Competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties"

Transcriptie

1 Competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties Een exploratief onderzoek naar de manier van werken met en de toegevoegde waarde van competentiemanagement Naam: Ivon Peek Studentnummer: Studie: Open Universiteit Nederland, Faculteit Management Wetenschappen, afstudeerrichting Strategie & Organisatie Begeleiders: drs. A. Kampermann, drs. B. Albronda Examinator: drs. L. van Veldhuizen Datum: maart 2007

2 2 Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Hoofdstuk 1 Inleiding Opbouw scriptie Aanleiding competentiemanagement Aanleiding onderzoek Doelstelling, onderzoeksvragen, onderzoeksmodel Relevantie 7 Hoofdstuk 2 Inhoudelijke oriëntatie (literatuurverkenning) Inleiding Deel 1: Toegevoegde waarde Deel 2: Gebruiken competentiemanagement Aandachtspunten competentiemanagementcyclus Hoofdstuk 3 Methode van onderzoek Inleiding Bronnen Dataverzamelingsmethode Dataverwerking en analyse Betrouwbaarheid en de validiteit 19 Hoofdstuk 4 Resultaten onderzoek Inleiding Algemene resultaten Voorbereidingsfase Ontwerpfase Implementatiefase Uitvoeringsfase Evaluatiefase 27 Hoofdstuk 5 Analyse, conclusies en gevolgen Inleiding Analyse onderzoeksvragen toegevoegde waarde Conclusies toegevoegde waarde Analyse onderzoeksvragen gebruiken van competentiemanagement Conclusies onderzoeksvragen gebruiken van competentiemanagement Beperkingen van dit onderzoek Gevolgen voor de praktijk Gevolgen voor de wetenschap 41 Bijlagen

3 3 Voorwoord Voor u ligt mijn scriptie over competentiemanagement. Dit is het eindresultaat van mijn studie Bedrijfswetenschappen aan de Open Universiteit. Ik heb de afgelopen jaren ervaren als zeer stimulerend. Nu is echter het moment aangebroken om af te sluiten en door te gaan met nieuwe uitdagingen. Voordat ik dat doe wil ik graag mijn steun en toeverlaat, Bram, bedanken voor zijn tomeloze ondersteuning tijdens die momenten dat het allemaal te veel leek te worden. Verder wil ik iedereen bedanken die een bijdrage heeft geleverd aan mijn studie en aan deze scriptie in het bijzonder. Ivon

4 4 Samenvatting Over competentiemanagement bij grote organisaties is de laatste jaren zeer veel geschreven. Over ervaringen van kleine en middelgrote organisaties (tot 250 medewerkers) is veel minder bekend. Uit onderzoek bij grote organisaties is gebleken dat competentiemanagement een positief effect kan hebben op de resultaten. Dit onderzoek bekijkt of dit positieve effect ook aanwezig is bij kleine en middelgrote organisaties. Het voegt, omdat het een vrij nieuw terrein bestrijkt, voor de wetenschap nieuwe kennis en informatie toe. Maatschappelijk gezien is dit onderzoek relevant omdat 99% van de Nederlandse organisaties, verantwoordelijk voor 52% van de totale Nederlandse omzet, bestaat uit kleine en middelgrote organisaties. De volgende onderzoeksvragen zijn gesteld: 1. Heeft competentiemanagement een toegevoegde waarde bij de onderzochte kleine en middelgrote organisaties? 2. Waaruit bestaat de toegevoegde waarde van competentiemanagement binnen de onderzochte kleine en middelgrote organisaties? 3. Wat zijn de verschillen qua aanleiding / doelen, qua instrument, qua implementatie, qua resultaat tussen de onderzochte organisaties en de resultaten uit eerdere onderzoeken bij grote organisaties? De antwoorden op bovenstaande vragen geven aan of competentiemanagement en hoe competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn. Bij 23 respondenten van 15 verschillende organisaties zijn half gestructureerde interviews afgenomen. Bij zowel directie-, MT-leden (strategisch niveau) als bij P&O (tactisch niveau). De hieruit verkregen informatie is vergeleken met literatuur en met twee eerdere onderzoeken bij veelal grote organisaties. Deze vergelijking heeft geleid tot de volgende conclusies. 1. Competentiemanagement kan zeker een toegevoegde waarde hebben voor kleine en middelgrote organisaties. 2. De toegevoegde waarde voor kleine en middelgrote organisaties kan bestaan uit de volgende functies: performanceverbetering, ontwikkelingsfunctie, sturingsfunctie, behoud / wijziging cultuur, dynamiek en flexibiliteit, tevredenheid personeel en kennismanagement. 3. Kleine en middelgrote organisaties dienen bij het gaan werken met competentiemanagement, wanneer ze gebruik maken van de (voorbeelden uit de) literatuur te letten op de volgende punten: - redenen voor de invoering kunnen ook zijn: organisatieverandering / cultuurverandering, nieuwe functionerings- en beoordelingssystematiek, aansluiting bij strategische doelen, breder inzetbare medewerkers, aansluiten bij onderwijs en coachend leiderschap ; - bij een derde van de kleine en middelgrote organisaties participeert het personeel geheel niet in het ontwerpproces; - bij onvoldoende interne deskundigheid op het gebied van competentiemanagement en veranderingsprocessen, is het inschakelen van een externe adviseur een goede optie. Maar liefst 73% van de kleine en middelgrote organisaties laat zich begeleiden; - het is mogelijk om de competenties in te kopen bij een extern bureau. 40% Van de kleine organisaties, tegenover 13% van de grote organisaties, doet dit. - het is mogelijk om de hoogste en laagste functies uit het functiegebouw uit te sluiten van competentiemanagement; - het is goed mogelijk om competentiemanagement te koppelen aan de organisatiedoelen. Bij het merendeel van de kleinere organisaties (73%) is deze koppeling er; - de mate van belangrijkheid van de koppelingen met overige P&O-instrumenten komt grotendeels overeen. Verschillend is dat een kwart van de onderzochte organisaties ook de koppeling met het arbeidsomstandighedenbeleid maakt; - Competentiemanagement leidt niet vanzelfsprekend tot een positief resultaat. Een vijfde van de kleine en middelgrote organisaties geeft een waardering lager dan een zes. - Het gevonden percentage van kleine en middelgrote organisaties dat al met competentiemanagement werkt (13,3%) is veel lager dan de resultaten uit eerdere onderzoeken. Gezien het aantal respondentorganisaties zijn er beperkingen met betrekking tot de generaliseerbaarheid en de externe validiteit van dit onderzoek. Daarom wordt aanvullend kwantitatief onderzoek aanbevolen.

5 5 Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Opbouw scriptie Het doel van de scriptie is een antwoord te geven op de hierna geformuleerde onderzoeksvragen. Daardoor levert het een bijdrage aan het antwoord op de vraag of en hoe competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties. In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader geschetst waarbinnen dit onderzoek heeft plaatsgevonden. Hoofdstuk 3 beschrijft de gebruikte methode van onderzoek. In hoofdstuk 4 staan de verkregen resultaten. Met de analyse van de resultaten, de conclusies en aanbevelingen in het laatste hoofdstuk, wordt de scriptie afgesloten. 1.2 Aanleiding competentiemanagement Tijden veranderen. Omgevingen veranderen. Ontwikkelingen vinden sneller plaats. Organisaties moeten opereren in een steeds grilligere en complexere context. Vóór 1990 proberen organisaties zich vooral aan te passen aan de markt. Hoe sneller een organisatie in kan spelen op haar externe omgeving, hoe hoger haar competitief voordeel. Organisaties maken veelal gebruik van een kansen/ bedreigingen-, en sterkte / zwakte-analyse om zich aan te passen. In 1990 verschijnt een publicatie van Prahalad en Hamel The core competence of the corporation. De Essentie daarvan is dat een organisatie, om een goed toekomstperspectief te krijgen, inzicht moet zien te krijgen in de aanwezige resources. Het werkelijke potentieel, de kerncompetenties van de organisatie, liggen daarin namelijk besloten. Begin jaren negentig van vorige eeuw vindt de verandering plaats van strategy as fit and allocation, naar strategy as stretch and leverage. Vanaf 1990 wordt meer resource-based gekeken als het gaat om wat er moet gebeuren om je staande te houden in de markt. Gorter (1994) stelt dat kerncompetenties de essentiële (te ontwikkelen) vaardigheden zijn voor het realiseren van de strategische intentie; de keuze van de onderneming voor haar toekomstige identiteit. Naast de strategische keuze van de onderneming als geheel en de kern competenties groeit eveneens de zienswijze van het strategisch belang van personeel voor een organisatie. Van der Heijden (2002) schrijft dat de gevolgen van de huidige context voor het personeelsmanagement tweeledig zijn. Enerzijds is er de groeiende noodzaak om op het strategisch belang van mensen en hun talenten te rekenen. Anderzijds wordt de inzet van mensen nadrukkelijker gericht op de bijdrage aan het realiseren van de doelen van de organisatie. Een manier om het personeel meer strategisch in te zetten is competentiemanagement. De grote belangstelling voor competentiemanagement is begrijpelijk. Als het goed opgezet en uitgevoerd wordt kan het zowel het fundament als de praktische uitwerking zijn voor de vier eisen aan modern personeelsmanagement: effectiviteit, efficiëntie, acceptatie en flexibiliteit en duurzaamheid. (Van der Heijden, 2002). De opvatting van Van Beirendonck (2004) ligt in het verlengde van die zienswijze. Zijn boek is getiteld Iedereen competent. Dat is de ambitie van onze samenleving, van alle soorten organisaties, scholen en opleidingsinstituten. Het competent zijn en het werken met competenties zal volgens hem vervlochten raken met de hele samenleving. Op enig moment in de toekomst zullen kleine en middelgrote organisaties moeten gaan werken met competentiemanagement. Zij zullen mee moeten gaan met de ontwikkelingen. 1.3 Aanleiding onderzoek Voorbeelden over het werken met competentiemanagement die je in de (wetenschappelijke) literatuur tegenkomt gaan veelal over grote organisaties. Zoals bijvoorbeeld de beschrijvingen over Shell, Dow Benelux, Ericsson, Bloemenveiling Aalsmeer, Rabobank Academie in Mulder (2002), of over de Vlaamse overheid, Siemens, Coca-Cola, ABN Amro International Diamond en Jewelry Group in Van Beirendonck (2004). Het omvangrijke onderzoek door Mulder (2002) was vooral gericht op grote organisaties. Maar volgens hem had deze inperking niet te maken met het feit dat er voor competentie ontwikkeling geen aandacht zou zijn bij kleine en middelgrote organisaties.

