Een aanpak voor het invoeren van zelfsturende teams

Transcriptie

1 Een aanpak voor het invoeren van zelfsturende teams Jos van Jaarsveld en Pierre van Amelsvoort ST-GROEP Vlijmen 1 INLEIDING Het implementeren van zelfsturende teams is veelal een ingrijpende organisatieverandering. Het is te vergelijken met een ingrijpende verbouwing, waarbij de indeling en de opbouw van een gebouw drastisch moeten worden herzien en waarbij diverse bewoners hun inbreng willen hebben in het uiteindelijke bouwplan. Het is niet iets wat vandaag bedacht wordt en morgen al wordt uitgevoerd, maar wat een degelijke aanpak vereist. In de praktijk worstelen veel bedrijven met de vraag hoe de invoering van zelfsturende teams aan te pakken. In dit artikel gaan we in op de stapsgewijze invoering van teams. Als basis wordt een fasemodel van organisatieverandering gekozen[van Amelsvoort & Scholtes, 1993]. Dit model omvat vier fasen: belichten, richten, inrichten en verrichten (zie figuur 1). Hoewel deze indeling de indruk wekt dat een veranderingsproces bestaat uit een aantal duidelijk gescheiden fasen, blijken in de praktijk de fasen elkaar veelal te overlappen. De fasen vormen echter een ordeningsmodel en geven een accent aan voor de activiteiten van een veranderprogramma. IV verrichten I belichten berichten en opleiden III inrichten II richten Figuur 1. Het proces van organisatievernieuwing ST-GROEP/05. Reader een aanpak voor het invoeren van ZST-OWC 1

2 Ieder van de fasen in het veranderingsproces wordt ondersteund door het communiceren en opleiden. Gezien het ingrijpende karakter van de verandering zijn communicatie en opleiding een onmisbaar facet in het proces van verandering. Voor een uitgebreide omschrijving van communicatie en opleidingsactiviteiten in het veranderproces verwijzen wij naar Van Amelsvoort & Scholtes, In deze bijdrage ligt de nadruk op de fase van verrichten, die de daadwerkelijke invoering van de teams omvat. De voorafgaande fasen belichten, inrichten en richten zullen echter ook kort de revue passeren, omdat hier een aantal keuzes over de teams worden gemaakt. Deze keuzes vormen het fundament van de verbouwing van de organisatie en zijn daarmee cruciaal voor het uiteindelijke succes van de verbouwing. In figuur 2 is een overzicht gegeven van acties die in de verschillende fases ontplooid kunnen worden. Deze bijdrage is een leidraad voor bedrijven die het invoeren van zelfsturende teams willen programmeren. Gestalte geven aan een verandering en het tussentijds bijstellen noemen we het programmeren en regisseren van de veranderingen [Van Amelsvoort, 1996]. Na de toelichting op het fasemodel wordt kort ingegaan op heb belang van programmeren van het veranderingsproces. FASE 1 BELICHTEN In de fase van belichten wordt een diagnose gesteld van de huidige situatie en wordt gewerkt aan de bewustwording van de ernst van de problemen en knelpunten. Ook wordt het inzicht vergroot in de toepassingsmogelijkheden van moderne organisatievormen. Tijdens deze beeldvormende fase groeit het gevoel van de noodzaak en de wens om tot verandering te komen. Tevens wordt een eerste beeld van de veranderingsbereidheid gevormd. FASE 2 RICHTEN De fase richten heeft als focus het vaststellen van de beoogde doelsituatie. Het betreft hier het bepalen van de doelen en het ontwikkelen van een visie op de gewenste organisatievorm en op het veranderingsproces. Met andere woorden: wat is de bedoeling van de verbouwing?; hoe gaat het nieuwe gebouw er uit zien?; en hoe wordt het verbouwproces aangepakt? In deze fase worden ook de voorbereidingen getroffen voor de verdere invulling van het veranderprogramma, zoals het opzetten van een projectorganisatie en het opstellen van een masterplan. Een cruciale factor in het veranderingsproces is het verspreiden van de ontwikkelde visie. De veranderingsbereidheid wordt vergroot door een collectief bewustwordingsproces en door visieverspreiding. Verspreiding van de visie vindt plaats door informatiesessies voor de medewerkers over het waarom, wat en hoe van de verandering. Veelal worden dergelijke sessies aangevuld met training en opleiding van medewerkers die een sleutelrol (gaan) vervullen in de organisatieverandering. De kwaliteit van de communicatie is belangrijk en wordt mede bepaald door het juiste voorbeeldgedrag en congruentie in woorden en daden van degenen die de visie uitdragen. ST-GROEP/05. Reader een aanpak voor het invoeren van ZST-OWC 2

