Participatieve organisatievernieuwing: de collectieve benadering

Transcriptie

1 Participatieve organisatievernieuwing: de collectieve benadering Pierre van Amelsvoort en Makkie Metsemakers ST-GROEP Vlijmen, mei INLEIDING In toenemende mate blijkt het inzicht te groeien dat medewerkers in moderne organisaties gezien moeten worden als business partners en een belangrijke bron voor het succes van de organisatie vormen. In snel veranderende organisaties wordt een groot beroep gedaan op de creativiteit en het verandervermogen van medewerkers. Het traditionele 'command and control mechanisme' heeft voor het afdwingen van veranderingen grote beperkingen. Mensen laten zich niet zomaar door een chef veranderen en hebben daar een eigen mening over, beschikken over een eigen wil en hebben diverse belangen. Bovendien vertonen veel mensen een natuurlijk verzetsmechanisme ten aanzien het door andere opgelegde plannen die verstrekkende consequenties hebben voor de slachtoffers. 2 UITGANGSPUNTEN Betrokkenheid of commitment is een goede basis om een flexibele, productieve en menswaardige organisatie te creëren. De kans op betrokkenheid wordt niet alleen vergroot door de organisatievormgeving, maar ook door de wijze waarop de vormgeving tot stand komt. Een organisatie die hoge waarde toekent aan betrokkenheid, kan alleen middels betrokkenheid tot stand komen. De collectieve benadering, waarbij grote groepen een hoge mate van invloed op het vernieuwingsproces hebben, is een veranderbenadering die het mogelijk maakt om de dialoog tussen grote groepen mensen (medewerkers, management, klanten etc.) in relatief korte tijd gestalte te geven. Deze benadering, die een grote mate van participatie kent, is gebaseerd op de volgende inzichten en principes: ST-GROEP/05a -533-reader participatieve organisatievernieuwing pva 1

2 Besluiten worden zoveel mogelijk genomen c.q. beïnvloed door degenen waar de consequenties worden gevoeld. De deelnemers hebben, als business partners, een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de toekomst. De rechtstreekse dialoog staat centraal. Dialoog is de uitwisseling van informatie en inzichten, en niet het elkaar proberen te overtuigen. Het feit dat ieder individu een eigen beeld heeft van de werkelijkheid en dus eigen keuzes maakt, wordt gerespecteerd. De verschillende betrokkenen in het veranderingsproces hebben een direct contact. Het beeld van de andere betrokkenen is niet anoniem maar is gekoppeld aan gezichten. Op grond van informatie, emotie en inzichten kunnen mensen zelf besluiten hun beeld van de werkelijkheid bij te stellen en een oordeel te vormen. Het resultaat van de dialoog is een gemeenschappelijke database van informatie. Een goede toegankelijkheid, een gedegen documentatie en openheid van deze database zijn daarbij van belang. Openheid en gelijkwaardigheid vormen de basis voor het vertrouwen in elkaar. Door het uitwisselen van inzichten en gezamenlijke besluitvorming ontstaat een collectief beeld van de gewenste verandering. Hierdoor ontstaat een zinvol toekomstperspectief dat de energie geeft die nodig is om in beweging te komen. Collectieve onvrede met de huidige situatie is, in combinatie met een wenselijk toekomstperspectief, een goede prikkel om in beweging te komen. Tevens vormt het uiten van de onvrede een goede uitlaatklep om afscheid te nemen van het verleden, waardoor er ruimte voor vernieuwing ontstaat. Door het ontwikkelen van een gezamenlijk perspectief wordt niet de negatieve energie van de problemen de drijfveer, maar wordt het gezamenlijk vastgelegd toekomstbeeld de bron van energie. Voldoende snelheid in de activiteiten bestendigt het belang van de vernieuwing, en geeft bovendien focus aan de energie. De vernieuwing is de talk of the town en geeft aan dat er drukte is om vorm te geven aan de toekomst. De activiteiten die plaatsvinden, zijn gebaseerd op eenvoudige en actieve methodes, zodat iedereen kan deelnemen zonder toeschouwer te kunnen zijn. Door met gepaste snelheid de eerste stappen te zetten, wordt de invloed van de participanten bekrachtigd, zodat er effect uitgaat van participatie en de verandering serieus genomen wordt. Vroegtijdige participatie in het vernieuwingsproces door grote groepen biedt kansen voor een behoorlijke versnelling van het vernieuwingsproces. Bovendien doet een dergelijke aanpak recht aan het beeld dat mensen invloed willen uitoefenen op hun eigen toekomstbestemming. Door met grote groepen gelijktijdig, met zicht op de beelden die in de totale organisatie leven, te werken aan de toekomst ontstaat er een draagvlak en er ontstaat energie om bij te dragen aan het realiseren van de toekomstplannen. Het individuele afwegingsproces om wel of niet te tekenen voor verandering wordt zodoende versneld doorlopen. Het complexe communicatieproces om te komen tot een gewenst beeld van de toekomstige organisatie wordt in wezen versimpeld. Door deze wijze van werken ontstaat er vertrouwen in de organisatie en in de leiding zodat omgaan met onzekerheid in het proces gemakkelijker te verteren is. Door de betrokkenheid in de organisatievernieuwing kan de ST-GROEP/05a -533-reader participatieve organisatievernieuwing pva 2