6 6 Over competentiemanagement en de ervaringen met competentiemanagement in grote organisaties is veel geschreven. Over ervaringen met competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties is nog niet veel bekend. Dat wil niet zeggen dat de competentiemanagement geen toegevoegde waarde voor kleine en middelgrote organisaties zou kunnen hebben (Mulder, 2002; Guiver-Freeman, 2004). De Kok (2003) schrijft dat het gevoerde HRM-beleid samen gaat met betere bedrijfsprestaties bij grote bedrijven. Dat zou ook kunnen gelden voor de overlevingskansen van kleine bedrijven. Dergelijk onderzoek heeft echter nog niet plaatsgevonden. Het competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties (organisaties tot 250 medewerkers, definitie MKB-Nederland) wordt onderzocht. Het doel is om te onderzoeken of en hoe deze groep omgaat met competentiemanagement; gaan ze mee in de ontwikkelingen? Dat is hier onderzocht door interviews te houden, respondentorganisaties te laten vertellen over hun ervaringen met competentiemanagement, en deze ervaringen te beschrijven. Wat is de toegevoegde waarde van competentiemanagement bij hen? Kunnen kleine en middelgrote organisaties zich spiegelen aan de beschreven organisaties in de literatuur? Welke verschillen zijn er tussen de manier waarop zij gebruik maken van competentiemanagement aan de ene kant, en grote organisaties aan de andere kant? 1.4 Doelstelling, onderzoeksvragen, onderzoeksmodel Doelstelling Dit onderzoek levert een bijdrage aan het antwoord op de vraag of en hoe competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties door ervaringen van kleine en middelgrote organisaties met competentiemanagement te beschrijven en deze te vergelijken met ervaringen van grote organisaties Onderzoeksvragen Deel 1: Onderzoeksvragen toegevoegde waarde 1. Heeft competentiemanagement een toegevoegde waarde bij de onderzochte kleine en middelgrote organisaties? 2. Waaruit bestaat de toegevoegde waarde van competentiemanagement binnen de onderzochte kleine en middelgrote organisaties? De antwoorden op deze vragen leiden tot het antwoord op de vraag uit de doelstelling of competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties. Deel 2: Onderzoeksvragen gebruiken van competentiemanagement 3. Wat zijn de verschillen qua aanleiding / doelen, qua instrument, qua implementatie, qua resultaat tussen de onderzochte organisaties en de resultaten uit eerdere onderzoeken bij grote organisaties? De antwoorden op deze vragen geven aan hoe competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties. Wat zijn de verschillen waar kleine en middelgrote organisaties rekening mee moeten houden bij het gaan werken met competentiemanagement als ze gebruik maken van literatuur en voorbeelden die veelal geënt zijn op grote organisaties? Vragenlijst De gehanteerde vragenlijst, of meer juist qua benaming, de lijst met onderwerpen, bestaat uit twee delen (de lijst is opgenomen als bijlage 1): 1. achtergrondinformatie van de organisatie, onder andere grootte in omzet, aantal medewerkers, opleidingsniveau, span of control van de managers, management lagen; 2. inhoudelijke deel verdeeld in clusters gebaseerd op de competentiemanagementcyclus (aanleiding en doelen, opzetten, invoeren en gebruiken, evalueren competentiemanagement).

7 Onderzoeksmodel Schema 1.1: Onderzoeksmodel Theorie HRM Theorie Competentie management Theorie Veranderings management Onderzoeken grote organisaties Punten Toegevoegde Waarde Aandachtspunten Competentie - managementcyclus 15 organisaties / 23 respondenten Conclusies en aanbevelingen deel 1 Conclusies en aanbevelingen deel 2 (a) (b) (c) (d) Verwoording deel 1 (a) De bestudering van literatuur over competentiemanagement en in het bijzonder over de toegevoegde waarde die competentiemanagement kan hebben voor organisaties, resulteert in een lijst met mogelijke toegevoegde waarden die aan competentiemanagement toegeschreven worden. (b) Met die lijst worden de bevindingen van de 15 respondentorganisaties geanalyseerd. (c) Een vergelijking van deze 15 analyses levert inzicht in de toegevoegde waarden die competentiemanagement kan hebben voor kleine en middelgrote organisaties, (d) en geeft antwoord op de vraag of competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties. Verwoording deel 2 (a) De bestudering van twee onderzoeken over competentiemanagement bij grote organisaties en de literatuur resulteert in bevindingen op de punten aanleiding / doelen, instrument, implementatie en resultaat van competentiemanagement bij grote organisaties. (b) De bevindingen van de 15 respondentorganisaties worden geanalyseerd aan de hand van die lijst. (c) Een vergelijking van deze 15 analyses levert (d) inzicht in de overeenkomsten en vooral ook de verschillen in het gebruiken van competentiemanagement tussen kleine en middelgrote organisaties aan de ene kant en grote organisaties aan de andere kant. Dit geeft antwoord op de vraag hoe competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties. Kleine en middelgrote organisaties zullen bij het in gebruik nemen van competentiemanagement, gebruikmakend van de (voorbeelden uit de) literatuur, met name op de verschillen moeten letten. 1.5 Relevantie De toegevoegde waarde en de relevantie van dit onderzoek voor de maatschappij en de wetenschap wordt in deze paragraaf beschreven Maatschappelijke Relevantie 99% van het aantal bedrijven in Nederland bestaat uit kleine en middelgrote bedrijven (MKB, bedrijven tot 250 werknemers). Binnen deze sector werkt ruim 58% van de Nederlandse beroepsbevolking. De omzet bedraagt 52% van de totale Nederlandse omzet (cijfers over 2005, Competentiemanagement is een instrument dat bij grote organisaties een positief effect kan hebben op de resultaten van de organisatie; een toegevoegde waarde heeft. Het is de moeite waard om te

8 8 onderzoeken of competentiemanagement ook leidt tot een resultaatsverbetering bij kleine en middelgrote organisaties; voor die organisaties een toegevoegde waarde kan hebben Wetenschappelijke Relevantie Wetenschappelijk gezien is dit onderzoek relevant omdat er zeer weinig wetenschappelijk onderzoek is gedaan naar de ervaringen met competentiemanagement binnen kleine en middelgrote organisaties. De beschreven cases in de wetenschappelijke literatuur betreffen grote, veelal internationale, ondernemingen. Dit onderzoek voegt daarom nieuwe kennis en informatie toe; het levert een bijdrage aan het antwoord op de vraag of en hoe competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties.