3 richten inrichten verrichten beoogde doelsituaties visie doelen ontwerpeisen unit en teamdoelen veranderprogramma projectorganisatie masterplan werkgroepen planning ontwerp fijnontwerp implementatie planning Grofontwerp: afd.- en teamgrenzen teamomvang managmentstructuur hulp- en stafdiensten Fijnontwerp: teamsamenstelling globale teamdoelen teamtaken prestatieindicatoren invoeringsplan Implementatie teams team startup invoeringsstappenplan Continu verbeteren evalueren bijsturen aanpassen ondersteunende sustemen visieverspreiding communicatie training communicatie training communicatie Figuur 2. Fasen en aandachtspunten invoering teams FASE 3 INRICHTEN Het inrichten heeft betrekking op het herontwerpen van de organisatie. De beoogde doelsituatie wordt vertaald in een aantal concrete ontwerpeisen. Aan deze eisen worden alternatieve organisatieontwerpen getoetst. Het veranderprogramma wordt verder uitgewerkt in Eén of meer werkgroepopdrachten om een aantal ontwerpalternatieven op te stellen. Het voert in dit artikel te ver de methoden van organisatieherontwerp te behandelen. Hiervoor zij verwezen naar andere literatuur op dit gebied [Van Amelsvoort, 1990; Van Amelsvoort en Scholtes, 1993]. Het ontwerpproces resulteert veelal in een grofstructuur en een fijnstructuur. De focus van de grofstructuur ligt op de inrichting van de primaire processen (unit- en teamgrenzen, de omvang van de ST-GROEP/05. Reader een aanpak voor het invoeren van ZST-OWC 3

4 teams en de positionering van de sleutelpersonen, waaronder het management). De fijnstructuur is de verdere vormgeving van de inrichting van de teams. Onder de fijnstructuur vallen zaken als vaststellen van de uitvoerende en regelende taken van een team, de taken en rolverdeling in het team, de prestatieindicatoren van het team, enz. Ook in deze fase wordt gewerkt aan visieverspreiding door middel van opleiding en training van medewerkers en communicatie over de voortgang en de uitkomsten van de ontwerpen. Opties voor de fijnstructuur: gefaseerd of gecombineerd ontwerpen en invoeren Er zijn verschillende manieren om tot de fijnstructuur te komen. Na het vaststellen van de teamgrenzen en teamomvang is er een keuzemoment. Enerzijds wordt eerst de fijnstructuur gemaakt en vindt vervolgens de teamsamenstelling plaats (het gefaseerd ontwerpen en invoeren). Anderzijds kunnen eerst de teams samengesteld worden en vervolgens de teamleden mee laten denken of beslissen over het verdere fijnontwerp (het gecombineerd ontwerpen en invoeren). Gefaseerd ontwerpen en invoeren. Bij gefaseerd ontwerpen en invoeren wordt er een ontwerpteam samengesteld dat de werkwijze opstelt voor het maken van de fijnstructuur. Dit team bestaat meestal uit een aantal sleutelpersonen (bijvoorbeeld een aantal teamleiders) en een aantal medewerkers onder begeleiding van de projectleider of een adviseur. De taak van het ontwerpteam is met voorstellen te komen welke uitvoerende en regelende taken tot het team behoren, welk coördinatiemodel het meest geschikt is (een (roulerend) coördinator als aanspreekpunt of het stermodel), hoe tot prestatie-indicatoren te komen, etc. De volgende stap in het verandertraject is het samenstellen van de teams en volgt een team start-up. We zijn dan aangeland in de fase van het verrichten, waarin het de teams de teaminrichting vervolmaken aan de hand van de fijnstructuur. Gezien de taakstelling van het ontwerpteam van de fijnstructuur is de samenstelling belangrijk. Voor het vaststellen van de uitvoerende en regelende taken is het verstandig naast medewerkers ook een vertegenwoordiging van teamleiders en van de staf- en ondersteunende diensten op te nemen. Gecombineerd ontwerpen en invoeren Bij het gecombineerd ontwerpen en invoeren vindt na het vaststellen van de teamgrenzen en de teamomvang direct de teamsamenstelling plaats. Het nieuw samengestelde team denkt zelf mee over de aanpak voor de fijnstructuur. Het is verstandig de teams te laten starten met een officiële start-up, waarin het waarom van zelfsturende teams, het doel en de te volgen stappen eenduidig uiteen gezet worden. Afhankelijk van het inzicht van de diverse teams kan de mate van invloed in de besluitvorming van de fijnstructuur variëren van meedenken tot meebeslissen. De teams worden begeleid door de teamleider in samenwerking met een facilitator of adviseur. Gedurende de opstartfase van een team krijgt de fijnstructuur geleidelijk vorm. ST-GROEP/05. Reader een aanpak voor het invoeren van ZST-OWC 4

