpak BuitenBeter
Kenniskring K3 Plan van aanpak BuitenBeter Namen: Rob van Schaijk 2042026 Jesper Tielbeke 2044351 Vak: Kenniskring K3 Datum: 10-02-2012 Begeleider: Tom Spanjaard Inleiding Dit plan van aanpak is geschreven
Oefenmateriaal NIMA B1 Sales
Oefenmateriaal NIMA B1 Sales Vakgebied: B B1 Sales Oefenmateriaal NIMA B1 Sales Ter voorbereiding op jouw NIMA Examen volg je een opleiding of heb je gekozen voor zelfstudie. Om je optimaal voor te bereiden
SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT WOENSDAG 14 DECEMBER UUR
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT WOENSDAG 14 DECEMBER 2016 12.45-14.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie & Management Woensdag 14 december 2016 B / 8 2016 NGO-ENS
STRATEGIEONTWIKKELING
STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de
Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse
Arnold Monshouwer Business Club Bernisse Wie zijn wij? Waarom innoveren? Wat is innovatie? Hoe kom ik op ideeën? Hoe pak ik het aan? Agenda Even voorstellen 1. Beter, eerder en sneller innoveren 2. Onafhankelijk
Marktanalyse Afnemersanalyse Concurrentieanalyse
Marktanalyse Afnemersanalyse Concurrentieanalyse 08-08-2012 NCOI Opleidingsgroep Bedrijfskunde Marketingmanagement Remco van Rooijen 1 Voorwoord Voor u ligt een uitwerking van een module opdracht marketingmanagement,
1. Kort highlights uit hoofdstuk 6 (rest zelf!) 2. Korte case maken 3. Bespreken case. 5. Maken case hoofdstuk 8 6. Bespreken case
NIMA B Kernstof Marketing NIMA B Hoofdstuk 6 + 8: Analyse interne omgeving: organisatie + Portfolioanalyse Eric de Boer Docent Marketing en ondernemerschap MIC Programma van vandaag:. Kort highlights uit
Marketingplan. Max Euwelaan 51 3062 MA Rotterdam T 010 206 69 96 www.bouwkennis.nl
Marketingplan Max Euwelaan 51 3062 MA Rotterdam T 010 206 69 96 www.bouwkennis.nl Colofon Uitgever BouwKennis BV Max Euwelaan 51 3062 MA ROTTERDAM T 010-2066996 E info@bouwkennis.nl www.bouwkennis.nl Marketing
Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14
Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige
Heeft u zicht op de toekomst?!
1 Heeft u zicht op de toekomst?! Hoe zit het met de toekomst van uw markt? Wanneer heeft u voor het laatst kritisch gekeken naar uw aannames over de toekomst van uw markten, klanten, toeleveranciers en
STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 9A
9A HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 SWOT(-i) analyse M, waar het om gaat: F voorspelmethoden, gebaseerd op kansen en bedeigingen,
Blok P2 Managen. Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht
Blok P2 Managen Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht - Nederlands recht begrepen, 3 e druk, mr Lydia Janssen - Recht voor organisaties, 1e druk, mr R. Westra (gepubliceerd op blackboard) - Wettenbundel
Quick scan. Marketing & Communicatie Strategie. Jan Posdijk
Quick scan Marketing & Communicatie Strategie Jan Posdijk 1 0. Inleiding Dit document helpt in het efficiënt bepalen van de grote lijnen van een marketing- & communicatiestrategie voor ondernemers. Door
Deze uitwerking is besproken in de normeringsvergadering gehouden op 24 januari 2017 vanaf 18:00 uur.
ANTWOORDINDICATIES TENTAMEN JANUARI 2017 STRATEGISCH MANAGEMENT NA NORMERINGSVERGADERING VAN 24 JANUARI 2017 Deze uitwerking is besproken in de normeringsvergadering gehouden op 24 januari 2017 vanaf 18:00
Masterclass Inkopen in de Zorg Proefcollege. Z o r g
Masterclass Inkopen in de Zorg Proefcollege 1 Programma masterclass Dag 1 Veranderingen in de zorg en de gevolgen voor inkoop Waaronder FINANCIERING VAN DE ZORG door Eric Kroon MBA, financieel directeur
Stakeholdermanagement
Stakeholdermanagement ONTDEK DE KRACHT VAN DE VOICE OF THE STAKEHOLDERS Van strategie naar implementatie in 4 stappen. 2019 leansixsigmatools.nl versie 6.00 Stakeholdermanagement Van strategie naar implementatie
Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Toetsvragen bij hoofdstuk 1 Belangrijke begrippen
Toetsvragen bij hoofdstuk 1 Belangrijke begrippen Opgave 1 Visie, missie en kernwaarden vormen de basis van een organisatie. Stelling: In een visie wordt beschreven hoe de medewerkers aan de organisatiedoelen
NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 24 juni 2014
Vragen bij de case Totaal 93 punten Vraag 1 (18 punten) Maak een bedrijfstakanalyse met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter vanuit het perspectief van Displayz. Maak per concurrentiekracht een
MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8
MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Doelen van deze module M Deze module gaat over: G plannen ontwikkelen om doelen te bereiken; G SWOT-analyses
STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 04
04 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Interne analysis op verschillende niveau s: F Strategieën kunnen op verschillende niveau
WOW THE WORLD ON WHEELS
WOW THE WORLD ON WHEELS INHOUD Wie ben ik? Pitch The road to succes MAAR WIE BEN IK? PITCH Favoriete take out? THE WORLD ON WHEELS Rondreizende foodtrucks Vluchtelingen Cultuur Lokale Markten, evenementen,
1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15
Inhoud 1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 1.1 Wat is een organisatie? 16 1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie 21 1.2.1 De periode van eind negentiende eeuw tot circa
Management. Hoofdstuk. Strategisch management
Management negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hoofdstuk 7 Strategisch management Overzicht Het belang van strategisch management Definieer strategisch management, strategie en bedrijfsmodel.
