DE OPZET VAN EEN MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "DE OPZET VAN EEN MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM"

Transcriptie

1 DE OPZET VAN EEN MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM (Inclusief de toepassing van de Balanced Score Card) Inleiding Als gevolg van toenemende dynamiek in de omgeving en de kritische instelling van afnemers, worden hoge eisen gesteld aan woningcorporaties en haar producten. Dit vereist enerzijds een vergrote externe oriëntatie waarbij klantgerichtheid en klantvriendelijkheid belangrijke succesfactoren zijn en anderzijds een interne organisatie die slagvaardigheid en flexibiliteit waarborgt, zodat effectief kan worden gereageerd op veranderingen in de omgeving. Deze ontwikkelingen stellen hoge eisen aan de afstemming van de organisatie op de eisen en wensen van de klant, alsmede aan de inrichting en beheersing van de organisatie. Er is meer behoefte aan inzicht in de processen en resultaten. Hieruit volgt automatisch de behoefte aan managementinformatie en het opzetten en inzichtelijk maken van beheerskaders en beheersmaatregelen. Informatievoorziening / De opzet van een management control systeem 1

2 Wat is management control? Beheerskaders en beheersmaatregelen Beheerskaders zijn organisatiebrede en procesgebonden doelstellingen, productspecificaties, richtlijnen en uitgangspunten die het topmanagement formuleert en oplegt aan degene die verantwoordelijk is voor de inrichting en uitvoering van het betreffende bedrijfsproces (de proceseigenaar). Beheersmaatregelen zijn maatregelen die de proceseigenaar treft om zijn proces(sen) succesvol te laten verlopen. Bij het samenstellen van de beheersmaatregelen door de proceseigenaar vormen de beheerskaders van de topleiding het uitgangspunt. Over de beheerskaders wordt door middel van geoperationaliseerde productnormen gerapporteerd aan het management. Wel meer, geen betere informatie door de computer Met de opkomst van de computer hebben managers wel meer, maar vaak geen betere informatie gekregen. De administratieve automatisering draagt bij aan een wildgroei van informatie waaruit de manager zelf de stuurinformatie moet zoeken. Omdat de rapportages aan het management informatie moeten verschaffen over de ontwikkelingen van de corporatie, is het van essentieel belang om te bepalen wat er gerapporteerd moet worden. Vaak hebben de managementrapportages slechts betrekking op financiële resultaten, terwijl het management tegenwoordig meer is geïnteresseerd in niet-financiële informatie zoals doorlooptijden van processen, klanttevredenheid etc. Indien door het management alleen gestuurd wordt op basis van financiële cijfers (meetbare prestaties) bestaat het gevaar dat er te laat actie wordt ondernomen tot bijsturen. In tegenstelling tot de financiële prestaties ( harde informatie) worden de niet- financiële prestaties wel als zacht aangeduid. Met zachte prestaties worden de aan de cultuur van de corporatie gekoppelde prestaties bedoeld. Aandacht voor de klant in het beleid van de corporatie vraagt een verandering van cultuur. Het opnemen van deze prestaties in de managementrapportage is echter wel belangrijk. Bepaalde ontwikkelingen, die pas later in de financiële cijfers tot uitdrukking komen, kunnen op die manier in een vroegtijdig stadium worden gesignaleerd. Het managementinformatie -systeem moet dus zodanig zijn ingericht dat het mogelijk is om naast op financiële gegevens ook op trendmatige gegevens over niet-financiële zaken en moeilijk kwantificeerbare aspecten te sturen. Er moet dus duidelijkheid zijn over welke zaken gerapporteerd dient te worden. Hiertoe dient een beheersystematiek met een daartoe afgestemde bestuurlijke informatievoorziening te worden opgezet: het management control systeem. Management control: een definitie Management control is het geheel van maatregelen dat moet waarborgen dat de strategie en de achterliggende doelstellingen van uw woningcorporatie op beheerste wijze bereikt kunnen worden. Het systeem dat door het management gebruikt wordt om de activiteiten van de corporatie te beheersen wordt management control systeem genoemd. Het is een systeem van planning en beheersing waarmee de leiding van een corporatie instrumenten heeft om de doelstellingen te realiseren. Een management control systeem is gericht op de implementatie van de strategie en bestaat uit een proces en een structuur. Het management control proces is de systematische samenhang van activiteiten dat 2

