2.42. Kwaliteit van Personeelsbeleid De instrumenten van Personeelsbeleid. Algemeen. Kwaliteitsinstrumenten overzichtelijk gerangschikt

Transcriptie

1 2.42 Kwaliteit van Personeelsbeleid L.Th.R. Wijchers De instrumenten van Personeelsbeleid Algemeen Dat kwaliteit van de medewerkers een key-factor is voor het goed functioneren van een organisatie is een statement dat tegenwoordig algemeen wordt onderschreven. Hoe je die kwaliteit op een hoger niveau kunt brengen, is echter een moeilijker kwestie. Er zijn vele PZ-instrumenten, maar belangrijk is vooral deze goed op elkaar af te stemmen. Personeelsfunctionarissen vragen nogal eens: Ons bedrijf wil wat aan kwaliteit gaan doen. Het valt niet mee om mijn rol daarin goed aan te geven. Hoe kan ik als personeelsfunctionaris een bijdrage leveren? Personeelsfunctionarissen aan wie wordt gevraagd instrumenten te noemen waarmee de kwaliteit van hun medewerkers verder kan worden verbeterd, weten er meestal wel enkele op te sommen. Wat de onderlinge samenhang van de verschillende instrumenten is, blijkt echter niet zo eenvoudig te zeggen. Er moet een bepaalde doelstelling worden verwezenlijkt, bijvoorbeeld het verbeteren van de motivatie. Vaak is de samenhang niet aan de orde, waardoor het willen verhogen van de kwaliteit vaak een actiematige aanpak krijgt en een achterliggende strategie ontbreekt. Zo wordt dan ter verbetering van de motivatie voorgesteld om iedere medewerker eigen targets te geven, zonder stil te staan bij het feit of dit wel in de bedrijfscultuur past. Kwaliteitsinstrumenten overzichtelijk gerangschikt Om tot een uitgebalanceerde strategie bij kwaliteitsverbetering van medewerkers te komen, hebben we de verschillende instrumenten verdeeld in vier categorieën, zie afb Personeelsbeleid De kwaliteitsbevorderende factoren die hiermee hebben te maken, zijn: opleidingsniveau, vakkennis en vaardigheden. Meestal worden deze door personeelsfunctionarissen als eerste genoemd als mogelijke instrumenten voor kwaliteitsverbetering. Ze zijn dan ook belangrijk. Hebben de medewerkers het juiste niveau? Is het misschien zelfs te hoog? Of kan er door aug KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID 1

2 Kwaliteit van de medewerker Cultuur Personeelsbeleid Organisatiestructuur Procedures Afb Kwaliteit van de medewerker middel van cursussen en trainingen nog iets aan worden gedaan? Belangrijk hierbij is: vastleggen wat men precies onder kwaliteit van het personeel verstaat. Pas dán is de voedingsbodem voor een goed kwaliteitsbeleid aanwezig. Organisatiestructuur Hieronder vallen factoren die te maken hebben met de manier waarop de diverse activiteiten moeten worden verricht. Hebben de medewerkers eigen verantwoordelijkheden? Of is het werk daarvan gespeend en is het monotoon en dom? Liever niet natuurlijk, want met dom werk krijg je domme medewerkers. Erger nog: dom werk stimuleert goede werknemers om naar een andere baan uit te kijken, waarin ze wél wat meer van zichzelf kwijt kunnen. Andere elementen die in deze categorie vallen, zijn: management by objectives van te voren afspraken maken over de prestatie die moet worden geleverd en researchprogramma s die zijn gericht op methoden om nog beter en efficiënter te werken. Procedures In deze cluster vallen kwaliteitsinstrumenten als werving en selectie, loopbaanplanning, arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, werkoverleg, beoordeling en functioneringsgesprekken. Alle hulpmiddelen om te kunnen bepalen in welke richting bijstelling van het kwaliteitsbeleid moet plaatsvinden. De afdeling PZ dient zich af te vragen: Wat voor soort medewerkers zullen we op de lange termijn nodig hebben? Kunnen we onze huidige medewerkers nú al op die toekomstige eisen voorbereiden? Hebben ze daar het potentieel voor en wíllen ze het KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID aug. 1996

3 wel? Hoe zit het eigenlijk met de arbeidsomstandigheden? Zijn die stimulerend genoeg? En zijn de arbeidsvoorwaarden zodanig dat medewerkers zich gestimuleerd voelen hun best te doen en zich verder te ontwikkelen? Cultuur Onder cultuur verstaan we de heersende normen en waarden die bestaan in een organisatie en haar medewerkers. Waarden zijn bijvoorbeeld: is men omzetgericht, carrièregericht of juist meer klantgericht? Normen binnen een organisatie kunnen zijn: zo snel mogelijk reageren op klachten, er altijd tiptop uitzien enz. Het is uitermate belangrijk dat een medewerker zich kan vinden in de werksfeer die deze vaak onuitgesproken waarden en normen met zich meebrengt. Het bepaalt meestal ook voor een belangrijk deel of een werknemer zich met het bedrijf en de dienst/ produkten kan identificeren. Ook tot de cultuur behoren: uitdaging (heeft een werknemer een duidelijk omschreven, haalbare doelstelling meegekregen?) en motivatie (is men van binnenuit gedreven goede prestaties te leveren, dan komt dit beslist ten goede aan de kwaliteit van het werk). Kwaliteit: een kwestie van PZ-beleid Wil een organisatie het kwaliteitsniveau van de medewerkers verhogen, dan zal de afdeling PZ met de nodige instrumenten binnen één van de genoemde rubrieken actie moeten ondernemen en zullen de kwaliteitsinstrumenten binnen de andere rubrieken hiermee in overeenstemming moeten zijn. Medewerkers veel meer verantwoordelijkheid geven, heeft geen enkel effect als de taak die ze daarbij krijgen veel te ingewikkeld voor ze is. Een fantastisch systeem van werving en selectie ontwikkelen, is volkomen nutteloos als de binnengehaalde toppers vervolgens een uiterst saaie taak krijgen. Mooie voornemens maken, terwijl het bedrijf een cultuur heeft waar iedereen het liefst de kantjes ervan afloopt, zal ook weinig opleveren. En zo zou ik nog wel duizend voorbeelden kunnen geven waaruit duidelijk wordt dat een eenzijdige aanpak tot mislukken is gedoemd. Dit lezende zult u misschien zeggen: alles goed en wel, maar zo n geïntegreerde aanpak kost wel veel meer tijd. En tijd heb ik al zo weinig. Hierbij wil ik opmerken dat het inderdaad vaak ondoenlijk is echt alle elementen van mijn overzicht op elkaar af te stemmen, het is echter wél belangrijk dat de voornaamste samenhangen worden onderkend. Anders kan het zijn dat u voor niets actie onderneemt, en dat is helemáál zonde van uw tijd. Een manager is zo goed als zijn medewerkers, wordt wel eens gezegd. Alleen door een juiste zorg voor ons human capital kan een organisatie optimaal functioneren. En bij de strategische aanpak die dit vereist, zou aug KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID 3