5 visie vaststellen teamgrenzen en teamomvang samenstellen teams fijnontwerp team start-up samenstellen teams fijnontwerp team start-up teamontwikkeling Figuur 3. Stappen bij het gefaseerd en gecombineerd invoeren en ontwerpen Voor en nadelen van de twee aanpakken Bij het gecombineerd invoeren is de onzekerheid over de uitkomst van de fijnstructuur groter. Teams kunnen een verschillende aanpak kiezen en ook de uitkomst kan verschillend zijn. Met name de keuze van het coördinatiemodel is cruciaal. Reen voordeel is dat het lerend vermogen van de teams bij deze aanpak groter is, omdat de teams actief betrokken worden in het meedenken over de aanpak van de invoering. Daardoor zal het gevoel van eigenaarschap bij de teamleden groeien. Ook het proces van het loslaten van regeltaken door de leiding wordt eerder ingezet. Het loslaten van regeltaken is een onlosmakelijk proces dat plaatsvindt bij leidinggevenden om de zelfstandigheid van een team te vergroten. Bij het gefaseerd ontwerpen en invoeren heeft als voordeel dat de fijnstructuur sneller gaat. Er zal echter wel extra tijd geïnvesteerd moeten worden om de teams volgens dit stramien hun inrichting zelf verder uit te laten werken. Ook kunnen de teams evenwichtiger samengesteld worden. Het is immers door de fijnstructuur duidelijker wat er van de teams wordt verwacht. ST-GROEP/05. Reader een aanpak voor het invoeren van ZST-OWC 5

6 FASE 4 VERRICHTEN Het verrichten is de invoeringsfase van de teams en wordt de fijnstructuur door het team uitgewerkt. In deze fase wordt een start gemaakt met de teams in nieuwe samenstelling, vinden ook de personele wijzigingen vinden plaats, veranderen de rapportagelijnen, worden eventuele lay-out wijzigingen gerealiseerd en wordt gewerkt aan een andere stijl van leiding geven. Tijdens de invoering worden regelmatig voortgangsmetingen verricht op basis waarvan het veranderprogramma eventueel wordt bijgesteld. Met name in deze fase zijn visieverspreiding en communicatie essentieel, omdat de personele consequenties voor de medewerkers zichtbaar worden. Visieverspreiding vindt plaats door trainingen van medewerkers en informatiesessies aan de teams bij de team start-up. Het is verstandig de start van de teams te markeren met een officiële aftrap. Wij noemen dit een team start-up. Een start-up kan er als volgt uit zien: Verduidelijk nogmaals het waarom en wat van de organisatieverandering. Het communiceren van de ontwikkelde visie op de teamorganisatie schept de mogelijkheid voor medewerkers om met de leiding van gedachten te wisselen over de visie. Het verduidelijken van wat een zelfsturend team is en wat zijn ontwikkelingsfasen zijn. Tevens kan met de teamleden een beeld gevormd worden, waar het team na een half jaar of na een jaar moet staan in de teamontwikkeling. Afsluitend kan verduidelijkt worden wat de vorming van het team betekent voor de teamleden zelf. Wat betekent het voor de verdeling van uitvoerende taken, wie moet wat voor training volgen, wat zijn de acties op korte termijn en in welke mate participeren de teamleden in het vormgeven van de fijnstructuur van het team.. Een belangrijke vraag die in de fijnstructuur beantwoord dient te worden, is welke taken en bevoegdheden worden toegewezen aan de uitvoerende teams en aan de ondersteunende teams. Om deze vraag te beantwoorden kunnen in de fijnstructuur de volgende stappen worden doorlopen: Stap 1 Het maken van een overzicht van de uitvoerende taken per procesdeel. Het werkt verhelderend om met het team het primair proces van het team te nog eens uit te tekenen. Daarbij zijn de volgende vragen van belang: wat is het hoofdproces van het team? wat zijn de (logisch geclusterde) deelactiviteiten van dit hoofdproces? welke invoer is nodig (grondstoffen, data)? wat is de output (producten, diensten)? welke middelen zijn nodig (personeel, machines en hulpmiddelen, systemen)? welke informatie is nodig (orders, specificaties, richtlijnen)? Daarbij kan gebruik gemaakt worden van onderstaand model. ST-GROEP/05. Reader een aanpak voor het invoeren van ZST-OWC 6

