DE OPZET VAN EEN MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM

Transcriptie

1 DE OPZET VAN EEN MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM (Inclusief de toepassing van de Balanced Score Card) Inleiding Als gevolg van toenemende dynamiek in de omgeving en de kritische instelling van afnemers, worden hoge eisen gesteld aan woningcorporaties en haar producten. Dit vereist enerzijds een vergrote externe oriëntatie waarbij klantgerichtheid en klantvriendelijkheid belangrijke succesfactoren zijn en anderzijds een interne organisatie die slagvaardigheid en flexibiliteit waarborgt, zodat effectief kan worden gereageerd op veranderingen in de omgeving. Deze ontwikkelingen stellen hoge eisen aan de afstemming van de organisatie op de eisen en wensen van de klant, alsmede aan de inrichting en beheersing van de organisatie. Er is meer behoefte aan inzicht in de processen en resultaten. Hieruit volgt automatisch de behoefte aan managementinformatie en het opzetten en inzichtelijk maken van beheerskaders en beheersmaatregelen. Informatievoorziening / De opzet van een management control systeem 1

2 Wat is management control? Beheerskaders en beheersmaatregelen Beheerskaders zijn organisatiebrede en procesgebonden doelstellingen, productspecificaties, richtlijnen en uitgangspunten die het topmanagement formuleert en oplegt aan degene die verantwoordelijk is voor de inrichting en uitvoering van het betreffende bedrijfsproces (de proceseigenaar). Beheersmaatregelen zijn maatregelen die de proceseigenaar treft om zijn proces(sen) succesvol te laten verlopen. Bij het samenstellen van de beheersmaatregelen door de proceseigenaar vormen de beheerskaders van de topleiding het uitgangspunt. Over de beheerskaders wordt door middel van geoperationaliseerde productnormen gerapporteerd aan het management. Wel meer, geen betere informatie door de computer Met de opkomst van de computer hebben managers wel meer, maar vaak geen betere informatie gekregen. De administratieve automatisering draagt bij aan een wildgroei van informatie waaruit de manager zelf de stuurinformatie moet zoeken. Omdat de rapportages aan het management informatie moeten verschaffen over de ontwikkelingen van de corporatie, is het van essentieel belang om te bepalen wat er gerapporteerd moet worden. Vaak hebben de managementrapportages slechts betrekking op financiële resultaten, terwijl het management tegenwoordig meer is geïnteresseerd in niet-financiële informatie zoals doorlooptijden van processen, klanttevredenheid etc. Indien door het management alleen gestuurd wordt op basis van financiële cijfers (meetbare prestaties) bestaat het gevaar dat er te laat actie wordt ondernomen tot bijsturen. In tegenstelling tot de financiële prestaties ( harde informatie) worden de niet- financiële prestaties wel als zacht aangeduid. Met zachte prestaties worden de aan de cultuur van de corporatie gekoppelde prestaties bedoeld. Aandacht voor de klant in het beleid van de corporatie vraagt een verandering van cultuur. Het opnemen van deze prestaties in de managementrapportage is echter wel belangrijk. Bepaalde ontwikkelingen, die pas later in de financiële cijfers tot uitdrukking komen, kunnen op die manier in een vroegtijdig stadium worden gesignaleerd. Het managementinformatie -systeem moet dus zodanig zijn ingericht dat het mogelijk is om naast op financiële gegevens ook op trendmatige gegevens over niet-financiële zaken en moeilijk kwantificeerbare aspecten te sturen. Er moet dus duidelijkheid zijn over welke zaken gerapporteerd dient te worden. Hiertoe dient een beheersystematiek met een daartoe afgestemde bestuurlijke informatievoorziening te worden opgezet: het management control systeem. Management control: een definitie Management control is het geheel van maatregelen dat moet waarborgen dat de strategie en de achterliggende doelstellingen van uw woningcorporatie op beheerste wijze bereikt kunnen worden. Het systeem dat door het management gebruikt wordt om de activiteiten van de corporatie te beheersen wordt management control systeem genoemd. Het is een systeem van planning en beheersing waarmee de leiding van een corporatie instrumenten heeft om de doelstellingen te realiseren. Een management control systeem is gericht op de implementatie van de strategie en bestaat uit een proces en een structuur. Het management control proces is de systematische samenhang van activiteiten dat 2