BTN Innovatief ondernemerschap
BTN Innovatief ondernemerschap Format Strategisch plan Status : Datum : Auteur : Functie: Afdeling: > Document:
BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï.
s - r.ëí ljii $ BU$trN{s5 S$f{Àr# ÍXïf*{ttf à$rllysi Ifi rë.ri,të Àt{AtYsE Ktfrli lpt8a![ë]4 $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h rli.'1 t{ar K[ ï Ir* GflOtLSTf;:"l"llifi tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x
De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst:
1 De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst: Ondernemingen nemen maatregelen zoals reorganisaties, kostenreducties,
De Innovator. Vijfkrachtenmodel. Het Vijfkrachtenmodel in een notendop. de Innovator opent de ogen voor nieuwe kansen
De Innovator Vijfkrachtenmodel Het Vijfkrachtenmodel in een notendop de Innovator opent de ogen voor nieuwe kansen Vijfkrachtenmodel Het vijfkrachtenmodel van Porter is een tool om de positie van een bedrijf
Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend.
Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Meerkeuzevragen (40 punten) Vraag Antwoord Oosterhaven, J. A. (2010). ICT-strategie en -organisatie. Den Haag: SDU. ISBN: 978901222870
Het 7 S model McKinsey
Het 7 S model McKinsey Organisatie: Ingevuld door: Datum: Met behulp van dit model kunt u een actieplan ontwikkelen op het gebied van personeelsmanagement. U vraagt zich allereerst af welke doelen u op
Hoofdstuk 3 Strategische marketing. Hoofdstuk 3 Strategische marketing
Hoofdstuk 3 Strategische marketing Hoofdstuk 3 Strategische marketing Marketingomgeving Deel 1 Strategische Marketing Deel 2 Deel 3 Deel 4 Deel 5 Deel 6 Deel 7 Deel 8 Deel 9 Leerdoelen 1. Strategische
Marketing is een onderdeel van het organisatiebeleid. Veel verkopen (afzet) voor een goede prijs (omzet)
Marketingaspecten Marketing is een onderdeel van het organisatiebeleid. Doelstellingen Continuïteit winst Marketingdoelstellingen Veel verkopen (afzet) voor een goede prijs (omzet) Marktaandeel (verkopen
Strategisch plan
Strategisch plan 2016-2019 1. Inleiding Voor u ligt het strategisch plan 2016-2019. In het strategisch plan 2016-2019 wil Dress for Success Amsterdam (DfS A) u meenemen in de strategie en de keuzes die
een INSTRUMENT voor het opstellen van STRATEGISCHE BEDRIJFSPLANNEN
een INSTRUMENT voor het opstellen van STRATEGISCHE BEDRIJFSPLANNEN o.a. voor not-for-profit organisaties Groningen, K.Brouwer, 1990 STAPPEN IN STRATEGIE-ONTWIKKELING 1. WAT DOEN WE? OMSCHR VING EXTERNE
Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse
Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste
Introductie. wensen over.
Rendement uit talent 10 tips voor geïntegreerd talent management 1 Introductie Organisaties zijn voor hun effectiviteit en concurrentiekracht sterk afhankelijk van talenten van hun medewerkers. Nieuwe
DE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt)
UITWERKINGEN: 1.a Geef vier sociologische startomstandigheden voor ondernemers die Shapero onderkent. (4 x 1 punt) Shapero onderkent de volgende vier startomstandigheden: - breuk in de levensloop; - voorbeeld
inspiring performance
inspiring performance samen werken = samen scoren Sneller, goedkoper en beter: de prestatie van inkoop! 22 juni 2010 prof. dr.ir. Sicco C. Santema Technische Universiteit Delft Agenda Wat gaan we samen
Basismodel dienstenmarketing. Klant
Naam: Basismodel dienstenmarketing Hippische diensten / Hippische producten Concurrentie en andere omgevingsinvloeden Dienstverlener Klant Relatie Dienstverleningsproces Dienst/Product Welke diensten biedt
Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht.
Oefenvragen Ondernemerskunde B - Verandermanagement 1. Welke stelling is juist? Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er eigenlijk geen goede reden is om iets te veranderen.