7 informatie invoer A B C D uitvoer uitvoering middelen Figuur 4. Het uitvoerend proces van een team Stap 2 Inventarisatie van regeltaken Met behulp van het schema van de uitvoerende processen (stap 1) kan een overzicht van de taken ten behoeve van de processen gemaakt worden. Hierbij is het zinvol om een onderscheid te maken in de volgende regelgebieden: grensregeling: het regelen van de aanvoer en afvoer van materialen, producten hulp- middelen en uitval organiseren: het afstemmen van de taken op elkaar, het voorbereiden van de werkzaamheden, het stellen van normen, vaststellen van werkwijze ondersteunen: het zorgen voor de juiste condities van de apparatuur en opleidingsniveau van mensen grens organiseren grens zelfstandig regelen uitvoeren regelinginvoer regelinguitvoer ondersteunen Figuur 5: Regelgebieden van een team) zie figuur achtergevoegd bij het artikel ST-GROEP/05. Reader een aanpak voor het invoeren van ZST-OWC 7

8 De regeltaken van een teamproces hebben betrekking op verschillende aspecten, zoals het regelen van de werkverdeling en inzet van teamleden, het onderhoud van hulpmiddelen en machines, kwaliteitsbewaking, procesbeheer, verbeteractiviteiten, etc. In figuur 6 is een overzicht aangegeven van regelaspecten. logistiek machines en hulpmiddelen kwaliteit opleiding onderhoud procesbeheersing werkvoorbereiding werkorganisatie verbeteren personeel veiligheid, milieu en arbeidsomstandigheden financiën Figuur 6. Regelaspecten van het teamproces Stap 3 Het toewijzen van taken en het vaststellen van bevoegdheden De regeltaken die in stap 2 zijn geïnventariseerd moeten nu worden toegewezen aan de verschillende samenwerkingsverbanden, te weten aan zelfsturende teams, aan ondersteunende teams en aan het management. Bij het toewijzen van taken is het zinvol om een onderscheid te maken in de mate van invloed. Hierbij is het volgende onderscheid zinvol: team regelt zelfstandig team regelt in overleg met leiding of staf en ondersteuning team heeft geen invloed op de regeltaak Hierdoor ontstaat een beeld van de taken van de zelfsturende en de ondersteunende teams. ST-GROEP/05. Reader een aanpak voor het invoeren van ZST-OWC 8

9 geen invloed in overleg regelen grens organiseren grens zelfstandig regelen uitvoeren ondersteunen regelinginvoer regelinguitvoer in overleg regelen geen invloed Figuur 7. Het toewijzen van regeltaken. Naarmate de teamontwikkeling vordert kunnen steeds meer regeltaken door het team zelfstandig worden uitgevoerd. Het is daarbij handig een planning te maken wat nu, over een half jaar en pas over een jaar door het team zelfstandig geregeld kan worden. Stap 4 Het vormgeven van overlegstructuren Indien een team zelf meer zal regelen zullen ook de overlegstructuren moeten worden aangepast. Bij het overleg tussen de samenwerkingsverbanden is een onderscheid in het onderstaande zinvol: in het team tussen zelfsturende teams en ondersteunende teams indien er sprake is van ploegendienst: tussen de teams per ploeg tussen teamleiders Stap 5 Het vaststellen van de interne organisatie in het team Nu in voorgaande stappen de taken en bevoegdheden van het team zijn vastgesteld, kunnen de taken binnen de teams worden verdeeld. Een belangrijk criterium voor de verdeling van teamtaken is de competentie van teamleden om de taken uit te kunnen voeren. Een gemakkelijk hulpmiddel hiertoe is de fleximatrix. Tevens resteren er coördinerende taken die naar het team overgeheveld zijn van ondersteunende units of van de leidinggevende functies. Deze coördinerende taken kunnen verdeeld worden op basis van het sterrolmodel. ST-GROEP/05. Reader een aanpak voor het invoeren van ZST-OWC 9