3 plaatsvindt en de management control structuur is het geheel van de organisatorische en de administratieve maatregelen die dit proces ondersteunen en vergemakkelijken. Er kunnen drie control systemen onderscheiden worden in een organisatie: Strategic control: het beslissen over en het evalueren van de missie en doelstellingen van de organisatie en het (her)formuleren van de strategie om die doelstellingen te bereiken; Management control: gericht op het implementeren van de gekozen strategie. Het zorgt er voor dat de gekozen strategie en de achterliggende doelstellingen van de organisatie bereikt worden; Task control (ook wel operational control genoemd): gericht op de beoordeling van de effectiviteit en de efficiency van prestaties van de individuele taken. De activiteiten in elk control systeem hebben dus zowel planningselementen als beheerselementen, alleen de nadruk is per control systeem verschillend. Het planningsproces is bij strategic control veel belangrijker, terwijl het beheersproces bij task control belangrijker is. Management control zit er tussen in: hierbij zijn planning en beheersing even belangrijk. Wat de drie control processen gemeen hebben is dat variabelen gestuurd worden in de richting van het realiseren van de organisatiedoelstellingen. 3

4 Strategie-ontwikkeling Alvorens een management control systeem opgezet kan worden, is het essentieel om de missie, doelstellingen en de strategie van de organisatie te bepalen. Dit kan aangepakt worden door een strategieontwikkelingstraject af te lopen. De missie van een organisatie kan omschreven worden als een aanduiding van de functie die de onderneming in de markt wil en kan vervullen, m.a.w. een definitie van de bestaansgrond van de organisatie. De missie geeft aan wat de organisatie, op basis van de huidige uitgangspositie, in de toekomst wil bereiken. Zowel de ontwikkelingsrichting als de hoofddoelstellingen dienen bij het opstellen van de missie vastgesteld te worden. De missie dient als basis voor de te ontwikkelen strategie en geeft richting aan de continuiteit of groei van de organisatie. Teneinde de missie en de doelstellingen te realiseren zal de strategie bepaald moeten worden. In een strategie wordt eigenlijk vastgelegd welke keuzes de organisatie maakt om zich optimaal af te stemmen op haar omgeving en voor het realiseren van de doelstellingen. Voor het bepalen van die strategie dienen de externe ontwikkelingen en interne mogelijkheden geanalyseerd te worden. Bij externe ontwikkelingen kan men denken aan omgevingsinvloeden als ontwikkelingen in de markt en de technologie en invloeden van partijen in de omgeving zoals de concurrentie, de overheid en de klant. Voor het bepalen van de strategie zijn verschillende hulpmiddelen beschikbaar zoals: SWOT-analyse: bestaat uit het identificeren en analyseren van de interne sterkten (Strenghts), zwakten (Weaknessess) en externe kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats). Een sterkte is iets waar een organisatie goed in is, of iets dat de organisatie een belangrijke vaardigheid verschaft. Dit kan dus een vaardigheid, bepaalde kennis, een waardevol productiemiddel of een bepaalde prestatie zijn. Een zwakte is iets waar de organisatie slecht in is of waar het bij de organisatie aan ontbreekt. Een kans is een ontwikkeling of mogelijkheid in de markt die kan leiden tot groei van de organisatie. Een bedreiging is een factor die het functioneren en voortbestaan van de organisatie kan aantasten. De sterke en zwakke kanten van de organisatie en de kansen en bedreigingen voor de organisatie worden in een matrix bij elkaar gebracht en er wordt bekeken welke kansen benut kunnen worden, welke zwakten weggenomen moeten worden en welke bedreigingen moeten worden afgewend. Concurrentie-analyse: aan de hand van het marktanalysemodel van Porter wordt bekeken hoe de doelstellingen van de organisatie moeten worden afgestemd op de kansen en bedreigingen uit de omgeving, veroorzaakt door een vijftal competitive forces: afnemers, leveranciers, concurrenten, substituten en nieuwe toetreders. Porter kijkt hierbij naar de bedrijfstak of branche waarin de onderneming actief is. Op basis van deze analyse kan gekozen worden voor vier verschillende strategieën: Product/marktmatrix: volgens Ansoff kan de groei van een organisatie via twee dimensies plaatsvinden: 4

