MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO

Transcriptie

1 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011

2

3 Colofon Auteurs Drs. E. van Drielen (Eveline), coördinator Oncologische Zorg M.M. de BoerDennert (Maureen), senior coördinator Oncologische Zorg 3 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

4

5 Inhoudsopgave 1 Inleiding Aanleiding onderzoek Definities Opbouw onderzoek Doel onderzoek Deelnemende ziekenhuizen 7 2 Vragenlijsten deelnemers MDO Vragenlijst deelnemers Overzicht succesfactoren Scores individuele MDO s 8 3 Resultaten observaties Proces observatie ziekenhuizen Resultaten observaties Resultaten vragenlijst IKNLconsulenten Niet te observeren succesfactoren 13 4 Analyse succesfactoren Essentiële succesfactoren Valideren succesfactoren Individuele scores ziekenhuizen 17 5 Aanbevelingen Aanbevelingen per succesfactor Conclusie aanbevelingen Aanbevelingen per ziekenhuis 22 6 Conclusies Conclusies 23 7 Discussie Kanttekeningen Psychosociale factoren Trend IKNLtraining voorzitters Suggesties voor verder onderzoek 26 8 Literatuurlijst 27 Bijlagen 28 B1 B1 Afkortingenlijst 29 B2 B2 Vragenlijst deelnemers MDO 30 B3 B3 Overzicht succesfactoren vragenlijsten 32 B4 B4 Observatielijst 35 B5 B5 Voldoen/ niet voldoen succesfactoren 38 B6 B6 Ondersteuningsaanbod IKNL 39 5 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

6 1 Inleiding 1.1 Aanleiding onderzoek Het multidisciplinair overleg maakt deel uit van de oncologische praktijk en wordt aanbevolen in oncologische richtlijnen, hoewel er geen evidencebased bewijs is 1, 2 voor de effectiviteit van deze aanpak. Een multidisciplinaire oncologiebespreking voor het opstellen van een behandelplan wordt wel steeds vaker genoemd in richtlijnen en indicatorensets. Er is echter weinig zicht op de succesfactoren die ten grondslag liggen aan een effectieve en efficiënte multidisciplinaire oncologiebespreking 3, 4. Daarom heeft het IKNL besloten onderzoek te doen naar succesfactoren van een effectieve en efficiënte multidisciplinaire oncologiebespreking. Dit onderzoek richt zich specifiek op (algemene) multidisciplinaire oncologiebesprekingen die in aanwezigheid van IKNLconsulenten (interne oncologie, radiotherapie en chirurgie) plaatsvinden. 1.2 Definities De volgende definities zijn tijdens het IKNLonderzoek aangehouden. IKNLconsultdiensten: De consultdienst is een systeem waarbij specialisten uit academische of radiotherapeutische centra met specifieke kennis en ervaring op het gebied van oncologie hun collega s in de algemene ziekenhuizen adviseren over diagnose, behandeling en nazorg van patiënten. De consulenten doen dit door deel te nemen aan de (algemene) multidisciplinaire oncologiebespreking in de ziekenhuizen Multidisciplinaire oncologiebespreking (MDO): Een multidisciplinaire oncologiebespreking bestaat uit diverse deskundigen die de diagnostische en therapeutische mogelijkheden bespreken om snel tot een individueel behandeltraject te komen 5 Een onderzoekscriterium is dat er tijdens het MDO IKNLconsulenten aanwezig zijn. Effectief: doeltreffend 6, gericht op het verhogen van de kwaliteit van zorg voor de patiënt Efficiënt: doelmatig 6, zó dat het de minste middelen, kosten, inspanning enz. kost 1.3 Opbouw onderzoek Het onderzoek bestaat uit vier onderdelen. 1. Literatuuronderzoek Om valide succesfactoren te identificeren is literatuuronderzoek uitgevoerd. Dit onderzoek vond plaats via PUBMED (artikelen tot september 2010). De volgende zoektermen zijn gebruikt: multi() disciplinary team meeting(s), multi() disciplinary cancer meeting(s), multi() disciplinary team work, interdisciplinary team work, cancer conferences. Voorgaande zoektermen leverden artikelen op over het bestaansrecht van het MDO. 2. Vragenlijst deelnemers MDO Deelnemers van MDO s in de ziekenhuizen hebben een vragenlijst ontvangen met het verzoek om succesfactoren te benoemen. De vragenlijst bevatte ook vragen over de huidige stand van zaken rondom het MDO. De vragenlijst is tevens een nulmeting voor de deelnemende ziekenhuizen. 6 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