9 9 Hoofdstuk 2 Inhoudelijke oriëntatie (literatuurverkenning) 2.1 Inleiding Hoofdstuk 2 schetst de theoretische achtergrond van de onderzoeksvragen. Per paragraaf worden enkele voorbeelden uit de (wetenschappelijke) literatuur beschreven en / of geciteerd. De achtergrond van het eerste deel van het onderzoek over de toegevoegde waarde van competentiemanagement wordt behandeld in 2.2. Paragraaf 2.3 beschrijft de achtergrond van het gebruiken van competentiemanagement, het tweede deel van dit onderzoek. In de literatuur is het concept (kern)competenties op evenzoveel manieren gedefinieerd als dat er auteurs zijn (Reader Personeelsmanagement 2A OU, 1999: 102). Mulder (2002) beschrijft 32 definities van competenties gegroepeerd in vijf clusters. Van der Heijden (2002) wijdt twee pagina s aan de diversiteit in definities van competentie en competentiemanagement. Uiteindelijk kiezen voornoemde auteurs voor een definitie van competentie en competentiemanagement die hen het beste past. Dit onderzoek maakt geen keuze voor een specifieke definitie. Als aan competentiemanagement een specifieke definitie gehangen zou worden, zou het vrijwel niet mogelijk zijn geweest om aan voldoende respondenten te komen. Vandaar dat hier gekozen is voor de brede begripsomschrijving competentiemanagement is werken met competenties ten behoeve van de interne bedrijfsvoering. Het betreft hier een exploratief onderzoek bij organisaties die aangegeven hebben met competenties, competentiemanagement te werken. Daarbij wordt rekening gehouden met het feit dat de verschillende respondentorganisaties allen een eigen definitie van competenties, en competentiemanagement hanteren. Als ze al een eenduidige definitie van deze begrippen intern hebben afgesproken. De begripsvaliditeit van het onderzoek wordt uitgewerkt in begripsvaliditeit. Per paragraaf van dit hoofdstuk worden enkele voorbeelden uit de (wetenschappelijke) literatuur beschreven en / of geciteerd. In Hoofdstuk 5 Analyse, conclusies en gevolgen, worden de verkregen resultaten uit het onderzoek vergeleken met de in dit hoofdstuk aangehaalde literatuur, de theoretische achtergrond. Daarnaast zullen de onderzochte kleine en middelgrote organisaties vergeleken worden met grote ondernemingen. Voor vergelijking tussen de resultaten uit dit onderzoek onder kleine en middelgrote organisaties en grote organisaties wordt gebruik gemaakt van twee onderzoeken. 1. Het onderzoek van Mulder (2002). Dit onderzoek heeft plaatsgevonden onder 80 organisaties. Hij heeft de stand van zaken met betrekking tot competentiegericht werken onderzocht. Van de 80 organisaties die hebben meegedaan werken 25 organisaties al met competentiemanagement. De verdeling naar grootte van de 80 organisaties is als volgt: - 3 organisaties < 100 medewerkers (0 % competentiemanagement); - 49 organisaties medewerkers (22% competentiemanagement); - 15 organisaties medewerkers (47% competentiemanagement); - 13 organisaties > 1001 medewerkers (54% competentiemanagement). 2. Het onderzoek van Venderbosch (2004). Aan haar kwantitatieve onderzoek hebben niet alleen grote, maar ook kleine en middelgrote organisaties meegedaan. De verdeling naar grootte van de 256 organisaties die hebben meegedaan aan haar onderzoek is als volgt: - 19 organisaties < 50 medewerkers (26 % competentiemanagement); - 7 organisaties medewerkers (15 % competentiemanagement); - 70 organisaties medewerkers (33% competentiemanagement); - 19 organisaties medewerkers (25% competentiemanagement); organisaties > 1000 medewerkers (47% competentiemanagement); De respondenten van beide onderzoeken bestaan voornamelijk uit grote organisaties. Een gedeelte valt echter tevens binnen de onderzoeksgroep van dit onderzoek. Dit betekent dat de vergelijking iets minder scherp is.

10 Deel 1: Toegevoegde waarde Een centrale vraag binnen dit onderzoek luidt: Waaruit bestaat de toegevoegde waarde van competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties? De meningen over toegevoegde waarde van een aantal auteurs staan hieronder weergegeven. Deze meningen worden uiteindelijk samengevoegd in tabel 2.1. De functies van competentiemanagement die tot toegevoegde waarde leiden: 1. sturingsfunctie. Organisaties kunnen met competentieprofielen de gewenste ontwikkeling beter tot uitdrukking brengen (Mulder, 2002: ; Van Beirendonck, 2004). Smid en Van der Woude (2002) noemen dit doelbewust sturen op gedrag; 2. communicatiefunctie. Competentiemanagement biedt een communicatie-instrument (een taal) om organisatiebreed verwachtingen van de organisatie te expliciteren (Mulder, 2002; Smid en Van der Woude, 2002); 3. verticale afstemming. Competentiemanagement biedt de mogelijkheid tot een betere afstemming van wat de organisatie verwacht (in termen van strategie) en de personeelsinstrumenten. Daarbij valt te denken aan competentieontwikkeling en opleiding (Mulder, 2002; Van Beirendonck, 2004; Vernhout, 2004). Van der Heijden (2002) spreekt over het vergroten van de effectiviteit; 4. horizontale afstemming. Competentiemanagement biedt de mogelijkheid om personeelsinstrumenten onderling op elkaar af te stemmen (Mulder, 2002; Van Beirendonck, 2004; Vernhout, 2004). In de woorden van Van der Heijden (2002) is dit het vergroten van de efficiëntie van modern personeelsmanagement; 5. dynamiek en flexibiliteit. Competentieprofielen hebben in principe een algemener en robuuster karakter dan functiebeschrijvingen. Dat maakt het personeelsbeleid dynamischer en flexibeler (Mulder 2002; Van der Heijden, 2002); 6. ontwikkelingsfunctie. Competentiemanagement vormt een stimulans tot allerlei vormen van personeelsontwikkeling (Mulder, 2002; Smid en Van der Woude, 2002; Van Beirendonck, 2004; Vernhout, 2004); 7. employability. De employability van de medewerkers wordt bevorderd omdat hun loopbaanmogelijkheden door het gebruik van competentieprofielen transparanter worden. (Mulder,2002; Van Beirendonck, 2004); 8. performanceverbetering. De ontwikkeling van gewenst gedrag in relatie tot de gewenste performance wordt door competentiemanagement bespreekbaar gemaakt. Voorheen was dat meestal niet mogelijk (Mulder, 2002; Smid en Van der Woude, 2002). In de woorden van Van Beirendonck (2004) competentiemanagement ondersteunt betere prestaties en resultaten; 9. acceptatiefunctie, partnership bij het lijnmanagement, voegt Van der Heijden (2002) toe. Ook Van Beirendonck (2004) noemt dit als toegevoegde waarde voor de afdeling Human Resources; 10. competitief voordeel. Het verwerven van competitief voordeel is de toegevoegde waarde van het werken met (kern) competenties volgens de reader Personeelsmanagement 2A van de Open Universiteit, 1999; Van der Heijden, 2002). Vernhout (2004) benoemt eveneens de kans op concurrentievoordeel. Hij spreekt over het verhogen van een kans, die door het gestructureerd en systematisch toepassen van het concept strategisch werken met competenties vergroot wordt; 11. cultuurfunctie. Competentiemanagement kan een cultuurwijziging faciliteren of de gewenste bedrijfscultuur ondersteunen (Van Beirendonck, 2004); 12. opleidingsfunctie. Competentiemanagement verhoogt het rendement van trainingsinvesteringen. Daarnaast biedt het meer transparantie over de aan te trekken, te behouden en te ontwikkelen competenties (Van Beirendonck, 2004; Vernhout, 2004). Ondanks dat de diverse auteurs veelal andere bewoordingen gebruiken, zit er veel overlap in de door hen genoemde toegevoegde waarden. De hier geciteerde auteurs komen in totaal tot 12 diverse toegevoegde waarden die competentiemanagement voor een organisatie zou kunnen hebben, zie tabel 2.1.

11 11 Tabel 2.1 Toegevoegde waarde competentiemanagement Mulder Van der Smid en van Van Reader OU Heijden der Woude Beirendonck Vernhout 1 Sturingsfunctie X X X 2 Communicatiefunctie X X 3 Verticale afstemming X X X X 4 Horizontale afstemming X X X X 5 Dynamiek en flexibiliteit X X 6 Ontwikkelingsfunctie X X X X 7 Employability, personeelsplanning X X 8 Performanceverbetering X X X Acceptatie / 9 partnership X X lijnmanagement 10 Competitief voordeel X X X 11 Behoud / wijziging cultuur X 12 Opleiding X X In bovenstaande tabel staan schematisch de 12 verschillende toegevoegde waarden die de auteurs toeschrijven aan competentiemanagement. Komen de bevindingen uit dit onderzoek overeen met de door de 12 door de auteurs genoemde toegevoegde waarden? Wat zijn de overeenkomsten, en wat zijn de verschillen? Dit antwoord is te vinden in tabel 5.1 Toegevoegde waarde competentiemanagement in respondentorganisaties. 2.3 Deel 2: gebruiken competentiemanagement Aanleiding, doelen en verwachtingen Mulder (2002) somt maar liefst 39 redenen voor het invoeren van het competentiedenken in organisaties op. Dit zijn er te veel om hier apart te benoemen. De 39 redenen zijn verdeeld over de categorieën organisatiebeleid, human resource management en human resource development. Daaraan voegt hij toe Zoals gezegd, er wordt nogal wat verwacht van het competentieconcept (Mulder, 2002: 28). In het onderzoek van Venderbosch (2004) is het onderwerp aanleiding, doelen en verwachtingen eveneens aan bod gekomen. Haar bevindingen hierover staan samengevat in onderstaande tabel. Tabel 2.2 Het doel van de invoering van competentiemanagement (Venderbosch, 2004) Doel Percentage respondenten Ontwikkelen van medewerkers 87,1 Verbeteren verwachting organisatie strategie naar individueel gedrag 68,8 Vergroten van de individueel resultaat 54,7 Verbeteren bedrijfsresultaat 44,1 Ontwikkelen van een consistent HRM-beleid 33,6 Verbeteren onderlinge afstemming personeelsinstrumenten 31,6 Meetbaarheid van het HRM-beleid vergroten 13,3 Verbeteren personeelsplanning 12,1 Transparanter loopbaanbeleid 8,2 De antwoorden van de respondenten uit dit onderzoek op de vraag wat volgens hen de doelen waren voor het invoeren van competentiemanagement, worden vergeleken met de 39 door Mulder (2002) genoemde redenen en bovenstaande bevindingen van Venderbosch (2004). In staan beide vergelijkingen beschreven.