5 1. Productdimensie: naast de bestaande producten is het mogelijk nieuwe producten te ontwikkelen; 2. Marktdimensie: naast de bestaande markt is het mogelijk nieuwe markten te betreden. Wanneer de twee dimensies aan elkaar gekoppeld worden ontstaat de product/markt-matrix met daarin een viertal groeistrategieën: Markt Product Bestaand Nieuw Bestaand Nieuw Marktpenetratie Marktontwikkeling Productontwikkeling Diversificatie Portfolio-analyse: de bekendste en meest toegepaste benadering van portfolio-analyse is die van de Boston Consulting Group (BCG). Alle Strategische Business Units (SBU s), delen van de product/marktomgeving die zich op strategisch relevante punten van andere delen onderscheiden, worden met behulp van een matrix in kaart gebracht. Hierbij wordt gekeken naar concurrentiekracht van de SBU (uitgedrukt in het relatieve marktaandeel) en de aantrekkelijkheid van de markt waarop deze zich bevindt (uitgedrukt in marktgroei). De te hanteren strategie hangt af van de verdeling van de SBU s over de vier kwadranten (zie onderstaande figuur). Zo vraagt een dog om afstoting, terwijl voor een star de strategie gericht moet zijn op het handhaven van het marktaandeel. Marktgroei Hoog Laag Star Cash cow Question mark Dog Hoog Laag Relatief marktaandeel Vertalen van strategie in doelstellingen om beheersing mogelijk te maken Om de strategie te verwezenlijken dient deze vertaald te worden naar kortere periodes en lagere hiërarchische niveaus. Er dienen doelen te worden opgesteld, zijnde concrete vertalingen van de strategie. Vaak zijn er wel doelstellingen geformuleerd maar zijn deze niet geconcretiseerd, niet vertaald naar de lagere ni- 5

6 veaus in de organisatie. Zonder concrete doelstellingen is beheersing onmogelijk, omdat daarmee de basis voor effectieve meting en rapportering wegvalt. 6

7 Opzetten van het management control systeem Kritische Succes Factoren De eerste stap in de opzet van een management control systeem is het vertalen van de strategie van de woningcorporatie naar concrete doelstellingen. Hiervoor zijn diverse theorieën en methoden ontwikkeld. Zo ontwikkelde John Rochart van het Massachusetts Institute of Technology de critical succes factor methode. Hij stelde dat elke organisatie beschikt over een aantal factoren (Kritische Succes Factoren) die er voor zorgen dat de organisatie met succes tegen andere organisaties kan concurreren. Deze Kritische Succes Factoren zijn dus factoren die het succes en de continuïteit van de onderneming bepalen en van doorslaggevend belang zijn voor het bereiken van de gekozen strategie. Impliciet wordt hiermee de behoefte van het topmanagement vastgelegd. De ontwikkeling van de Kritische Succes Factoren moet immers gevolgd worden om te kunnen beoordelen of bijsturing nodig is. Om aan deze behoefte te voldoen dienen deze Kritische Succes Factoren (KSF en) meetbaar gemaakt te worden. Deze meetpunten geven dan een indicatie van de mate waarin de Kritische Succes Factoren gerealiseerd worden en daarmee geven ze een indicatie van de manier waarop de strategie en de achterliggende doelstellingen gerealiseerd worden. De Balanced Scorecard Zoals in de inleiding is vermeld, is het belangrijk dat het management niet slechts op financiële informatie stuurt. Daarnaast heeft het management steeds meer behoefte aan niet-financiële informatie. Er moet dan ook voorkomen worden dat de Kritische Succes Factoren en daarmee de prestatiemaatstaven alleen financieel van aard zijn. Aangezien de bestaande prestatiemetingssystemen uitsluitend oog hadden voor financiële resultaten was er behoefte aan een nieuw prestatiemetingssysteem. Door Kaplan en Norton is na een praktijkonderzoek bij een twaalftal ondernemingen de zogenaamde Balanced Scorecard ontwikkeld. De Balanced Scorecard combineert traditionele financiële prestatiemaatstaven met niet-financiële en kwalitatieve prestatiemaatstaven die een indicatie kunnen geven voor toekomstig succes. Een belangrijk kenmerk van de Balanced Scorecard (ook wel Balanced Business Scorecard genoemd) is dat de visie en strategie centraal staan. Dit in tegenstelling tot de traditionele systemen, waarbij de nadruk ligt op beheersing. Op de Balanced Scorecard worden de strategische doelstellingen vertaald in concrete prestatiemaatstaven, verdeeld over vier nauw samenhangende perspectieven. Deze perspectieven, die ieder een specifiek aspect van de organisatie belichten, zijn het financiële perspectief, het klantenperspectief, het interne perspectief en het innovatieve perspectief. 7

