Ervaringen bij Heineken: teams leiden teams

Transcriptie

1 Ervaringen bij Heineken: teams leiden teams Interview met Arjan van den Broek, teamleider Verpakken door: Makkie Metsemakers ST-GROEP Vlijmen, 1998

2 Ervaringen bij Heineken: teams leiden teams Interview met Arjan van den Broek, teamleider Verpakken door: Makkie Metsemakers ST-GROEP Vlijmen, 1998 Bij Heineken Nederland is in de jaren tachtig het organisatieveranderingsproces `Mensen Maken Heineken` opgestart. Een belangrijk onderdeel van dit proces was de overgang naar een organisatie met zelfsturende teams. Bij het ontwikkelen van zelfsturende teams speelt de teamleider een hoofdrol. In de Panta Rhei van oktober 1996, jaargang 6, nummer 2, beschrijft Goof van Amelsvoort dat wanneer de teamleiders zelf ook als een team gaan functioneren, dit een sterk stimulerende invloed zal hebben op de ontwikkeling van de zelfsturende teams. Inmiddels heeft men ook bij Heineken Zoeterwoude ervaring opgedaan met dit concept van `teams leiden teams`. Arjan van den Broek maakt deel uit van zo` n team leidinggevenden en zijn bevindingen zijn in onderstaand artikel weergegeven. Arjan, kun je kort beschrijven hoe de organisatie van de afdeling Verpakken er uit ziet? De afdeling Verpakken is onderverdeeld in twee rayons, een rayon Binnenland en een rayon Export. Binnen ieder verpakkingsrayon werken verschillende productieteams, georganiseerd rond de verschillende verpakkingscolonnes. Er wordt in 5-ploegen dienst gewerkt. De productieteams krijgen leiding van een teamleider die aan twee productieteams leiding geeft, in ons geval de verpakkingscolonnes 2 en 7. Naast de 5 teamleiders die in ploegendienst werken, beschikken we nog over een teamleider dagdienst. Deze teamleider dagdienst geeft momenteel zelf geen leiding aan een team, maar houdt zich bezig met informatievoorziening, uitzoekzaken, projecten, etc. De kern van het concept `teams leiden teams` is dat we zelf ook als een team gaan functioneren met een gezamenlijk doel, namelijk een optimale prestatie in alle facetten. Behalve de zes teamleiders maakt ook de rayontechnicus nog deel uit van het rayonteam. De rayontechnicus houdt zich bezig met het installatiebeheer, zie hem maar als de regisseur van de onderhoudsactiviteiten. Het team wordt aangestuurd door onze directe leidinggevende, de rayonmanager van het verpakkingsrayon Export. Door nu zélf ook als een team te gaan werken, gaan we meer gericht: - de taken onderling verdelen; - elkaars sterke karaktereigenschappen gebruiken; ST-Groep 2

3 - de teamrollen in de onderlinge samenwerking gebruiken. Zou je wat meer kunnen vertellen over deze onderlinge werkverdeling? De werkzaamheden worden nu als volgt verdeeld. De vijf teamleiders in ploegendienst geven ieder leiding aan twee productieteams van een bepaalde ploeg. Daarnaast is er sprake van een aandachtverdeling naar werkplek. De ene teamleider heeft bijvoorbeeld als bijzonder aandachtsgebied `de etiketteermachine`, een ander bijvoorbeeld `de Vuller`. En verder heeft iedere teamleider nog een bepaalde sterrol. Binnen ieder productieteam wordt er gewerkt met het sterrolmodel, waarbij de volgende sterrollen worden onderscheiden: Techniek, Kwaliteit, Veiligheid/Gezondheid/Welzijn/Milieu, Administratie en Personeel. Werkplek verbeteren Een of twee keer per kwartaal hebben we zogenaamd werkplekoverleg. Iedere ploeg stuurt een of twee medewerkers naar dit werkplekoverleg. Tevens hebben de 5 storingsmonteurs, die bij ons geïntegreerd zijn in de productieteams ook ieder een eigen werkplek als bijzonder aandachtsgebied. Bij het werkplekoverleg voor de vuller van colonne 2 zitten er dus uit iedere ploeg 1 of 2 operators, de storingsmonteur die de vuller als speciaal aandachtsgebied heeft en de teamleider die de vuller als bijzonder aandachtsgebied heeft. Soms schuift ook nog de rayontechnicus aan. In dit werkplekoverleg worden problemen en verbeterideeën voor een bepaalde werkplek besproken. Ook kunnen meteen tips of slimmigheden in bediening aan elkaar uitgewisseld worden, wat het leren over de ploegen heen bevordert. De medewerkers zijn in dit overleg overigens leidend en de teamleider heeft een ondersteunende rol en is meer `sponsor`. Vroeger kreeg de rayontechnicus alle problemen en verbetersuggesties op zijn bordje en moest hij alles filteren. Door de grote hoeveelheid aan punten deed hij dit niet altijd secuur en schoof ook nog wel eens goede punten aan de kant. De operator zag dan ook weinig terug van zijn voorstellen, wat demotiverend werkte. Door nu in het werkplekoverleg alle punten serieus met de andere ploegen te bespreken en te filteren is de uitkomst een lijst met serieuze problemen of verbetervoorstellen. Vaak is de storingsmonteur die bij dit werkplekoverleg zit, ook meteen degene die het probleem oplost. Doordat hij nu bij dit werkplekoverleg zit, weet hij meteen waar het probleem of idee vandaan komt met alle achtergronden. Dit leidt vaak tot betere oplossingen en een grotere betrokkenheid van de monteur. ST-Groep 3