3 plaatsvindt en de management control structuur is het geheel van de organisatorische en de administratieve maatregelen die dit proces ondersteunen en vergemakkelijken. Er kunnen drie control systemen onderscheiden worden in een organisatie: Strategic control: het beslissen over en het evalueren van de missie en doelstellingen van de organisatie en het (her)formuleren van de strategie om die doelstellingen te bereiken; Management control: gericht op het implementeren van de gekozen strategie. Het zorgt er voor dat de gekozen strategie en de achterliggende doelstellingen van de organisatie bereikt worden; Task control (ook wel operational control genoemd): gericht op de beoordeling van de effectiviteit en de efficiency van prestaties van de individuele taken. De activiteiten in elk control systeem hebben dus zowel planningselementen als beheerselementen, alleen de nadruk is per control systeem verschillend. Het planningsproces is bij strategic control veel belangrijker, terwijl het beheersproces bij task control belangrijker is. Management control zit er tussen in: hierbij zijn planning en beheersing even belangrijk. Wat de drie control processen gemeen hebben is dat variabelen gestuurd worden in de richting van het realiseren van de organisatiedoelstellingen. 3

4 Strategie-ontwikkeling Alvorens een management control systeem opgezet kan worden, is het essentieel om de missie, doelstellingen en de strategie van de organisatie te bepalen. Dit kan aangepakt worden door een strategieontwikkelingstraject af te lopen. De missie van een organisatie kan omschreven worden als een aanduiding van de functie die de onderneming in de markt wil en kan vervullen, m.a.w. een definitie van de bestaansgrond van de organisatie. De missie geeft aan wat de organisatie, op basis van de huidige uitgangspositie, in de toekomst wil bereiken. Zowel de ontwikkelingsrichting als de hoofddoelstellingen dienen bij het opstellen van de missie vastgesteld te worden. De missie dient als basis voor de te ontwikkelen strategie en geeft richting aan de continuiteit of groei van de organisatie. Teneinde de missie en de doelstellingen te realiseren zal de strategie bepaald moeten worden. In een strategie wordt eigenlijk vastgelegd welke keuzes de organisatie maakt om zich optimaal af te stemmen op haar omgeving en voor het realiseren van de doelstellingen. Voor het bepalen van die strategie dienen de externe ontwikkelingen en interne mogelijkheden geanalyseerd te worden. Bij externe ontwikkelingen kan men denken aan omgevingsinvloeden als ontwikkelingen in de markt en de technologie en invloeden van partijen in de omgeving zoals de concurrentie, de overheid en de klant. Voor het bepalen van de strategie zijn verschillende hulpmiddelen beschikbaar zoals: SWOT-analyse: bestaat uit het identificeren en analyseren van de interne sterkten (Strenghts), zwakten (Weaknessess) en externe kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats). Een sterkte is iets waar een organisatie goed in is, of iets dat de organisatie een belangrijke vaardigheid verschaft. Dit kan dus een vaardigheid, bepaalde kennis, een waardevol productiemiddel of een bepaalde prestatie zijn. Een zwakte is iets waar de organisatie slecht in is of waar het bij de organisatie aan ontbreekt. Een kans is een ontwikkeling of mogelijkheid in de markt die kan leiden tot groei van de organisatie. Een bedreiging is een factor die het functioneren en voortbestaan van de organisatie kan aantasten. De sterke en zwakke kanten van de organisatie en de kansen en bedreigingen voor de organisatie worden in een matrix bij elkaar gebracht en er wordt bekeken welke kansen benut kunnen worden, welke zwakten weggenomen moeten worden en welke bedreigingen moeten worden afgewend. Concurrentie-analyse: aan de hand van het marktanalysemodel van Porter wordt bekeken hoe de doelstellingen van de organisatie moeten worden afgestemd op de kansen en bedreigingen uit de omgeving, veroorzaakt door een vijftal competitive forces: afnemers, leveranciers, concurrenten, substituten en nieuwe toetreders. Porter kijkt hierbij naar de bedrijfstak of branche waarin de onderneming actief is. Op basis van deze analyse kan gekozen worden voor vier verschillende strategieën: Product/marktmatrix: volgens Ansoff kan de groei van een organisatie via twee dimensies plaatsvinden: 4