12 Ontwerpproces Betrokkenen ontwerpproces Bij veranderingsprocessen moet bekeken worden welke participatievorm past bij het traject. De participatievorm, die waarschijnlijk tot het beste veranderingsresultaat kan leiden, is de beste keuze. Dat kan een vorm zijn met weinig of met veel participatie van belanghebbenden. Dit geldt ook voor het gaan werken met competentiemanagement. Een organisatie die met competentiemanagement wil gaan werken moet de vraag, over wie op welk moment betrokken moet worden in het proces, kunnen beantwoorden. Hoe de betrokkenheid vorm krijgt is afhankelijk van de insteek van de organisatie. Van Beirendonck (2004) en Van der Heijden (2002) vinden dat de drie belangrijkste categorieën, te weten functionarissen, direct leidinggevenden en het management, voldoende bij het proces betrokken moeten worden. Daarbij beperkt Van Beirendonck deze groep tot personen die inhoudelijk een belangrijke bijdrage leveren, of die om redenen van acceptatie het best bij het proces worden betrokken. Daarnaast raadt hij een (extern) procesbegeleider aan die de competentie terminologie goed beheerst en die al ervaring heeft opgebouwd in het begeleiden van groepsprocessen. De vergelijking tussen de hier beschreven literatuur en de gevonden resultaten qua betrokkenen ontwerpproces staat in Opstellen competenties, competentiewoordenboek Er zijn diverse methoden om tot (het beschrijven van) competenties en een competentiewoordenboek te komen. Een organisatie moet de keuze maken tussen zelf analyseren, beschrijven en opstellen van competenties, het inkopen van competenties, of het toepassen van een combinatie van deze twee manieren. Zowel van Beirendonck (2004) als Guiver-Freeman (2001) beschrijven methodes om als organisatie zelf competenties op te stellen en van daaruit tot een eigen woordenboek te komen. Van der Heijden (2002) noemt dit de analytische methode. Hij beschrijft naast deze methode: - de knippen en plakken methode. De competenties worden gehaald uit diverse woordenboeken en vormen samen een nieuw woordenboek. Daar waar nodig worden de beschrijvingen aangepast; - de sjabloonmethode. De organisatie neemt een bepaald woordenboek in zijn geheel, vrijwel zonder aanpassingen, over; Als laatste noemt Van der Heijden (2002) de combinatiemethode. Hierbij worden hiervoor genoemde methodes gecombineerd. In zijn eigen adviespraktijk hanteert hij uitsluitend deze methode. Venderbosch (2004) heeft de manier waarop de respondentorganisaties aan hun competenties en competentiewoordenboek gekomen zijn onderzocht. Antwoordmogelijkheden waren: zelf ontwikkeld, ingekocht of een combinatie. De gevonden resultaten staan in onderstaande tabel. Tabel 2.3 De manier waarop men de onderscheiden competenties heeft verkregen (Venderbosch, 2004) Manier Percentage respondenten Zelf ontwikkeld 36,6 Gekocht 13,0 Deels gekocht, deels zelf ontwikkeld 47,6 Weet niet 2,8 De antwoorden van de respondenten uit dit onderzoek op de vraag hoe zij aan de competenties gekomen zijn, worden vergeleken met de hier beschreven literatuur en de resultaten uit het onderzoek van Venderbosch (2004). In staan beide vergelijkingen beschreven. Functies waarop competentiemanagement van toepassing is Zal competentiemanagement voor de hele organisatie of voor bepaalde organisatie onderdelen worden ingevoerd? En voor alle functies of een deel van de functies? (Van der Heijden, 2002: 119). Dit impliceert dat hij beide opties mogelijk acht. De meeste auteurs laten laatstgenoemde mogelijkheid buiten beschouwing. Zij noemen het eventueel buiten beschouwing laten van bepaalde groepen, bij het gaan werken met competentiemanagement niet. De mogelijkheid om bij de introductie met pilotgroepen te werken, uitgezonderd.

13 13 Venderbosch (2004) en Mulder (2002) hebben in hun onderzoeken beide de breedte/ reikwijdte van het werken met competenties meegenomen. Uit beide onderzoeken blijkt dat het invoeren van competentiemanagement voor de gehele organisatie het meeste voorkomt. Zie tabellen 2.4 en 2.5. Tabel 2.4 Reikwijdte van het werken met competenties (Mulder 2002) Reikwijdte (breedte) Percentage respondenten Gehele organisatie 64 Individuele functiehouders 12 Organisatie onderdelen 8 Onbekend 16 Tabel 2.5 De breedte van de invoering van competentiemanagement (Venderbosch, 2004) Breedte Percentage respondenten Organisatiebreed 71,8 Op een of meerdere afdelingen 11,1 Alleen voor het management 8,3 Voor een of meerdere andere doelgroepen 6,3 De antwoorden van de respondenten uit dit onderzoek, op de vraag hoe breed competentiemanagement is ingevoerd binnen hun organisatie, worden vergeleken met bovenstaande bevindingen van Mulder (2002) en Venderbosch (2004). De vergelijking staat beschreven in Instrumenten Definities (kern) competentie, competentiemanagement Van Overveld & Van Goudoever (1997) stelden enkele jaren geleden reeds dat er geen eenduidige betekenis is van het begrip competentiemanagement. Hetzelfde kan worden gezegd van het begrip competentie (Mulder, 2002: 66). Definitie competentie Zoals beschreven in de inleiding van dit hoofdstuk bestaan er ontzettend veel verschillende begrippen van (kern) competenties naast elkaar. De in dit onderzoek gevonden resultaten worden daarom niet met definities uit de literatuur vergeleken. De resultaten volgens Mulder (2002: 155) kunnen als volgt worden samengevat: - het merendeel van de respondenten vat competenties op als taakspecifieke kennis, vaardigheden en houdingen; - veel respondenten zien competenties als de basale capaciteiten van mensen (persoonlijkheidskenmerken); - een geringer aantal respondenten is van mening dat het algemene gewenste kwaliteiten (afhankelijk van de cultuur van de organisatie) betreft; - verder vatten verschillende respondenten competenties op als kwalificaties die nodig zijn om bepaalde doelen of veranderingsprocessen door te voeren. Tijdens dit onderzoek zal een vergelijking gemaakt worden tussen de hierboven genoemde punten en de door de respondenten gegeven antwoorden. Definitie kerncompetentie Niet alleen is er geen eenduidig begrip van kerncompetenties aanwezig. Ze zijn zelfs tegenstrijdig. Guiver-Freeman (2001:25) heeft als definitie Kerncompetenties van de organisatie zijn die competenties die men terugvindt in iedere functie of rol binnen de organisatie op elk niveau. Van Beirendonck (2004) vindt de benadering van Guiver-Freeman te beperkt. Hij is het niet eens met de omschrijving van kerncompetenties als zijnde de generieke competenties die door iedereen binnen een organisatie dienen te worden beheerst. Op dit punt is voor de resultaten geen vergelijkingsmateriaal met de grote organisaties aanwezig. Deze vraag is niet gesteld in het onderzoek van Mulder (2002) of Venderbosch (2004).

14 14 Aantal (kern) competenties Op de vraag hoeveel (kern) competenties een organisatie idealiter dient te formuleren is in de literatuur geen eenduidig antwoord te vinden. Van der Heijden (2002) noemt een aantal van Smid en van der Woude (2006) hebben een woordenboek van 43 competenties beschreven. Van Beirendonck (2004) beperkt zich tot het advies om de 20/80-regel te gebruiken. Te focussen op een beperkt aantal competenties die het overgrote deel van het succes in de functie bepalen. Daarbij maakt hij nog een onderscheid tussen gedrags- en vaktechnische competenties. Mulder (2002) heeft geen vragen, met betrekking tot het aantal (kern)competenties dat organisaties onderscheiden, gesteld. Dit in tegenstelling tot Venderbosch (2004). Tabel 2.6 Het aantal competenties dat men onderscheidt (Venderbosch, 2004) Aantal competenties Percentage respondenten < 20 37, , , ,6 > 50 4,7 In dit onderzoek zal gekeken worden of het aantal kerncompetenties bij kleine en middelgrote organisaties verschilt van de door Venderbosch (2004) gevonden aantallen Implementatie De uit dit onderzoek gegenereerde informatie uit de punten communicatie en trainingen behoren tot de implementatiefase. Over deze twee punten is geen bruikbare informatie gevonden, noch in de literatuur, noch in de onderzoeken van Mulder (2002) en Venderbosch (2004). Een vergelijking in dit onderzoek is derhalve niet mogelijk Uitvoeringsfase Koppeling aan organisatiedoelen en overige personeelsinstrumenten In de voor dit onderzoek gebruikte literatuur wordt de koppeling met het behalen van de organisatiedoelen en overige personeelsinstrumenten gelegd door Guiver-Freeman (2001), Mulder (2002), Van der Heijden (2002), Van Beirendonck (2004) en Vernhout (2004). Uit de antwoorden van het onderzoek onder 35 P&O-directeuren (Mulder 2002) blijkt dat het competentiemanagement lang niet overal bijdraagt tot verticale integratie. Meestal wordt het werken met competenties op deelterreinen toegepast, niet integraal. Venderbosch (2004) heeft dit punt niet meegenomen in haar onderzoek. Mulder (2002) en Venderbosch (2004) hebben wel beide de horizontale integratie / koppeling aan overige personeelsinstrumenten onderzocht. De resultaten staan samengevat in tabel 2.7 en 2.8. Tabel 2.7 Mate van belang van het werken met competenties op de onderscheiden HRM-gebieden (Mulder, 2002) P&O-instrumenten * Ontwikkeling van medewerkers Beoordeling Opleiding Selectie Beloning * In de enquête zijn vijf HR-gebieden voorgelegd. Mate van belang 1 e plaats 2 e plaats 3 e plaats 4 e plaats 5 e plaats