7 3. Observatie MDO s Succesfactoren die naar voren zijn gekomen uit het literatuuronderzoek en de vragenlijst, zijn bewerkt en verwerkt in een observatielijst. Aan de hand van deze lijst heeft een observator van het IKNL drie maal per deelnemend ziekenhuis het MDO geobserveerd. 4. Vragenlijst IKNLconsulenten Na afloop van het MDO zijn de IKNLconsulenten telefonisch benaderd om een aantal vragen over succesfactoren voor het MDO te beantwoorden. De resultaten van de vier onderdelen van het onderzoek zijn samengevoegd en geanalyseerd. 1.4 Doel onderzoek Resultaat van het onderzoek is een lijst met succesfactoren voor een effectief en efficiënt MDO. Tevens is er een overzicht van succesfactoren waaraan de deelnemende ziekenhuizen voldoen. Op individueel niveau krijgt elk deelnemend ziekenhuis een overzicht met de eigen scores op de succesfactoren, ook ten opzichte van de andere deelnemende ziekenhuizen. De resultaten van het onderzoek hebben tot doel ziekenhuizen inzicht te geven in hoe ze hun MDO kunnen verbeteren. 1.5 Deelnemende ziekenhuizen Het IKNL ondersteunt via de consultdiensten 87 ziekenhuizen verspreid door heel Nederland. Vanwege de standplaats van de onderzoeker zijn er vanuit de locatie Rotterdam dertien perifere ziekenhuizen benaderd om deel te nemen aan het onderzoek. Twaalf ziekenhuizen hebben hun medewerking verleend. Eén ziekenhuis heeft niet gereageerd op het verzoek. Het Admiraal De Ruijter Ziekenhuis heeft deelgenomen met twee locaties. Alfabetisch overzicht deelnemende ziekenhuizen: Admiraal De Ruijter Ziekenhuis (locatie Goes en locatie Vlissingen) Albert Schweitzer ziekenhuis (Dordrecht) Beatrixziekenhuis, Rivas Zorggroep (Gorinchem) Franciscus Ziekenhuis Roosendaal IJsselland Ziekenhuis (Capelle a/d IJssel) Ikazia Ziekenhuis (Rotterdam) Lievensberg ziekenhuis (Bergen op Zoom) Maasstad Ziekenhuis (Rotterdam) Sint Franciscus Gasthuis (Rotterdam) Van Weel Bethesda Ziekenhuis (Dirksland) Vlietland Ziekenhuis (Schiedam) ZorgSaam Ziekenhuis (Terneuzen) 7 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

8 2 Vragenlijsten deelnemers MDO 2.1 Vragenlijst deelnemers Alle ziekenhuizen hebben aangegeven welke medewerkers deelnemen aan het MDO. Al deze deelnemers hebben via Survey Monkey een uitnodiging ontvangen om de vragenlijst over het MDO in te vullen. Twee weken na ontvangst van de uitnodiging hebben de deelnemers een reminder gekregen. In bijlage 2 is de vragenlijst aan de deelnemers terug te vinden. In totaal zijn 227 uitnodigingen verstuurd. Er zijn 130 ingevulde vragenlijsten ontvangen. Dit is een respons van 58%. Onderstaand schema geeft een overzicht van de specialismen van de respondenten. 9% 11% 23% Chirurgen Orgaanspecialisten Ondersteuners Internisten 18% 15% 24% Verpleegkundigen Overige Figuur 2.1 Analyse respondenten vragenlijst 2.2 Overzicht succesfactoren Als onderdeel van de vragenlijst is de deelnemers gevraagd naar factoren die zij persoonlijk ervaren als succesfactoren voor een MDO (algemeen, open vraag). Er konden 5 succesfactoren ingevuld worden. Gemiddeld is 3,5 succesfactor per respondent ingevuld. Genoemde succesfactoren zijn na sluiting van de vragenlijst gerubriceerd in menselijke, organisatorische, technische en overige factoren. De top vijf meest genoemde succesfactoren ziet er als volgt uit: 1. Brede aanwezigheid van specialisten (organisatorisch, 12%) 2. Gedegen voorbereiding (organisatorisch, 9%) 3. ICTondersteuning (technisch, 6%) 4. Goede voorzitter (menselijk, 5%) 5. Accurate verslaglegging (organisatorisch, 3%) Het complete overzicht met succesfactoren uit de vragenlijst is terug te vinden in bijlage Scores individuele MDO s Alle respondenten is gevraagd om een cijfer van 1 (zeer slecht) tot 10 (zeer goed) te geven aan hun eigen MDO. Het gemiddelde cijfer voor hun eigen MDO is een 7,26 (n= 103) met een range van MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

