Expertgroep decentralisaties PROGRAMMABESTURINGSMODEL 3D VPNG. Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten

Transcriptie

1 Expertgroep decentralisaties PROGRAMMABESTURINGSMODEL 3D VPNG Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten 1

2 2 Leden van de VPNG, d.d. november 2014.

3 PROGRAMMABESTURINGSMODEL 3D Van crisismanagement naar programmasturing 3

4 VOORWOORD Voor u ligt het gezamenlijke resultaat van de inspanning van ruim 100 programmamanagers van de drie decentralisaties. Middels de drie 3D regio overleggen die in de periode september-november 2015 zijn gehouden, hebben zij gewerkt aan het uitwisselen van actieplannen voor het jaar Het boeiende van dit proces is geweest, dat door de gezamelijke inspanning van de 3D managers wij in staat zijn om hier een programmabesturingsmodel te presenteren voor de 3D decentralisaties in Wij willen alle 3D managers bedanken die hun eerste conceptplannen aan ons hebben g d, hebben meegdacht in de 3D regio-overleggen, en krtitisch hebben meegekeken bij de tot standkoming van dit document. Wij zijn dankbaar voor de ondersteuning van de VNG, die het 3D regio-overleg mogelijk heeft gemaakt. In het bijzonder willen we Fedor Heida, Freek Seelen, Bert Roes en Yvonne Grooten bedanken voor hun actieve inzet. BESTUUR VPNG Francois van Doesburg Afdelingsmanager Projecten Veenendaal Leon Busschops Hoofd Projectbureau Veldhoven Henk Twisk Afdelingshoofd Projectmanagement Delft Gert Bolkesteijn Hoofd Team Projecten Hoogeveen Ivo Dielemans Manager Projectmanagement Maastricht Deze uitgave is een initiatief van de Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten. Kijk voor meer informatie over deze vereniging op 4 Van de ruim 100 deelnemers aan de 3D regio-overleggen willen wij onderstaande personen met nadruk danken voor hun extra actieve inbreng: Anja Krijnberg, Alphen aan den Rijn Anneke van der Geest, Tynaarlo Annemarie Zweers, Maastricht-Heuvelland Annemiek Hoogland, Zaanstad Banu Him, Katwijk Esther de Ruiter, Zaltbommel Jean-Paul Ruyters, Cranendonck Henk Wind, De Wolden Irene ter Veen, Bunnik Leonie Bandell, Capelle aan den IJssel Lex de Hilster, Duiven Maikel Swaters, Brummen Marga van Mierlo, BAR gemeenten Margriet Greving, Assen Margo Roelofs, Heerenveen Marjon Meijs, Eindhoven Sander Geertsen, Duiven Tevens gaat onze dank uit naar de ondersteuning die wij kregen van het ministerie van BZK.

5 Managementsamenvatting Doel van dit document is om 3D managers te ondersteunen op het niveau van programmamanagement. In deze publicatie werken we een programmabesturingsmodel uit dat structuur brengt in de aansturing van de grote hoeveelheid activiteiten die in 2015 ondernomen moeten worden om succesvol het sociale domein te transformeren. Aanvankelijk was ons doel om een actieplan 2015 te maken. Tijdens de 3D regio-overleggen merkten we echter, dat er veel meer behoefte bij de 3D managers is, om een helder besturingsmodel te hebben. Vanuit dit besturingsmodel is namelijk de stap om een actieplan op te stellen een stuk kleiner geworden. Colofon Eindredactie Enrico Kraijo Redactie Widjai Magrey Grafische vormgeving Conny Goller In onze zoektocht naar een passend besturingsmodel ontdekten we dat het vormgeven aan de tranformatie in het sociaal domein bestaat uit een viertal processen: cyclische processen; projectprocessen; ontwikkelprocessen; lineaire processen. Deze vier processen hebben we samengebracht in het besturingsmodel 3D. Ieder procestype heeft een andere besturingslogica en vraagt om een andere wijze van aansturen. de verschillende activiteiten te structureren; bewust te kiezen voor een specifieke manier van aansturen per type activiteiten; de communicatie met ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgevers te stroomlijnen; de uitvoeringsorganisatie efficiënter in te richten. Uitgave December