15 15 Tabel 2.8 De P&O-instrumenten waarbij competentiemanagement gebruikt wordt (Venderbosch, 2004) P&O-instrumenten Percentage respondenten Beoordelings- en functioneringsgesprekken 89,1 POP-gesprekken of loopbaanontwikkeling 86,3 Werving & selectie 77,0 Opleiding 66,0 Functiewaardering 46,9 Beloning 36,7 Formulering P&O-beleid 36,3 Personeelsplanning 19,1 Personeelsinformatiesysteem 12,5 Overig 4,3 In dit onderzoek zal worden gekeken of dezelfde P&O-instrumenten worden genoemd door de kleine en middelgrote organisaties Evaluatiefase Tevredenheid Mulder (2002) en Venderbosch (2004) hebben beide de tevredenheid over competentiemanagement onderzocht. Tabel 2.9 Ervaringen met het werken met competenties (Mulder 2002) Ervaring Negatief Neutraal Positief Respondenten Geen Overgrote meerderheid Enkelen In het vooronderzoek van Mulder heeft een beperkt aantal van de respondenten de vraag naar de ervaringen met het werken met competentiemanagement beantwoord. Toch vindt hij dat op grond van de verkregen resultaten verwacht mag worden dat de ervaringen met het werken met competenties overwegend positief zijn. Tabel 2.10 De waardering voor competentiemanagement (Venderbosch, 2004) Cijfer Percentage respondenten < 6 5,3 6 10,6 7 46,7 8 33,5 > 8 3,9 Venderbosch (2004) heeft eveneens positieve waarderingen over competentiemanagement bij de respondenten geconstateerd. Ruim 46% waardeert competentiemanagement op een zeven en nog eens 37% waardeert competentiemanagement op een acht of hoger. Beide onderzoeken onder grote organisaties meten positieve ervaringen met competentiemanagement. In worden de resultaten van de twee onderzoeken onder grote organisaties vergeleken met de ervaringen van respondenten uit dit onderzoek bij kleine en middelgrote organisaties. Toekomst Venderbosch (2004) heeft in haar onderzoek ook gevraagd of de respondentorganisaties doorgaan met competentiemanagement in de toekomst. De redenen voor die organisaties om juist wel of niet door te gaan heeft zij niet beschreven.

16 16 Tabel 2.11 Het gebruik van competentiemanagement in de toekomst (Venderbosch, 2004) Doorgaan? Percentage respondenten Ja 87,3 Ja, maar in andere vorm 8,9 Nee 1,3 Weet niet 2,5 Slechts 1% van de respondenten geeft aan te willen gaan stoppen met competentiemanagement. De positieve ervaringen met competentiemanagement zijn blijkbaar dusdanig dat men ermee door wil gaan. Een klein deel, 9%, gaat wel de manier waarop ze met competentiemanagement werken veranderen. De door Venderbosch (2004) gevonden resultaten zijn in dit onderzoek vergeleken met de antwoorden van de onderzochte kleine en middelgrote organisaties. De resultaten hiervan zijn opgenomen in hoofdstuk 5 van deze scriptie. 2.4 Aandachtspunten competentiemanagementcyclus De gegevens uit dit hoofdstuk staan samengevat in volgend overzicht: - de redenen voor de invoering van competentiemanagement; - de participatievorm; - de manier waarop men de onderscheiden competenties heeft verkregen; - de reikwijdte / breedte van het werken met competenties; - de definities (kern) competentie, competentiemanagement - het aantal (kern) competenties - de koppeling aan organisatie doelen (verticale integratie); - de koppeling aan overige personeelsinstrumenten (horizontale integratie); - de tevredenheid; - de waardering voor competentiemanagement; - het gebruik van competentiemanagement in de toekomst. Op deze punten worden de antwoorden van de respondenten van kleine en middelgrote organisaties vergeleken met de literatuur en eerdere onderzoeken. De vergelijkingen staan beschreven in hoofdstuk 5 Analyse, conclusies en aanbevelingen.

17 17 Hoofdstuk 3 Methode van onderzoek 3.1 Inleiding Het doel van dit onderzoek is het in kaart brengen van de manier waarop competentiemanagement wordt gebruikt door kleine en middelgrote organisaties. Heeft competentiemanagement een toegevoegde waarde bij hen? Waaruit bestaat de toegevoegde waarde van competentiemanagement bij hen? En wat zijn de verschillen qua aanleiding, doelen, qua instrument, qua implementatie, qua resultaat van competentiemanagement tussen deze en grote organisaties? Naar deze vragen wordt gekeken vanuit strategisch / tactisch perspectief. Bij de onderzochte organisaties tot 50 medewerkers, is alleen de directeur geïnterviewd. Reden hiervoor is dat bij deze organisatiegrootte de directie verantwoordelijk is voor zowel de strategische als ook de tactische beslissingen. Bij grotere organisaties zijn daarnaast ook interviews gehouden met een vertegenwoordiger van P&O (hoofd P&O / personeelsfunctionaris). Het medewerkerperspectief wordt buiten beschouwing gelaten. Over competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties bestaat nog vrij weinig kennis. Daarom is gekozen voor een exploratief onderzoek middels halfgestructureerde interviews, bij meerdere respondentorganisaties; een meervoudig case study onderzoek. Het onderzoek heeft plaatsgevonden in het kader van de studie bedrijfswetenschappen, afstudeerrichting strategie & organisatie. De tijdsbesteding bedraagt 600 uur. In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet toegelicht. Na de inleiding in 3.1, komen de onderzoeksbronnen aan bod in 3.2. Paragraaf 3.3 Beschrijft via welke methode de gegevens verzameld zijn. In 3.4 staat de verwerking en de analyse van de verkregen resultaten beschreven. In de laatste paragraaf, 3.5, wordt de betrouwbaarheid en de validiteit (begrips- interne- en externe-) van dit onderzoek toegelicht. 3.2 Onderzoeksbronnen Literatuur Voor dit onderzoek is een literatuurstudie gehouden. Hierbij is gezocht naar informatie over Human Resource Management, competentiemanagement, en veranderingsmanagement. De gevonden gegevens zijn met name in hoofdstuk twee verwerkt. Een overzicht van de gebruikt literatuur is opgenomen in bijlage 11: Literatuurlijst Onderzoekspopulatie Op diverse manieren zijn respondenten gezocht. In de eerste instantie via het zakelijke netwerk van de onderzoeker binnen de sector Welzijn. Daarnaast via doorverwijzingen, via vacatureteksten in kranten en op internet, via zoekmachine Google op internet en via de medestudenten uit de afstudeerkring. In totaal zijn 135 organisaties direct benaderd middels een persoonlijk geadresseerde . Hierin wordt het onderzoek toegelicht en wordt hen de vraag gesteld of de organisatie waar zij werkzaam zijn met competentiemanagement werkt en minder dan 250 medewerkers heeft. Daarnaast is aan de benaderde personen gevraagd of zij in hun omgeving organisaties wilden benaderen die aan de criteria voldoen (indirecte werving). Aangezien er direct en indirect geworven is kan niet exact bepaald worden hoeveel organisaties in totaal benaderd zijn. In totaal 18 organisaties gevonden die aan de criteria werken met competentiemanagement en minder dan 250 personeelsleden hebben voldoen. Dat is 13,3% van de direct ondervraagde organisaties. Met deze 18 organisaties is telefonisch contact geweest. Twee daarvan hebben aangegeven wegens drukke werkzaamheden niet deel te willen nemen aan het onderzoek. Uiteindelijk hebben 16 organisaties deelgenomen aan het onderzoek. Eén respondentorganisatie gebruikt competentiemanagement niet voor de interne bedrijfsvoering, maar voor het EVC-traject 1 van de vrijwilligers. Omdat dit een heel andere manier van omgaan met competentiemanagement is, wordt deze organisatie verder niet meegenomen in het onderzoek. 1 EVC: eerder verworven competenties