5 1. Productdimensie: naast de bestaande producten is het mogelijk nieuwe producten te ontwikkelen; 2. Marktdimensie: naast de bestaande markt is het mogelijk nieuwe markten te betreden. Wanneer de twee dimensies aan elkaar gekoppeld worden ontstaat de product/markt-matrix met daarin een viertal groeistrategieën: Markt Product Bestaand Nieuw Bestaand Nieuw Marktpenetratie Marktontwikkeling Productontwikkeling Diversificatie Portfolio-analyse: de bekendste en meest toegepaste benadering van portfolio-analyse is die van de Boston Consulting Group (BCG). Alle Strategische Business Units (SBU s), delen van de product/marktomgeving die zich op strategisch relevante punten van andere delen onderscheiden, worden met behulp van een matrix in kaart gebracht. Hierbij wordt gekeken naar concurrentiekracht van de SBU (uitgedrukt in het relatieve marktaandeel) en de aantrekkelijkheid van de markt waarop deze zich bevindt (uitgedrukt in marktgroei). De te hanteren strategie hangt af van de verdeling van de SBU s over de vier kwadranten (zie onderstaande figuur). Zo vraagt een dog om afstoting, terwijl voor een star de strategie gericht moet zijn op het handhaven van het marktaandeel. Marktgroei Hoog Laag Star Cash cow Question mark Dog Hoog Laag Relatief marktaandeel Vertalen van strategie in doelstellingen om beheersing mogelijk te maken Om de strategie te verwezenlijken dient deze vertaald te worden naar kortere periodes en lagere hiërarchische niveaus. Er dienen doelen te worden opgesteld, zijnde concrete vertalingen van de strategie. Vaak zijn er wel doelstellingen geformuleerd maar zijn deze niet geconcretiseerd, niet vertaald naar de lagere ni- 5

6 veaus in de organisatie. Zonder concrete doelstellingen is beheersing onmogelijk, omdat daarmee de basis voor effectieve meting en rapportering wegvalt. 6

7 Opzetten van het management control systeem Kritische Succes Factoren De eerste stap in de opzet van een management control systeem is het vertalen van de strategie van de woningcorporatie naar concrete doelstellingen. Hiervoor zijn diverse theorieën en methoden ontwikkeld. Zo ontwikkelde John Rochart van het Massachusetts Institute of Technology de critical succes factor methode. Hij stelde dat elke organisatie beschikt over een aantal factoren (Kritische Succes Factoren) die er voor zorgen dat de organisatie met succes tegen andere organisaties kan concurreren. Deze Kritische Succes Factoren zijn dus factoren die het succes en de continuïteit van de onderneming bepalen en van doorslaggevend belang zijn voor het bereiken van de gekozen strategie. Impliciet wordt hiermee de behoefte van het topmanagement vastgelegd. De ontwikkeling van de Kritische Succes Factoren moet immers gevolgd worden om te kunnen beoordelen of bijsturing nodig is. Om aan deze behoefte te voldoen dienen deze Kritische Succes Factoren (KSF en) meetbaar gemaakt te worden. Deze meetpunten geven dan een indicatie van de mate waarin de Kritische Succes Factoren gerealiseerd worden en daarmee geven ze een indicatie van de manier waarop de strategie en de achterliggende doelstellingen gerealiseerd worden. De Balanced Scorecard Zoals in de inleiding is vermeld, is het belangrijk dat het management niet slechts op financiële informatie stuurt. Daarnaast heeft het management steeds meer behoefte aan niet-financiële informatie. Er moet dan ook voorkomen worden dat de Kritische Succes Factoren en daarmee de prestatiemaatstaven alleen financieel van aard zijn. Aangezien de bestaande prestatiemetingssystemen uitsluitend oog hadden voor financiële resultaten was er behoefte aan een nieuw prestatiemetingssysteem. Door Kaplan en Norton is na een praktijkonderzoek bij een twaalftal ondernemingen de zogenaamde Balanced Scorecard ontwikkeld. De Balanced Scorecard combineert traditionele financiële prestatiemaatstaven met niet-financiële en kwalitatieve prestatiemaatstaven die een indicatie kunnen geven voor toekomstig succes. Een belangrijk kenmerk van de Balanced Scorecard (ook wel Balanced Business Scorecard genoemd) is dat de visie en strategie centraal staan. Dit in tegenstelling tot de traditionele systemen, waarbij de nadruk ligt op beheersing. Op de Balanced Scorecard worden de strategische doelstellingen vertaald in concrete prestatiemaatstaven, verdeeld over vier nauw samenhangende perspectieven. Deze perspectieven, die ieder een specifiek aspect van de organisatie belichten, zijn het financiële perspectief, het klantenperspectief, het interne perspectief en het innovatieve perspectief. 7