3 acceptatie bevorderende communicatie achteraf veel minder intensief zijn. Van het begin af aan is een grote groep geïnfecteerd met het nieuwe virus! 3 KENMERKEN RONDE TAFELCONFERENTIE Een belangrijk element in de collectieve benadering is de ronde tafel conferentie. Door de werkwijze van ronde tafel conferenties wordt getracht commitment te creëren bij een kritische massa in de organisatie. In een conferentie kunnen grote groepen mensen (80 tot 300) tegelijkertijd in dialoog komen. Een aantal kenmerken typeren de ronde tafelconferentie: KLEINE MAX MIX GROEPEN De verschillende vragen die tijdens een conferentie aan de orde zijn, doorlopen altijd dezelfde cyclus. Eerst wordt door het individu een beeld gevormd eventueel door te luisteren naar bijvoorbeeld klanten. Dit beeld wordt gedeeld met een tafelgroep van 6 tot 8 tafelgenoten. Per tafelgroep wordt vervolgens gezocht naar de overeenkomsten in de verschillende beelden. Deze beelden worden tenslotte gedeeld met het hele gezelschap. De groepen hebben een maximale mix van verschillende afdelingen en niveaus. Hierdoor worden er op een natuurlijke wijze dwarsverbanden in de organisatie gecreëerd en kunnen de deelnemers van elkaar leren. De tafelgroepen functioneren meteen als zelfstandige eenheid. Om dit te versterken rouleren per tafel de rollen van gespreksleider, tijdsbewaker, notulist en verslaggever. Vooral wanneer het vergroten van de zelfstandigheid een onderdeel van de verandering vormt, wordt bij de conferentie de gewenste werkwijze en houding meteen al toegepast in de conferentie. Behalve de eerste ervaringen en leereffecten ten aanzien van resultaatgericht samenwerken, gaat hierbij ook een consistent signaal uit dat de zelfstandigheid daadwerkelijk nagestreefd wordt. DIALOOG IN PLAATS VAN DISCUSSIE Uitgangspunt is dat iedereen een eigen beeld heeft van de werkelijkheid en de gewenste situatie. Het individuele beeld van eenieder wordt gerespecteerd. Er vindt dus geen discussie plaats met als doel elkaar te overtuigen van het eigen gelijk. Door de dialoog wordt getracht te leren luisteren naar elkaar en iedereen aan bod te laten komen. Door te luisteren kunnen gezamenlijke standpunten en ideeën ontdekt worden. Het uitwisselen van beelden vindt plaats in kleinere groepen zodat er oog in oog contact is waardoor ook de emotionele aspecten van de dialoog voelbaar en zichtbaar zijn. INFORMATIE IS OPENBAAR De informatie die aan iedere tafelgroep ontstaat is openbaar voor iedereen. Er ontstaat een gezamenlijke database die voor iedereen toegankelijk is. Hiermee wordt getracht een sfeer van openheid en gelijkwaardigheid te scheppen. ST-GROEP/05a -533-reader participatieve organisatievernieuwing pva 3