18 18 Het hierboven genoemde percentage van 13,3% is veel lager dan gevonden bij eerdere onderzoeken. Uit het onderzoek van Kluwer (Jaarboek personeelsmanagement 2004) over competentiemanagement blijkt dat ongeveer 50% van de deelnemende bedrijven met competentiemanagement werkt. Venderbosch (2004) vermeldt een percentage van 35,6%. Aangetekend moet worden dat deze percentages niet een op een te vergelijken zijn, aangezien voor dit onderzoek een aantal organisaties is afgevallen omdat deze te groot waren qua aantal personeelsleden. Toch doet het percentage van 13,3% vermoeden dat het werken met competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties minder breed toegepast wordt dan bij grotere organisaties. Zoals gezegd kijkt dit onderzoek vanuit strategisch en tactisch perspectief naar competentiemanagement. Met strategisch niveau wordt bedoeld dat gekeken wordt vanuit de top van de organisatie; dus niveau directie / managementteam. Met tactisch niveau wordt hier bedoeld het niveau van het sociaal beleid. Daarom zijn ook interviews afgenomen bij hoofden P&O / personeelsfunctionarissen. Bij de kleinere organisaties (tot 50 medewerkers) en bij de organisaties waar competentiemanagement op het punt van invoeren staat of recentelijk is ingevoerd, is maar één interview afgenomen, veelal bij de directeur. Bij grotere organisaties zijn interviews met een lid van de directie, of het MT èn het hoofd P&O of de personeelsfunctionaris afgenomen. Een aantal van 23 respondenten is geïnterviewd. Tijdens het telefonisch afspreken van de interviewdatum is de structuur van het interview uitgelegd. De afspraak is per bevestigd. Als bijlage is de vragenlijst meegestuurd. De lengte van de interviews varieerde tussen één en anderhalf uur. Meer informatie over de 15 respondentorganisaties is te vinden in bijlage 2: Achtergrondinformatie respondentorganisaties Documenten Naast de literatuur en de interviews is voor dit onderzoek gebruik gemaakt van schriftelijke informatie door de respondentorganisaties hebben verstrekt. Onder andere beleidsstukken over competentiemanagement, strategische plannen en competentie- / functieprofielen. 3.3 Dataverzamelingsmethode Dit onderzoek betreft een kwalitatief onderzoek, meer specifiek een meervoudige case study. Hiervoor is gekozen omdat er over de gekozen onderzoeksproblematiek nog weinig kennis bestaat; het betreft een exploratief onderzoek (Baarda, de Goede en Teunissen, 2001). Uit het literatuuronderzoek is gebleken dat er veel (wetenschappelijke) literatuur over competentiemanagement aanwezig is. Over competentiemanagement toegepast door kleine en middelgrote organisaties is maar vrij weinig literatuur geschreven. Voor het opstellen van de lijsten toegevoegde waarde en aandachtspunten competentiemanagementcyclus is gebruik gemaakt van (wetenschappelijke) literatuur en eerdere onderzoeken. Het instrument dat gebruikt is voor de dataverzameling is het halfgestructureerde interview. Halfgestructureerd wil zeggen dat de vragen en de antwoorden niet van tevoren vastliggen, maar de onderwerpen wel (Baarda, de Goede en Teunissen, 2001). Hiervoor is een vragenlijst ontwikkeld. Deze bestaat uit twee delen. - Een deel met achtergrondinformatie. Hierin wordt gevraagd naar de grootte in aantal medewerkers, het opleidingsniveau, het aantal managementlagen, de span of control, de besluitvormingsstructuur, de organisatiecultuur, de rechtsvorm en de CAO. Deze gestructureerde vragen zijn stuk voor stuk doorgenomen met de respondent. In het kader van de privacy worden de namen van de deelnemende organisaties en de respondenten niet genoemd. - Een inhoudelijke deel. Bestaande uit een 39-tal vragen chronologisch gerangschikt in clusters gebaseerd op de competentiemanagementcyclus (ontwerpen, implementeren, uitvoeren en evalueren competentiemanagement). De respondenten is gevraagd vanuit hun rol hun persoonlijke verhaal te vertellen op basis van de vier kopjes. De inhoudelijke vragen zijn niet stuk

19 19 voor stuk doorgenomen. Indien onderstaande vragen niet spontaan aan bod kwamen, maar uit het verhaal bleek dat ze wel van toepassing waren, heeft de interviewer aanvullende vragen gesteld. Door de respondenten vrijelijk te laten praten op basis van de koppen is gewaarborgd dat alle mogelijk informatie die de respondenten wisten en kwijt wilden tijdens het interview aan bod konden komen. Tevens is, indien van toepassing, gevraagd om het strategische plan, het tactische beleidsstuk gericht op competentiemanagement en het ontworpen instrument inclusief competentie- / functieprofielen toe te lichten. De onderzoeker heeft de respondentorganisaties een kopie van die onderliggende stukken gevraagd. Alle organisaties (op één na) hebben (een deel van) deze stukken, maar in ieder geval het opgestelde instrument inclusief competentie- / functieprofiel overhandigd. Voor de analyse zijn de twee lijsten (punten toegevoegde waarde en aandachtspunten competentiemanagementcyclus) vergeleken met de informatie van de respondenten. Deze informatie bestaat uit de verslagen van de interviews en de bijbehorende achterliggende stukken. Er is gebruik gemaakt van meerdere bronnen voor dit onderzoek: literatuur, eerdere onderzoeken, (strategische) (beleids) stukken, competentie-, en functioneringsprofielen; er is derhalve triangulatie toegepast. 3.4 Dataverwerking en analyse De interviews zijn opgenomen op minidisc en letterlijk uitgetypt. Doel van kwalitatieve analyse is het aanbrengen van een structuur of patroon in de berg van interview- en / of observatie- en / of documentgegevens. Uitgangspunt voor de analyse vormen de probleemstelling en de doelstelling. De gegevens moeten immers antwoord geven op een vraag, die met een bepaald gevoel gesteld is. (Baarda, de Goede en Teunissen, 2001: 171). Dat is relevante informatie. De analysemethode die gebruikt is gebaseerd op hoofdstuk 9 van Baarda, de Goede en Teunissen (2001). 1. Na lezing van de integrale teksten, wordt de niet relevante informatie geschrapt. 2. De relevante tekst wordt opgeknipt in tekstfragmenten. 3. De tekstfragmenten worden gelabeld. 4. De labels worden geordend, veranderd, samengevoegd en gereduceerd. Bij de organisaties waar twee interviews zijn afgenomen, zijn de antwoorden zoveel mogelijk als één beschouwd; complementair aan elkaar. Indien er sprake was van twee echt verschillende meningen, dan is dat weergegeven. Daarnaast is de schriftelijke informatie bestudeerd. Deze is ter ondersteuning van de informatie uit de interviews gebruikt. Indien een bepaald onderwerp niet aan bod is gekomen in de interviews, is de informatie bekeken. In een aantal gevallen, heeft de onderzoeker eventuele omissies aan kunnen vullen op basis van de schriftelijke informatie. 3.5 Betrouwbaarheid en validiteit Betrouwbaarheid Betrouwbaarheid wil zeggen dat de onderzoeksresultaten zo min mogelijk van toevalligheden afhankelijk zijn. Die toevalligheden kunnen gelegen zijn in de situatie, de interviewer, de vragenlijst of in de geïnterviewde zelf (Baarda, de Goede, 1997: 165). Dit houdt in dat bij een herhaling de tweede meting dezelfde uitkomst oplevert als de eerste meting. In dit onderzoek zijn halfgestructureerde interviews afgenomen. De vragen, op de achtergrondinformatievragen na, staan niet vast. De onderwerpen echter wel. De respondenten worden uitgenodigd om over de vier fasen uit de competentiemanagementcyclus hun verhaal te vertellen. Voorafgaand aan het interview hebben ze de vragenlijst, of beter gezegd, lijst met onderwerpen, ontvangen. In de bevestigingsmail aan de respondenten was vermeld dat de achtergrondinformatie puntsgewijs doorgenomen zou worden en dat zij geacht werden vrijelijk hun verhaal, over hoe de vier fasen in de praktijk bij hun organisatie zijn verlopen, te vertellen. De betrouwbaarheid wordt door de interviewer en de vragenlijst vrijwel niet beïnvloed. Daarnaast is de schriftelijke informatie gebruikt ter ondersteuning van de interviews. Deze schriftelijke informatie verandert niet veelvuldig en blijft een langere periode gelijk.

20 20 De uitgekozen respondenten hebben, gezien de strategische en tactische invalshoek voor competentiemanagement, als functie directeur / MT-lid, of hoofd P&O / personeelsadviseur. Bij organisaties met meer dan 50 medewerkers waar al langere tijd met competentiemanagement gewerkt wordt, is bij twee respondenten een interview gehouden. Door wijzigingen in het personeelsbestand en doordat bij grote organisaties meerdere personen een vergelijkbare functie bekleden kan het voorkomen dat bij een tweede meting niet dezelfde mensen geïnterviewd worden. Zij bekleden dan wel dezelfde rol en dezelfde positie binnen de organisatie. De inschatting is dat een tweede meting zeer vergelijkbare uitkomsten op zal leveren Validiteit Validiteit wil zeggen dat je meet wat je beoogt te meten (Baarda, de Goede, 1997: 166). Zij differentiëren dit begrip niet verder. Voor dit onderzoek wordt het begrip validiteit wel verder opgesplitst in: - begripsvaliditeit: de mate waarin een begrip meet wat er onder dat begrip verstaan wordt, wat de betekenis van dat begrip is. Bij betekenisvaliditeit staat de vraag centraal of het meetinstrument meet wat hij moet meten (Definitie volgens Van der Zee,2004 via Voor dit onderzoek wordt in de eerste instantie geen keuze gemaakt voor een specifieke definitie van een bepaalde auteur. Het niet maken van die keuze maakte het mogelijk om aan voldoende respondenten te komen. Dit heeft impact op de begripsvaliditeit omdat de verschillende respondentorganisaties allen iets anders onder het begrip competentiemanagement kunnen verstaan. Nadat de interviews gehouden waren is de volgende definitie van competentiemanagement ontstaan. Competentiemanagement is werken met competenties ten behoeve van de interne bedrijfsvoering. Eén respondentorganisatie gebruikte competentiemanagement op een andere manier en is daardoor niet meegenomen in de resultaten en analyse; - interne validiteit. Interne validiteit is de mate waarin het redeneren binnen het onderzoek correct is uitgevoerd. Interne validiteit kan gezien worden als de meest brede omschrijving van validiteit van het onderzoek (Van der Zee, 2004 via Dit onderzoek betreft een exploratief onderzoek dat beoogt meer te weten te komen over competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties. Doordat er voldoende tijd is voor een volledige open beantwoording en de interviewer aanvullende vragen stelt worden de fases uitvoerig besproken. Hierdoor wordt de reproduceerbaarheid, en daarmee de betrouwbaarheid, ondersteund. Tevens wordt de validiteit ondersteund doordat de respondenten zich op strategisch of tactisch niveau bevinden. Zij hebben de besluitvorming rond competentiemanagement van dichtbij meegemaakt. De validiteit wordt verder doordat de respondenten zo min mogelijk worden gestuurd door de vraagstelling. Zij kunnen vrijuit en open spreken. In de zienswijze van Yin (2003:34) geldt deze vorm van validiteit niet voor exploratieve onderzoeken; - externe validiteit. Establishing the domain to which a study s findings can be generalized (Yin, 2003:34). Het domein waar dit onderzoek betrekking op heeft zijn de kleine en middelgrote organisaties (tot 250 medewerkers) binnen Nederland. 99% van het aantal bedrijven in Nederland valt onder dit begrip. Gezien het, ten opzichte van het totaal aantal bedrijven te verwaarlozen aantal van 15 respondentorganisaties, kan gesteld worden dat de conclusies uit dit onderzoek wel een indicatie geven, maar niet gegeneraliseerd kunnen worden naar het totale domein, zonder verder (kwantitatief) onderzoek te doen.