8 De Balanced Scorecard is in de onderstaande figuur weergegeven. Financieel perspectief Klant perspectief Maatschappelijk perspectief Innovatie vermogen Intern perspectief Bij het financiële perspectief staat de vraag centraal hoe de woningcorporatie beoordeeld wordt door de financiers en / of andere belanghebbenden, zoals WSW. Daarnaast staan bij dit perspectief de volkshuisvestelijke prestaties centraal. De resultaten van de woningcorporatie worden bij deze invalshoek gemeten aan de hand van prestatiemaatstaven als solvabiliteit en rentabiliteit. Het klantenperspectief richt zich op de vraag hoe de afnemers de woningcorporatie beoordelen. Bij dit perspectief gaat het om zaken als kwaliteit, prijs, service en tijd. Met het interne perspectief wordt aangegeven welke factoren met betrekking tot de bedrijfsprocessen van essentieel belang zijn. Een bedrijfsproces is een geordende bundeling van activiteiten in relatie tot de productie van goederen en / of diensten. Bij het innovatieve perspectief gaat het om de vraag of de woningcorporatie in staat is te anticiperen op snel veranderende marktomstandigheden en ontwikkelingen. Met andere woorden: is de woningcorporatie innoverend genoeg om ook in de toekomst succesvol te kunnen opereren? In de volkshuisvesting is het gebruikelijk om nog een vijfde prestatieveld toe te voegen. Hierbij gaat het om het maatschappelijk perspectief. Het Maatschappelijk perspectief gaat over de wijze waarop de corporatie aan haar maatschappelijk taak toekomt. Het meest logische is hier om aan te sluiten bij de prestatievelden die genoemd zijn in het BBSH. Indien hier niet aan wordt voldaan, staat het bestaansrecht van de corporatie ter discussie. Deze vijf verschillende invalshoeken beïnvloeden elkaar en zijn bepalend voor de resultaten van de woningcorporatie. Voor een goede besturing van de woningcorporatie is het van belang dat op een evenwich- 8

9 tige wijze aandacht wordt besteed aan alle perspectieven. Een te sterke nadruk op een van de perspectieven kan leiden tot een eenzijdige aansturing, waardoor het gevaar ontstaat dat de andere gezichtspunten worden veronachtzaamd. Toch kan het wel eens zo zijn dat er een prioriteitenstelling plaats moet vinden. Dit omdat een van de perspectieven op dat moment meer aandacht vraagt van het management, dan de andere perspectieven of omdat de corporatie niet de middelen tot zijn beschikking heeft om aan alle vier de perspectieven tegelijk te werken. Desondanks blijft het belangrijk om de perspectieven in onderlinge samenhang te bezien want zo wordt voorkomen dat er tegenstrijdige Kritische Succes Factoren worden opgesteld, waardoor een verbetering op een van de vlakken ten koste gaat van een van de andere perspectieven. Het is belangrijk om te benadrukken dat bij de Balanced Business Scorecard het behalen van de prestatiemaatstaven geen doel op zichzelf is. Het gaat er juist om voortdurend attent te zijn op veranderingen en om afwijkende prestaties te zien als een startpunt voor een betere strategie. De Balanced Scorecard kan dan ook, naast hulpmiddel om de realisatie van de strategie en de doelstellingen te volgen, gezien worden als ondersteuning bij het herformuleren van de strategie. Van Kritische Succes Factoren naar managementinformatie Er kan pas echt sprake zijn van strategisch inzicht in de eigen corporatie als de Kritische Succes Factoren bekend zijn bij het management en de werkvloer en deze KSF en ook continu bewaakt worden: meten is weten! Om na te kunnen gaan of de Kritische Succes Factoren ook werkelijk gerealiseerd worden moeten deze factoren meetbaar gemaakt worden in de zogenaamde Kritische Prestatie Indicatoren (KPI en) en worden er normen aan deze KPI en gekoppeld. Kritische Prestatie Indicatoren zijn kwalitatief of kwantitatief meetbare grootheden die aan een Kritische Succes Factor (KSF) gerelateerd kunnen worden en informatie geven over de mate waarin een corporatie presteert met betrekking tot een bepaalde KSF. Managementinformatie komt voort uit de bedrijfsprocessen binnen een corporatie. Om besturing en beheersing van de corporatie door het management plaats te kunnen laten vinden, dienen de bedrijfsprocessen informatie te geven over de mate waarin de Kritische Succes Factoren gerealiseerd worden. Door de Kritische Succes Factoren te relateren aan de bedrijfsprocessen kunnen voor het management relevante informatiebehoeften vastgesteld worden: de Kritische Prestatie Indicatoren. Door de Kritische Prestatie Indicatoren en de bijbehorende normen als uitgangspunt te nemen voor de managementrapportages, krijgt het management inzicht in de mate waarin de Kritische Succes Factoren gerealiseerd worden en dus in de manier waarop de strategie en de achterliggende doelstellingen gerealiseerd worden. Kortom: Kritische Succes Factoren en managementinformatie zijn het verbindingsstuk tussen strategie en management control. Opzetten management control systematiek De eerste stap die gezet moet worden bij de opzet van een management control systeem is het vertalen van het beleid in Kritische Succes Factoren. Het beleid geeft de wijze aan waarop de doelstellingen (zijnde concrete vertalingen van de strategie) zullen worden nagestreefd. Zoals in het vorige hoofdstuk is vermeld 9