6 INHOUDSOPGAVE 1. Programmabesturingsmodel 3D 9 2. Het Cyclische proces: programmeren Het projectenproces: projectmatig werken Ontwikkelprocessen: leren en verbeteren De 3D praktijk Inrichting programma organisatie 3D Projectmatig werken Projecten structuren 30 Vragen om je projectleider door te zagen 31 Teamwork 32 Persoonlijke kwaliteiten 33 Vrije actor Lid worden VPNG 37 6

7 7

8 8

9 1. PROGRAMMABESTURINGSMODEL 3D Vanuit alle input van de 3D managers zijn we stap voor stap gekomen tot het volgende programma besturingsmodel om het werk in 2015 aan te sturen. Het werken aan de 3 decentralisaties is onderverdeeld in een viertal aansturingsprocessen: cyclische processen (foto/doelen/effecten/ontwerpen); projectprocessen (gericht op: gemeente, partners en burgers); ontwikkelprocessen (leren en verbeteren); lineaire processen (monitoren). 9

10 1. PROGRAMMABESTURINGSMODEL 3D Hoe is dit programmabesturingsmodel ontstaan? Dit model is stap voor stap ontstaan door een viertal regio overleggen met 3D managers. In het eerste regio overleg (MIDDEN) hebben we de vraag gesteld: stel je moet het werk in 2015 onderbrengen in een aantal projecten, welke zijn dit dan? Het leverde een lijst op van ruim 10 projecten (zie pagina 18). Toen we deze lijst met projecten echter presenteerden aan het regio overleg (NOORD-OOST), kregen we als feedback dat dit wel heel operationele projecten waren. We kwamen er achter dat deze projecten vooral werk was, waarvoor in 2014, geen tijd meer was. Eerst noemden we dit reparatie agenda, later veranker agenda. De regio Noord-Oost gaf aan dat het vooral draaide om de maatschappelijke agenda, die je richtsnoer is voor Eerst een foto maken, dan doelen stellen en vervolgens de beoogde maatschappelijk effecten in beeld brengen. Vol goede moet stapten we het regio overleg (ZUID) binnen. We presenteerden de verankeragenda en het proces om te komen tot een maatschappelijk agenda. De deelnemers gaven aan dat dit weliswaar een goed vertrekpunt was, maar dat het toch vooral ging om de projecten die je opstart vanuit je maatschappelijke agenda. Deze hebben we geinventariseerd (zie pagina 21). Toen we tot slot regio (RANDSTAD) bezochten, presenteerden we vol zelfvertrouwen het reeds opgebouwde model. En u raad het al, de 3D managers waren nog niet tevreden. Het waardevolle van de inbreng vanuit de regio Randstad was, dat zij de nadruk legden op de cyclische processen. Het proces om te komen tot een maatschappelijk agenda is niet een eenmalig proces, nee een cyclisch proces. Ook brachten zij het onderscheid aan tussen projectmatige verbeteringen die worden opgestart vanuit de maatschappelijk agenda en het leren en ontwikkelen dat plaatsvindt vanuit de praktijk zelf. 10

11 1. PROGRAMMABESTURINGSMODEL 3D Van verankeragenda naar transformatieprogramma Gezien de grote tijdsdruk waaronder de transitie in 2014 moet worden uitgevoerd, zijn de meeste 3D managers in de rol van crisismanager terrecht gekomen. Dit is tijdelijk misschien goed, alleen dit moet in 2015 zo snel moeglijk worden afgebouwd. De inzet van het 3D programma laat in 2015 een tweedeling zien. Enerzijds wordt gewerkt aan het verankeren van alles waar in 2014 geen tijd meer voor was. Dit noemen we de verankeragenda. Deze moet voor de zomer worden afgerond. Anderzijds moet zo snel mogelijk ruimte gemaakt worden voor het transformatieprogramma. In de onderstaande grafiek is de opbouw inzichtelijk gemaakt hoe (ongeveer) de inzet van het 3D programma verdeeld moet zijn over

12 1. PROGRAMMABESTURINGSMODEL 3D Het imago van de 3D manager De 3D managers gaven in het 3D regio overleg aan dat zij last hebben van hun rol als crisis manager. Aangezien velen al bijna een jaar op deze manier werken moet er een trendbreuk worden geforceerd. Opdrachtgevers van de 3D managers moeten bereid zijn om rugdekking te geven voor deze deze transformatie van de 3D manager. Inmiddels is er een verwachtingspatroon ontstaan, dat een 3D manager iemand is die de gaten dicht rent. De 3D manager die in 2015 leiding geeft aan de tranformatie is een strategische doorpakker. De verwachting is dan ook dat 3D manager zich in 2015 professionaliseert tot een stevige programmamanager. 12

13 2. Het cyclische proces: programmeren Het cyclische proces dat als het ware de motor is van de innovaties, bestaat uit vier stappen. Het proces start bij het maken van een foto. Deze foto geeft inzicht in de verschillende doelgroepen, type vraagstukken, type produc- ten, mismatches tussen vraag en aanbod, financiele stromen, etc, etc. De foto wordt opgebouwd met informatie die komt uit het proces van monotoring. Nadat de foto is gemaakt, worden de (reeds gestelde) doelen (bij)gesteld. Nu de doelen duidelijk zijn, worden zij vertaald naar maatschappelijke effecten. Met andere woorden: wat is merkbaar anders, nadat de doelen zijn behaald. Hier definieer en normeer je dus het beoogde succes en ook de manier waarop je die gaat meten. Nu de effecten meetbaar zijn gemaakt, wordt in de stap ontwerpen, de vertaalslag gemaakt naar concrete projecten en ontwikkelprocessen die bijdragen aan de boogde effecten. Door dit proces ieder kwartaal te herhalen, ontstaat een stevige programmasturing, die steeds wordt bijgesteld op basis van de monitoringsinformatie. 13

14 14

15 3. Het projectenproces: projectmatig werken Het projectenproces bestaat uit het faseren van activiteiten, het beheersen van tijd, geld en kwaliteit (+ informatie, organisatie, risico s en communicatie) en het transparant maken van de besluitvorming. Activiteiten worden alleen in een project ondergebracht als er sprake is van: 1. een duidelijk begin en eind; 2. een unieke eenmalige opgave; 3. beperkte middelen. Binnen de 3 decentralisaties zijn de projecten te groeperen naar drie soorten, namelijk projecten die gericht zijn op de: gemeente (en/of regio) zelf; samenwerking met partners, zoals zorgaanbieders / verzekeraars; burgers, ter versterking van de burgerkracht. Binnen ieder van de drie groepen projecten, is een onderscheid te maken naar projecten die nog een stukje verankering vanuit 2014 afronden, waarvoor in 2014 geen tijd meer was vanwege de tijdsdruk. Daarna komen de projecten die meer vanuit de innovatie/tranformatie agenda voortkomen. 15

16 3. Het projectenproces: projectmatig werken Hierbij de projecten die door de 3D managers zijn genoemd als projecten om de verankering van 2014 te realiseren: Inrichting en professionalisering toegang (proces en uitvoering) Doel: Een toegangsportaal dat efficiënt en professioneel werkt Resultaat: Bemensing toegang en professionalisering in houding/gedrag Verankeragenda Contractmanagement en accountmanagement Doel: Inzicht vergroten in wat er in de contracten staat en de doelen hieraan koppelen Resultaat: Een verbeterd contractbeheersysteem en verduidelijking hercontracteringsproces Uitwerken afspraken ketenpartners/zorgverzekeraars Doel: Duidelijkheid verschaffen in rolverdeling Resultaat: Voorkomen van fouten in de samenwerking en verbetering onderlinge informatie-uitwisseling 16

17 3. Het projectenproces: projectmatig werken Privacy protocollen Doel: Helder wat de privacyregels zijn waaraan iedereen zich aan moet houden Resultaat: Een waterdicht privacysysteem Implementatie crisismanagement/ stappenplan calamiteiten Doel: Duidelijk hoe gehandeld moet worden bij onverwachte incidenten Resultaat: Een helder crisismanagementsysteem dat nadelige effecten inperkt Verankeragenda Doelgroep omtrent Jeugdhulp in beeld brengen en vernieuwend contracteren Doel: Weten op wie de focus moet liggen Resultaat: Duidelijkheid wie zorg moet krijgen ICT-systeem oprichten Doel: Informatievoorziening verbeteren Resultaat: Betere uitwisseling financiële informatie en informatie op case-niveau 17

18 3. Het projectenproces: projectmatig werken Hierbij de projecten die door de 3D managers zijn genoemd als eerste aanzet voor de tranformatie agenda Beleidsregels evalueren (achterstallig onderhoud) Doel: Bekijken of regels nog passen bij de omgeving Resultaat: Actuele beleidsregels Gemeente Privacy protocollen Doel: Helder wat de privacyregels zijn waaraan iedereen zich aan moet houden Resultaat: Een waterdicht privacysysteem Contractmanagement en accountmanagement Doel: Inzicht vergroten in wat er in de contracten staat en de doelen hieraan koppelen Resultaat: Een verbeterd contractbeheerssysteem en verduidelijking hercontracteringsproces Doorontwikkelen integraal werken Doel: Tegengaan van verkokering en integraal werken op begroting/ financieel Resultaat: Waarborgen interne verbindingen en laagdrempelig werken wordt mogelijk, wat voordelig is voor de klant 18

19 3. Het projectenproces: projectmatig werken Bekostigingssystematiek doorontwikkelen Doel: 3D programmabegroting ontwikkelen Resultaat: Bekostiging voor WMO/Jeugd in kaart Inzetomslag professioneel werken Doel: Zo licht als mogelijk, zo zwaar als nodig werken Resultaat: Voorkomen van onnodige energieverspilling Procesaanpak ontwerpen sociaal domein Doel: Duidelijk welke fasen doorlopen moeten worden Resultaat: Een helder stappenplan Gemeente Preventieve methoden/ aanbod verder doorontwikkelen Doel: Voorkomen van onnodige hulpverlening Resultaat: Innovatieve methoden Vastgoed (gemeentelijk en zorg vastgoed) Doel: Aandeel vastgoed- kosten in de zorg aanzienlijk teruggebracht Resultaat: Vastgoed in verhouding tot benodigde Betrokken gemeenteraad Doel: Gemeenteraad pakt haar rol Resultaat: sturen op kaders door gemeenteraad 19

20 3. Het projectenproces: projectmatig werken Uitwerken afspraken ketenpartners/zorgverzekeraars Doel: Duidelijkheid verschaffen in rolverdeling Resultaat: Voorkomen van fouten in de samenwerking en verbetering onderlinge informatie-uitwisseling Partners Ruimte blijven geven aan de professionals Doel: Partners niet te veel sturen Resultaat: Verbetering relatie gemeente en partners en bevordering uitvoering Samenwerking tussen alle partners versterken Doel: Betrokkenheid en commitment creëren bij verbindende actoren Resultaat: Leidende coalitie aanstellen die overige belanghebbenden meenemen en overtuigen Regionale samenwerking verduidelijken Doel: Verhoging efficiëntie en kostenbesparing Resultaat: Samen het wiel uitvinden en profiteren van elkaar kennis en kunde Balans regionaal en lokaal belang Doel: Regionaal aansluiten op lokale processen Resultaat: Duidelijk wat lokaal en regionaal wordt uitgevoerd 20

21 3. Het projectenproces: projectmatig werken Communiceer waarom bepaalde projecten worden uitgevoerd en voor welke veranderingen de burgers komen te staan Doel: Vergroot het begrip voor de veranderingen Resultaat: Communicatietraject zorgt ervoor dat burgers weten wanneer ze gemeente aan kunnen aanspreken Probleemoplossende kracht van burgers versterken Doel: Bewustzijn van eigen mogelijkheden vergroten Resultaat: Communicatietraject zorgt ervoor dat burgers vaker eigen netwerk aanspreken (Meer mantelzorg/vrijwilligers) Cliënten/ bewoners participatie Doel: Lokaal en regionaal zijn de burgers actiever betrokken in het proces/maatschappij Resultaat: Burger- en cliëntenraden nemen in omvang toe Burgers Inrichting en beheer sociale teams Doel: Sociale teams voeren meer taken uit Resultaat: Teams nemen in aantal toe en zijn nadrukkelijker aanwezig in de wijk Wijkgericht werken doorontwikkelen en bijsturen Doel: Dichter bij de burgers staan Resultaat: Projecten worden op wijkniveau uitgevoerd Instroom via huisartsen, jeugdartsen, sociale diensten Doel: Betere samenwerking met de burgers en zorgwerkers Resultaat: Meer informatie-uitwisseling met de zorgwerkers 21

22 3. Het projectenproces: projectmatig werken Burgers Aansluiting zorg en veiligheid (politie) Doel: Communicatie met actoren omtrent de zorg en veiligheid verbeteren Resultaat: Informatie-uitwisseling met betrokken partijen neemt Klachten ombuds voorziening Doel: Burgers weten waar ze terecht kunnen voor klachten Resultaat: Klachten worden op een correctie manier afgehandeld Beschermd wonen/ toeleiding Doel: Duidelijk hoe dit proces is georganiseerd Resultaat: Een zelfstandige woonplek en persoonlijke begeleiding Fase 4 + Wajongers hebben dagbesteding Doel: Duidelijke inrichting van fase 4 en dagbesteding Resultaat: Zorg wordt op maat geboden 22

23 4. Ontwikkelprocessen: leren en verbeteren Het leren en verbeteren van de (uitvoerings)praktijk is een belangrijke schakel in de transformatie. Een ontwikkelproces kenmerkt zich door een grillig verloop. Welliswaar wordt gewerkt met goed inplanbare methodieken, zoals: intervisie; klankbordgroepen; bestuurlijke tafels; thema groepen; verbeter-teams; etc. Toch heeft dit proces een minder voorspelbaar karakter omdat in de verschillende ontmoetingen veel waardevolle ideeën ontstaan, rijp en groen door elkaar. De ideeën zijn in te delen naar ideeën die (in volgorde van lastigheid): direct geïmplemeteerd kunnen worden; in de vorm van een breder project kunnen worden opgepakt; een moeilijk te doorbreken patroon blootleggen. 23

24 4. Ontwikkelprocessen: leren en verbeteren Belangrijke rol: de vrije actor Dit proces vraag om een vrije actor benadering. Een vrije actor is iemand die geen belang heeft bij de uitkomsten, maar alleen stuurt op een evenwichtig proces. Daarnaast zorgt de vrije actor ervoor dat de zaken die niet direct geïmplementeerd kunnen worden, goed worden geanalyseerd en ingebracht in het cyclische proces van programmeren. Op pagina 34 meer uitleg over de vrije actor. Lineaire processen: monitoren Veel gemeenten hebben een slag gemaakt naar het monitoren van de 3D praktijk. Er zijn ook nog veel gemeenten bezig om hun monitoring in te richten met verschillende ICT systemen. Dit laatste kan het beste projectmatig worden aangepakt. Het monitoren van de praktijk is een lineair proces van informatie ophalen, verwerken en analyseren. Met informatie bedoelen we niet alleen prestatie indicatoren in het zorgproces, maar alle informatie, zoals factureringsinformatie, urenregistratie, doorverwijzingen, etc. Ook het benchmarken met andere gemeenten behoort tot het proces van monitoring. Dit proces is een belangrijke voedingsbron voor het bijwerken van de foto in het cyclische proces van programmeren. 24

25 5. De 3D praktijk Met de 3D praktijk wordt hier de manier bedoeld, waarop nu invulling wordt gegeven aan jeugdszorg, maatschappelijk ondersteuning en participatie. De rode bolletjes met de letters PI symboliseren de prestatie-indicatoren. Dit zijn de meetpunten waar de effecten worden gemeten van alle maatregelen die geïmplementeerd zijn. 25

26 26

27 6. Inrichting programma organisatie 3D Vanuit het besturingsmodel geredeneerd, zijn er vijf rollen die binnen de programmastructuur een plek moeten krijgen. Namelijk de rol van: 3D manager; programmeur; monitoring; projectleider; vrij actor. In deze figuur zijn de 5 rollen neergezet in een programma organisatiestructuur voor een grote gemeente. Bij kleinere en middelgrote gemeenten worden sommige rollen ingevuld door een en dezelfde persoon. 27

28 6. Inrichting programma organisatie 3D Rolverdeling in de programma besturingsdriehoek 28

29 29

30 7. Projectmatig werken Tip Projecten structuren Voor 3D managers die geen ervaring hebben met projectmatig werken, worden hier, voor een optimale samenwerking tussen projectleider en de 3D manager, drie formats geintroduceerd om de belangrijkste informatie vast te leggen. Projectopdracht: WAT Aan het begin van een project spreekt de projectleider met de 3D manager af WAT er klaar is als een project is afgerond. Anders geformuleerd: wanneer is het project een SUCCES. Projectplan: HOE In het projectplan onderbouwt de projectleider voor de 3D manager HOE hij/zij denkt de projectopdracht uit te gaan. Projectvoortgang: AFWIJKINGEN? Tijdens de projectvoortgang informeert de projectleider de opdrachtgever kort en bondig over het project. Hij/zij legt uit waarom sommige smilies rood en oranje zijn. Als professioneel projectleider heeft hij/zij ook al nagedacht over maatregelen om de afwijkingen van het projectplan weer onder controle te krijgen. 30

31 7. Projectmatig werken Tip Vragen om je projectleiders door te zagen Voor de 3D managers met wat meer ervaring met projectmatig werken, hierbij een raamwerk met 17 vragen die iedere projectleider moet kunnen beantwoorden aan zijn 3D manager, als hij zijn project op orde heeft. Gebruik dit vooral bij voortgangsgesprekken. Projectopdracht: Voortgang Waarom gaan wij het maken? Wat gaan wij precies maken? Klopt dit nog steeds? Maken we precies wat we hebben afgesproken? Zo nee, welke maatregelen neem je om het alsnog te maken? Projectplan: Hoe gaan wij het maken? Hoe gaan wij het beheersen? Met wie gaan wij het maken? Hebben we het op de afgesproken manier gemaakt? Zo nee, wat zijn hiervan de consequenties? Hebben we alles onder controle, zo ja waar blijkt dat uit, zo nee, welke maatregelen neem je? Hoe verloopt het capaciteitsmanagement? Risicomanagement 11. Wat zijn de top vijf risico s? 12. Hoe hebben we die onder controle? Besluitvorming voorbereiden 13. Waarover moet worden besloten? 14. Op basis van welke informatie moet worden besloten? 15. Uit welke alternatieven kan worden gekozen? 16. Wat zijn de consequenties per keuze? 17. Welke keuze beveel jij als projectleider aan? 31

32 7. Projectmatig werken Tip Teamwork In een projectteam draait het om samenwerking. Het is de kunst om als projectteamlid, zowel het eigen vakgebied in te brengen, maar ook vanuit het belang van het project mee te denken. Ook als dit betekent om van de gebaande paden af te wijken. Feedbackgeven Misschien wel het belangrijkste communicatie instrument binnen een projectteam is elkaar feedback geven. Het doel is niet om de ander te veranderen. Het draait om het motiveren van de ander, om de feedbackgever te helpen. Dit wordt bereikt door open en eerlijk te zeggen wat de ander met zijn gedrag voor gevoelens bij de feedbackgever oproept. Feedback geven gaat als volgt: Stap 1 Beschrijf altijd jouw eigen waarnemingen en indrukken. Stap 2 Geef aan wat het gevolg is van het gedrag van de ander voor jou. Stap 3 Ga altijd na of de ander jouw feedback begrijpt. Stap 4 Geef ook aan welk gedrag je van de ander graag zou willen zien. 32

33 7. Projectmatig werken Tip Persoonlijke kwaliteiten Een goede projectleider is in staat om het beste uit zijn projectteam te halen. Hij weet dat iedere deelnemer weer een andere teamrol vertegenwoordigd: Een goede projectleider weet waar de sterkte en de zwakte van het team zit. Door dit regelmatig te bespreken, binnen het team, nemen de leden meer verantwoordelijkheid hiervoor. 33

34 7. Projectmatig werken Tip Vrije actor Het sociaal domein als netwerk Een vrije acor beschouwd het werkveld van wmo, jeugdzorg en participatie als een netwerk. Een vrije actor heeft de positie om bij te sturen op energie in het netwerk en op verbindingen tussen deelnemers buiten het netwerk. Het kan ook een team, of zelfs een hele organisatie zijn die in een breder verband netwerken gezond houdt, of nieuwe bewegingen initieert. Vrije actor heeft vertrouwen Het werk van een vrije actor kan niet van te voren geheel zijn uitgestippeld of vastgepind in prestatie- indicatoren. Hij/zij moet kunnen herkennen waar het netwerk op een bepaald moment behoefte aan heeft, en dan doen wat nodig is om het netwerk zich verder te laten ontwikkelen. Een vrije actor moet ervoor zorgen dat anderen er vertrouwen in hebben dat hij de ruimte, die hij als vrije actor heeft, goed benut. Vitale ruimte Als mensen in het netwerk voldoening ervaren en de ruimte benutten om creatief te worden, dan spreken we van vitale ruimte. Vitale ruimte in het netwerk is te voelen aan de energie die het oplevert. Mensen krijgen er steeds meer plezier in om zich in te zetten voor het netwerk en om rekening te houden met anderen. Deze ruimte hangt af van het vertrouwen dat mensen in elkaar hebben om samen te werken, om vertrouwde beelden los te laten en om op zoek te gaan naar iets nieuws. De coherentiecirkel laat zien hoe je de vitale ruimte als oriëntatie kunt gebruiken voor het bijsturen van het netwerk. 34

35 7. Projectmatig werken Met de coherentiecirkel als gereedschap kun je als vrije actor: je inzicht vergroten in het functioneren van een vitaal netwerk; je eigen interventierepertoire uitbreiden; zicht krijgen op de mogelijke consequenties van interventies die je doet; de positie van deelnemers in het netwerk scherper krijgen; de verschillen en overeenkomsten tussen deelnemers scherper krijgen. 35

36 36

37 8. Lid worden VPNG Zie je jouw gemeente niet tussen de logo s staan? Dat is jammer, want dan is jouw gemeente nog geen lid van onze vereniging. De missie van onze gemeentelijke vereniging is gericht op het uitwisselen van kennis en ervaring tussen gemeentelijke project-, proces-, en programmamanagers en leidinggevenden van projectleiders. Dit doen we zowel in het fysieke, als het sociale domein van de gemeente. We kiezen daarbij vier lijnen waarlangs we activiteiten organiseren: decentralisaties in het sociale domein; gebiedsontwikkeling; professionaliseren van project-, proces- en programmamanagement; leidinggeven aan gemeentelijk projectleiders. Onze rijk gevulde activiteiten kalender bevat ruim 40 verschillende bijeenkomsten: expertgroep bijeenkomsten project project-, proces- en programmamanagers; landelijke thema bijeenkomsten voor leidinggevenden van projectleiders; intervisie groepen; regionale bijeenkomsten. Interesse? Neem contact op met Enrico Kraijo, e.kraijo@vpng.nl. 37

38 De essentie van onze verening is de ontmoeting tussen projectprofesionals en hun leidinggevenden. Ieder jaar organiseren wij tientallen bijeenkomsten, waarin het opdoen van nieuwe inspiratie en het uitwisselen van kennis en ervaring centraal staan. Deze publicatie is het resultaat van het uitwisselen van deze kennis en ervaring. Niet alleen vind u in deze publicatie het verslag van een bijeenkomst, u kunt samenvattingen lezen van interessante achtergrond artikelen, die aansluiten op het thema en via een link naar ze doorklikken. De opgenomen interviews met de sprekers verbinden de theorie met de weerbarstige praktijk. Motor achter deze publicatiereeks zijn onze drie expertgroepen van 2014: Gebiedsontwikkeling Professionaliseren gemeentelijk projectmanagement Decentralisaties in het sociale domein We hopen u met deze publicatie te inspireren om uw kerntaak nog beter in te vullen, namelijk vanuit een krachtige project filosofie mensen en organisaties verbinden om de stad nog mooier te maken! Francois van Doesburg, Voorzitter VPNG VPNG Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten Deze publicatie kwam mede tot stand dankzij de samenwerking met de VNG en het ministerie van BZK. 38