8 De Balanced Scorecard is in de onderstaande figuur weergegeven. Financieel perspectief Klant perspectief Maatschappelijk perspectief Innovatie vermogen Intern perspectief Bij het financiële perspectief staat de vraag centraal hoe de woningcorporatie beoordeeld wordt door de financiers en / of andere belanghebbenden, zoals WSW. Daarnaast staan bij dit perspectief de volkshuisvestelijke prestaties centraal. De resultaten van de woningcorporatie worden bij deze invalshoek gemeten aan de hand van prestatiemaatstaven als solvabiliteit en rentabiliteit. Het klantenperspectief richt zich op de vraag hoe de afnemers de woningcorporatie beoordelen. Bij dit perspectief gaat het om zaken als kwaliteit, prijs, service en tijd. Met het interne perspectief wordt aangegeven welke factoren met betrekking tot de bedrijfsprocessen van essentieel belang zijn. Een bedrijfsproces is een geordende bundeling van activiteiten in relatie tot de productie van goederen en / of diensten. Bij het innovatieve perspectief gaat het om de vraag of de woningcorporatie in staat is te anticiperen op snel veranderende marktomstandigheden en ontwikkelingen. Met andere woorden: is de woningcorporatie innoverend genoeg om ook in de toekomst succesvol te kunnen opereren? In de volkshuisvesting is het gebruikelijk om nog een vijfde prestatieveld toe te voegen. Hierbij gaat het om het maatschappelijk perspectief. Het Maatschappelijk perspectief gaat over de wijze waarop de corporatie aan haar maatschappelijk taak toekomt. Het meest logische is hier om aan te sluiten bij de prestatievelden die genoemd zijn in het BBSH. Indien hier niet aan wordt voldaan, staat het bestaansrecht van de corporatie ter discussie. Deze vijf verschillende invalshoeken beïnvloeden elkaar en zijn bepalend voor de resultaten van de woningcorporatie. Voor een goede besturing van de woningcorporatie is het van belang dat op een evenwich- 8