4 de afdeling PZ een belangrijke rol moeten spelen. Een evenwichtig en planmatig beleid op dit gebied, kan namelijk een cruciale invloed hebben op de concurrentiepositie. In de volgende paragrafen zal niet alleen worden aangegeven met welke PZ-instrumenten de kwaliteit van de medewerkers kan worden verhoogd, maar zal ook worden ingegaan op de leidinggevende zelf, die een belangrijke vertaler is van kwaliteitsbeleid. Een manager die op een slechte manier leiding geeft, zal nooit met zijn medewerkers het gewenste kwaliteitsniveau halen! Het belang van de juiste leiderschapsstijl Algemeen Tijdens trainingen, waarbij ik graag gebruik maak van video-apparatuur, komt het nogal eens voor dat managers met stomheid zijn geslagen als ze voor het eerst zichzelf op de werkvloer in actie zien. Ben ík dat?, klinkt het dan verbaasd. Mensen die beseffen dat ze al 25 jaar of langer op een nogal merkwaardige manier met hun personeel omgaan, heb ik wel eens huilend naar buiten zien lopen. Hoe heeft het ooit zó ver kunnen komen? Vaak zie je in grote organisaties het volgende patroon: de chef op de afdeling vertrekt, en de beste medewerker volgt hem of haar als vanzelfsprekend op, zonder dat die verandering adequaat wordt begeleid. Terwijl het toch niet niks is. Van de ene dag op de andere is iemand niet meer één van de medewerkers, maar de eindverantwoordelijke. Plotseling moet hij of zij mensen beoordelen, kritiek kunnen leveren en medewerkers kunnen motiveren. Hoe doe je dat? Of liever: Hoe doe je dat góed? Leiding geven vereist vaardigheden die bijna niemand van nature heeft, maar die je wél kunt leren. Een promotie tot chef/manager laten voorafgaan door een week cursus is nuttig omdat hiermee een aantal tools worden aangereikt die iemand goed op weg kunnen helpen. Net zoals je voor het bespelen van een piano noten moet kunnen leren lezen, zijn er ook voor het leiding geven basistechnieken. Hoe voer je een slechtnieuws-gesprek? Wie dat niet weet, is geneigd om de hete brij heen te draaien en langzaam naar het slechte nieuws toe te werken. Op een cursus leer je hoe het wél moet: het slechte nieuws reeds in de eerste minuut van het gesprek melden, zonder je in moeilijke bochten te wringen. En vervolgens proberen samen tot een oplossing te komen. Een tweede voorbeeld is: hoe moet je een vergadering leiden? Hoe kom je tot een gezamenlijk standpunt en hoe zorg je dat de tijdsplanning niet uit de KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID aug. 1996

5 hand loopt? Het lijkt simpel, maar wie dit soort dingen niet weet, kan hopeloos de mist ingaan. Motiveren van medewerkers Belangrijk, en dus één van de onderwerpen die in zo n eerste cursus aan managers in spe aan bod komen, is het motiveren van de medewerkers. Ook daarvoor zijn een aantal regels, onder andere: Pas je leiderschapsstijl aan de taakvolwassenheid van de medewerker aan. Ken daarom de verschillende leiderschapsstijlen en train je in de ontwikkeling ervan. Prijs medewerkers voor een geleverde prestatie. Zo geef je zelfvertrouwen. Geef medewerkers alle nodige informatie, liefst meer dan nodig is. Wat wél of wat níet belangrijk is, kan iemand zelf wel uitmaken. Controleer niet méér dan nodig is. Zoek evenwicht tussen taak- en mensgerichtheid. En laat het hart eens opengaan voor de medewerkers. Wees écht geïnteresseerd. Geef medewerkers macht over hun eigen deel van het produktieproces. Laat ze in ieder geval participeren in de besluitvorming over de werkwijze. Geef medewerkers een duidelijk omschreven, haalbaar doel. Verschillende stijlen van leiding geven Met name het eerste punt van het voorgaande rijtje is erg belangrijk. In de praktijk vertonen de meeste leidinggevenden slechts één stijl van leiding geven: de directieve. Terwijl de begeleidende, ondersteunende en delegerende stijl van leiding geven vaak onderontwikkeld of zelfs geheel afwezig zijn. Het gedrag van de manager wordt niet of nauwelijks afgestemd op de taakvolwassenheid van de medewerker. En de groei van de medewerker kan daardoor ernstig worden belemmerd. Wat nooit de bedoeling kan zijn, want als íets motiverend is voor een werknemer is het juist dát: zelfontplooiing. Goed leiding geven is uiteindelijk een kwestie van: je personeel goed leren kennen en elk individu behandelen op de manier die hem of haar het meest motiveert zich optimaal in te zetten voor het bedrijf. Voorbeeldfunctie Behalve dat daarmee op korte termijn een goede werksfeer ontstaat en op middellange termijn een betere kwaliteit, worden op lange termijn nieuwe goede managers gekweekt. In rollenspelen waarbij werknemers aug KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID 5

6 werkgever zijn, blijkt dat ze, zonder dat ze zich daarvan bewust zijn, hun managers sterk imiteren. Een manager heeft dus een duidelijke voorbeeldfunctie. Om een goed voorbeeld te kunnen zijn, dient een leider te beschikken over verschillende persoonlijke kenmerken, sociale kenmerken en vaardigheden. Kenmerken van een leider Persoonlijke kenmerken zijn onder andere: open en eerlijk zijn, intuïtie, veranderingsgezindheid, doen wat je zegt, produktaffiniteit en winnersmentaliteit. Van de sociale kenmerken die een goede leider heeft, noem ik: (in)formeel kunnen communiceren en informeren, diplomatiek kunnen optreden, gevoelig zijn en anticiperen op maatschappelijke ontwikkelingen en gevoelig zijn voor privé-situaties van medewerkers. Vaardigheden zijn onder andere: snel beslissingen kunnen nemen, teamwork bevorderen, delegeren, probleemoplossend vermogen hebben en een giraffe-view. Probleemoplossend vermogen houdt vooral in: werknemers leren zélf hun problemen op te lossen. De rol van de afdeling PZ Het zal niet de eerste keer zijn dat personeelsfunctionarissen zeggen dat de manager van een afdeling op een dusdanige manier leiding geeft dat het ziekteverzuim stijgt, mensen niet gemotiveerd werken, conflicten ontstaan en er een slechte sfeer heerst. Natuurlijk zijn voor al die problemen niet zomaar pasklare oplossingen aan te geven. En uiteraard is elke situatie uniek. Maar tóch weet ik ook zeker dat zo n situatie niet onoplosbaar is. Een aantal mogelijkheden om de manager te helpen, zijn: Kengetallen Het is beslist mogelijk met alle moderne technieken om up-to-datekengetallen te leveren. Laat de managers maar zien hoe hoog het ziekteverzuim of het verloopcijfer binnen de desbetreffende afdeling is. Zeker als deze cijfers worden gegeven in relatie tot de rest van de organisatie. En niet om een afdeling ziek te verklaren: veel meer om de cijfers te zien als thermometer. Opleiding Veel managers stappen van de ene op de andere dag in een leidinggevende functie, terwijl vaak de meest eenvoudige managementtechnieken niet bekend zijn. Het is dan ook niet verwonderlijk dat tijdens trainingen nogal eens wordt gehoord dat men door schade en schande wijs is geworden of dat het heel erg had geholpen als de cursus eerder was gevolgd KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID aug. 1996