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

De Effecten van de Invoering van Competentiemanagement bij HKV LIJN IN WATER

De Effecten van de Invoering van Competentiemanagement bij HKV LIJN IN WATER De Effecten van de Invoering van Competentiemanagement bij HKV LIJN IN WATER ir. K. Vermeer Begeleider: dr. E. van der Schoot Examinator: prof.dr. B.I.J.M. van der Heijden Juni 2009 Faculteit Managementwetenschappen

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Voorwoord... iii Verantwoording... v

Voorwoord... iii Verantwoording... v Inhoudsopgave Voorwoord... iii Verantwoording... v INTRODUCTIE... 1 1. Wat is onderzoek... 2 1.1 Een definitie van onderzoek... 2 1.2 De onderzoeker als probleemoplosser of de onderzoeker als adviseur...

Nadere informatie

Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi

Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi Inhoudsopgave Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi INTRODUCTIE... 1 1. Wat is onderzoek... 2 1.1 Een definitie van onderzoek... 2 1.2 De onderzoeker

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Factsheet Competenties Ambtenaren

Factsheet Competenties Ambtenaren i-thorbecke Factsheet Competenties Ambtenaren Competenties van gemeenteambtenaren - nu en in de toekomst kennis en bedrijf Gemeenten werken steeds meer integraal en probleemgestuurd aan maatschappelijke

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

Projectplan Competentiemanagement

Projectplan Competentiemanagement Projectplan Competentiemanagement Vastgesteld door RvB d.d. 1-4 - 2014 Status Definitief Inhoudsopgave Samenvatting... 3 Inleiding... 4 1. Waarom competentiemanagement... 5 1.2 Doelen competentiemanagement...

Nadere informatie

Onderzoek Passend Onderwijs

Onderzoek Passend Onderwijs Rapportage Onderzoek passend onderwijs In samenwerking met: Algemeen Dagblad Contactpersoon: Ellen van Gaalen Utrecht, augustus 2015 DUO Onderwijsonderzoek drs. Liesbeth van der Woud drs. Tanya Beliaeva

Nadere informatie

Stappenplan strategische personeelsplanning

Stappenplan strategische personeelsplanning Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN

Nadere informatie

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd.

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd. Diplomalijn Examen Niveau Management HRM hbo Versie 1.0 Geldig vanaf 1 september 2014 Vastgesteld op 26 september 2013 Vastgesteld door Veronderstelde voorkennis Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 2 Danique Beeks Student Advanced Business Creation Stage JH Business Promotions

Inhoudsopgave. 2 Danique Beeks Student Advanced Business Creation Stage JH Business Promotions Onderzoeksopzet Danique Beeks Studentnummer: 2054232 Advanced Business Creation Stagebedrijf: JH Busines Promotions Bedrijfsbegeleider: John van den Heuvel Datum: 12 September 2013 Inhoudsopgave Inleiding

Nadere informatie

Cliëntervaringsonderzoek

Cliëntervaringsonderzoek Cliëntervaringsonderzoek Hoofdrapportage Stichting Het Lichtpunt Meting april 2014 Uw consultant Carolien Wannyn E: carolien.wannyn@effectory.com T: +31 (0)20 30 50 100 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 1. Inleiding

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

EXAMENPROGRAMMA. Management Diploma('s) Diplomalijn(en) Nemas HRM Examen. HRM Niveau

EXAMENPROGRAMMA. Management Diploma('s) Diplomalijn(en) Nemas HRM Examen. HRM Niveau EXAMENPROGRAMMA Diplomalijn(en) Management Diploma('s) Nemas HRM Eamen HRM Niveau vergelijkbaar met hbo Versie 2.0 Geldig vanaf 1-09-14 Vastgesteld op 26-09-13 Vastgesteld door Bestuur Nederlandse Associatie

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Effecten van cliëntondersteuning. Samenvatting van een haalbaarheidsonderzoek naar de meetbaarheid van door de cliënt ervaren effecten

Effecten van cliëntondersteuning. Samenvatting van een haalbaarheidsonderzoek naar de meetbaarheid van door de cliënt ervaren effecten Effecten van cliëntondersteuning Samenvatting van een haalbaarheidsonderzoek naar de meetbaarheid van door de cliënt ervaren effecten MEE Nederland, 4 februari 2014 1. Inleiding In deze samenvatting beschrijven

Nadere informatie

Het nieuwe Functiegebouw Rijk is ingevoerd. En nu?

Het nieuwe Functiegebouw Rijk is ingevoerd. En nu? Het nieuwe Functiegebouw Rijk is ingevoerd. En nu? Het Functiegebouw Rijk en de implementatie ervan zijn klaar. Functies zijn nu beter vergelijkbaar en verschillende loopbaanmogelijkheden binnen het Rijk

Nadere informatie

Kritische succesfactoren bij de invoering van competentiemanagement binnen de bedrijfsmatig onroerendgoed consultancy

Kritische succesfactoren bij de invoering van competentiemanagement binnen de bedrijfsmatig onroerendgoed consultancy Kritische succesfactoren bij de invoering van competentiemanagement binnen de bedrijfsmatig onroerendgoed consultancy Achternaam, voornaam: Sturkenboom, Hans W.A. Studentnummer: 850003692 Studierichting,

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die

Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die worden uitgevoerd om uit het gevonden bronnenmateriaal

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Loopbanen in het onderwijs? Analyse van de loopbaanontwikkeling van onderwijspersoneel

Loopbanen in het onderwijs? Analyse van de loopbaanontwikkeling van onderwijspersoneel Loopbanen in het onderwijs? Analyse van de loopbaanontwikkeling van onderwijs 1 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Resultaten Karin Jettinghoff en Jo Scheeren, SBO Januari 2010 2 1. Inleiding Tot voor kort

Nadere informatie

(Hoe) kan onze communicatie beter?

(Hoe) kan onze communicatie beter? Deel 3 Onderzoek (Hoe) kan onze communicatie beter? Marijke Manshanden* Uw organisatie heeft een communicatieprobleem. U wilt dit probleem oplossen, maar mist de informatie om tot een goede oplossing te

Nadere informatie

Spaarne Personeelsontwikkeling Veterinair

Spaarne Personeelsontwikkeling Veterinair Voor het vergroten van menselijk kapitaal Spaarne Personeelsontwikkeling Veterinair Uw praktijk en personeel op een hoger niveau Spaarne Coaching Donkere spaarne 14 rd 2011 JG Haarlem Tel. 06-53123185

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

Mobiliteit. Antoine De Saint Exupéry

Mobiliteit. Antoine De Saint Exupéry Mobiliteit Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen, werktekeningen te maken en taken te verdelen, maar leer ze te verlangen naar de eindeloze zee. Antoine

Nadere informatie

Van competentiedenken naar competentiebedrijf

Van competentiedenken naar competentiebedrijf MANAGEMENT & MENSEN Trefwoorden Competentiedenken Competentiemanagement Competentieframework Van competentiedenken naar competentiebedrijf Arjan Vernhout en Penelope M. van der Vlist Binnen het managementteam

Nadere informatie

28-10-2015. Je kunt deze presentatie na afloop van de les downloaden.