9 tige wijze aandacht wordt besteed aan alle perspectieven. Een te sterke nadruk op een van de perspectieven kan leiden tot een eenzijdige aansturing, waardoor het gevaar ontstaat dat de andere gezichtspunten worden veronachtzaamd. Toch kan het wel eens zo zijn dat er een prioriteitenstelling plaats moet vinden. Dit omdat een van de perspectieven op dat moment meer aandacht vraagt van het management, dan de andere perspectieven of omdat de corporatie niet de middelen tot zijn beschikking heeft om aan alle vier de perspectieven tegelijk te werken. Desondanks blijft het belangrijk om de perspectieven in onderlinge samenhang te bezien want zo wordt voorkomen dat er tegenstrijdige Kritische Succes Factoren worden opgesteld, waardoor een verbetering op een van de vlakken ten koste gaat van een van de andere perspectieven. Het is belangrijk om te benadrukken dat bij de Balanced Business Scorecard het behalen van de prestatiemaatstaven geen doel op zichzelf is. Het gaat er juist om voortdurend attent te zijn op veranderingen en om afwijkende prestaties te zien als een startpunt voor een betere strategie. De Balanced Scorecard kan dan ook, naast hulpmiddel om de realisatie van de strategie en de doelstellingen te volgen, gezien worden als ondersteuning bij het herformuleren van de strategie. Van Kritische Succes Factoren naar managementinformatie Er kan pas echt sprake zijn van strategisch inzicht in de eigen corporatie als de Kritische Succes Factoren bekend zijn bij het management en de werkvloer en deze KSF en ook continu bewaakt worden: meten is weten! Om na te kunnen gaan of de Kritische Succes Factoren ook werkelijk gerealiseerd worden moeten deze factoren meetbaar gemaakt worden in de zogenaamde Kritische Prestatie Indicatoren (KPI en) en worden er normen aan deze KPI en gekoppeld. Kritische Prestatie Indicatoren zijn kwalitatief of kwantitatief meetbare grootheden die aan een Kritische Succes Factor (KSF) gerelateerd kunnen worden en informatie geven over de mate waarin een corporatie presteert met betrekking tot een bepaalde KSF. Managementinformatie komt voort uit de bedrijfsprocessen binnen een corporatie. Om besturing en beheersing van de corporatie door het management plaats te kunnen laten vinden, dienen de bedrijfsprocessen informatie te geven over de mate waarin de Kritische Succes Factoren gerealiseerd worden. Door de Kritische Succes Factoren te relateren aan de bedrijfsprocessen kunnen voor het management relevante informatiebehoeften vastgesteld worden: de Kritische Prestatie Indicatoren. Door de Kritische Prestatie Indicatoren en de bijbehorende normen als uitgangspunt te nemen voor de managementrapportages, krijgt het management inzicht in de mate waarin de Kritische Succes Factoren gerealiseerd worden en dus in de manier waarop de strategie en de achterliggende doelstellingen gerealiseerd worden. Kortom: Kritische Succes Factoren en managementinformatie zijn het verbindingsstuk tussen strategie en management control. Opzetten management control systematiek De eerste stap die gezet moet worden bij de opzet van een management control systeem is het vertalen van het beleid in Kritische Succes Factoren. Het beleid geeft de wijze aan waarop de doelstellingen (zijnde concrete vertalingen van de strategie) zullen worden nagestreefd. Zoals in het vorige hoofdstuk is vermeld 9

10 zijn Kritische Succes Factoren factoren die het succes en de continuïteit van de corporatie bepalen en die van doorslaggevend belang zijn voor het bereiken van de gekozen strategie. Voor de vertaling van het beleid in Kritische Succes Factoren wordt gebruik gemaakt van de in het vorige hoofdstuk beschreven Balanced Business Scorecard-methode. Op basis van deze KSF en wordt uit de in de organisatie aanwezige processen een selectie gemaakt van de processen die het meest belangrijk zijn. Deze geselecteerde processen kunnen dan beschreven worden volgens de KAD-methode. De KADmethode, Kwaliteit van de Administratieve Dienstverlening, is een methode om aan te geven welke beheersmaatregelen per proces aanwezig dienen te zijn om de realisatie van het beleid (en daarmee de strategie) te bewerkstelligen. Om de Kritische Succes Factoren in de processen te verankeren, worden deze vertaald in Kritische Prestatie Indicatoren (KPI'en) met een bijbehorende norm. Tot slot wordt een rapportagesysteem opgezet op basis van de beheerskaders en de bijbehorende normen. De organisatorische gevolgen bij de invoering van een management control systeem Invoering van een management control systeem is een project dat een grote impact kent op de organisatie. Het raakt het management, de medewerkers, de informatievoorziening, de systemen enzovoort. Invoering dient dan ook gestructureerd plaats te vinden opdat tijdig op de juiste wijze kan worden gecommuniceerd en er geen aspecten over het hoofd worden gezien. Hierna zijn aandachtspunten opgenomen die opkomen bij de invoering van een management control. Management control en de balanced business scorecard is slechts een management tool en geen doel op zich. Management control is bovenal: mensen motiveren! Antwoord op de vragen met betrekking tot de mogelijkheden en beperkingen van het management control systeem: Wat willen we bereiken? Welke rol kunnen interne en externe begeleiders hierbij spelen? Welke rol moet het (top)management zelf hierin vervullen? In welk tempo willen we het systeem invoeren? Hoe houden we het systeem in stand? Weerstand omdat: Medewerkers niet rijp zijn voor de verandering Een verandering te snel wordt doorgevoerd Het doel van de verandering niet duidelijk is of niet goed is gecommuniceerd Wijziging in de persoonlijke relaties Persoonlijk belang wordt niet gediend. Valkuilen: Betrokkenheid en de acceptatie op het hoogste management niveau ontbreekt 10