4 BESLISSINGSBEVOEGDHEID De mate van invloed die de gehele groep heeft kan verschillen. De bijeenkomsten kunnen benut worden voor collectieve besluitvorming omtrent de aangedragen thema s, maar kunnen ook gebruikt worden voor het verkrijgen van advies voor de door het management aangedragen concepten. Ook kan door het management vooraf vastgesteld worden wat de kaders voor het herontwerp zijn. De mogelijkheden en vooral de onmogelijkheden worden dan bepaald. Ook de onderwerpen die geschikt zijn voor ronde tafel conferenties zijn divers. De ronde tafel conferentie kan gebruikt worden voor: strategische analyse; het opstellen van eisen voor een nieuwe organisatie; visie-ontwikkeling; het ontwerpen van organisaties; het maken van invoeringsplannen; evaluatie van vernieuwingsprocessen; etc. De onderwerpen van de bijeenkomsten kunnen gecombineerd worden tot een totaal vernieuwingstraject, maar kunnen ook afzonderlijk toegepast worden. De hele cyclus voor een vernieuwingstraject kan er als volgt uitzien. CONFERENTIE 1. OMGEVINGSANALYSE In deze conferentie wordt de omgeving in kaart gebracht. Er worden historische trends zichtbaar gemaakt. Er vindt een dialoog plaats met klanten, concurrenten, aandeelhouders, vakbonden en eventueel andere belangrijke stake-holders. De partners uit de omgeving leveren in het kort een beeld van de desbetreffende organisatie en nemen indien mogelijk deel aan de dialoog in max mix groepen. Als het om een of andere reden niet mogelijk is om omgevingspartners in den lijve tijdens de conferentie aanwezig te hebben, dan zorgt een klein studieteam voor de benodigde informatie. Het studieteam houdt dan interviews bij klanten, waarvan de resultaten aan de hele groep worden teruggekoppeld. Een ander team kan dan bijvoorbeeld door bedrijfsbezoeken de best practices ordenen en presenteren. CONFERENTIE 2. ORGANISATIEANALYSE EN ANALYSE VAN DE KWALITEIT VAN DE ARBEID Vanuit de omgevingsanalyse wordt gekeken naar de organisatie. De knelpunten op verschillende terreinen (structuur, cultuur, systemen en arbeid) worden geïnventariseerd en naar belangrijkheid geordend. Naast de organisatieanalyse vindt een analyse plaats van de kwaliteit van de arbeid. Nadat de belangrijkste indicatoren van goed werk zijn geordend, vindt een beoordeling van de werkplekken plaats. ST-GROEP/05a -533-reader participatieve organisatievernieuwing pva 4

5 opleidingen 5. evaluatie en bijstelling bedrijfsbezoeken studieteams c o n t i n u e w a l k a r o u n d c o m m u n i c a t i e 3. ontwerpen grofstructuur 4. implementatie planning miniconferenties 2. organisatieanalyse en analyse kwaliteit van de arbeid miniconferenties 1. omgevingsanalyse uitdiepen thema s miniconferenties Figuur 1. Een opbouw van een cyclus van ronde tafel conferenties CONFERENTIE 3. ONTWERP VAN DE GROFSTRUCTUUR Op grond van de omgevingsanalyse, de organisatieanalyse en de analyse van de kwaliteit van de arbeid wordt gewerkt aan het ontwerp van de organisatie. Er wordt gewerkt aan de indeling van de organisatie in kleinschalige organisatiebouwstenen. Ook wordt een beeld gevormd van welke taken centraal en welke taken decentraal vorm moeten krijgen. Bij specifieke thema s die een verdere verdieping behoeven worden afzonderlijke themabijeenkomsten georganiseerd, waarin een kleine groep betrokkenen een specifiek vraagstuk tot in detail uiteenrafelt. CONFERENTIE 4. IMPLEMENTATIEPLANNING Er wordt een plan gemaakt voor de verdere stappen die ten behoeve van de invoering genomen moeten worden. Bijzondere aandachtspunten hierbij kunnen zijn prioriteitstelling, benodigde voorbereidende activiteiten en opleidingen, voortgangsbewaking, etc. ST-GROEP/05a -533-reader participatieve organisatievernieuwing pva 5