10 zijn Kritische Succes Factoren factoren die het succes en de continuïteit van de corporatie bepalen en die van doorslaggevend belang zijn voor het bereiken van de gekozen strategie. Voor de vertaling van het beleid in Kritische Succes Factoren wordt gebruik gemaakt van de in het vorige hoofdstuk beschreven Balanced Business Scorecard-methode. Op basis van deze KSF en wordt uit de in de organisatie aanwezige processen een selectie gemaakt van de processen die het meest belangrijk zijn. Deze geselecteerde processen kunnen dan beschreven worden volgens de KAD-methode. De KADmethode, Kwaliteit van de Administratieve Dienstverlening, is een methode om aan te geven welke beheersmaatregelen per proces aanwezig dienen te zijn om de realisatie van het beleid (en daarmee de strategie) te bewerkstelligen. Om de Kritische Succes Factoren in de processen te verankeren, worden deze vertaald in Kritische Prestatie Indicatoren (KPI'en) met een bijbehorende norm. Tot slot wordt een rapportagesysteem opgezet op basis van de beheerskaders en de bijbehorende normen. De organisatorische gevolgen bij de invoering van een management control systeem Invoering van een management control systeem is een project dat een grote impact kent op de organisatie. Het raakt het management, de medewerkers, de informatievoorziening, de systemen enzovoort. Invoering dient dan ook gestructureerd plaats te vinden opdat tijdig op de juiste wijze kan worden gecommuniceerd en er geen aspecten over het hoofd worden gezien. Hierna zijn aandachtspunten opgenomen die opkomen bij de invoering van een management control. Management control en de balanced business scorecard is slechts een management tool en geen doel op zich. Management control is bovenal: mensen motiveren! Antwoord op de vragen met betrekking tot de mogelijkheden en beperkingen van het management control systeem: Wat willen we bereiken? Welke rol kunnen interne en externe begeleiders hierbij spelen? Welke rol moet het (top)management zelf hierin vervullen? In welk tempo willen we het systeem invoeren? Hoe houden we het systeem in stand? Weerstand omdat: Medewerkers niet rijp zijn voor de verandering Een verandering te snel wordt doorgevoerd Het doel van de verandering niet duidelijk is of niet goed is gecommuniceerd Wijziging in de persoonlijke relaties Persoonlijk belang wordt niet gediend. Valkuilen: Betrokkenheid en de acceptatie op het hoogste management niveau ontbreekt 10

11 Betrokkenen hebben geen goed zicht op wat de invoering voor hun zelf betekent in termen van tijdsbeslag De doelstellingen en de te verwachten resultaten zijn onduidelijk en vooraf niet helder gecommuniceerd De nadruk wordt gelegd op verantwoording en niet op sturing Iemand van de financiële afdeling trekt de invoering Relaties tussen het invoeren van prestatiemeting en verbeteracties is niet duidelijk. 11

12 Een nieuwe kijk op procesbeschrijvingen De huidige procesbeschrijvingen bij woningcorporaties zijn vooral gericht op de beheersmaatregelen als functiescheiding en autorisaties. Deze maatregelen zijn nog steeds van belang. Steeds belangrijker wordt echter het inspelen op de wensen en behoeften van de klant en van daaruit het aanpassen van het proces naar de wensen van de klant. In procesbeschrijvingen kunnen een aantal nieuwe elementen worden toegevoegd aan de traditionele manier van procesbeschrijvingen: Naast de traditionele beheersmaatregelen als functiescheiding en autorisaties worden flexibiliteit, klantvriendelijkheid en verbeteren als essentiële aandachtsgebieden in de procesbeschrijvingen opgenomen. Processen worden in overleg met de betrokken medewerkers zelf opgezet waarbij de afzonderlijke stappen binnen het proces worden aangegeven, de relaties tussen processen en functionarissen en welke maatregelen van belang zijn om te coördineren. Per proces wordt aangegeven welke producten uit het proces voortkomen. Per proces worden criteria bepaald die gerelateerd zijn aan het beleid van de corporatie. Specifieke criteria worden afgeleid uit de beoogde doelstellingen, zoals klantgerichtheid, kwaliteit, doelmatigheid en efficiency. De betrouwbaarheid en tijdigheid worden afgestemd op de andere noodzakelijke criteria. Activiteiten worden als verantwoordelijkheden toegekend aan medewerkers. Per proces wordt een proceseigenaar bepaald. Dit betreft de verantwoordelijkheid voor het aangeven / signaleren van veranderingen en het onderhouden van de procesbeschrijvingen. Dit kan een afwijkend zijn ten opzichte van de procesverantwoordelijke. Zowel voor de invoer, als de uitvoer van een proces worden beheersmaatregelen opgenomen om het proces optimaal te laten verlopen. Als voorbeeld wordt hier genoemd de voorwaarden om een reparatieverzoek te melden, de invulinstructies voor huursubsidie formulieren en een kwaliteittoets op de uitvoer. Verbetervoorstellen worden per proces door de uitvoerenden / proceseigenaar aan het management aangeboden. 12