Smart Modeling. Naar een scherpe aansluiting tussen de vraag naar verkeersanalyses en het te gebruiken verkeersmodel.
Smart Modeling Naar een scherpe aansluiting tussen de vraag naar verkeersanalyses en het te gebruiken verkeersmodel. Case: Noordelijke Randweg Utrecht Wim van der Hoeven Royal HaskoningDHV woensdag 11/6/201231
DHZ BCG-matrix Maak zelf een portfolioanalyse
DHZ BCG-matrix Maak zelf een portfolioanalyse BCG-matrix Door gebruik te maken van de BCG-matrix kan een organisatie inzicht krijgen in de marktkenmerken van hun producten en diensten, en de evenwichtigheid
Waar wil ik staan over x-jaar?
Waar wil ik staan over x-jaar? Wat belemmert mijn groei Hoe kunnen wij dat veranderen? Is dat haalbaar? Wat betekent dat voor mijn pmc s? Wat betekent dat voor mijn organisatie?! En wat betekent dat voor
Inhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 4. Module Verandermanagement 5. Module Marketing & Communicatie 6.
1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Persoonlijk intakegesprek master 4 Module Verandermanagement 5 Module Marketing & Communicatie 6 Rooster 7 Opleidingskosten 7 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802
Trade Finance Payments Cash Management Ontbijtsessie liquiditeitsplanningen
Trade Finance Payments Cash Management Ontbijtsessie liquiditeitsplanningen Agenda Voorstelrondje Wie zijn wij? Noodzaak van liquiditeitsplanningen Goede liquiditeitsplanningen Soorten liquiditeitsplanningen
Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro)
Middle Management Inhoudsopgave Les 1 Organisaties, een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Management 1.3 Managementniveaus en besluitvorming 1.4 Vakgebied management en organisatie 1.5 Bedrijfsprocessen en toegevoegde
STRATEGIE. Manage the present and create the future! Edwin Martherus Utrecht, 8 april 2016
STRATEGIE Manage the present and create the future! Edwin Martherus Utrecht, 8 april 2016 1 Edwin Martherus Paspoort Geboren op 1 augustus 1966 in Den Bosch, 4 kinderen en een (aanstaande) vrouw. Technisch,
Overweegt u complexgewijze verkoop? Laat u adviseren.
Overweegt u complexgewijze verkoop? Laat u adviseren. 1 Dienstverlening corporaties Capital Value Wat kunnen wij voor Dienstverlening corporaties Capital Value 2 u betekenen? 3 Dienstverlening corporaties
Toepassen van ISO 22000: denken vanuit risico s en kansen
Toepassen van ISO 22000: denken vanuit risico s en kansen Mag ik me even voorstellen? Mathijs Brink Sinds 2004 in de Food safety Sinds 2012 Bij N&S Business Unit Manager Kenniscentrum European Knowledge
Exportstrategie, hoe pak je dat aan?
Exportstrategie, hoe pak je dat aan? Fenedex Het gezicht van exporterend Nederland Private vereniging voor export en internationaal ondernemen Opgericht door en voor het internationale bedrijfsleven (1954)
STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 02
02 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Planning-niveaus in een onderneming: 2 M Ondernemingsstrategie / marketingstrategie
Mijn stappenplan, jouw marketingplan
Mijn stappenplan, jouw marketingplan Uit welke onderdelen bestaat dit E-book? 1). Vooronderzoek fase 5 2). Onderzoeksfase 5 3). Analysefase 5 4). Uitvoeringsfase 6 Het maken van een strategie 6 Uitwerken
De strategie van de risico-inventarisatie en evaluatie
De strategie van de risico-inventarisatie en evaluatie Fulco Stoekenbroek hoger Veiligheidskundige Christine Breur Arbeids Hygiënist Voorjaar overleg KAM Platform Waterschappen Inhoud: Doel Noodzaak voor
De gereedschapskist van de informatiespecialist (2)
De gereedschapskist van de informatiespecialist (2) Kees Westerkamp Informatiespecialisten krijgen in hun werk steeds vaker te maken met het schrijven van beleidsnotities en marketingadviezen. Hiervoor
Middle Management NEMAS
Middle Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze
SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1
SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier
Concept Marketing Plan
Concept Marketing Plan IGlobal Consultancy 2011 Geachte relatie, Bijgaand ontvangt u de format Marketing plan zoals door u aangevraagd op Naast onze website bieden wij met een team van ervaren adviseurs
Adviesrapport Kroonkurk Bierdop B.V.
Document Auteurs Geert Bos geert.bos@computerwoorden.nl Versie 1.0 Laatste wijziging 17-4-2014 Eric van Blokland ericvanblokland@gmail.com Adviesrapport Kroonkurk Bierdop B.V. Document Versiehistorie Versie
2 Goederenretail in Nederland: indelingscriteria 47
Inhoud Inleiding Deel Beschrijving van de branche Retailmarketing. Het begrip retailing. Detailhandel. Functieverandering van de detailhandel. Consequenties van de functieverandering in de detailhandel.