6 CONFERENTIE 5. EVALUATIE EN BIJSTELLING Na ongeveer 1 jaar worden de voortgang en de resultaten geëvalueerd en mogelijk worden plannen bijgesteld. Naast de conferenties zijn er bijeenkomsten, de zogenaamde miniconferenties, waarin de resultaten van de conferenties besproken worden met medewerkers van de organisatie, die niet hebben deelgenomen aan de ronde tafelbijeenkomsten. Deze miniconferenties vinden zo snel mogelijk plaats. Daarbij wordt bij voorkeur gebruik gemaakt van video-opnames van de conferenties zodat ook de sfeer en de werkwijze zichtbaar wordt. Er kan ook gekozen worden voor herhalingssessies, waardoor iedereen heeft deelgenomen aan de conferenties. De lengte van een conferentie kan variëren van een dag tot enkele dagen. Dit is afhankelijk van de onderwerpen die aan de orde komen. Het voordeel van meerdere dagen is dat, door het informele samenzijn de onderlinge binding versterkt kan worden. Het is zinvol om de cyclus van bijeenkomsten binnen een afzienbare periode van bijvoorbeeld zes maanden in te plannen. Daardoor komt er snelheid in het proces en is er ook duidelijkheid ten aanzien van de tijdstippen wanneer eventuele studieteams hun werk af moeten hebben. De hele cyclus wordt intensief voorbereid. Met name het management vervult in de voorbereiding een belangrijke rol. Het management neemt het belangrijke besluit om te komen tot organisatievernieuwing op een participatieve wijze. Hierbij beseft men dat de uitkomsten onvoorspelbaar zijn. Indien nodig worden er opleidingen verzorgd om te borgen dat het management de implicaties van participatieve organisatievernieuwing goed begrijpt. In de voorbereiding wordt ruime aandacht geschonken aan het kader. Daarbij wordt vooral het perspectief van het kader besproken. Ook vinden er reeds discussies plaats bij de medewerkers. Zij krijgen informatie over de werking van de ronde tafelconferentie en krijgen informatie over algemene ontwerpprincipes. 4 VOORBEREIDING EN ORGANISATIE De voorbereiding en organisatie van conferenties wordt ook opgepakt in teamverband. Door deze werkwijze en directe coaching kan meteen ervaring worden opgedaan met de toekomstig gewenste werkwijze. Zo wordt iedere conferentie inhoudelijk voorbereid door een apart voorbereidingsteam. Dit team werkt de agenda en de vraagstellingen uit. Door hiervoor telkens een andere samenstelling te nemen wordt de ervaring met een dergelijke aanpak binnen de organisatie vergroot. De leden van het voorbereidingsteam zijn bovendien verspreid over de max mix groepen zodat aan ieder tafel inzicht over de opbouw van de conferentie aanwezig is. De logistieke voorbereiding en de uitvoering tijdens de conferentie ligt in handen van een logistiek team. Tussen de bijeenkomsten kunnen studieteams, ST-GROEP/05a -533-reader participatieve organisatievernieuwing pva 6