10 De fleximatrix Een fleximatrix is een schema waarin verdeling van de uitvoerende en regelende taken over de teamleden is weergegeven. In een fleximatrix wordt als eerste bepaald hoeveel teamleden voor ieder van de taken nodig zijn voor het uitvoeren van deze taken. Dit is de benodigde inzetbaarheid. Het mogen niet te weinig teamleden zijn, om voldoende reserve teamleden te hebben die de taak uit kunnen voeren bij verlof of een iets drukkere periode. De flexibiliteit moet gegarandeerd zijn. Het mogen echter ook niet te veel teamleden zijn, zodat het team kampt met een overcapaciteit aan gekwalificeerde medewerkers, die hun kwalificaties maar zelden in de praktijk kunnen brengen. Naam teamlid Marie Klaas Sofie Antoon Cécile Hugo Ingrid Uitvoerend u1 u2 u3 u4 Regelend r1 r2 r3 r4 Figuur 8. De fleximatrix Vervolgens wordt bepaald wat de gerealiseerde inzetbaarheid van het team is, door te bekijken welke teamleden de kennis, kunde en de vaardigheden bezitten om de taken uit te voeren. Zo ontstaat voor ieder van de taken een overzicht of de gerealiseerde inzetbaarheid gelijk is aan de benodigde inzetbaarheid. Indien de gerealiseerde inzetbaarheid lager geeft aan dat er een opleidingsnoodzaak nodig is. Het verschil in inzetbaarheid is tevens de basis voor het opleidingsplan van het team. Overigens kiezen veel organisaties er voor om kennis, kunde en vaardigheid in een paar niveaus weer te geven, bijvoorbeeld specialist, vaardig, in opleiding en niet vaardig. Een groot voordeel van de fleximatrix is de eenvoud en inzichtelijkheid van het instrument, dat zelf door het team op te stellen en te beheren is. Het sterrolmodel Het sterrolmodel is een wijze voor het spreiden van de coördinerende taken over de teamleden van een team. ST-GROEP/05. Reader een aanpak voor het invoeren van ZST-OWC 10

11 Het sterrolmodel houdt in dat binnen een team communicatierollen verdeeld worden. Deze rollen hebben betrekking op portefeuilles van regeltaken, zoals kwaliteit, veiligheid, budget, automatisering etc. In figuur 9 is een voorbeeld met een aantal mogelijke sterrollen opgenomen. Voor ieder team worden een aantal relevante sterpunten opgesteld die ieder een sterrolhouder hebben. De reden om tot sterrollen over te gaan is de regeltaken en de coördinatie ervan te spreiden over diverse teamleden, waardoor de betrokkenheid van teamleden versterkt wordt. Met deze spreiding wordt voorkomen dat één teamlid zich ontpopt tot baasje dat weer alle regeltaken naar zich toetrekt. kwaliteit techniek personeel productiviteit veiligheid Figuur 9. Het sterrolmodel Kenmerkend voor sterrollen is dat de rolhouder verantwoordelijk is voor de coördinatie en communicatie van zijn sterrol, dat wil zeggen dat voor kwesties op het gebied van het sterpunt de sterrolhouder: aanspreekpunt is (intern voor het team en extern voor de omgeving van het team) de besluitvorming rond het sterpunt organiseert, waarbij het team als geheel besluiten neemt. de voortgang van de uitvoering van regeltaken bewaakt initiatief neemt tot het verbeteren. De sterrolhouder hoeft niet altijd de persoon te zijn die ook de regeltaken op dat vlak uitvoert. Een voorbeeld hiervan is de regeltaak kwaliteitscontrole die door ieder van de medewerkers kan worden uitgevoerd. De sterrolhouder kwaliteit is het aanspreekpunt voor specifieke kwaliteitskwesties voor de overige teamleden en voor de medewerkers uit de omgeving van het team, zoals de Quality Assurance medewerker. De sterrolhouder kwaliteit neemt deel aan het ST-GROEP/05. Reader een aanpak voor het invoeren van ZST-OWC 11

12 kwaliteitsoverleg met sterrolhouders uit de andere teams dat tot doel heeft kwaliteitsverbeteringen te realiseren. Door middel van de sterrollen worden regeltaken gespreid over de teamleden en kan worden aangesloten bij de affiniteitenten van teamleden op en bepaald gebied. Zo kan een teamlid dat graag sleutelt aan motoren een sterrol techniek op zich nemen. Om de betrokkenheid te optimaliseren wordt veelal gekozen om de sterrollen te laten rouleren, meestal na een termijn van één tot twee jaar. De lengte van de termijn is onder andere afhankelijk van de inleerperiode die noodzakelijk is om de sterrol op voldoende niveau uit te kunnen voeren. Het is daarbij een vanzelfsprekende voorwaarde dat de sterrolhouders bij het inleren ondersteund worden door de teamleider of de ondersteunende dienst die deze taak voorheen uitvoerde. Raadzaam is om met een beperkt aantal sterrollen met een aantal lichte coördinatietaken te starten. Naarmate de teamvolwassenheid groeit kunnen deze sterrollen verder uitgebouwd worden en kunnen eventueel nieuwe sterrollen worden toegevoegd. De sterrollen kunnen ook worden opgenomen in de fleximatrix, om te zien of de uitvoering van de sterrollen binnen het team voldoende geborgd is. Stap 6 Het vaststellen van prestatie-indicatoren Nu de gewenste organisatie is vastgesteld kunnen de prestatie-indicatoren worden vastgesteld. Hierbij is het zinvol om een onderscheid te maken in prestatie-indicatoren naar: per team (24-uurscyclus) per ploeg De beoogde doelsituatie en ontwerpeisen vormen het uitgangspunt voor het opstellen van unit- en teamdoelen. Prestatiesturing in zelfsturende teams heeft tot doel de prestaties van het team te verbeteren en het eigenaarschap van teamleden met betrekking tot hun teamresultaten te vergroten. Dit kan niet zonder de teamleden zelf te betrekken bij het bepalen welke prestatie-indicatoren voor hun team relevant zijn. Voor het creëren van eigenaarschap zullen zij er ook van overtuigd moeten zijn, dat ze voldoende invloed uit kunnen oefenen op de teamdoelen. De betrokkenheid van teamleden bij teamresultaten wordt ook vergroot indien ze zelf actief deelnemen aan het meten van de teamresultaten (output), het weergeven en bespreken van deze resultaten en nadenken over verbeteringen. Naarmate de volwassenheid van het team groeit zal de prestatiesturing meer van, voor en door het team moeten zijn [Van Jaarsveld, 1997]. Stap 7 Het maken van een invoeringsplan In deze laatste stap wordt een globaal invoeringsplan gemaakt. Aangegeven wordt welke invoeringsstappen in welke volgorde gemaakt worden. ST-GROEP/05. Reader een aanpak voor het invoeren van ZST-OWC 12