13 Bijlage 1: Voorbeeld kritische succes factoren / Balanced Scorecard Financieel 1. Financiële positie 2. Verhuurbaarheid woningen 3. Kwaliteit woningen Klant 1. Kwaliteit dienstverlening 2. Betrokkenheid huurders bij beleid en beheer 3. Informatievoorziening 4. Prijs -kwaliteitsverhouding Maatschappelijk 1. Leefbaarheid 2. Solidariteit corporaties 3. Bereikbaarheid Innovatie 1. Aanpassing woningaanbod op marktvraag 2. Productontwikkeling 3. Lokale betrokkenheid Intern 1. Efficiëntie 2. Betrokkenheid en motivatie van personeel 3. Kwaliteit personeel 13

14 Bijlage 2: op welke factoren beoordelen klanten ons? (voorbeeld) (Voorbeelden kritische succes factoren vanuit het perspectief Balanced Business Scorecard Klant) Kwaliteit van de dienstverlening / service / klantgerichtheid Betrokkenheid huurders bij beleid en beheer Informatievoorziening Prijs-kwaliteitsverhouding Leefbaarheid Flexibiliteit Woonomgeving Breed assortiment van diensten en producten Imago 14

15 Bijlage 3: Voorbeeld prestatie indicatoren t.b.v. kwartaalrapportage Financieel financiële positie verhuurbaarheid woningen kwaliteit van de woningen voorgenomen huurbeleid Klant kwaliteit van de dienstverlening/klantgerichtheid betrokkenheid huurders bij besluit/beheer waardering huurder over informatie voorziening prijs- /kwaliteitsverhouding Innovatie aanpassing woningaanbod aan marktvraag productontwikkeling Intern efficiëntie kwaliteit personeel betrokkenheid en motivatie personeel 15

16 Bijlage 4: Voorbeeld rapportage model KPI: Realiseren afhandelingstermijn onderhoud reparatieverzoeken 1. Perspectief Balanced Business Scorecard: Klant 2. Kritische Succes Factor: Kwaliteit van de dienstverlening 3. Kritische Prestatie Indicator: Realiseren afhandelingstermijn onderhoud reparatieverzoeken Interpretatie: Deze Kritische Prestatie Indicator geeft weer hoeveel procent van de afgehandelde reparatieverzoeken binnen de daarvoor gestelde termijn zijn afgehandeld. De woningcorporatie kent vier afhandelingstermijnen, die zijn gekoppeld aan codes: Code 1: afhandeling in 1 werkdag (spoed) Code 2: afhandeling in 2 werkdagen Code 3: afhandeling in 15 werkdagen Code 4: afhandeling in 30 werkdagen (met berichtgeving) Opbouw KPI: Aantal binnen de gestelde termijn afgehandelde verzoeken in een periode * 100% Totale opdrachten onderhoud reparatieverzoeken in diezelfde periode Norm: 95% 4. Overzicht doelstelling, realisatie en prognose KPI realisatie 1 jan - 31 dec 1997 realisatie 1 jan - 30 sep 1998 verwachting 1 jan - 31 dec 1998 Aantal reparatieverzoeken Norm / doelstelling Aantal afhandelingen binnen gestelde termijn 16