11 Betrokkenen hebben geen goed zicht op wat de invoering voor hun zelf betekent in termen van tijdsbeslag De doelstellingen en de te verwachten resultaten zijn onduidelijk en vooraf niet helder gecommuniceerd De nadruk wordt gelegd op verantwoording en niet op sturing Iemand van de financiële afdeling trekt de invoering Relaties tussen het invoeren van prestatiemeting en verbeteracties is niet duidelijk. 11

12 Een nieuwe kijk op procesbeschrijvingen De huidige procesbeschrijvingen bij woningcorporaties zijn vooral gericht op de beheersmaatregelen als functiescheiding en autorisaties. Deze maatregelen zijn nog steeds van belang. Steeds belangrijker wordt echter het inspelen op de wensen en behoeften van de klant en van daaruit het aanpassen van het proces naar de wensen van de klant. In procesbeschrijvingen kunnen een aantal nieuwe elementen worden toegevoegd aan de traditionele manier van procesbeschrijvingen: Naast de traditionele beheersmaatregelen als functiescheiding en autorisaties worden flexibiliteit, klantvriendelijkheid en verbeteren als essentiële aandachtsgebieden in de procesbeschrijvingen opgenomen. Processen worden in overleg met de betrokken medewerkers zelf opgezet waarbij de afzonderlijke stappen binnen het proces worden aangegeven, de relaties tussen processen en functionarissen en welke maatregelen van belang zijn om te coördineren. Per proces wordt aangegeven welke producten uit het proces voortkomen. Per proces worden criteria bepaald die gerelateerd zijn aan het beleid van de corporatie. Specifieke criteria worden afgeleid uit de beoogde doelstellingen, zoals klantgerichtheid, kwaliteit, doelmatigheid en efficiency. De betrouwbaarheid en tijdigheid worden afgestemd op de andere noodzakelijke criteria. Activiteiten worden als verantwoordelijkheden toegekend aan medewerkers. Per proces wordt een proceseigenaar bepaald. Dit betreft de verantwoordelijkheid voor het aangeven / signaleren van veranderingen en het onderhouden van de procesbeschrijvingen. Dit kan een afwijkend zijn ten opzichte van de procesverantwoordelijke. Zowel voor de invoer, als de uitvoer van een proces worden beheersmaatregelen opgenomen om het proces optimaal te laten verlopen. Als voorbeeld wordt hier genoemd de voorwaarden om een reparatieverzoek te melden, de invulinstructies voor huursubsidie formulieren en een kwaliteittoets op de uitvoer. Verbetervoorstellen worden per proces door de uitvoerenden / proceseigenaar aan het management aangeboden. 12

13 Bijlage 1: Voorbeeld kritische succes factoren / Balanced Scorecard Financieel 1. Financiële positie 2. Verhuurbaarheid woningen 3. Kwaliteit woningen Klant 1. Kwaliteit dienstverlening 2. Betrokkenheid huurders bij beleid en beheer 3. Informatievoorziening 4. Prijs -kwaliteitsverhouding Maatschappelijk 1. Leefbaarheid 2. Solidariteit corporaties 3. Bereikbaarheid Innovatie 1. Aanpassing woningaanbod op marktvraag 2. Productontwikkeling 3. Lokale betrokkenheid Intern 1. Efficiëntie 2. Betrokkenheid en motivatie van personeel 3. Kwaliteit personeel 13