13 2 PROGRAMMEREN VAN DE VERANDERING De meeste organisatieveranderingen bestaan uit diverse programmalijnen. Gelijktijdig kan gewerkt worden aan nieuwe structuren, nieuwe procedures, andere beloni ngssystemen e.d. Het is van belang de verschillende programmalijnen goed op elkaar af te stemmen. Door synchronisatie zullen de verschillende lijnen elkaar versterken en worden voor onderlinge verstoringen voorkomen. De programmalijnen zijn de stuurknoppen van het veranderingsproces. Het is zinvol om onderscheid te maken tussen een voorwaardenscheppende programmalijn en een ondersteunende programmalijn. Dit onderscheid helpt om de activiteiten in een veranderprogramma te ordenen. De voorwaardenscheppende programmalijn De voorwaardenscheppende programmalijn tracht om tijdens de rit condities voor een effectief veranderingsproces te creëren. In de praktijk is het immers een illusie dat een veranderingsproces onder ideale omstandigheden gestart wordt. In de programmering wordt bewust gerichte energie gestopt in het beïnvloeden van situaties, zodat de benodigde condities om een soepel veranderingsproces te krijgen, ontstaan. In de voorwaardenscheppende lijn worden activiteiten gebundeld die beogen: belangrijke externe belanghebbenden te betrekken bij het veranderprogramma (te denken valt aan het topmanagement, de vakbonden, de ondernemingsraad, klanten, leveranciers). het creëren van ruimte om het proces te realiseren (te denken valt aan budgettaire ruimte en speelruimte in de tijd). de overtuiging en daadkracht van het management en van de overige leidinggevenden te vergroten om daarmee het veranderingsvermogen te versterken. de barrières tijdens het proces te deblokkeren (denk hierbij aan het tegenwerken of niet meewerken van leiding en hulp- en stafdiensten, procedures die veranderingen in de weg staan). De ondersteunende programmalijn In de ondersteunende programmalijn worden communicatie-, opleidings- en begeleidingsactiviteiten geprogrammeerd en wordt aandacht geschonken aan de communicatie over het veranderingsproces. Deze activiteiten kunnen een volgend karakter hebben: in geval dat de richting reeds bepaald is, zijn acceptatie bevorderende maatregelen nodig. De communicatie en opleidingen zijn dan gericht op het begrijpen en accepteren van de ingeslagen weg; in het geval dat de richting nog bepaald moet worden, kunnen energie-oproepende maatregelen genomen worden. Deze zijn met name te vinden in de dialoog over de gezamenlijke toekomst. De begeleiding, dialoog en opleidingen zullen daarop moeten aansluiten. ST-GROEP/05. Reader een aanpak voor het invoeren van ZST-OWC 13

14 voorwaardenscheppende lijn personele mobiliteit : benoemen, overplaatsen, omscholen outplacement Grofstructuur inrichten ontwikkelen raamwerk grofstructuur benoemen sleutelfuctionarissen verrichten creëren van dwarsverbanden geleidelijke overheveling van functionele organisatie naar procesgerichte organisatie richten inrichten verrichten Fijnstructuur ontwikkelen kaders voor ontwerp fijnstructuur visieverspreidingsconferenties start speerpunt brede start ontwerp fijnstructuur belichten richten beloning Inventarisatie knelpunten beloningssysteem oriëntatie alternatieve beloningssystemen formuleren uitgangspunten beloningssysteem opleiden teamleiders ondersteunende lijn opleiden teams Figuur 10. Een voorbeeld van een aantal programmalijnen In figuur 10 wordt een voorbeeld uitgewerkt van een programma-opbouw. In het programma wordt onderscheid gemaakt in een hoofdlijn voor het ontwerpen en invoeren van een grofstructuur, een hoofdlijn voor het ontwikkelen van de fijnstructuur en een hoofdlijn voor het veranderen van de beloningssystematiek. In het voorbeeld hebben het belichten en het richten met betrekking tot het grofontwerp reeds plaatsgevonden. De programmalijnen die betrekking hebben op het vernieuwen van de technologie en op het realiseren van een fors herzien maak-koop beleid, zijn in de figuur buiten beschouwing gelaten. De weergegeven programma-opbouw behelst een periode van een jaar. De voorwaardenscheppende programmalijn is vooral gefocust op een ingrijpende personele ombouw, om daarmee de management kracht te versterken. In de ondersteunende programmalijn worden vooral de opleidingen geplaatst [Van Amelsvoort & Scholtes, 1993]. ST-GROEP/05. Reader een aanpak voor het invoeren van ZST-OWC 14

15 LITERATUUR Van Amelsvoort, P. en G. Scholtes, Zelfsturende teams. Ontwerpen, invoeren en begeleiden, ST- GROEP, Vlijmen, Van Amelsvoort, P., Het programmeren en regisseren van veranderingsprocessen. Vormgeven aan complexe veranderingsprocessen van organisatievernieuwing, ST-GROEP, Vlijmen, Van Jaarsveld, J. Resultaatgericht werken en zelfsturing. Het ontwikkelen en invoeren van een prestatiesturingssyteem in zelfsturende teams, ST-GROEP, Vlijmen Kuipers, H. en P. Van Amelsvoort, Slagvaardig organiseren. Inleiding in de sociotechniek als ontwerpleer, Kluwer BV Bedrijfswetenschappen, Deventer, ST-GROEP/05. Reader een aanpak voor het invoeren van ZST-OWC 15