7 Uiteraard betreft het dan niet alleen een opleiding op het gebied van leiding geven. Een manager moet ook goed een selectiegesprek kunnen voeren. Uiteindelijk is de aanname van medewerkers heel cruciaal voor het functioneren en de kwaliteit van de totale afdeling. Ook valt te denken aan het houden van beoordelings- en/of functioneringsgesprekken. Vaak weten managers niet hoe ze die gesprekken effectief moeten voeren. Jammer, want een goed beoordelingsen/of functioneringsgesprek kan juist een bijdrage zijn in de ontwikkeling van een medewerker. Supervisie Met supervisie, liefst door een ervaren manager uit de eigen organisatie, kunnen heel goede resultaten worden behaald. Helaas wordt dit instrument nog niet zoveel gebruikt en ontbreekt op de een of andere manier de tijd er vaak voor (terwijl als het mis gaat men heel veel managementtijd kwijt is). Van managers die pas in het vak zijn gestapt, kun je vaak horen dat het heerlijk is om zo af en toe eens met een ervaren manager te praten over de vraagstukken en problemen op het gebied van leiding geven. Het wiel behoeft echt niet elke keer opnieuw te worden uitgevonden. Het is alleen jammer dat in veel gevallen de tijd niet wordt genomen om van de ervaring van een ander te leren. Tot slot Nogmaals, het leveren van kwaliteit staat of valt met de wijze waarop leiding wordt gegeven aan de medewerkers op de afdeling. Uiteraard is ook de kwaliteit van de medewerkers van eminent belang. Een goede manager zal veel tijd besteden aan het ontwikkelen van zijn medewerkers, om zo de kwaliteit van het te leveren produkt of de te leveren dienst op het gewenste en noodzakelijke niveau te krijgen Kwaliteitsbevorderende factoren Een zaak van kiezen De kwaliteit van de medewerkers is een kritische factor. Een beperkt onderzoek onder een aantal managers leert het volgende: Op de vraag hoe zij de kwaliteit van hun medewerkers op peil houden of verhogen, wordt wat aarzelend gereageerd. Het is net of aan een wiskundespecialist wordt gevraagd hoeveel A x B is. Dat geeft het beeld alsof het voor de managers volstrekt logisch is dat zij voortdurend bezig zijn met het op peil houden of verhogen van de kwaliteit van de medewerkers, haast onbewust. aug KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID 7

8 De eerste reactie die managers geven, is vaak de opsomming van beheersmatige instrumenten. Het blijft vervolgens moeilijk om systematisch de componenten aan te geven. Blijkbaar worden er ad hoc-acties genomen op het moment dat de manager merkt dat het kwaliteitsniveau niet meer toereikend is. En als er dan wordt gevraagd of er enige samenhang is tussen de verschillende genomen of nog te nemen acties, blijkt dat daarover niet of nauwelijks is nagedacht. Managers geven een hele reeks van kwaliteitsbevorderende factoren op. Een opsomming in willekeurige volgorde ziet er als volgt uit: Uitdaging De kwaliteit van de medewerker kan op peil worden gehouden indien er voor die medewerker steeds een haalbare uitdaging in het werk aanwezig is. Selectie Bij de selectie van de kandidaten moet niet alleen de kwaliteit van de medewerker worden gewogen, maar tevens moet heel kritisch worden bekeken of de sollicitant voldoende potentie heeft om kwalitatief gezien door te groeien. Loopbaanplanning Door een gerichte loopbaanplanning wordt direct invloed uitgeoefend op het kwaliteitsniveau. Motivatie Een gemotiveerde medewerker, zo werd opgegeven, zal in de regel bereid zijn aan de eigen ontwikkeling te werken om zodoende de kwaliteit op peil te houden of te verhogen. Werkoverleg Door werkoverleg wordt de kwaliteit van het gezamenlijk te leveren produkt steeds kritisch bekeken. Hiervoor is een minimum aan kennis en ervaring met kwaliteitszorg en de seven tools vereist. De individuele medewerker is erbij betrokken en kan door inbreng van de collega s óók het eigen kwaliteitsniveau zo nodig bijstellen. Arbeidsomstandigheden Goede arbeidsomstandigheden zullen zeker een bijdrage leveren aan een betere taakuitoefening. Beoordelen/functioneringsgesprekken Hoewel beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken twee verschillende instrumenten zijn, hebben ze gemeen dat er een terugkoppeling plaatsvindt naar de medewerker over taakuitvoering. Een uitgelezen moment om juist over de kwaliteit van de medewerker te praten en, indien nodig, actie te nemen. Leeftijdsopbouw Hierbij werd opgemerkt dat het van eminent belang is om een evenwichtige leeftijdsopbouw te hebben. Een te jonge crew kan leiden tot KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID aug. 1996