17 KPI: Realiseren afhandelingstermijn onderhoud reparatieverzoeken 5. Analyse KPI door procesverantwoordelijke - afwijking doelstelling en realisatie: Het aantal afhandelingen van reparatieverzoeken in de eerste 3 kwartalen van 1998 bedraagt slechts 74%. Dit blijft fors achter bij de norm (95%). Dit wordt veroorzaakt doordat twee medewerkers van de onderhoudsdienst voor langere tijd ziek zijn geweest in het derde kwartaal Door deze ziekte zijn diverse reparatieverzoeken uitbesteed. Deze aannemer komt gemaakte afspraken veelal niet na, waardoor reparatieverzoeken niet tijdig worden gerepareerd. Besprekingen met de aannemer hebben tot niets geleid. - afwijking doelstelling en prognose: niet van toepassing. 6. Besluitvorming door managementteam In augustus 1998 heeft het MT besloten het contract met de aannemer op te zeggen en met een andere aannemer in zee te gaan. De onderhoudsdienst is inmiddels weer op sterkte. 7. Te nemen acties Het hoofd technische dienst zal bij de komende contract onderhandelingen met alle aannemers de afhandelingstermijn als prestatie afspraak opnemen en continue meten. 17

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1 SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Kennissessie Strategic Control

Kennissessie Strategic Control Kennissessie Strategic Control Marnix Lankhorst / Jeroen Jansen v Woerden, 6 juli 2016 vsfinal Ontvangst Welkom in Kasteel Woerden! 1-9-2016 2 Wat gaan we doen deze middag? Ontvangst 15.00 15.15 Introductie

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 3 Strategisch management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 3 Strategisch management www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 3 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 3 Strategisch management 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je enkele belangrijke

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

What to do voor strategisch management?

What to do voor strategisch management? What to do voor strategisch management? VRAGEN Stel dat je wordt gevraagd om als adviseur van H&M op te treden. De opdracht is om een strategisch plan op te stellen om de missie te verwezenlijken. Inleiding

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek 1 Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

dinsdag 7 februari 2012 H3 Strategisch management

dinsdag 7 februari 2012 H3 Strategisch management H3 Strategisch management Strategisch Management = het zorgdragen voor een juiste afstemming op de omgeving alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Saxionstudent.nl Blok1

Saxionstudent.nl Blok1 Samenvatting eindopdracht Trends en ontwikkelingen op consumentenniveau Macro In dit eind rapport hebben we de navigatiesystemen markt in kaart gebracht. In de macro, meso en micro omgevingen hebben we

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Resultaatgericht Portfoliomanagement. 4 oktober 2011

Resultaatgericht Portfoliomanagement. 4 oktober 2011 Resultaatgericht Portfoliomanagement 4 oktober 2011 Portfoliomanagement Van Wat (moeten we doen) naar Hoe (gaan we dat doen): van portfoliomanagement naar operationeel beheer PLAN Vastgoed portfolio DO

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

Inspiratiedag. Workshop 1: Risicogestuurde interne controle. 15 september 2016

Inspiratiedag. Workshop 1: Risicogestuurde interne controle. 15 september 2016 Inspiratiedag Workshop 1: Risicogestuurde interne controle 15 september 2016 Programma Inleiding Risicomanagement Interne beheersing Relatie met de externe accountant Van interne controle naar beheersing

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Industry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst

Industry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Industry consulting Care management Effectieve procesinnovatie in de zorg Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Effectieve procesinnovatie Iedere organisatie is uniek. Dat is in de zorg niet anders.

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Beeckestijn Business School

Beeckestijn Business School Whitepaper Beeckestijn Business School De Social Media Scorecard Effectief en meetbaar werken met Social Media Whitepaper Inhoudsopgave De Social Media SCORECARD Effectief en meetbaar werken met Social

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling I. Prestatie-indicatoren Een verzekeraar beschikt over verschillende middelen om de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie aan te sturen.

Nadere informatie

Management. Hoofdstuk. Strategisch management

Management. Hoofdstuk. Strategisch management Management negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hoofdstuk 7 Strategisch management Overzicht Het belang van strategisch management Definieer strategisch management, strategie en bedrijfsmodel.

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Vragen BDK H3 Strategisch management. Deel 1: v.a. blz. 75 Situatieanalyse t/m blz. 100

Vragen BDK H3 Strategisch management. Deel 1: v.a. blz. 75 Situatieanalyse t/m blz. 100 Vragen BDK H3 Strategisch management Deel 1: v.a. blz. 75 Situatieanalyse t/m blz. 100 Vraag 1 Vraag 1 Wat is het verschil tussen de klassieke en de moderne benadering van strategisch management? Vraag

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8 MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Doelen van deze module M Deze module gaat over: G plannen ontwikkelen om doelen te bereiken; G SWOT-analyses

Nadere informatie

Facilitair accountmanager

Facilitair accountmanager Facilitair accountmanager Doel Inventariseren en analyseren van de wensen en ervaringen van klanten van de dienst ten aanzien van de dienstverlening en het uitzetten van daaruit voorvloeiende activiteiten,

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Rapport Management i360. Test Kandidaat

Rapport Management i360. Test Kandidaat Rapport Management i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Whitepaper. Haal meer uit uw HRM-dienstverlening en toon uw toegevoegde waarde aan!