28-10-2015. Je kunt deze presentatie na afloop van de les downloaden. Docent: Marcel Gelsing Je kunt deze presentatie na afloop van de les downloaden. Ga naar: www.gelsing.info Kies voor de map Eindopdrachten Download: Integrale eindopdracht Fase 1.pdf Les 1: fase 1 en 2

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Samenvatting. Samenvatting

Samenvatting. Samenvatting Samenvatting Langdurig ziekteverzuim is een erkend sociaal-economisch en sociaal-geneeskundig probleem op nationaal en internationaal niveau. Verschillende landen hebben wettelijke maatregelen genomen

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Gedragscode Defensie. Draagvlakmeting. Ministerie van Defensie. Defensie Personele Diensten Gedragswetenschappen

Gedragscode Defensie. Draagvlakmeting. Ministerie van Defensie. Defensie Personele Diensten Gedragswetenschappen Bezoekadres: Van Alkemadelaan 357 Postadres: MPC 58 A Postbus 90701 2509 LS Den Haag Nederland www.cdc.nl Draagvlakmeting TNS NIPO: Drs. Anneloes Klaassen Lisanne van Thiel GW: Drs. Amber Vos +31 (070)

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Handleiding. HR3P Competentiematrix

Handleiding. HR3P Competentiematrix Handleiding HR3P Competentiematrix 1 Handleiding HR3P Competentiematrix Handleiding HR3P Competentiematrix Bij Strategische Personeelsplanning (SPP) gaat het om het verkrijgen van voldoende en kwalitatief

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Profiel Hoofd Beleid en Advies 2 juni 2016 Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

gegevens analyseren Welk onderzoekmodel gebruik je? Quasiexperiment ( 5.5) zonder controle achtergronden

gegevens analyseren Welk onderzoekmodel gebruik je? Quasiexperiment ( 5.5) zonder controle achtergronden een handreiking 71 hoofdstuk 8 gegevens analyseren Door middel van analyse vat je de verzamelde gegevens samen, zodat een overzichtelijk beeld van het geheel ontstaat. Richt de analyse in de eerste plaats

Nadere informatie

Senior leiderschap en jong talent

Senior leiderschap en jong talent ONDERZOEK Senior leiderschap en jong talent Onderzoek naar een generatiekloof tussen leidinggevenden en jonge professionals. 2010 Upstream Consulting Drs. Dennis Boutkan Drs. Trudie Westen MSc. Jennifer

Nadere informatie

Stappenplan Strategische Personeelsplanning

Stappenplan Strategische Personeelsplanning Stappenplan Strategische Personeelsplanning Stap 1: Breng het gewenste toekomstig personeelbestand in kaart. Stap 3: Analyseer het spanningsveld tussen het huidige en gewenste personeelsbestand Stap 4:

Nadere informatie

Checklist voor het opzetten van een aandelenparticipatieplan voor medewerkers

Checklist voor het opzetten van een aandelenparticipatieplan voor medewerkers 1 Checklist voor het opzetten van een aandelenparticipatieplan voor medewerkers Duurzaam aandeelhouderschap begint met een goede voorbereiding Een beter bedrijfsresultaat, een hogere productiviteit en

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

White paper. Hoe is de postbacheloropleiding Professioneel HR-adviseur tot stand gekomen? Personeel & Organisatie

White paper. Hoe is de postbacheloropleiding Professioneel HR-adviseur tot stand gekomen? Personeel & Organisatie Hoe is de postbacheloropleiding White paper Auteur: Marjon Francois Januari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Intro Wat

Nadere informatie

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling...

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling... Meetinstrumenten De meetinstrumenten zijn ondersteunend aan de projecten van De Sportbank en ontwikkeld met de Erasmus Universiteit. Deze instrumenten helpen om op een gefundeerde manier te kijken naar

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

DLGP Toolkit Human Resource Management. Raamwerk / Methodologie

DLGP Toolkit Human Resource Management. Raamwerk / Methodologie DLGP Toolkit Human Resource Management Raamwerk / Methodologie INLEIDING Dit handboek heeft als doel relevante functionarissen en diensten behulpzaam te zijn bij de implementatie van het Human Resource

Nadere informatie

Kennismanagement in perspectief van Competentie Management

Kennismanagement in perspectief van Competentie Management Kennismanagement in perspectief van Competentie Management Belangstelling Het thema Competentie Management, staat zo sterk in de belangstelling dat je het niet kunt maken om er niets van te vinden. Het

Nadere informatie

ehealth binnen de thuiszorg van Noorderbreedte

ehealth binnen de thuiszorg van Noorderbreedte ehealth binnen de thuiszorg van Noorderbreedte De ontwikkeling van de ehealth-koffer Naam : Seline Kok en Marijke Kuipers School : Noordelijke Hogeschool Leeuwarden Opleiding : HBO-Verpleegkunde voltijd

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt

Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt potaard e Auteur: Annelies Kooiman Eindredactie: Afdeling communicatie Fotografie: istock Vormgeving: Ontwerpburo Suggestie &

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Personeelsbeleid in het Theater Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Deze presentatie - Plek in de organisatie - Human Resources Management - HR cyclus - Enkele personeelsinstrumenten - Resumé IS PERSONEELSBELEID

Nadere informatie

Rekenkamercommissie Wijdemeren

Rekenkamercommissie Wijdemeren Rekenkamercommissie Wijdemeren Protocol voor het uitvoeren van onderzoek 1. Opstellen onderzoeksopdracht De in het werkprogramma beschreven onderzoeksonderwerpen worden verder uitgewerkt in de vorm van

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Informatie over afstudeerprojecten voor (potentiële) opdrachtgevers Human Resource Management van de AMA

Informatie over afstudeerprojecten voor (potentiële) opdrachtgevers Human Resource Management van de AMA Informatie over afstudeerprojecten voor (potentiële) opdrachtgevers Human Resource Management van de AMA Wie bent u als opdrachtgever? U bent werkgever, HRM-adviseur, directeur, decaan of beleidsmedewerker

Nadere informatie

RESULTATEN ENQUÊTE GOVERNANCE CODE CULTUUR 2014

RESULTATEN ENQUÊTE GOVERNANCE CODE CULTUUR 2014 RESULTATEN ENQUÊTE GOVERNANCE CODE CULTUUR 2014 Inhoud Voorwoord 5 1 Inleiding 6 2 Resultaten 2.1 Wordt de Code toegepast? 2.2 Met welk besturingsmodel wordt gewerkt? 2.3 Welke thema s uit de Code hebben

Nadere informatie

Kenneth Smit Consulting 1

Kenneth Smit Consulting 1 Competences Assessment is een effectieve manier om kwaliteiten en ontwikkelbaar potentieel van (nieuwe) medewerkers zeer betrouwbaar en objectief in kaart te brengen middels de inzet van professionele

Nadere informatie

RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK R.K.B.S. "SINT MAARTENSCHOOL"

RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK R.K.B.S. SINT MAARTENSCHOOL RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK R.K.B.S. "SINT MAARTENSCHOOL" School : r.k.b.s. "Sint Maartenschool" Plaats : Bolsward BRIN-nummer : 16UZ Onderzoeksnummer : 88793 Datum schoolbezoek : 12 december 2006 Datum

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011

ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011 ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011 Markt, trends en ontwikkelingen Amsterdam, april 2012 Ir. L. van Graafeiland Dr. P. van Gelderen Baken Adviesgroep BV info@bakenadviesgroep.nl

Nadere informatie

Onderzoek naar de informatiehuishouding. Twee vragenlijsten vergeleken

Onderzoek naar de informatiehuishouding. Twee vragenlijsten vergeleken Onderzoek naar de informatiehuishouding Twee vragenlijsten vergeleken Wat zijn de verschillen tussen een informatie audit vragenlijst en een e-discovery checklist en maak je een keuze of kunnen ze elkaar

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten

Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten De Leeuw Consult Leerdam Persoonlijke kwaliteiten zijn bepalend voor succes De kwaliteiten en mogelijkheden (capaciteiten, persoonlijkheid en vaardigheden)

Nadere informatie

Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010. De Meent

Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010. De Meent Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010 De Meent Gorinchem 08 december 2010 Inhoud I Voorwoord... 3 II Inleiding... 4 III Resultatenoverzicht... 5 IV Analyse... 23 V Conclusies... 25 2

Nadere informatie

SAMENVATTING EN CONCLUSIES

SAMENVATTING EN CONCLUSIES SAMENVATTING EN CONCLUSIES Aanleiding en vraagstelling De aanleiding van dit onderzoek is de doelstelling van het ministerie van Veiligheid en Justitie om het aantal vrijwilligers bij de Nationale Politie

Nadere informatie

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Eisenhowerlaan 59 3844 AS Harderwijk wdu per 004 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Bestuurlijke uitgangspunten 4 2. Integraal personeelsbeleid 5 3. De basis voor

Nadere informatie

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement 1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement Competenties en competentiemanagement beginnen gevleugelde woorden te worden. Veel organisaties zien competentiemanagement als een mogelijkheid

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie

NERF HRM-implementatie NERF HRM-implementatie informatie over het NERF functiewaarderingssysteem NERF HRM-implementatie Nerf visie op HRM Highlights NERF functiewaarderingssysteem Gezichtspunten NERF functiewaarderingssysteem

Nadere informatie

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Social Action Research Plan

Social Action Research Plan Social Action Research Plan Social media project Studenten Dennis Visschedijk 438332 Aileen Temming 474094 Stefan Ortsen 481295 Niels Konings 449822 Renee Preijde 482835 Opdrachtgever Stal te Bokkel Daniëlle

Nadere informatie

Bezuinigingen openbaar groen Branche vereniging VHG Uitvoering december 2010 VELDWERK OPTIMAAL

Bezuinigingen openbaar groen Branche vereniging VHG Uitvoering december 2010 VELDWERK OPTIMAAL Bezuinigingen openbaar groen Branche vereniging VHG Uitvoering december 2010 VELDWERK OPTIMAAL Veldwerk Optimaal B.V. 's-hertogenbosch, januari 2011 INHOUDSOPGAVE Pagina 1. ONDERZOEKSVERANTWOORDING 2 1.1

Nadere informatie