9 een constante verandering zonder enige rust, terwijl een te oude staf vaak wat minder geporteerd zal zijn voor innovatieve veranderingen. Werksfeer Een prettige werksfeer is een eerste vereiste om goed werk te kunnen afleveren. De kwaliteit van de medewerker komt onder druk te staan indien sprake is van een verstoorde werksfeer. Management development Het regelmatig verder ontwikkelen van de staf is noodzakelijk om ook in de toekomst bij de markt te kunnen blijven aansluiten. Het betreft hier dus niet alleen het individu maar ook het collectief. Arbeidsvoorwaarden Arbeidsvoorwaarden worden als zeer belangrijk opgegeven. Ze zijn zonder enige twijfel van invloed op de kwaliteit van de medewerker. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden: Duidelijkheid in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden kan de kwaliteit van de medewerker ook beïnvloeden. Management by Objectives Van te voren afspraken maken over het te leveren produkt en het moment van leveren, is een ideale manier om steeds weer te kijken of de kwaliteit van de medewerker nog toereikend is. Vorming en opleiding Deze component wordt vrijwel door elke manager als eerste genoemd. Hierbij wordt steeds meer het belang van kennis van methodiek van kwaliteitszorg onderkend. Het steeds verder ontwikkelen van de medewerker zal de kwaliteit op peil houden. Wij-gevoel Het gevoel erbij te horen en samen verantwoordelijk te zijn voor een te leveren produkt wordt essentieel genoemd. De genoemde componenten zijn verschillend van aard en zijn soms heel gemakkelijk en soms heel moeilijk in te voeren of uit te voeren. In ieder geval is het van belang om een indeling te maken. Zo zijn er componenten die als een ontwikkelingsinstrument worden gezien, terwijl andere bij de beheersinstrumenten behoren. In de volgende drie paragrafen zullen de verschillende PZ-instrumenten worden onderverdeeld en zal per instrument een eenvoudige handleiding worden gegeven Beheersinstrumenten van PZ Algemeen Human Capital staat meer dan ooit centraal. De manager die droomt van de volautomatische fabriek zonder medewerkers bestaat al lang niet aug KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID 9

10 meer. De gedachte dat je met medewerkers kunt ondernemen in plaats van ze te zien als kostenpost wint terrein. Maar welke PZ-instrumenten kun je gebruiken, en vooral hóe? Zoals in de vorige paragraaf werd aangegeven, zijn de verschillende PZinstrumenten in categorieën onder te brengen. In afb is dit schematisch weergegeven. Beheersinstrumenten Ontwikkelingsinstrumenten Kwaliteit Diagnostische instrumenten Afb PZ-instrumenten Hierna zal deze driedeling nader worden beschreven waarbij direct wordt opgemerkt dat er een grote samenhang is en het één vaak niet buiten het ander kan. Een voorbeeld: een beoordelingsgesprek (ontwikkelingsinstrument) staat of valt met een goed en rechtvaardig beoordelingssysteem (beheersinstrument). Een ander voorbeeld: het heeft geen zin om opleidingen (ontwikkelingsinstrument) te stimuleren als niet bekend is welke opleiding die gewenst is in de functiebeschrijving (beheersinstrument) relevant is. Een evenwichtige en planmatige aanpak is dus doel. Daarvoor is een beleid nodig. Een kwaliteitsbeleid. Want zo n beleid geeft de manager houvast om het peil van de kwaliteit vast te houden of te verhogen. De volgende vijf beheersinstrumenten worden nader uitgewerkt: 1. introductie van nieuw personeel; 2. selecteren van nieuw personeel; 3. beoordelingssystemen; 4. prestatiebeloning; 5. sociale zorg. Deze instrumenten kunnen een onderdeel vormen voor een kwaliteitsplan, gericht op het verhogen van de kwaliteit van het individu, de afdeling of de totale organisatie KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID aug. 1996

11 In het vervullen van een vacature wordt doorgaans enorm veel tijd en energie gestoken: dagen of weken van overleg over functie- en taakomschrijving; duizenden guldens aan advertentiekosten: bergen selectiegesprekken. En het is dan ook verbazingwekkend dat de introductieperiode van de nieuwe medewerker doorgaans al deze grondigheid mist. Vooral omdat een mens nu eenmaal pas optimaal presteert wanneer hij zich ergens zeker voelt en thuis voelt. Een nieuwe medewerker krijgt heel veel informatie, en al die informatie is belangrijk. Dat wil echter níet zeggen dat deze allemaal tegelijk moet worden gegeven. Liever niet zelfs, want hoe meer iemand wordt overvoerd, hoe minder er uiteindelijk blijft hangen. Er zijn vier groepen informatie die het beste over een week of meer kunnen worden uitgesmeerd, namelijk: Directe informatie Deze informatie omvat alle praktische zaken waarmee een nieuwe man of vrouw meteen al te maken krijgt, zoals parkeren, werktijden, materiaal en werkkleding, koffie en thee, maaltijden, garderobe en toiletten. Afdelingsinformatie Deze informatie betreft onder andere de taakomschrijving, beoordelings- en functioneringsgesprekken, repro, post, telefoon, vakantie, verjaardagen, veiligheid en de afdelingsregels. Algemene informatie Betreft de organisatie als geheel, dus de (historische) achtergrond, doelstelling en structuur, de eigen cultuur, tradities, festiviteiten, de plattegrond van het gebouw of terrein en een overzicht van alle personeelsvoorzieningen op het gebied van welzijn, sport en ontspanning. Informatie Personeelszaken Omvat alle zaken die wellicht bij de sollicitatie al aan de orde kwamen, maar na de eerste werkdagen nog eens worden onderstreept of verduidelijkt. Een goede voorbereiding Een goede introductie begint al tijdens de wervings- en selectieprocedure. Zo is het raadzaam om overleg te voeren met de belanghebbende medewerkers over de functie-eisen en selectiecriteria die moeten worden gehanteerd en om de mensen die daarna bij de selectie zijn betrokken ook een rol te geven in het introductiecircuit. Deze werkwijze bespaart een hoop narigheid. Want hoe goed een introductie ook is, een slechte selectieprocedure kan er niet mee worden goedgemaakt. Tijdens de sollicitatie kan de kandidaat de afdeling zien, zodat hij/zij de sfeer kan proeven en eventueel met toekomstige collega s kan praten. aug KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID 11

12 Vóór indiensttreding is het zinvol een pre-introductiegesprek te voeren. Het is ook beslist nuttig de nieuwe medewerker dan een introductieboekje te kunnen geven, met daarin bijvoorbeeld: de historie van de onderneming, de betekenis binnen de branche, de ondernemingsfilosofie en -doelstellingen, de organisatiestructuur, de produkten en produktieprocessen en praktische zaken als: huisregels, vakantie-, reis- en studiekosten, verlofdagen en informatie over de personeelsvereniging. Tien introductietips Voor een goede introductie is vooral een goede planning van belang, zodat de nieuwe medewerker op zijn gemak met zijn collega s en het werk kan kennismaken. Denk daarbij aan de volgende tien tips: Geef de nieuwe medewerker het gevoel dat hij of zij welkom is; laat hem of haar de eerste dag wat later komen, zodat er tijd genoeg is om jezelf voor te bereiden, bespreek de planning van de introductie en zet alles op papier. Besef dat voor hem of haar alles nieuw is. Stel de medewerker op zijn/haar gemak, toon de eerste praktische dingen en benadruk dat er altijd iemand is om vragen te beantwoorden. Geef iemand houvast door alle noodzakelijke informatie op papier te zetten. Probeer niet alles tegelijk te vertellen. Een mens kan niet alles ineens bevatten. Spreid informatie over enkele dagen of zelfs enkele weken. Verdeel de informatie bij voorkeur in vier blokken zoals hiervóór is omschreven; dit vereenvoudigt de spreiding en dus het begrip. Stel een mentor aan of neem zelf die taak op u. Het is heel goed denkbaar dat de mentor de chef zelf is. Zelf geef ik de voorkeur aan een oude rot in het vak; misschien zelfs iemand van een andere afdeling, in ieder geval iemand die wijs en rijp is en het bedrijf kent met al zijn aardigheden en eigenaardigheden. Voor de medewerker is het een steun te weten dat hij of zij er niet alleen voor staat. Probeer in het programma een vragenuur op te nemen met de directe chef. Dit voorkomt dat er onduidelijkheden blijven bestaan en bespaart uiteindelijk tijd. Onderwerpen kunnen zijn: de sfeer in het bedrijf; de middelen waarmee moet worden gewerkt; de collega s; de werkverdeling, de werktijden en alle andere zaken die voor de nieuwe medewerker belangrijk zijn. Let erop dat het echt een uur voor de nieuwe medewerker is. Het komt nogal eens voor dat het uitloopt op een lange monoloog van de chef. Dat is beslist niet de bedoeling! Maak van de introductie een introductieperiode; veel informatie kan pas na de eerste ervaringen worden geplaatst. Wacht even met een oordeel! Niemand is in het begin helemaal zichzelf. Pas na een tijdje wennen, weet u wie u voor zich heeft KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID aug. 1996

13 Sluit de introductie af met een eindgesprek. Over het algemeen is dit na een maand of twee. De nieuweling kan vanaf dat moment vrijwel volledig op taak en verantwoordelijkheid worden aangesproken; bovendien geeft een evaluatie ook aan uzelf nuttige informatie. Tijdens zo n eindgesprek is een agenda niet noodzakelijk. Centraal staat de taakuitoefening. Deze tips zijn niet zaligmakend en evenmin zijn ze volledig. Bovendien: veel hangt af van uw persoonlijke stijl en de cultuur van uw organisatie. Duidelijk is wel dat de smoes van tijdgebrek bij elke introductie moet worden vermeden. Daar zijn de inzet en motivatie van uw nieuwe medewerkers te kostbaar voor. Daarenboven: hoe beter de introductie, hoe hoger de kwaliteit van het werk al vanaf de start kan zijn. Selecteren Het selectie-instrument met de hoogste voorspellende waarde is de Assessment-Center-Methode (ACM). Kwaliteit begint met het aantrekken van goed personeel. Maar wie is de echte? En kan het ook minder tijdrovend en minder arbeidsintensief? Dat kan, maar eerst liever iets over de historie van de Assessment- Center-Methode. Al in 1958 zijn bedrijven gestart met het toepassen van ACM. Denk daarbij aan grote bedrijven als Standard Oil, IBM en General Electric. De ervaringen zijn zonder uitzondering zeer positief. Hoewel in Nederland de sollicitatiebrief (64%), het interview (94%) en het psychologisch onderzoek (25%) het meest worden gebruikt, beginnen bedrijven ook hier een toenemende interesse te tonen voor de Assessment-Center- Methode. En terecht! Want eigenlijk is het heel voor de hand liggend dat je kandidaten ook aan het werk ziet en meet of het resultaat overeenkomt met de kwaliteitseisen van het bedrijf. De Assessment-Center-Methode is een beoordelingsinstrument dat inzicht geeft in de gedragsvaardigheden van personen. Het is te definiëren als een testprogramma bestaande uit individuele activiteiten, (groepsactiviteiten), testen en oefeningen, waarbij kandidaten worden geobserveerd door beoordelaars ofwel assessoren. Op basis hiervan wordt bepaald of een kandidaat beschikt over de eigenschappen en capaciteiten die essentieel worden geacht voor een bepaalde functie. Interviews en psychologisch onderzoek leveren informatie op over zaken als vakkennis, cijfermatige aanleg en uitdrukkingsvaardigheid, maar geven geen inzicht in de vaak zo belangrijke gedragsvaardigheden. Wat doet iemand bijvoorbeeld als hij of zij in een gesprek aug KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID 13

14 onder druk wordt gezet? Kan iemand vasthoudend zijn en op andere momenten ook flexibel reageren? Nabootsen van de werkelijkheid Een belangrijk uitgangspunt bij een mini-assessment (een variant op de ACM), is dat de situationele oefeningen een nabootsing zijn van de toekomstige functie of elementen daarvan. Het verschil met de bestaande ACM is dat niet in groepen wordt gewerkt en er minder beoordelaars (assessoren) aanwezig zijn. Er kan sneller worden gewerkt. Daarenboven zijn er veel minder mensen bij betrokken. Een voorbeeld van zo n mini-assessment uit de praktijk: Een organisatie-adviseur in spe werd aan een mini-assessment onderworpen door middel van een rollenspel. Na eerst wat informatie te hebben gekregen over de klant, volgt er een intakegesprek, waarin de laatste het probleem bij de organisatie-adviseur neerlegde. De volgende taak van de sollicitant was de presentatie van de aanpak van de problemen en daarna het schrijven van een offerte. Het belangrijkste criterium bij het bedenken van de oefeningen is dat ze zoveel mogelijk te maken hebben met de toekomstige werksituatie. Hoe concreter en natuurlijker een situatie wordt nagebootst hoe beter. Een ander voorbeeld: Er moet een telefonist(e) worden aangenomen. Zet hem of haar dan ook daadwerkelijk achter de telefoon en simuleer een lastige klant, een klant die een vreemde taal spreekt, een klant die niet precies weet wat hij wil, en zo zijn er nog vele situaties te bedenken. Samengevat: boots de werkelijkheid na en kijk hoe er wordt gewerkt en hoe op soms vreemde en onbekende situaties wordt gereageerd. De opzet van een mini-assessment Bij het opzetten van een mini-assessment worden de volgende fasen doorlopen: vaststellen van criteria voor effectievere functievervulling; samenstellen van een pakket van oefeningen; selecteren van kandidaten. Duidelijk is dat het succes van een mini-assessment staat of valt met een goede functie-analyse. Op basis daarvan worden de gedragscriteria geselecteerd die bepalend zijn voor een effectieve vervulling van de functie. Een andere belangrijke pijler is de registratie van het gedrag. Dit proces kent een aantal stappen, te weten: KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID aug. 1996

15 welk gedrag wordt getoond in een bepaalde situatie; welk gedrag is gewenst in deze, van te voren uitgewerkte situatie; waarderen van het getoonde en gewenste gedrag; evalueren van het gedrag met de verschillende beoordelaars; geven van een eindoordeel. Na iedere simulatie bespreken de beoordelaars hun waarnemingen en de scores. Zo ontstaat per kandidaat een eindbeeld. Samenvoeging is van belang voor een zo hoog mogelijke objectiviteit en betrouwbaarheid. Door de motivering die wordt gevraagd, vindt tevens kwaliteitsbewaking plaats. Nadat alle simulaties zijn afgerond, kunnen voor elke kandidaat de eindresultaten worden bepaald. Hierna wordt het eindoordeel bepaald, geformuleerd en gemotiveerd en ten slotte worden de profielen van de kandidaten vergeleken met de functie-eisen en kunnen conclusies worden getrokken. Samengevat zou je kunnen zeggen dat kwaliteit begint bij het aantrekken van goed personeel. Beoordelingssystemen Beoordelen vereist een zorgvuldige aanpak, omdat de consequenties vaak groot zijn. Medewerkers kunnen door een beoordelingsgesprek extra worden gestimuleerd, maar ook plotseling de behoefte krijgen linea recta naar het arbeidsbureau te fietsen. Beoordelingsgesprekken zijn managementtools bij uitstek om de kwaliteit te verhogen. De prangende vraag is: Hoe doe ik het goed? De een doet het minder, de ander meer, maar beoordelen doen we allemaal, elke dag weer. Op straat, in restaurants, op recepties. Daarbij letten we niet alleen op iemands uiterlijk, maar kijken we ook naar prestaties, meningen, partner en kinderen en wat al niet meer. Een oppervlakkige mening is dan snel gevormd, en al klopt die niet helemaal (of zelfs helemaal niet), het blijft meestal zonder gevolgen. Dus wat let ons? Het is een leuke bezigheid. In het bedrijfsleven ligt dat anders. Daar hangt veel van de beoordeling af. Het salaris, om maar iets te noemen, of een eventuele promotie en zeker niet het minst belangrijk het gevoel op de goede plek te zitten en naar tevredenheid te functioneren. Over het beoordelingsgesprek mag dan ook beslist niet te licht worden gedacht. De werknemer wil dat zijn functioneren zuiver en objectief wordt beoordeeld. Hij vindt het in het algemeen niet erg en heeft er vaak zelfs behoefte aan als zijn prestaties worden vergeleken met die van anderen. Maar het moet wél eerlijk gebeuren. aug KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID 15

16 Uit praktische overwegingen nemen veel personeelsfunctionarissen hun toevlucht tot bestaande beoordelingssystemen. De vijf bekendste methoden zijn: het gedwongen-keuzesysteem; vergelijkingsschalen; schalen met gedragsvereisten; de critical incident-methode; de omschrijvingsmethode. Het gedwongen-keuzesysteem Dit is een systeem zonder veel nuances. Er wordt een aantal criteria onderscheiden, als werktempo, kennis, leidinggevende capaciteiten en uitdrukkingsvaardigheid. Voor elk van deze aspecten kan een waardering worden gegeven op een schaal. Van ver onder het gemiddelde tot ver boven het gemiddelde of van zeer slecht tot zeer goed. Steeds vaker wordt behalve deze rapportcijfers nog een toelichting gegeven met eigen woorden, om toch maar iets méér over de werknemer te kunnen zeggen dan het keurslijf toelaat. Vergelijkingsschalen Bij een vergelijkingsschaal worden de medewerkers niet onafhankelijk van elkaar beoordeeld, maar worden degenen die vergelijkbare functies hebben op verschillende criteria met elkaar vergeleken. Dan blijkt bijvoorbeeld dat Jansen harder werkt dan Pietersen en Klaassen, maar dat Klaassen de meeste kennis heeft en Pietersen het beste kan leiding geven. Degene die al met al het beste is, krijgt bijvoorbeeld een promotie, of de grootste salarisstijging. Schalen met gedragsvereisten Hierbij is het noodzakelijk dat de medewerker vooraf weet op welke gedragscriteria hij zal worden beoordeeld. Door middel van uitspraken wordt bepaald in hoeverre een bepaald gedragsvereiste aanwezig is. Bijvoorbeeld: Jansen werkt slordig; Jansen is niet altijd even ordelijk; Jansen past de regels heel correct toe; Jansen werkt zeer methodisch; of Jansen is volledig deskundig op het gebied van methoden en procedures (kruis aan wat van toepassing is). Aangezien omschrijvingen van gedragsvereisten in het algemeen wat uitgebreider zijn dan in dit voorbeeld, is het een wat genuanceerder systeem dan het gedwongen-keuzesysteem. De critical incident-methode Bij deze methode worden alleen de essentiële eigenschappen en vaardigheden die nodig zijn voor de functie beoordeeld. Zo zal een verkoper moeten beschikken over kennis en overtuigingskracht, een manager KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID aug. 1996

17 moet zich goed kunnen uitdrukken en een etaleur moet gevoel hebben voor kleurverhoudingen. Doordat de beoordeling aan de hand van concrete eigenschappen en vaardigheden plaatsvindt, is deze redelijk objectief. De omschrijvingsmethode Hierbij maakt de chef geen gebruik van schalen, formulieren of andere hulpmiddelen, maar beschrijft hij/zij het gedrag van de medewerker in een verhaal. Zonder dat er regels zijn die bepalen wat er dient te worden genoteerd. Er is zeer veel vrijheid. En dat blijkt vaak een goede basis te zijn voor een beoordelingsgesprek. Welke van deze vijf methoden wordt gekozen, hangt af van de organisatie en het soort werk. Zo kan een produktiemedewerker beter met het gedwongen-keuzesysteem worden beoordeeld en een docent beter met de omschrijvingsmethode. Maar beter nog dan te kijken welk systeem het beste bij een organisatie past, is uitgaande van de organisatie zelf een systeem te maken. Ieder bedrijf is tenslotte anders en hanteert weer andere criteria. Daarbij doe je de medewerkers onrecht aan als ze worden beoordeeld op zaken die dan wel bij het systeem horen, maar niet bij de cultuur van het bedrijf. Het is beter als een chef overlegt met zijn medewerkers, en ze samen op een rijtje zetten hoe en wat er moet worden beoordeeld. Daardoor worden criteria begrijpelijker en zullen de betrokkenen een beter gevoel krijgen over de gebruikte methode. En dat is van een niet te onderschatten belang. Tips voor het maken van een tailor-made-systeem Bij het opzetten van een eigen, tailor-made-systeem is er een aantal zaken waarop u moet letten. Voer het systeem niet in zonder de medewerkers erbij te betrekken. Ten eerste omdat u anders nooit honderd procent medewerking zult krijgen. Ten tweede omdat niemand de baan en de belangrijkste beoordelingscriteria beter kent dan de betrokkenen zelf. Ontwerp nóóit een beoordelingssysteem omdat u mensen wilt ontslaan of om andere negatieve redenen. Daarmee leidt u ze om de tuin. Besteed veel tijd aan het vastleggen van relevante criteria. Daar staat of valt het gehele systeem mee. Zorg ervoor dat de gesprekken worden gevoerd door mensen die daarvoor zijn opgeleid. Het komt nog te vaak voor dat iemand alleen op basis van zijn functie beoordelingsgesprekken mag houden, zonder dat hij/zij zich ooit bewust is geworden van alle voetangels en klemmen die er zijn. Het is zeer belangrijk dat een chef goed is voorbereid. Verkeerd gekozen woorden kunnen grote onrust aug KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID 17

18 veroorzaken, terwijl dezelfde boodschap uit de mond van een professional zo motiverend had kunnen zijn. Samengevat: beoordelen is bij uitstek een instrument om de kwaliteit van de medewerkers te verhogen. Daarom moet eigenlijk niemand zo zwaar worden beoordeeld als de beoordelaar zelf. Prestatiebeloning Niet alleen voor prestatiebeloning, maar voor alle beloningssystemen valt de laatste jaren een enorme belangstelling te constateren. Hiervoor zijn verschillende redenen aan te wijzen: een beloningssysteem hangt nauw samen met het totale sociale beleid en geeft veel duidelijkheid; de concurrentie op de arbeidsmarkt wordt steeds groter; met een beloningssysteem zijn op termijn een betere beheersing en bewaking van de kosten mogelijk; werknemers willen eenduidigheid en eerlijkheid in de salarisvaststelling (en een beloningssysteem kan de kans op onderlinge spanningen kleiner maken); werknemers die eigenlijk aan hun top zitten, kunnen nu toch nog (financieel) een stapje verder komen; een beloningssysteem zorgt ervoor dat leidinggevenden de functie en prestatie van de werknemers veel meer inhoudelijk beoordelen, met name op het gebied van kwaliteit. Een mogelijke oorzaak van de herwaardering van prestatiebeloning is de verlaging van de reële lonen. Als de inkomens dalen, zoals de laatste jaren, willen de werknemers weer dat er loon wordt uitgekeerd naar prestatie. Men heeft het dan tenminste in eigen hand, want een hogere inzet leidt automatisch naar een hoger loon. Maar prestatiebeloning hoeft niet altijd direct met geld in verband te worden gebracht. Onderzoek heeft aangetoond dat wanneer men werknemers vraagt waardoor men het meest wordt gemotiveerd, het salaris niet het belangrijkste is. Een beloning kan ook worden gezien als een signaal van de behoefte aan waardering en erkenning. Tóch zijn heel veel bedrijven huiverig voor invoering van prestatiebeloning. Onbekendheid met het systeem speelt hierbij waarschijnlijk een grote rol. Want welke criteria moet je hanteren? We zijn niet gewend aan de beoordelings- en/of functioneringsgesprekken met hun zachte criteria. En zouden we nu moeten turven hoeveel auto s Jansen heeft verkocht of hoeveel brieven mevrouw De Boer per maand typt? KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID aug. 1996

19 Vormen van prestatiebeloning Vanaf 1945 hebben verschillende vormen van prestatiebeloning de revue gepasseerd. Stukloon is veruit de bekendste. Boven een vastgestelde normprestatie wordt een extra beloning per stuk uitgekeerd. Bij een Tariefstelsel is er sprake van norm- en taakstellingen die doorgaans tot stand zijn gekomen op grond van ervaring. Er wordt individueel premie betaald voor de prestatie boven de norm. Deze kan progressief zijn. Merit rating wordt gebruikt op basis van een oordeel. Deze beoordeling vindt plaats op grond van een aantal punten en geeft de mogelijkheid om afhankelijk van het resultaat een periodieke loonsverhoging door te voeren. Groepspremie is de beloning voor de totale groep. Dit systeem kan echter gemakkelijk spanningen geven omdat een lagere prestatie van een lid consequenties heeft voor de andere leden van de groep. Uit onderzoek blijkt dat er geen ideaal prestatiebeloningssysteem is. Elk systeem heeft voor- en nadelen. Als er wordt overgegaan tot het invoeren van prestatiebeloning is het daarom raadzaam de opvattingen van alle betrokkenen te peilen. Het is belangrijk dat ze achter het systeem staan. Andere voorwaarden voor prestatiebeloning zijn: de medewerkers moeten invloed hebben op de taakstelling en men moet akkoord gaan met de prestatie-eis; de prestatie-eis moet niet te laag, maar ook niet te hoog worden gesteld; het uitstijgen boven de prestatie-eis moet op duidelijke wijze in een financiële waardering tot uitdrukking worden gebracht. Duidelijk is dat sommige functies zich beter lenen voor prestatiebeloning dan andere. Voor een verkoper, een inpakker aan de lopende band en een voetbaltrainer zijn gemakkelijker prestatie-eisen vast te stellen dan voor bijvoorbeeld een telefoniste of het hoofd van een afdeling PZ. Tóch is met wat creativiteit ook voor deze functies goed te werken met prestatiebeloning. Te denken valt bijvoorbeeld aan het testen van medewerkers en het nemen van steekproeven. Dat laatste moet dan wél regelmatig gebeuren. Het peilen van de prestatie mag geen eenmalige momentopname zijn. Welk beloningssysteem past bij welke organisatie? Op de vraag welk beloningssysteem bij welke organisatie past, is geen duidelijk antwoord te geven. Het is helemaal afhankelijk van het soort bedrijf, het aantal werknemers, de cultuur die er heerst en dergelijke. aug KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID 19

20 In het algemeen kan worden gesteld dat bij het ontwerpen van een beloningssysteem vier systeemkarakteristieken van belang zijn: spreiding, de verhouding tussen begin- en eindwaarde van een schaal; periodieke-verhogingspercentage, korte schalen of lange schalen; overlapping, dat wil zeggen welk deel van een schaal valt samen met de volgende schaal; progressie, de verhouding tussen de middelpunten van twee opeenvolgende schalen. Het is belangrijk dat een beloningssysteem wordt gekozen waarin ook het sociale beleid tot uitdrukking komt. Daarenboven dient het goed aan te sluiten bij het systeem waarmee de rangorde van functies in het beoordelingssysteem worden bepaald. De hoogte van de salarissen zal men moeten vergelijken met een relevante omgeving (bijvoorbeeld bedrijfstak). Wil men op de arbeidsmarkt bekend staan als een goed betalende, gemiddeld betalende of onderbetalende organisatie? Hoe zit het met de kosten? De kosten vormen een ander belangrijk aspect. Men zal een schatting moeten maken van de kosten op lange termijn. Niet alleen van de invoering van het systeem, maar ook van de salarissen. Verhogingen moeten worden doorgevoerd, terwijl verlagingen in de praktijk niet direct realiseerbaar zijn. En last but not least moet het nieuwe systeem uiteraard eenvoudig te hanteren zijn, zowel voor de medewerkers als voor de afdelingen die het moeten toepassen (Personeelszaken, Salarisadministratie). Samengevat kan worden gesteld dat een prestatiegerichte extra beloning beslist haar vruchten kan afwerpen, op voorwaarde dat er goed wordt overlegd, dat alle betrokkenen er heil in zien en dat er volledige duidelijkheid is waardoor een extra waardering wordt ontvangen. Een goed kwaliteitsmetinginstrument is dan van grote waarde. Sociale zorg Nog niet zo lang geleden zei een manager tegen mij toen we het hadden over kwaliteitszorg: Ik zou de beste kwaliteit kunnen leveren als ik maar niet zoveel zieken had. Over oorzaken en redenen had de manager echter nooit nagedacht, ziek is ziek. Enig contact met de zieken was een overbodige luxe vond hij. Eén van de redenen waarom mensen gemakkelijk verzuimen, is het gevoel: ik kan gerust gemist worden. Het werk kan best even blijven KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID aug. 1996

21 liggen, anders doet iemand anders het wel, ik kan wel een tijdje ziek blijven, ach, waar doe ik het eigenlijk allemaal voor. Naarmate iemand langer ziek is, wordt dit soort gevoelens sterker en wordt de drempel om weer aan de slag te gaan hoger. Bovendien is de eerste dag dat je weer begint, nooit leuk. Je moet collega s uitleggen wat er met je aan hand was, er zijn zaken gebeurd die jou moeten worden uitgelegd, en dat terwijl er allerlei werk wacht dat inmiddels heel dringend aandacht verdient. Zeker bij langere afwezigheid komt daar nog bij dat mensen toch weer een beetje vreemden voor elkaar zijn geworden. Ook dát bevordert niet meteen de lust om terug te keren. De oplossing ter bestrijding van dit soort gevoelens is even simpel als doeltreffend; houd contact met de zieke. Laat iemand niet aan zijn/haar lot over, maar zorg dat hij/zij wordt gebeld, een kaartje krijgt of bezoek ontvangt. En dat niet één keer, maar zeer regelmatig. Een taak voor de leidinggevenden Contact houden met de zieke hoeft niet door PZ te gebeuren. Beter is dat u tracht dit als een gedragsregel voor de leidinggevende in te voeren. Ook kan zoals in sommige organisaties gebeurt een speciale verzuimconsulent(e) worden aangesteld bij wie de zieke zich aanmeldt en die verder contact met hem onderhoudt. Zorg in ieder geval dat iemand van het bedrijf snel iets van zich laat horen. Hierbij moet duidelijk blijken dat het geen stiekeme controle is, maar gemeende belangstelling, zodat de thuisblijver weet dat men aan hem denkt. Geef hem het gevoel dat hij wordt gemist. En er mag best wat over het werk worden gepraat. Ook voor het kaartje en een bezoek geldt: dwing iemand niet zo snel mogelijk beter te worden, maar houd gewoon de betrokkenheid in stand. Dat vergemakkelijkt het terugkomen. Soms is ziekteverzuim een uiting van: ik kan het alleen niet aan, ik heb iemand nodig. Dan is het zéker noodzakelijk de zieke die aandacht te geven. Ook als de absentie uitsluitend door fysieke factoren wordt bepaald griepvirus of een gebroken been kan contact houden wonderen doen. Het is natuurlijk ook vreemd om iemand met wie je het belangrijkste deel van je dagen doorbrengt zomaar los te laten als hem iets mankeert. Ik kom wel eens in een delicatessenwinkel, waar ik na een tijdje een van de vaste verkoopsters begon te missen. Bij navraag bleek dat zij al vier weken ziek thuis verbleef zonder dat iemand wist wat ze had. Want niemand van de winkel had in de tussentijd contact met haar gehad. Toen vlak daarna iemand even met een bloemetje langs ging, was ze binnen enkele dagen beter. Er was contact geweest en de zieke had het gevoel gekregen er nog steeds bij te horen. Ook voor haar gold dat de drempel om weer te beginnen steeds hoger was geworden. aug KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID 21

22 Een vreemd soort gêne Het gekke is dat de andere medewerkers van die delicatessenwinkel de belangstelling niet hoefden te veinzen. Ze waren al die tijd echt wel benieuwd geweest naar wat er aan de hand was. De belangstelling was absoluut oprecht. Alleen was er een vreemd soort gêne geweest die had tegengewerkt. Ze voelden zich gehinderd omdat ze bang waren dat ze zich in privé-aangelegenheden zouden mengen. Er is een zekere angst om bemoeizuchtig over te komen. Angst ook om opeens een contact met iemand te moeten aangaan dat nogal verschilt van dat op het werk. En dan is het soms maar het gemakkelijkste de hele kwestie uit de weg te gaan. Dat maatregelen om het ziekteverzuim te beperken nut kunnen hebben, meldde Elsevier onlangs in een artikel over het Kortjakje-systeem. Vooral grotere ondernemingen die vaak een eigen fonds hebben waaruit de ziektekosten worden betaald doen inspanningen, en niet zonder succes. Betrokkenheid als sleutelwoord Het creëren van betrokkenheid is een sleutelwoord bij het verminderen van ziekteverzuim. Want het is niet alleen een krachtig geneesmiddel, er kan ook een sterke preventieve werking van uitgaan. Een werknemer die weet dat hij een belangrijke schakel in het geheel is met een zekere verantwoording en die weet dat hij wordt gewaardeerd, zal minder snel ziek worden dan iemand die niet echt het gevoel heeft een bijdrage te leveren aan de organisatie. Dus nóg beter dan een goede ziektebestrijding is het zorgen voor een gezonde werkomgeving en een fijne werksfeer, alleen dán kan kwaliteit worden gewaarborgd Ontwikkelingsinstrumenten van PZ Algemeen De volgende vijf ontwikkelingsinstrumenten kunnen direct bijdragen aan de kwaliteit: 1. werkoverleg; 2. functioneringsgesprekken; 3. opleiden; 4. management-begeleiding; 5. replacement (herplaatsing in eigen organisatie). Een paar voorbeelden. Een goed gestructureerd werkoverleg zorgt voor goed geïnformeerde medewerkers die dan beter in staat zijn om kwalitatief goede produkten af te leveren. Een goed gehouden functioneringsgesprek zorgt ervoor, KWALITEIT VAN PERSONEELSBELEID aug. 1996