14 Bijlage 2: op welke factoren beoordelen klanten ons? (voorbeeld) (Voorbeelden kritische succes factoren vanuit het perspectief Balanced Business Scorecard Klant) Kwaliteit van de dienstverlening / service / klantgerichtheid Betrokkenheid huurders bij beleid en beheer Informatievoorziening Prijs-kwaliteitsverhouding Leefbaarheid Flexibiliteit Woonomgeving Breed assortiment van diensten en producten Imago 14

15 Bijlage 3: Voorbeeld prestatie indicatoren t.b.v. kwartaalrapportage Financieel financiële positie verhuurbaarheid woningen kwaliteit van de woningen voorgenomen huurbeleid Klant kwaliteit van de dienstverlening/klantgerichtheid betrokkenheid huurders bij besluit/beheer waardering huurder over informatie voorziening prijs- /kwaliteitsverhouding Innovatie aanpassing woningaanbod aan marktvraag productontwikkeling Intern efficiëntie kwaliteit personeel betrokkenheid en motivatie personeel 15

16 Bijlage 4: Voorbeeld rapportage model KPI: Realiseren afhandelingstermijn onderhoud reparatieverzoeken 1. Perspectief Balanced Business Scorecard: Klant 2. Kritische Succes Factor: Kwaliteit van de dienstverlening 3. Kritische Prestatie Indicator: Realiseren afhandelingstermijn onderhoud reparatieverzoeken Interpretatie: Deze Kritische Prestatie Indicator geeft weer hoeveel procent van de afgehandelde reparatieverzoeken binnen de daarvoor gestelde termijn zijn afgehandeld. De woningcorporatie kent vier afhandelingstermijnen, die zijn gekoppeld aan codes: Code 1: afhandeling in 1 werkdag (spoed) Code 2: afhandeling in 2 werkdagen Code 3: afhandeling in 15 werkdagen Code 4: afhandeling in 30 werkdagen (met berichtgeving) Opbouw KPI: Aantal binnen de gestelde termijn afgehandelde verzoeken in een periode * 100% Totale opdrachten onderhoud reparatieverzoeken in diezelfde periode Norm: 95% 4. Overzicht doelstelling, realisatie en prognose KPI realisatie 1 jan - 31 dec 1997 realisatie 1 jan - 30 sep 1998 verwachting 1 jan - 31 dec 1998 Aantal reparatieverzoeken Norm / doelstelling Aantal afhandelingen binnen gestelde termijn 16

17 KPI: Realiseren afhandelingstermijn onderhoud reparatieverzoeken 5. Analyse KPI door procesverantwoordelijke - afwijking doelstelling en realisatie: Het aantal afhandelingen van reparatieverzoeken in de eerste 3 kwartalen van 1998 bedraagt slechts 74%. Dit blijft fors achter bij de norm (95%). Dit wordt veroorzaakt doordat twee medewerkers van de onderhoudsdienst voor langere tijd ziek zijn geweest in het derde kwartaal Door deze ziekte zijn diverse reparatieverzoeken uitbesteed. Deze aannemer komt gemaakte afspraken veelal niet na, waardoor reparatieverzoeken niet tijdig worden gerepareerd. Besprekingen met de aannemer hebben tot niets geleid. - afwijking doelstelling en prognose: niet van toepassing. 6. Besluitvorming door managementteam In augustus 1998 heeft het MT besloten het contract met de aannemer op te zeggen en met een andere aannemer in zee te gaan. De onderhoudsdienst is inmiddels weer op sterkte. 7. Te nemen acties Het hoofd technische dienst zal bij de komende contract onderhandelingen met alle aannemers de afhandelingstermijn als prestatie afspraak opnemen en continue meten. 17