Whitepaper. Haal meer uit uw HRM-dienstverlening en toon uw toegevoegde waarde aan! Whitepaper Haal meer uit uw HRM-dienstverlening en toon uw toegevoegde waarde aan! Inleiding Wanneer binnen organisaties steeds meer gefocust wordt op kostenposten en investeringen, zoals nu in tijden

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

Strategisch plan

Strategisch plan Strategisch plan 2016-2019 1. Inleiding Voor u ligt het strategisch plan 2016-2019. In het strategisch plan 2016-2019 wil Dress for Success Amsterdam (DfS A) u meenemen in de strategie en de keuzes die

Nadere informatie

Uw specialist in technisch management

Uw specialist in technisch management IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

Inhoud. Inhoud... 3 INHOUD 3

Inhoud. Inhoud... 3 INHOUD 3 Inhoud Inhoud... 3 Hoofdstuk 1 Inleiding... 9 1.1. Algemeen... 9 1.2. De doelstellingen... 10 1.2.1. Situering... 11 1.2.2. De resultaten van de SWOT-analyse voor de technische dienst... 12 1.2.2.1. S(terktes)...

Nadere informatie

FORMULIER FUNCTIEPROFIEL

FORMULIER FUNCTIEPROFIEL FORMULIER FUNCTIEPROFIEL Basisgegevens Datum 9-6-2015 Naam van de functie: HR Manager Plaats in de organisatie Rapporteert aan of werkt onder leiding van: directie Geeft leiding aan: afdeling P&O Doel

Nadere informatie

Datum 27 november 2009 Betreft Oordeelsbrief 2009. Geacht bestuur,

Datum 27 november 2009 Betreft Oordeelsbrief 2009. Geacht bestuur, L0117 Stichting Portaal t.a.v. het bestuur Postbus 375 3900 AJ VEENENDAAL Rijnstraat 8 Postbus 30941 2500 GX Den Haag www.vrom.nl Datum 27 november 2009 Betreft Oordeelsbrief 2009 Geacht bestuur, Ieder

Nadere informatie

Datum 27 november 2009 Betreft Oordeelsbrief Geacht bestuur,

Datum 27 november 2009 Betreft Oordeelsbrief Geacht bestuur, L1875 Stichting Woningcorporaties Het Gooi en Omstreken t.a.v. het bestuur Postbus 329 1200 AH HILVERSUM Rijnstraat 8 Postbus 30941 2500 GX Den Haag www.vrom.nl Datum 27 november 2009 Betreft Oordeelsbrief

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie?

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Discussieforum Productie Rapportering Deel uw ervaringen en leer uit die van anderen! Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Johannes Cottyn, XiaK-UGent Doelstelling van de presentatie

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting

Nadere informatie

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt)

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt) UITWERKINGEN: 1.a Geef vier sociologische startomstandigheden voor ondernemers die Shapero onderkent. (4 x 1 punt) Shapero onderkent de volgende vier startomstandigheden: - breuk in de levensloop; - voorbeeld

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

AANVULLINGEN OP THEORIEBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE (15 de druk) EN WERKBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE PLUS UITWERKINGEN (9 de druk).

AANVULLINGEN OP THEORIEBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE (15 de druk) EN WERKBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE PLUS UITWERKINGEN (9 de druk). AANVULLINGEN OP THEORIEBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE (15 de druk) EN WERKBOEK ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE PLUS UITWERKINGEN (9 de druk). Deze aanvulling bestaat uit twee delen, te weten: I Onderwerpen

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren Dia 1 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN Verbeteren door prestaties Dia 2 Aanleidingen voor KPI s Beleid Proces KPI KPI Risico KPI Dia 3 Beleid en indicatoren Dia 4 Beleid en indicatoren Definities Kritische

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

De SWOT analyse en confrontatiematrix

De SWOT analyse en confrontatiematrix De SWOT analyse en confrontatiematrix swotanalyse Instrument om de sterkten en zwakten (intern) van een organisatie in kaart te brengen en de kansen en bedreigingen (extern) te onderzoeken Vanuit de SWOT

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie