Expertgroep decentralisaties PROGRAMMABESTURINGSMODEL 3D VPNG. Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Expertgroep decentralisaties PROGRAMMABESTURINGSMODEL 3D VPNG. Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten"

Transcriptie

1 Expertgroep decentralisaties PROGRAMMABESTURINGSMODEL 3D VPNG Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten 1

2 2 Leden van de VPNG, d.d. november 2014.

3 PROGRAMMABESTURINGSMODEL 3D Van crisismanagement naar programmasturing 3

4 VOORWOORD Voor u ligt het gezamenlijke resultaat van de inspanning van ruim 100 programmamanagers van de drie decentralisaties. Middels de drie 3D regio overleggen die in de periode september-november 2015 zijn gehouden, hebben zij gewerkt aan het uitwisselen van actieplannen voor het jaar Het boeiende van dit proces is geweest, dat door de gezamelijke inspanning van de 3D managers wij in staat zijn om hier een programmabesturingsmodel te presenteren voor de 3D decentralisaties in Wij willen alle 3D managers bedanken die hun eerste conceptplannen aan ons hebben g d, hebben meegdacht in de 3D regio-overleggen, en krtitisch hebben meegekeken bij de tot standkoming van dit document. Wij zijn dankbaar voor de ondersteuning van de VNG, die het 3D regio-overleg mogelijk heeft gemaakt. In het bijzonder willen we Fedor Heida, Freek Seelen, Bert Roes en Yvonne Grooten bedanken voor hun actieve inzet. BESTUUR VPNG Francois van Doesburg Afdelingsmanager Projecten Veenendaal Leon Busschops Hoofd Projectbureau Veldhoven Henk Twisk Afdelingshoofd Projectmanagement Delft Gert Bolkesteijn Hoofd Team Projecten Hoogeveen Ivo Dielemans Manager Projectmanagement Maastricht Deze uitgave is een initiatief van de Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten. Kijk voor meer informatie over deze vereniging op 4 Van de ruim 100 deelnemers aan de 3D regio-overleggen willen wij onderstaande personen met nadruk danken voor hun extra actieve inbreng: Anja Krijnberg, Alphen aan den Rijn Anneke van der Geest, Tynaarlo Annemarie Zweers, Maastricht-Heuvelland Annemiek Hoogland, Zaanstad Banu Him, Katwijk Esther de Ruiter, Zaltbommel Jean-Paul Ruyters, Cranendonck Henk Wind, De Wolden Irene ter Veen, Bunnik Leonie Bandell, Capelle aan den IJssel Lex de Hilster, Duiven Maikel Swaters, Brummen Marga van Mierlo, BAR gemeenten Margriet Greving, Assen Margo Roelofs, Heerenveen Marjon Meijs, Eindhoven Sander Geertsen, Duiven Tevens gaat onze dank uit naar de ondersteuning die wij kregen van het ministerie van BZK.

5 Managementsamenvatting Doel van dit document is om 3D managers te ondersteunen op het niveau van programmamanagement. In deze publicatie werken we een programmabesturingsmodel uit dat structuur brengt in de aansturing van de grote hoeveelheid activiteiten die in 2015 ondernomen moeten worden om succesvol het sociale domein te transformeren. Aanvankelijk was ons doel om een actieplan 2015 te maken. Tijdens de 3D regio-overleggen merkten we echter, dat er veel meer behoefte bij de 3D managers is, om een helder besturingsmodel te hebben. Vanuit dit besturingsmodel is namelijk de stap om een actieplan op te stellen een stuk kleiner geworden. Colofon Eindredactie Enrico Kraijo Redactie Widjai Magrey Grafische vormgeving Conny Goller In onze zoektocht naar een passend besturingsmodel ontdekten we dat het vormgeven aan de tranformatie in het sociaal domein bestaat uit een viertal processen: cyclische processen; projectprocessen; ontwikkelprocessen; lineaire processen. Deze vier processen hebben we samengebracht in het besturingsmodel 3D. Ieder procestype heeft een andere besturingslogica en vraagt om een andere wijze van aansturen. de verschillende activiteiten te structureren; bewust te kiezen voor een specifieke manier van aansturen per type activiteiten; de communicatie met ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgevers te stroomlijnen; de uitvoeringsorganisatie efficiënter in te richten. Uitgave December

6 INHOUDSOPGAVE 1. Programmabesturingsmodel 3D 9 2. Het Cyclische proces: programmeren Het projectenproces: projectmatig werken Ontwikkelprocessen: leren en verbeteren De 3D praktijk Inrichting programma organisatie 3D Projectmatig werken Projecten structuren 30 Vragen om je projectleider door te zagen 31 Teamwork 32 Persoonlijke kwaliteiten 33 Vrije actor Lid worden VPNG 37 6

7 7

8 8

9 1. PROGRAMMABESTURINGSMODEL 3D Vanuit alle input van de 3D managers zijn we stap voor stap gekomen tot het volgende programma besturingsmodel om het werk in 2015 aan te sturen. Het werken aan de 3 decentralisaties is onderverdeeld in een viertal aansturingsprocessen: cyclische processen (foto/doelen/effecten/ontwerpen); projectprocessen (gericht op: gemeente, partners en burgers); ontwikkelprocessen (leren en verbeteren); lineaire processen (monitoren). 9

10 1. PROGRAMMABESTURINGSMODEL 3D Hoe is dit programmabesturingsmodel ontstaan? Dit model is stap voor stap ontstaan door een viertal regio overleggen met 3D managers. In het eerste regio overleg (MIDDEN) hebben we de vraag gesteld: stel je moet het werk in 2015 onderbrengen in een aantal projecten, welke zijn dit dan? Het leverde een lijst op van ruim 10 projecten (zie pagina 18). Toen we deze lijst met projecten echter presenteerden aan het regio overleg (NOORD-OOST), kregen we als feedback dat dit wel heel operationele projecten waren. We kwamen er achter dat deze projecten vooral werk was, waarvoor in 2014, geen tijd meer was. Eerst noemden we dit reparatie agenda, later veranker agenda. De regio Noord-Oost gaf aan dat het vooral draaide om de maatschappelijke agenda, die je richtsnoer is voor Eerst een foto maken, dan doelen stellen en vervolgens de beoogde maatschappelijk effecten in beeld brengen. Vol goede moet stapten we het regio overleg (ZUID) binnen. We presenteerden de verankeragenda en het proces om te komen tot een maatschappelijk agenda. De deelnemers gaven aan dat dit weliswaar een goed vertrekpunt was, maar dat het toch vooral ging om de projecten die je opstart vanuit je maatschappelijke agenda. Deze hebben we geinventariseerd (zie pagina 21). Toen we tot slot regio (RANDSTAD) bezochten, presenteerden we vol zelfvertrouwen het reeds opgebouwde model. En u raad het al, de 3D managers waren nog niet tevreden. Het waardevolle van de inbreng vanuit de regio Randstad was, dat zij de nadruk legden op de cyclische processen. Het proces om te komen tot een maatschappelijk agenda is niet een eenmalig proces, nee een cyclisch proces. Ook brachten zij het onderscheid aan tussen projectmatige verbeteringen die worden opgestart vanuit de maatschappelijk agenda en het leren en ontwikkelen dat plaatsvindt vanuit de praktijk zelf. 10

11 1. PROGRAMMABESTURINGSMODEL 3D Van verankeragenda naar transformatieprogramma Gezien de grote tijdsdruk waaronder de transitie in 2014 moet worden uitgevoerd, zijn de meeste 3D managers in de rol van crisismanager terrecht gekomen. Dit is tijdelijk misschien goed, alleen dit moet in 2015 zo snel moeglijk worden afgebouwd. De inzet van het 3D programma laat in 2015 een tweedeling zien. Enerzijds wordt gewerkt aan het verankeren van alles waar in 2014 geen tijd meer voor was. Dit noemen we de verankeragenda. Deze moet voor de zomer worden afgerond. Anderzijds moet zo snel mogelijk ruimte gemaakt worden voor het transformatieprogramma. In de onderstaande grafiek is de opbouw inzichtelijk gemaakt hoe (ongeveer) de inzet van het 3D programma verdeeld moet zijn over

12 1. PROGRAMMABESTURINGSMODEL 3D Het imago van de 3D manager De 3D managers gaven in het 3D regio overleg aan dat zij last hebben van hun rol als crisis manager. Aangezien velen al bijna een jaar op deze manier werken moet er een trendbreuk worden geforceerd. Opdrachtgevers van de 3D managers moeten bereid zijn om rugdekking te geven voor deze deze transformatie van de 3D manager. Inmiddels is er een verwachtingspatroon ontstaan, dat een 3D manager iemand is die de gaten dicht rent. De 3D manager die in 2015 leiding geeft aan de tranformatie is een strategische doorpakker. De verwachting is dan ook dat 3D manager zich in 2015 professionaliseert tot een stevige programmamanager. 12

13 2. Het cyclische proces: programmeren Het cyclische proces dat als het ware de motor is van de innovaties, bestaat uit vier stappen. Het proces start bij het maken van een foto. Deze foto geeft inzicht in de verschillende doelgroepen, type vraagstukken, type produc- ten, mismatches tussen vraag en aanbod, financiele stromen, etc, etc. De foto wordt opgebouwd met informatie die komt uit het proces van monotoring. Nadat de foto is gemaakt, worden de (reeds gestelde) doelen (bij)gesteld. Nu de doelen duidelijk zijn, worden zij vertaald naar maatschappelijke effecten. Met andere woorden: wat is merkbaar anders, nadat de doelen zijn behaald. Hier definieer en normeer je dus het beoogde succes en ook de manier waarop je die gaat meten. Nu de effecten meetbaar zijn gemaakt, wordt in de stap ontwerpen, de vertaalslag gemaakt naar concrete projecten en ontwikkelprocessen die bijdragen aan de boogde effecten. Door dit proces ieder kwartaal te herhalen, ontstaat een stevige programmasturing, die steeds wordt bijgesteld op basis van de monitoringsinformatie. 13

14 14

15 3. Het projectenproces: projectmatig werken Het projectenproces bestaat uit het faseren van activiteiten, het beheersen van tijd, geld en kwaliteit (+ informatie, organisatie, risico s en communicatie) en het transparant maken van de besluitvorming. Activiteiten worden alleen in een project ondergebracht als er sprake is van: 1. een duidelijk begin en eind; 2. een unieke eenmalige opgave; 3. beperkte middelen. Binnen de 3 decentralisaties zijn de projecten te groeperen naar drie soorten, namelijk projecten die gericht zijn op de: gemeente (en/of regio) zelf; samenwerking met partners, zoals zorgaanbieders / verzekeraars; burgers, ter versterking van de burgerkracht. Binnen ieder van de drie groepen projecten, is een onderscheid te maken naar projecten die nog een stukje verankering vanuit 2014 afronden, waarvoor in 2014 geen tijd meer was vanwege de tijdsdruk. Daarna komen de projecten die meer vanuit de innovatie/tranformatie agenda voortkomen. 15

16 3. Het projectenproces: projectmatig werken Hierbij de projecten die door de 3D managers zijn genoemd als projecten om de verankering van 2014 te realiseren: Inrichting en professionalisering toegang (proces en uitvoering) Doel: Een toegangsportaal dat efficiënt en professioneel werkt Resultaat: Bemensing toegang en professionalisering in houding/gedrag Verankeragenda Contractmanagement en accountmanagement Doel: Inzicht vergroten in wat er in de contracten staat en de doelen hieraan koppelen Resultaat: Een verbeterd contractbeheersysteem en verduidelijking hercontracteringsproces Uitwerken afspraken ketenpartners/zorgverzekeraars Doel: Duidelijkheid verschaffen in rolverdeling Resultaat: Voorkomen van fouten in de samenwerking en verbetering onderlinge informatie-uitwisseling 16

17 3. Het projectenproces: projectmatig werken Privacy protocollen Doel: Helder wat de privacyregels zijn waaraan iedereen zich aan moet houden Resultaat: Een waterdicht privacysysteem Implementatie crisismanagement/ stappenplan calamiteiten Doel: Duidelijk hoe gehandeld moet worden bij onverwachte incidenten Resultaat: Een helder crisismanagementsysteem dat nadelige effecten inperkt Verankeragenda Doelgroep omtrent Jeugdhulp in beeld brengen en vernieuwend contracteren Doel: Weten op wie de focus moet liggen Resultaat: Duidelijkheid wie zorg moet krijgen ICT-systeem oprichten Doel: Informatievoorziening verbeteren Resultaat: Betere uitwisseling financiële informatie en informatie op case-niveau 17

18 3. Het projectenproces: projectmatig werken Hierbij de projecten die door de 3D managers zijn genoemd als eerste aanzet voor de tranformatie agenda Beleidsregels evalueren (achterstallig onderhoud) Doel: Bekijken of regels nog passen bij de omgeving Resultaat: Actuele beleidsregels Gemeente Privacy protocollen Doel: Helder wat de privacyregels zijn waaraan iedereen zich aan moet houden Resultaat: Een waterdicht privacysysteem Contractmanagement en accountmanagement Doel: Inzicht vergroten in wat er in de contracten staat en de doelen hieraan koppelen Resultaat: Een verbeterd contractbeheerssysteem en verduidelijking hercontracteringsproces Doorontwikkelen integraal werken Doel: Tegengaan van verkokering en integraal werken op begroting/ financieel Resultaat: Waarborgen interne verbindingen en laagdrempelig werken wordt mogelijk, wat voordelig is voor de klant 18

19 3. Het projectenproces: projectmatig werken Bekostigingssystematiek doorontwikkelen Doel: 3D programmabegroting ontwikkelen Resultaat: Bekostiging voor WMO/Jeugd in kaart Inzetomslag professioneel werken Doel: Zo licht als mogelijk, zo zwaar als nodig werken Resultaat: Voorkomen van onnodige energieverspilling Procesaanpak ontwerpen sociaal domein Doel: Duidelijk welke fasen doorlopen moeten worden Resultaat: Een helder stappenplan Gemeente Preventieve methoden/ aanbod verder doorontwikkelen Doel: Voorkomen van onnodige hulpverlening Resultaat: Innovatieve methoden Vastgoed (gemeentelijk en zorg vastgoed) Doel: Aandeel vastgoed- kosten in de zorg aanzienlijk teruggebracht Resultaat: Vastgoed in verhouding tot benodigde Betrokken gemeenteraad Doel: Gemeenteraad pakt haar rol Resultaat: sturen op kaders door gemeenteraad 19

20 3. Het projectenproces: projectmatig werken Uitwerken afspraken ketenpartners/zorgverzekeraars Doel: Duidelijkheid verschaffen in rolverdeling Resultaat: Voorkomen van fouten in de samenwerking en verbetering onderlinge informatie-uitwisseling Partners Ruimte blijven geven aan de professionals Doel: Partners niet te veel sturen Resultaat: Verbetering relatie gemeente en partners en bevordering uitvoering Samenwerking tussen alle partners versterken Doel: Betrokkenheid en commitment creëren bij verbindende actoren Resultaat: Leidende coalitie aanstellen die overige belanghebbenden meenemen en overtuigen Regionale samenwerking verduidelijken Doel: Verhoging efficiëntie en kostenbesparing Resultaat: Samen het wiel uitvinden en profiteren van elkaar kennis en kunde Balans regionaal en lokaal belang Doel: Regionaal aansluiten op lokale processen Resultaat: Duidelijk wat lokaal en regionaal wordt uitgevoerd 20

21 3. Het projectenproces: projectmatig werken Communiceer waarom bepaalde projecten worden uitgevoerd en voor welke veranderingen de burgers komen te staan Doel: Vergroot het begrip voor de veranderingen Resultaat: Communicatietraject zorgt ervoor dat burgers weten wanneer ze gemeente aan kunnen aanspreken Probleemoplossende kracht van burgers versterken Doel: Bewustzijn van eigen mogelijkheden vergroten Resultaat: Communicatietraject zorgt ervoor dat burgers vaker eigen netwerk aanspreken (Meer mantelzorg/vrijwilligers) Cliënten/ bewoners participatie Doel: Lokaal en regionaal zijn de burgers actiever betrokken in het proces/maatschappij Resultaat: Burger- en cliëntenraden nemen in omvang toe Burgers Inrichting en beheer sociale teams Doel: Sociale teams voeren meer taken uit Resultaat: Teams nemen in aantal toe en zijn nadrukkelijker aanwezig in de wijk Wijkgericht werken doorontwikkelen en bijsturen Doel: Dichter bij de burgers staan Resultaat: Projecten worden op wijkniveau uitgevoerd Instroom via huisartsen, jeugdartsen, sociale diensten Doel: Betere samenwerking met de burgers en zorgwerkers Resultaat: Meer informatie-uitwisseling met de zorgwerkers 21

22 3. Het projectenproces: projectmatig werken Burgers Aansluiting zorg en veiligheid (politie) Doel: Communicatie met actoren omtrent de zorg en veiligheid verbeteren Resultaat: Informatie-uitwisseling met betrokken partijen neemt Klachten ombuds voorziening Doel: Burgers weten waar ze terecht kunnen voor klachten Resultaat: Klachten worden op een correctie manier afgehandeld Beschermd wonen/ toeleiding Doel: Duidelijk hoe dit proces is georganiseerd Resultaat: Een zelfstandige woonplek en persoonlijke begeleiding Fase 4 + Wajongers hebben dagbesteding Doel: Duidelijke inrichting van fase 4 en dagbesteding Resultaat: Zorg wordt op maat geboden 22

23 4. Ontwikkelprocessen: leren en verbeteren Het leren en verbeteren van de (uitvoerings)praktijk is een belangrijke schakel in de transformatie. Een ontwikkelproces kenmerkt zich door een grillig verloop. Welliswaar wordt gewerkt met goed inplanbare methodieken, zoals: intervisie; klankbordgroepen; bestuurlijke tafels; thema groepen; verbeter-teams; etc. Toch heeft dit proces een minder voorspelbaar karakter omdat in de verschillende ontmoetingen veel waardevolle ideeën ontstaan, rijp en groen door elkaar. De ideeën zijn in te delen naar ideeën die (in volgorde van lastigheid): direct geïmplemeteerd kunnen worden; in de vorm van een breder project kunnen worden opgepakt; een moeilijk te doorbreken patroon blootleggen. 23

24 4. Ontwikkelprocessen: leren en verbeteren Belangrijke rol: de vrije actor Dit proces vraag om een vrije actor benadering. Een vrije actor is iemand die geen belang heeft bij de uitkomsten, maar alleen stuurt op een evenwichtig proces. Daarnaast zorgt de vrije actor ervoor dat de zaken die niet direct geïmplementeerd kunnen worden, goed worden geanalyseerd en ingebracht in het cyclische proces van programmeren. Op pagina 34 meer uitleg over de vrije actor. Lineaire processen: monitoren Veel gemeenten hebben een slag gemaakt naar het monitoren van de 3D praktijk. Er zijn ook nog veel gemeenten bezig om hun monitoring in te richten met verschillende ICT systemen. Dit laatste kan het beste projectmatig worden aangepakt. Het monitoren van de praktijk is een lineair proces van informatie ophalen, verwerken en analyseren. Met informatie bedoelen we niet alleen prestatie indicatoren in het zorgproces, maar alle informatie, zoals factureringsinformatie, urenregistratie, doorverwijzingen, etc. Ook het benchmarken met andere gemeenten behoort tot het proces van monitoring. Dit proces is een belangrijke voedingsbron voor het bijwerken van de foto in het cyclische proces van programmeren. 24

25 5. De 3D praktijk Met de 3D praktijk wordt hier de manier bedoeld, waarop nu invulling wordt gegeven aan jeugdszorg, maatschappelijk ondersteuning en participatie. De rode bolletjes met de letters PI symboliseren de prestatie-indicatoren. Dit zijn de meetpunten waar de effecten worden gemeten van alle maatregelen die geïmplementeerd zijn. 25

26 26

27 6. Inrichting programma organisatie 3D Vanuit het besturingsmodel geredeneerd, zijn er vijf rollen die binnen de programmastructuur een plek moeten krijgen. Namelijk de rol van: 3D manager; programmeur; monitoring; projectleider; vrij actor. In deze figuur zijn de 5 rollen neergezet in een programma organisatiestructuur voor een grote gemeente. Bij kleinere en middelgrote gemeenten worden sommige rollen ingevuld door een en dezelfde persoon. 27

28 6. Inrichting programma organisatie 3D Rolverdeling in de programma besturingsdriehoek 28

29 29

30 7. Projectmatig werken Tip Projecten structuren Voor 3D managers die geen ervaring hebben met projectmatig werken, worden hier, voor een optimale samenwerking tussen projectleider en de 3D manager, drie formats geintroduceerd om de belangrijkste informatie vast te leggen. Projectopdracht: WAT Aan het begin van een project spreekt de projectleider met de 3D manager af WAT er klaar is als een project is afgerond. Anders geformuleerd: wanneer is het project een SUCCES. Projectplan: HOE In het projectplan onderbouwt de projectleider voor de 3D manager HOE hij/zij denkt de projectopdracht uit te gaan. Projectvoortgang: AFWIJKINGEN? Tijdens de projectvoortgang informeert de projectleider de opdrachtgever kort en bondig over het project. Hij/zij legt uit waarom sommige smilies rood en oranje zijn. Als professioneel projectleider heeft hij/zij ook al nagedacht over maatregelen om de afwijkingen van het projectplan weer onder controle te krijgen. 30

31 7. Projectmatig werken Tip Vragen om je projectleiders door te zagen Voor de 3D managers met wat meer ervaring met projectmatig werken, hierbij een raamwerk met 17 vragen die iedere projectleider moet kunnen beantwoorden aan zijn 3D manager, als hij zijn project op orde heeft. Gebruik dit vooral bij voortgangsgesprekken. Projectopdracht: Voortgang Waarom gaan wij het maken? Wat gaan wij precies maken? Klopt dit nog steeds? Maken we precies wat we hebben afgesproken? Zo nee, welke maatregelen neem je om het alsnog te maken? Projectplan: Hoe gaan wij het maken? Hoe gaan wij het beheersen? Met wie gaan wij het maken? Hebben we het op de afgesproken manier gemaakt? Zo nee, wat zijn hiervan de consequenties? Hebben we alles onder controle, zo ja waar blijkt dat uit, zo nee, welke maatregelen neem je? Hoe verloopt het capaciteitsmanagement? Risicomanagement 11. Wat zijn de top vijf risico s? 12. Hoe hebben we die onder controle? Besluitvorming voorbereiden 13. Waarover moet worden besloten? 14. Op basis van welke informatie moet worden besloten? 15. Uit welke alternatieven kan worden gekozen? 16. Wat zijn de consequenties per keuze? 17. Welke keuze beveel jij als projectleider aan? 31

32 7. Projectmatig werken Tip Teamwork In een projectteam draait het om samenwerking. Het is de kunst om als projectteamlid, zowel het eigen vakgebied in te brengen, maar ook vanuit het belang van het project mee te denken. Ook als dit betekent om van de gebaande paden af te wijken. Feedbackgeven Misschien wel het belangrijkste communicatie instrument binnen een projectteam is elkaar feedback geven. Het doel is niet om de ander te veranderen. Het draait om het motiveren van de ander, om de feedbackgever te helpen. Dit wordt bereikt door open en eerlijk te zeggen wat de ander met zijn gedrag voor gevoelens bij de feedbackgever oproept. Feedback geven gaat als volgt: Stap 1 Beschrijf altijd jouw eigen waarnemingen en indrukken. Stap 2 Geef aan wat het gevolg is van het gedrag van de ander voor jou. Stap 3 Ga altijd na of de ander jouw feedback begrijpt. Stap 4 Geef ook aan welk gedrag je van de ander graag zou willen zien. 32

33 7. Projectmatig werken Tip Persoonlijke kwaliteiten Een goede projectleider is in staat om het beste uit zijn projectteam te halen. Hij weet dat iedere deelnemer weer een andere teamrol vertegenwoordigd: Een goede projectleider weet waar de sterkte en de zwakte van het team zit. Door dit regelmatig te bespreken, binnen het team, nemen de leden meer verantwoordelijkheid hiervoor. 33

34 7. Projectmatig werken Tip Vrije actor Het sociaal domein als netwerk Een vrije acor beschouwd het werkveld van wmo, jeugdzorg en participatie als een netwerk. Een vrije actor heeft de positie om bij te sturen op energie in het netwerk en op verbindingen tussen deelnemers buiten het netwerk. Het kan ook een team, of zelfs een hele organisatie zijn die in een breder verband netwerken gezond houdt, of nieuwe bewegingen initieert. Vrije actor heeft vertrouwen Het werk van een vrije actor kan niet van te voren geheel zijn uitgestippeld of vastgepind in prestatie- indicatoren. Hij/zij moet kunnen herkennen waar het netwerk op een bepaald moment behoefte aan heeft, en dan doen wat nodig is om het netwerk zich verder te laten ontwikkelen. Een vrije actor moet ervoor zorgen dat anderen er vertrouwen in hebben dat hij de ruimte, die hij als vrije actor heeft, goed benut. Vitale ruimte Als mensen in het netwerk voldoening ervaren en de ruimte benutten om creatief te worden, dan spreken we van vitale ruimte. Vitale ruimte in het netwerk is te voelen aan de energie die het oplevert. Mensen krijgen er steeds meer plezier in om zich in te zetten voor het netwerk en om rekening te houden met anderen. Deze ruimte hangt af van het vertrouwen dat mensen in elkaar hebben om samen te werken, om vertrouwde beelden los te laten en om op zoek te gaan naar iets nieuws. De coherentiecirkel laat zien hoe je de vitale ruimte als oriëntatie kunt gebruiken voor het bijsturen van het netwerk. 34

35 7. Projectmatig werken Met de coherentiecirkel als gereedschap kun je als vrije actor: je inzicht vergroten in het functioneren van een vitaal netwerk; je eigen interventierepertoire uitbreiden; zicht krijgen op de mogelijke consequenties van interventies die je doet; de positie van deelnemers in het netwerk scherper krijgen; de verschillen en overeenkomsten tussen deelnemers scherper krijgen. 35

36 36

37 8. Lid worden VPNG Zie je jouw gemeente niet tussen de logo s staan? Dat is jammer, want dan is jouw gemeente nog geen lid van onze vereniging. De missie van onze gemeentelijke vereniging is gericht op het uitwisselen van kennis en ervaring tussen gemeentelijke project-, proces-, en programmamanagers en leidinggevenden van projectleiders. Dit doen we zowel in het fysieke, als het sociale domein van de gemeente. We kiezen daarbij vier lijnen waarlangs we activiteiten organiseren: decentralisaties in het sociale domein; gebiedsontwikkeling; professionaliseren van project-, proces- en programmamanagement; leidinggeven aan gemeentelijk projectleiders. Onze rijk gevulde activiteiten kalender bevat ruim 40 verschillende bijeenkomsten: expertgroep bijeenkomsten project project-, proces- en programmamanagers; landelijke thema bijeenkomsten voor leidinggevenden van projectleiders; intervisie groepen; regionale bijeenkomsten. Interesse? Neem contact op met Enrico Kraijo, 37

38 De essentie van onze verening is de ontmoeting tussen projectprofesionals en hun leidinggevenden. Ieder jaar organiseren wij tientallen bijeenkomsten, waarin het opdoen van nieuwe inspiratie en het uitwisselen van kennis en ervaring centraal staan. Deze publicatie is het resultaat van het uitwisselen van deze kennis en ervaring. Niet alleen vind u in deze publicatie het verslag van een bijeenkomst, u kunt samenvattingen lezen van interessante achtergrond artikelen, die aansluiten op het thema en via een link naar ze doorklikken. De opgenomen interviews met de sprekers verbinden de theorie met de weerbarstige praktijk. Motor achter deze publicatiereeks zijn onze drie expertgroepen van 2014: Gebiedsontwikkeling Professionaliseren gemeentelijk projectmanagement Decentralisaties in het sociale domein We hopen u met deze publicatie te inspireren om uw kerntaak nog beter in te vullen, namelijk vanuit een krachtige project filosofie mensen en organisaties verbinden om de stad nog mooier te maken! Francois van Doesburg, Voorzitter VPNG VPNG Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten Deze publicatie kwam mede tot stand dankzij de samenwerking met de VNG en het ministerie van BZK. 38

BIJEENKOMSTEN HOOFDEN PMB. Procesmanagement VPNG. Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten

BIJEENKOMSTEN HOOFDEN PMB. Procesmanagement VPNG. Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten BIJEENKOMSTEN HOOFDEN PMB Procesmanagement VPNG Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten 1 2 Procesmanagement 3 VOORWOORD Op 22 mei vond op uitnodiging van Jeroen Verburg van het PMB Rotterdam

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Traject Tilburg. Aanvragers: Gemeente Tilburg. Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net

Traject Tilburg. Aanvragers: Gemeente Tilburg. Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net Traject Tilburg Aanvragers: Gemeente Tilburg Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net Opgave: Beantwoorde ondersteuningsvraag In Tilburg is het traject Welzijn Nieuwe Stijl onderdeel van een groter programma

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

Naam opdrachtgever Jeroen Oosterling Status: concept Naam opsteller/projectleider

Naam opdrachtgever Jeroen Oosterling Status: concept Naam opsteller/projectleider Sjabloon PROJECTOPDRACHT PROJECTOPDRACHT Versie 0.1 Decosnummer: /CONCEPT Transformatie Sociaal Domein Naam opdrachtgever Jeroen Oosterling Status: concept Naam opsteller/projectleider Eric Dammingh Onderwerp

Nadere informatie

drs. Ap Reinders, John Nederstigt, dr. Tom Horn, dr. Derk Reneman 1 december 2015 Annette Keates ( )

drs. Ap Reinders, John Nederstigt, dr. Tom Horn, dr. Derk Reneman 1 december 2015 Annette Keates ( ) gemeente Haarlemmermeer Nota van B&W drs. Ap Reinders, John Nederstigt, dr. Tom Horn, dr. Derk Reneman 1 december 2015 Annette Keates (0650814004) 2015.005622Z- Inleiding Op 1 januari 2015 is, vanwege

Nadere informatie

Is er nog ruimte voor kaderstelling? Een goede controle begint vóór 1 januari 2015. Decentralisaties in het sociaal domein in Dordrecht

Is er nog ruimte voor kaderstelling? Een goede controle begint vóór 1 januari 2015. Decentralisaties in het sociaal domein in Dordrecht Is er nog ruimte voor kaderstelling? Een goede controle begint vóór 1 januari 2015 Decentralisaties in het sociaal domein in Dordrecht Fase 2 van het onderzoek naar de drie Decentralisaties in het sociale

Nadere informatie

WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN

WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN Transformatie als uitdaging Met ingang van 1 januari zijn de gemeenten verantwoordelijk geworden voor de gedecentraliseerde taken op het gebied van jeugdzorg, begeleiding

Nadere informatie

WHITEPAPER Nl-ANALYSE

WHITEPAPER Nl-ANALYSE WHITEPAPER Nl-ANALYSE Inhoudsopgave: 1. Wat is een Next Level-analyse? 2. Waarom een Next Level-analyse en wat is de toegevoegde waarde? 3. Hoe komt een Next Level-analyse tot stand? 4. Dan is er en analyse,

Nadere informatie

Sturen in het sociale domein

Sturen in het sociale domein Rijnconsult Sturen in het sociale domein Ciska Scheidel Programmamanager Decentralisatie Jeugdzorg/ Nieuw Rotterdams Jeugdstelsel DE DECENTRALISATIES: de context 21 Mijn context 3 De decentralisaties 441

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Workshop Privacy en Triage

Workshop Privacy en Triage Workshop Privacy en Triage Programma 1. Over de streep 2. Introductie Privacy & Triage 3. Triage in casus Privacy staat integraal werken in sociaal domein in de weg Gemeenten krijgen een grotere verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Communicatie Decentralisaties Sociaal Domein

Communicatie Decentralisaties Sociaal Domein Communicatie Decentralisaties Sociaal Domein We gaan doen wat nodig is. Niet meer, en niet minder. Geschreven door: Communicatie Decentralisaties Sociaal Domein Bianca Groenewegen Karen Sonneveld Marjolein

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

Bijlage 2. Beoordelingsformulier Gesprekstechnieken LEH 6 2014-2015. Summatief docentoordeel: voldoende (7)

Bijlage 2. Beoordelingsformulier Gesprekstechnieken LEH 6 2014-2015. Summatief docentoordeel: voldoende (7) Beoordelingsformulier Gesprekstechnieken LEH 6 2014-2015 Bijlage 2 BEOORDELING: Naam: Marieke Schuurmans Studentnummer: 2200843 Docenten: Gerrie van de Ven / Lonneke Schilders Datum: 2 april 2015 Summatief

Nadere informatie

Kwaliteit. 1 Inleiding. 2 De wettelijke voorwaarden. 2.1 Jeugdwet

Kwaliteit. 1 Inleiding. 2 De wettelijke voorwaarden. 2.1 Jeugdwet Kwaliteit 1 Inleiding Wat is kwaliteit van zorg en wat willen we als gemeenten samen met onze zorgaanbieders ten aanzien van kwaliteit afspreken? Om deze vraag te beantwoorden vinden twee bijeenkomsten

Nadere informatie

Communicatie aanpak. Sociaal Domein regio Maastricht-Heuvelland

Communicatie aanpak. Sociaal Domein regio Maastricht-Heuvelland Communicatie aanpak Sociaal Domein regio Maastricht-Heuvelland Van visie naar opgave - beleidsdoel Vanuit de visie op 3D Meedoen en meetellen : transitie 3D = transformatie = cultuuromslag De visie Meedoen

Nadere informatie

Inkoop & subsidie 2018

Inkoop & subsidie 2018 Inkoop & subsidie 2018 AGENDA 1.Welkom en korte inleiding door Myra van den Hoed 2. Stand van zaken Inkoop en subsidie 2017 3. Jeugdhulp Transformatie 2018 4. Jeugdhulp Kenmerken Model 2018 5. Jeugdhulp

Nadere informatie

Bestuurlijk aanbesteden EXPERTGROEP 3D VPNG. Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten

Bestuurlijk aanbesteden EXPERTGROEP 3D VPNG. Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten Bestuurlijk aanbesteden EXPERTGROEP 3D VPNG Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten 1 2 Bestuurlijk aanbesteden 3 VOORWOORD De expertgroep 3D binnen de VPNG, heeft als missie om de project-

Nadere informatie

Decentralisatie Jeugdzorg FoodValley: Elke jeugdige telt en doet mee. Afsprakenset Versie 23 januari 2013

Decentralisatie Jeugdzorg FoodValley: Elke jeugdige telt en doet mee. Afsprakenset Versie 23 januari 2013 Decentralisatie Jeugdzorg FoodValley: Elke jeugdige telt en doet mee. Afsprakenset 2013-2015 Versie 23 januari 2013 Doel: Vanaf 1 januari 2015 zijn de gemeenten in de FoodValley in staat om de zorg voor

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Van werkdruk naar werkplezier

Van werkdruk naar werkplezier Van werkdruk naar werkplezier Het Programma Onze visie Werkdruk leidt tot minder werkplezier, wrijving in de samenwerking en op termijn mogelijk verzuim door stressklachten. Als medewerkers echter uitgedaagd

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016.

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016. VERZOEK COACHING IN MANAGEMENT UW PROJECTVOORSTEL MAN-378 Elke groep die de ondersteuning van een coach wenst te genieten voor zijn project dient in het gedetailleerde beschrijving van het project op te

Nadere informatie

Provinciale bijeenkomsten gemeentelijke financiën en de 3 decentralisaties in het sociaal domein

Provinciale bijeenkomsten gemeentelijke financiën en de 3 decentralisaties in het sociaal domein Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Provinciale bijeenkomsten gemeentelijke financiën en de 3 decentralisaties in het sociaal domein Zijn we allemaal aangesloten? Zijn alle gemeenten

Nadere informatie

Deelsessie Regionaal inkoopbureau

Deelsessie Regionaal inkoopbureau Deelsessie Regionaal inkoopbureau Delft, 15 juli 2014 Regionaal Inkoopbureau Ron Hoeben Strategisch adviseur Ine Lansu Controller Wat doet het regionaal inkoopbureau Taken Aangaan en beëindigen contracten

Nadere informatie

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht:

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht: Adoptiemethode Om een verandering in werkgedrag op een juiste manier bij mensen te bewerkstelligen kan gebruik gemaakt worden van onderstaande methodiek. De methodiek is opgebouwd uit zes fases met als

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

2015 en nu verder...

2015 en nu verder... 2015 en nu verder... Tekst Onderwerpen presentatie Beknopte schets organisatie jeugdhulp in de regio ZHZ Ervaringen 1 e maand Transformatie Verander- en verbeterstrategie Rollen en verwachtingen Ontwerp

Nadere informatie

Aanjaagteam Transitie Jeugdzorg Brabant Noordoost - Werkgroep inkoop TJ

Aanjaagteam Transitie Jeugdzorg Brabant Noordoost - Werkgroep inkoop TJ Aan Betreft Van Regionaal Bestuurlijk Overleg Jeugd Inrichting overlegtafels bestuurlijk aanbesteden Aanjaagteam Transitie Jeugdzorg Brabant Noordoost - Werkgroep inkoop TJ Datum 17 maart 2014 1. Inleiding

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

1. Onderwerp Regionale projectorganisatie voor de voorbereiding op de 3 decentralisaties in het sociale domein

1. Onderwerp Regionale projectorganisatie voor de voorbereiding op de 3 decentralisaties in het sociale domein Oplegvel In Holland Rijnland werken samen: Alphen aan den Rijn, Hillegom, Kaag en Braassem, Katwijk, Leiden, Leiderdorp, Lisse, Nieuwkoop, Noordwijk, Noordwijkerhout, Oegstgeest, Rijnwoude, Teylingen,

Nadere informatie

Projectplan Passend Onderwijs

Projectplan Passend Onderwijs Projectplan Passend Onderwijs Naam van het project Passend Onderwijs Opdrachtgever Bestuurlijk opdrachtgever: College van B&W Ambtelijk opdrachtgever: Klara Slijkhuis Primaat houdende afdeling Afdeling

Nadere informatie

Project Start Up Wat is het? Wie nemen er deel? Wanneer kies je voor een PSU? Hoe werkt het?

Project Start Up Wat is het? Wie nemen er deel? Wanneer kies je voor een PSU? Hoe werkt het? Project Start Up Wat is het? De Project Start Up (PSU) is een krachtige interventie bij aanvang van het project. De PSU is een workshop waarin je de belangrijke aspecten van het project met elkaar inventariseert

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Presentatie Decentralisaties voor gemeenteraad 23 juni 2014

Presentatie Decentralisaties voor gemeenteraad 23 juni 2014 Presentatie Decentralisaties voor gemeenteraad 23 juni 2014 Themabijeenkomsten raad 3 D s Aanleiding 3 bijeenkomsten voor de hele raad 1. Juni: Risico s en meicirculaire 2. Augustus: Uitleg over de toegang,

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

WERKBELEVING IN DE VERZEKERINGSBRANCHE

WERKBELEVING IN DE VERZEKERINGSBRANCHE whitepaper WERKBELEVING IN DE VERZEKERINGSBRANCHE ontwikkelen zich steeds meer van traditionele organisaties tot ICT bedrijven. Deze veranderingen hebben hun weerslag op de werkbeleving. Om helder voor

Nadere informatie

Kaders voor burgerparticipatie

Kaders voor burgerparticipatie voor burgerparticipatie 1 Inhoud Pagina Hoofdstuk 3 1. Inleiding 1.1 Doel van deze notitie 1.2 Opbouw van deze notitie 4 2. Algemeen 2.1 Twee niveaus: uitvoering en meedenken over beleid 2.2 Tweerichtingsverkeer

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Beleidsdocument 2012-2016

Beleidsdocument 2012-2016 Beleidsdocument 2012-2016 uw zorg, onze zorg Inhoudsopgave 1. Voorwoord...3 2. Zorggroep de Bevelanden...4 3. Waar staat Zorggroep de Bevelanden voor (Missie, Visie en Doelstellingen)...4 4. Uitwerking:

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Projectleider A1 December 2009 PROJECTLEIDER A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Projectleider

Nadere informatie

AAN DE RAAD. Raadsvergadering d.d. : 26 juni 2014 Voorstelnummer : Portefeuillehouder : E. Hollenberg Carrousel d.d.

AAN DE RAAD. Raadsvergadering d.d. : 26 juni 2014 Voorstelnummer : Portefeuillehouder : E. Hollenberg Carrousel d.d. AAN DE RAAD Raadsvergadering d.d. : 26 juni 2014 Voorstelnummer : Portefeuillehouder : E. Hollenberg Carrousel d.d. : 12 juni 2014 Afdeling : Welzijn Opsteller : I. Sneekes Onderwerp : De inrichting van

Nadere informatie

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten,

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten, Mededeling Datum 21 maart 2013 Aan Provinciale en Gedeputeerde Staten Afdeling CC Van drs. G. de Vos Doorkiesnummer 759 Betreft Uitwerking fase 2 Doorontwikkeling begroting (SMART) Registratienummer: 1475555

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Tussenbalans en richten van het vervolgproces

Tussenbalans en richten van het vervolgproces Raadsnotitie Samen bouwen aan het huis van de democratie in Bloemendaal: Tussenbalans en richten van het vervolgproces Aan De gemeenteraad van Bloemendaal Van Waarnemend burgemeester van gemeente Bloemendaal

Nadere informatie

2 3 MEI 28H. uw kenmerk. ons kenmerk. Lbr. 14/042

2 3 MEI 28H. uw kenmerk. ons kenmerk. Lbr. 14/042 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad 2 3 MEI 28H Vereniging van Nederlandse Gemeenten informatiecentrum tel. (070) 373 8393 uw kenmerk bījlage(n) betreft Voortgang Informatieveiligheid ons

Nadere informatie

Werken in de evenementenbranche

Werken in de evenementenbranche werkproces 1 1 2 3 4 5 6 Werken in de evenementenbranche Medewerker Evenementenorganisatie Wat laat je zien? Je organiseert evenementen zelfstandig en in opdracht van anderen Je bent de spin in het web,

Nadere informatie

Artikel 39 vragen van de fractie van D66 over privacy decentralisaties

Artikel 39 vragen van de fractie van D66 over privacy decentralisaties Collegevoorstel Openbaar Onderwerp Artikel 39 vragen van de fractie van D66 over privacy decentralisaties Programma / Programmanummer Zorg & Welzijn / 1051 Portefeuillehouder B. Frings Samenvatting De

Nadere informatie

Risicomanagement binnen de decentralisaties

Risicomanagement binnen de decentralisaties Risicomanagement binnen de decentralisaties Sturen op kritieke succesfactoren Gemeenten van de Toekomst Goed risicomanagement Filmpje 2www.risicomanagement.nl Gemeente moet invulling geven aan complexe

Nadere informatie

Nieuwsbrief Aandacht voor iedereen 24

Nieuwsbrief Aandacht voor iedereen 24 Nieuwsbrief Aandacht voor iedereen 24 27 januari 2014 Geachte lezer, In onze AVI-nieuwsbrieven vindt u actuele informatie over de transitie AWBZ-Wmo en praktische achtergrondinformatie. Maar soms gaan

Nadere informatie

Algemene gegevens Om te beginnen willen wij graag wat algemene informatie van u ontvangen. Uw gegevens worden geanonimiseerd verwerkt.

Algemene gegevens Om te beginnen willen wij graag wat algemene informatie van u ontvangen. Uw gegevens worden geanonimiseerd verwerkt. VRAGENLIJST Quickscan voorbereiding decentralisatie begeleiding Algemene gegevens Om te beginnen willen wij graag wat algemene informatie van u ontvangen. Uw gegevens worden geanonimiseerd verwerkt. Vraag

Nadere informatie

Ondernemend werken in welzijnsorganisaties

Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Training & Advies Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Betere resultaten met nieuwe competenties Ondernemend werken in welzijnsorganisaties De welzijnssector is sterk in beweging, dat weet u als

Nadere informatie

Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel

Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Uitleg Start De workshop start met een echte, herkenbare en uitdagende situatie. (v.b. het is een probleem, een prestatie, het heeft

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

ROUTEPLANNER 2016 & RICHTING 2017

ROUTEPLANNER 2016 & RICHTING 2017 MEER INFORMATIE OVER EIGENHEID SAMEN GASTVRIJ CO-CREATIE LEREND VERBETEREN VERWANT 8+ CLIËNT & NETWERK 2020 PARTICIPATIE MAATSCHAPPIJ MEDEWERKER TOP 20 ZUIDWESTER 8+ MEDEWERKER ORGANISATIE MAATSCHAPPIJ

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert A4 December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap..

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Datum Versie Afdeling/auteurs 1. PROJECTDEFINITIE 1.1 Vraagstuk Welke problemen doen zich voor omdat een leeftijdsbewuste

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

1. Onderwerp OGGZ: Uitvoeringnotitie Beschermd Wonen

1. Onderwerp OGGZ: Uitvoeringnotitie Beschermd Wonen In Holland Rijnland werken samen: Alphen aan den Rijn, Hillegom, Kaag en Braassem, Katwijk, Leiden, Leiderdorp, Lisse, Nieuwkoop, Noordwijk, Noordwijkerhout, Oegstgeest, Teylingen, Voorschoten en Zoeterwoude

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Communicatie verenigingen KNVB 2014

Communicatie verenigingen KNVB 2014 1 Communicatie verenigingen KNVB 2014 1. Achtergrond van de notitie: veranderde rollen De kern van de bestuurlijke vernieuwing is het realiseren van een efficiëntere besluitvorming in het amateurvoetbal.

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

Agendapunt 011015 BO GGDRU Vergadering Datum Onderwerp Bijlage Doel agendering Toelichting

Agendapunt 011015 BO GGDRU Vergadering Datum Onderwerp Bijlage Doel agendering Toelichting Agendapunt Mededelingen 011015 BO GGDRU Vergadering : BO Adviescommissie GGDrU Datum : 15 oktober 2015 Onderwerp : Voortgang gezondheidscommunicatie, alcoholpreventie en convenant jeugd Bijlage : Evaluatie

Nadere informatie

Overlegresultaat langdurige zorg en ondersteuning: vragen & antwoorden

Overlegresultaat langdurige zorg en ondersteuning: vragen & antwoorden Overlegresultaat langdurige zorg en ondersteuning: vragen & antwoorden Onderhandelingen 1. De Algemene Ledenvergadering van de VNG heeft op 29 november een resolutie aangenomen waarin er stevig voor wordt

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Maatschappelijke structuurvisie 2013-2025. Projectopdracht / Plan van Aanpak

Maatschappelijke structuurvisie 2013-2025. Projectopdracht / Plan van Aanpak Maatschappelijke structuurvisie 2013-2025 Projectopdracht / Plan van Aanpak Afdeling Beleid, cluster Maatschappij januari 2013 Inhoudsopgave Aanleiding... 3 Doelstelling... 3 Resultaat... 3 Afbakening...

Nadere informatie

VERTREKPUNT AAN DE SLAG PLANNING OVER 2 JAAR

VERTREKPUNT AAN DE SLAG PLANNING OVER 2 JAAR Mee DENK WERK SCHRIJF LEEF MEE MET DOE SPEEL KIJK CHAT PRAAT LEIDEN met Leiden Plan van aanpak publieksparticipatie 2013-2015 AANLEIDING VISIE UITGANGSPUNTEN PLAN VAN AANPAK AANLEIDING De gemeente Leiden

Nadere informatie

Groeien naar lean & meaningful management support

Groeien naar lean & meaningful management support Groeien naar lean & meaningful management support LEAN AND MEANINGFUL 07 DEF.indd 1 25-08-14 17:47 LEAN AND MEANINGFUL 07 DEF.indd 2 25-08-14 17:47 Groeien naar lean & meaningful management support Annemarie

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Projectleider B December 2009 PROJECTLEIDER B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Projectleider B

Nadere informatie

FORMAT BUSINESSCASE Inkoop Dagbesteding (licht)

FORMAT BUSINESSCASE Inkoop Dagbesteding (licht) FORMAT BUSINESSCASE Inkoop Dagbesteding (licht) Aanvrager Organisatie Overige initiatiefnemers Naam Contactpersoon Telefoon E-mail 1 Naam business case Klantsegment DAGBESTEDING CATEGORIE LICHT Cliënten

Nadere informatie

Rekenkamercommissie. Onderzoeksplan subsidiebeleid

Rekenkamercommissie. Onderzoeksplan subsidiebeleid Rekenkamercommissie Onderzoeksplan subsidiebeleid gemeente Best Oktober 2015 Rekenkamercommissie gemeente Best Drs. J. J.M. van den Heuvel, Voorzitter Drs. M.A. Koster RA, Lid J.M. van Berlo (secretaris)

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

Voorstel raad en raadsbesluit

Voorstel raad en raadsbesluit Voorstel raad en raadsbesluit Gemeente Landgraaf Programma Documentnummer: B.16.0984 B.16.0984 Landgraaf, 23 mei 2016 ONDERWERP: Vaststellen zienswijze raad van begroting GGD Zuid Limburg 2017 Raadsvoorstelnummer:

Nadere informatie

Acteren in het krachtenveld

Acteren in het krachtenveld Acteren in het krachtenveld Het uitvoeren van een krachtenveldanalyse is een methode die veel in projectmanagement wordt toegepast. Door het uitvoeren van een krachtenveldanalyse kijk je met andere ogen

Nadere informatie

Portefeuillehoudersoverleg Jeugd, Samenwerkende gemeenten Jeugdhulp Rijnmond

Portefeuillehoudersoverleg Jeugd, Samenwerkende gemeenten Jeugdhulp Rijnmond Overleg: Portefeuillehoudersoverleg Jeugd, Samenwerkende gemeenten Jeugdhulp Rijnmond Datum vergadering: 12 december 2013 Agendapunt nr.: 18 Onderwerp: Voorstel Regionale Inkoop Rotterdam Gevraagde beslissing:

Nadere informatie

Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177

Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177 Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177 Inleiding De burgervisitatiecommissie heeft haar bevindingen gedeeld over hoe wij onze visie over onze veranderende rol van de gemeente

Nadere informatie

Een essay over de nieuwe beleidscyclus voor de Gemeente Nuth.

Een essay over de nieuwe beleidscyclus voor de Gemeente Nuth. Eind maart 2014. Eind maart 2014: de uitslag van de gemeenteraad is bekend; de samenstelling van de raad staat in de krant, de omvang van de fracties staat vast en wie met wie wil samenwerken is ook geen

Nadere informatie

Opzet tweedaagse Netwerkschool SintLucas. Wanneer: 3 en 4 maart 2011 Waar: De Koningshof, Locht 117, Veldhoven

Opzet tweedaagse Netwerkschool SintLucas. Wanneer: 3 en 4 maart 2011 Waar: De Koningshof, Locht 117, Veldhoven Opzet tweedaagse Netwerkschool SintLucas Wanneer: 3 en 4 maart 2011 Waar: De Koningshof, Locht 117, Veldhoven 1. Doel en uitgangspunten De tweedaagse van netwerkschool SintLucas staat in het teken van

Nadere informatie

Project Ouder wordende Cliënt

Project Ouder wordende Cliënt Project Ouder wordende Cliënt Tips en wenken voor verbeterteams ter voorbereiding op de start van het project Ouder wordende cliënt & Opdrachten voor de eerste bijeenkomst van 22 mei in Utrecht Inclusief

Nadere informatie

1 Visie op de webpresentatie

1 Visie op de webpresentatie 1 Visie op de webpresentatie De gemeente Eindhoven gaat haar presentatie op het web verbeteren We spreken met opzet over presentatie omdat de vorm wat ons betreft nog open is. Concreet betekent dit dat

Nadere informatie

Onderzoek als middel om de mentormethodiek te versterken

Onderzoek als middel om de mentormethodiek te versterken Datum 08-11-2012 1 Onderzoek als middel om de mentormethodiek te versterken Menno Vos m.w.vos@rug.nl Datum 08-11-2012 Waarde onderzoek voor mentoring 1) Effectiviteit: geeft inzicht in wat je project oplevert

Nadere informatie

Contractvormen in de curatieve GGZ

Contractvormen in de curatieve GGZ 1 Contractvormen in de curatieve GGZ Drs. Marja Appelman Jan Sonneveld, MSc Drs. Johan Visser Mr. Mirjam de Bruin SiRM Strategies in Regulated Markets Nieuwe Uitleg 24 2514 BR Den Haag Den Haag, 26 februari

Nadere informatie

Training Projectmanagement

Training Projectmanagement Training Projectmanagement Een training waarbij waar cursisten inzicht aan en de hand vaardigheid van een fictieve boven projectopdracht methodiek in wordt geplaatst aanraking komen met alle essentiële

Nadere informatie

Onafhankelijke cliëntondersteuning vanuit cliëntenperspectief. De stand van zaken medio 2015

Onafhankelijke cliëntondersteuning vanuit cliëntenperspectief. De stand van zaken medio 2015 Onafhankelijke cliëntondersteuning vanuit cliëntenperspectief De stand van zaken medio 2015 AVI-toolkit 22 April 2015 Inhoudsopgave Onafhankelijke cliëntondersteuning... 3 1. Het belang van onafhankelijke

Nadere informatie

portefeuillehouder ak e i e \* Secretaris akkoord

portefeuillehouder ak e i e \* Secretaris akkoord Gemeente Zandvoort B&W-ADVIES Verordening Nadere regels Beleidsnota Overig Na besluit (B&W/Raad): Uitgaande brief verzenden Stukken retour Publicatie Afdeling / werkeenheid: MD/BA Auteur : P. Haker Datum

Nadere informatie

Integrale Dienstverlening. Johan van der Waal. Manager CP-ICT Inwonerszaken

Integrale Dienstverlening. Johan van der Waal. Manager CP-ICT Inwonerszaken Integrale Dienstverlening Johan van der Waal Manager CP-ICT Inwonerszaken CP-ICT Inwonerszaken Ontrafelt, schakelt en verbindt Onderdeel van Divosa en de VNG Onze producten en diensten: Voor álle gemeenten

Nadere informatie

Beïnvloeding Samen sta je sterker

Beïnvloeding Samen sta je sterker Beïnvloeding Samen sta je sterker Aan de slag Om uw doel te bereiken, moet u gericht aan de slag gaan. Het volgende stappenplan kan u hierbij helpen. 1. Analyseer het probleem en bepaal uw doel Als u een

Nadere informatie

Inspireren & Informeren: Ambtenaren bereiden zich voor op de 3 D s

Inspireren & Informeren: Ambtenaren bereiden zich voor op de 3 D s Inspireren & Informeren: Ambtenaren bereiden zich voor op de 3 D s Tips en valkuilen rond de organisatie van de toegang Meer dan 1000 beleidsambtenaren kwamen tijdens De Decentralisaties Dag op 28 mei

Nadere informatie

Met elkaar voor elkaar

Met elkaar voor elkaar Met elkaar voor elkaar Publiekssamenvatting Oktober 2013 1 1 Inleiding Met elkaar, voor elkaar. De titel van deze notitie is ook ons motto voor de komende jaren. Samen met u (inwoners en beroepskrachten)

Nadere informatie

Handleiding Hoe pas je een PVA toe in je project? Mediamanagement leerjaar 2 Darren Arendse STAPPENPLAN VAN ONDERZOEK TOT UITVOERING

Handleiding Hoe pas je een PVA toe in je project? Mediamanagement leerjaar 2 Darren Arendse STAPPENPLAN VAN ONDERZOEK TOT UITVOERING Handleiding Hoe pas je een PVA toe in je project? Mediamanagement leerjaar 2 Darren Arendse STAPPENPLAN VAN ONDERZOEK TOT UITVOERING 1 Inhoudsopgave Inleiding Blz. 3 1.1 Stap 1 onderzoek doen Blz. 4 1.2

Nadere informatie