7 indien nodig, voor bepaalde thema s of vraagstukken verdere informatie vergaren. De resultaten worden in de volgende bijeenkomst gepresenteerd. Tijdens de bijeenkomsten is een infoteam actief om alle informatie te verzamelen en te verwerken tot een officieel document. De rapportage van de conferentie wordt snel uitgewerkt, het liefst tijdens de conferentie, zodat de deelnemers ook gericht mondeling aan hun afwezige collega s verslag kunnen uitbrengen van de resultaten. Als voorbereiding op de conferenties worden opleidingen georganiseerd, zodat er binnen de organisatie voldoende inzicht is in de thematiek. Ook kunnen bedrijfsbezoeken bijdragen aan het vergroten van inzicht en eventueel kunnen studieteams ervaring en inzichten bundelen. De studieteams brengen de bevindingen in op de conferentie. Het totale programma wordt geregisseerd door een kernteam dat samengesteld is uit het management en eventueel andere hoofdrolspelers. In figuur 2 staat het bovenstaande figuurlijk weergegeven. kernteam sturing totale programma conferenties voorbereidingsteam logistiek team infoteam studieteam Figuur 2. Voorbereiding en organisatie conferenties ST-GROEP/05a -533-reader participatieve organisatievernieuwing pva 7

8 De beschreven methode gaat uit van vergaande participatie. Per situatie moet echter goed bekeken worden wat de mate van wenselijke participatie kan zijn. Bij het vaststellen van de participatievorm zijn een aantal condities van belang. Deze condities worden hieronder beschreven. 5 BELANGENVERDELING Participatie veronderstelt in bepaalde mate de aanwezigheid van een gemeenschappelijk belang. In situaties waarin sprake is van verstarde belangendivergentie, is de basis voor een vergaande vorm van participatie gering. Het gevaar is dan aanwezig dat een patstelling ontstaat, die het denken in deelbelangen eerder versterkt dan dat er ingrijpende vernieuwingsimpulsen ontstaan. Anderzijds; naarmate er meer sprake is van belangenconvergentie, zal de mate van participatie kunnen toenemen. Overigens kan de belemmering van een verstarde belangendivergentie zélf het onderwerp van een conferentie zijn, waarbij geprobeerd wordt om deze te doorbreken. Leiderschap Leiderschap is van essentieel belang voor de effectiviteit van een veranderprogramma. Naarmate het management beter in staat is richting te geven aan veranderingsprocessen, wordt het succes van participatie groter. De overtuiging dat participatie belangrijk is en de overtuiging dat de ideeën en meningen van medewerkers serieus genomen moeten worden, moeten voelbaar zijn. Dit betekent dat managers participatie niet gebruiken als een middel om eigen ideeën door te drukken. Eerlijkheid en openheid zijn voor een manager geen modekreten, maar zijn verankerd in zijn of haar werkwijze. Perspectief De impact van de verandering heeft een grote invloed op de bereidheid om op een eerlijke en open wijze deel te nemen aan de dialoog die in het veranderingsproces plaatsvindt. Bij een negatief perspectief, zoals bijvoorbeeld bij afbouwprocessen, komt een grote mate van participatie moeizaam tot stand. Er kunnen krachten ontstaan die gericht zijn op het behouden van het eigen belang. Tenzij de maatregelen die voor het oplossen van de boventalligheid bekend zijn en vallen binnen sociaal aanvaardbare grenzen. Vertrouwen Het vertrouwen tussen het management en de medewerkers is bepalend voor de openheid van de dialoog. Als er vertrouwen is in de mogelijkheid om de dialoog op een eerlijke manier te voeren, zal men eerder geneigd zijn zich open op te stellen. ST-GROEP/05a -533-reader participatieve organisatievernieuwing pva 8

9 Ervaring met verandering Organisaties die meer ervaring hebben opgedaan met organisatieveranderingsprocessen, zijn geschikter voor een vergaande vorm van participatie. Wel speelt hier het verloop van de veranderingsprocessen een grote rol. Negatieve ervaringen zullen immers het wantrouwen versterken. Positieve ervaringen vergroten het vertrouwen en daarmee het vermogen een bepaalde mate van onzekerheid te hanteren. Het is de combinatie van bovenstaande condities, die bepaalt welke mate van participatie wenselijk is. Bij het vaststellen van de mate van invloed die de deelnemers kunnen uitoefenen, is het raadzaam om hiermee op een lerende wijze om te gaan. In plaats van vooraf voor alle fasen van het veranderingsproces exact de participatievorm vast te stellen, kan afhankelijk van de ervaringen deze keuze per fase gemaakt worden. ST-GROEP/05a -533-reader participatieve organisatievernieuwing pva 9