4 Sterrol Een sterrol kan gezien worden als een bepaald aandachtsgebied met regeltaken. De sterrolhouder kan deze regeltaken zelf uitvoeren of laten uitvoeren door een collega. Ook verzorgt hij de interne en externe communicatie over dit aandachtsgebied. Verder zorgt hij voor verbeterinitiatieven op zijn aandachtsgebied (voor een uitvoerige beschrijving van het sterrolmodel zie Panta Rhei, jaargang 7, nr 2). Periodiek hebben we het zogenaamde sterroloverleg, waarbij de sterrolhouders uit de verschillende ploegen met elkaar spreken over problemen en mogelijke verbeteringen. Deze sterroloverleggen worden dan weer begeleid door een teamleider met dezelfde sterrol. Aan het sterroloverleg Kwaliteit nemen dus de sterrolhouders Kwaliteit deel uit de verschillende ploegen, de teamleider met de sterrol Kwaliteit en eventuele gasten. Bij de verdeling van de sterrollen over de teamleiders is gekeken naar de persoonlijke karaktereigenschappen en hun Belbin-teamrollen. Wat is de aanleiding voor jullie geweest om zelf ook als een team te gaan functioneren? De aanleiding is eigenlijk pure noodzaak geweest: door drukte moesten we elkaar wel onderling gaan helpen en beter gaan samenwerken. We hadden heel duidelijk een gezamenlijk probleem, namelijk de nieuwbouw van verpakkingscolonne 2. Er was gewoon teveel werk en we konden het niet aan als we het werk niet onderling gingen verdelen. Bij de oplevering van een nieuwe colonne moeten veel zaken nog uitgezocht worden met betrekking tot bediening, onderhoud en storingen, kwaliteit, procedures moeten nog geschreven worden, enzovoorts. We hebben het werk toen onderling verdeeld naar werkplek. Deze taakverdeling is ook de basis geweest voor de invoering van het werkplekoverleg. Het rayonteamoverleg is namelijk vrij duur omdat door ploegendienst de meeste hiervoor extra terug moeten komen. Het is daarom onverstandig om dit kostbare overleg teveel te vullen met operationele zaken, hiervoor hebben we toen het werkplekoverleg ingesteld. Achteraf lijkt me een onderlinge taakverdeling overigens altijd slim met betrekking tot de energie en aandacht die voor zoveel zaken nodig zijn. ST-Groep 4

5 Wat zie je zelf als de belangrijkste voordelen om zelf ook in teamverband te werken? Zoals reeds gezegd: de energieverdeling. Ondanks de drukte hebben we samen alles goed voor elkaar, wat anders nog maar de vraag zou zijn. Daarnaast ben je productiever, want ieder gaat beter zijn best doen door de onderlinge taakverdeling. Je hebt namelijk een groter verantwoordelijkheidsgevoel, want ook je collega s zijn afhankelijk van jouw inzet en resultaat. De gezamenlijke verantwoordelijkheid en doelgerichtheid maakt je sterker, want alle neuzen staan dezelfde kant op en samen klaar je de klus. Met de ontwikkeling van de teams zitten we ook op één spoor. Het is nu niet zo dat de ene teamleider denkt van deze taken delegeer ik naar het team en deze houd ik voor mij zelf, want die doe ik zelf graag en dat een andere teamleider daar weer geheel anders over denkt. De ontwikkeling van de teams loopt dus nu veel gelijkmatiger, wat wel zo handig is in een vijfploegendienst. Verder spreken we nu uit eigen ervaring naar de teams: we werken zelf als een team, waardoor we dus ook gemakkelijker kunnen praten. De samenwerking is verbeterd en ook de besluitvorming is versneld, doordat we onszelf maar ook elkaar beter kennen. We kunnen ons eigen gedrag en ook het gedrag van collega` s beter plaatsen en daardoor sneller accepteren en de positieve punten er van gebruiken. Je leert van elkaar door het gebruik van elkaars eigenschappen en door de onderlinge aandachtsverdeling. Tenslotte geldt natuurlijk ook nog het thuisbasisidee: door het teamgevoel kun je gemakkelijker je hart luchten, je problemen delen. Overigens ook zonder dat er dan meteen iets moet gebeuren of dat de anderen dan zouden moeten helpen: gewoon even stoom afblazen. En natuurlijk hebben we het verder reuze gezellig met elkaar. Zou je ook de belangrijkste nadelen of valkuilen willen noemen? Een valkuil die bij ons optrad, was dat wij de neiging kregen om problemen telkens uit te stellen tot het volgende rayonteamoverleg. Als er bijvoorbeeld een probleem was met de Vuller, dan werd dat probleem pas bij het volgende rayonteamoverleg bij de persoon neergelegd die deze werkplek als aandachtsgebied had. De verdeling van de werkplekken en het werkplekoverleg is echter vooral bedoeld voor de structurele problemen. Acute problemen moeten meteen opgepakt worden. Als oplossing hebben we nu gekozen voor een wekelijkse performance-evaluatie, waarbij naast de prestatie ook acute problemen besproken worden en waaruit onmiddellijke actie volgt. ST-Groep 5

6 Een ander nadeel was de hoge vergaderfrequentie. In een vijfploegendienst betekent dit toch voor vier teamleiders overwerken. Door het instellen van de weekevaluatie worden echter veel problemen meteen opgepakt, zodat we minder vaak rayonteamoverleg nodig hebben: van een keer in de twee weken naar een keer in de drie weken. Het thuisfront wordt dus zwaar belast, al zou het erger zijn wanneer we niet als team zouden opereren. Behalve dat we elkaar hier nu op corrigeren, ondernemen we ook vaker gezamenlijke activiteiten met de partners erbij, zodat die zien dat er ook aan hen gedacht wordt en overwerken niet vanzelfsprekend is. Daarnaast bestaat het gevaar dat je nog weinig tijd overhoudt voor je productieteams. Het is namelijk heel verleidelijk om voorrang te geven aan de projecten, omdat je zowel je collega` s snel wilt helpen, maar ook omdat je gemakkelijker snel kunt scoren op een project of een klus dan op de ontwikkeling van een zelfsturend team. De ontdekking van deze valkuil heeft nu geleid tot de ongeschreven spelregel dat je team voorrang krijgt op je projecten. Er is het suboptimalisatie gevaar van het `eigen bedrijfje` (het rayon). In de toekomst willen we de colonnes wat meer openbreken door het werkplekoverleg en het sterroloverleg over de verschillende colonnes en rayons heen te voeren voor meer onderlinge kennisuitwisseling. Daarnaast gaan we ook meer werken met doelen op een hoger niveau. We schieten er niks mee op als we op onze colonne 1 gulden verdienen, maar we tegelijkertijd op brouwerijniveau 5 gulden verliezen. Met gerichte doelen moeten we dit gevaar van suboptimalisatie zien te voorkomen. Een ander nadeel is dat je niet meer kunt vasthouden aan je eigen mening. Vroeger kon je gemakkelijker `ja` zeggen en vervolgens `nee` doen. Nu val je meteen door de mand. De productieteams horen namelijk ook van elkaar wat er in een rayonteamoverleg is afgesproken en wijzen je er meteen op als je hier van af wilt wijken. Dus je kunt niet meer stilletjes je eigen gang gaan, maar ja, misschien is dit juist ook weer een voordeel! Tenslotte zie ik nog als grote valkuil een te snelle doorstroom in het rayonteam. Je hebt een vaste kern nodig anders kun je met je eigen teamontwikkeling van voren af aan beginnen. Wil je als team dus goed blijven functioneren dan zul je dus de doorstroom moeten beperken. En dit staat wel eens haaks op interne mobiliteitsprogramma` s of management developmenttrajecten. ST-Groep 6