9 Vanwege de anonimiteit zijn de ziekenhuizen willekeurig ingedeeld. Bij een ziekenhuis is door omstandigheden geen vragenlijst uitgezet. Die instelling heeft dan ook geen gemiddelde score ziekenhuis 1 ziekenhuis 2 ziekenhuis 3 ziekenhuis 4 ziekenhuis 5 ziekenhuis 6 ziekenhuis 7 ziekenhuis 8 ziekenhuis 9 ziekenhuis 10 ziekenhuis 11 ziekenhuis 12 ziekenhuis 13 Figuur 2.2 Score MDO individuele ziekenhuizen De gemiddelde score per ziekenhuis varieert van 6,6 7,6. Opvallend is de kleine range waarmee de MDO s beoordeeld zijn. Geen enkel MDO is slecht of heel goed gewaardeerd. Dit kan duiden op weinig verschillen tussen de MDO s van de ziekenhuizen. Mogelijk is het een signaal van de deelnemers dat zij onverschillig zijn ten opzichte van hun MDO en daarom een gemiddeld cijfer geven. 9 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

10 3 Resultaten observaties 3.1 Proces observatie ziekenhuizen In de periode van november 2010 tot maart 2011 hebben in totaal 38 observaties plaatsgevonden. In totaal zijn 13 locaties (van 12 ziekenhuizen) drie keer bezocht. Tijdens de observatieperiode zijn de MDO s van twee locaties van één ziekenhuis samengegaan. Er hebben twee observaties per aparte locatie plaatsgevonden; één keer is het gezamenlijke MDO geobserveerd. Door middel van een observatielijst zijn per observatie 34 factoren geobserveerd. In bijlage 4 is de observatielijst terug te vinden. 3.2 Resultaten observaties Factoren Gemiddelde Range Organisatorische factoren 1 MDO op tijd beginnen (binnen 2 minuten na 36% (14) op tijd 0 17 minuten afgesproken aanvangstijd) 2 MDO op tijd beëindigen (binnen 2 minuten na 76% (29) op tijd 0 50 minuten afgesproken sluitingstijd) 3 Niet bespreken ad hoc patiënten 68% (26) geen ad hoc patiënten 0 2 patiënten 4 Brede aanwezigheid specialisten internistoncoloog chirurg radioloog orgaanspecialist** gynaecoloog longarts MDLarts uroloog overige patholoog oncologieverpleegkundige IKNLconsulent interne oncologie IKNLconsulent chirurg IKNLconsulent radiotherapie 5 Adequate vervanging geregeld door specialist bij afwezigheid 6 Geen verstoring van het MDO door binnenkomende en weggaande deelnemers 97% (37) 100% (38) 97% (37) 71% (27) 18% (7) 29% (11) 5% (2) 42% (16 13% (5) 97% (37) 71% (27) 100% (38) 8% (3) 97% (37) 10 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL * 76% (29) geen verstoring 7 Geen ruis van buiten de zaal te horen 89% (34) geen ruis 8 Geen piepers die binnen worden opgenomen 8% (3) geen piepers 0 12 piepers opgenomen 9 Er zijn geen ontbrekende diagnostische uitslagen 68% (26) geen ontbrekende uitslagen 0 2 patiënten 10 Het advies van het MDO wordt digitaal geregistreerd 11 Het advies wordt zichtbaar voor alle deelnemers geregistreerd 12 Er is een verantwoordelijke aangewezen voor het registreren van het advies 68% (26) digitale registratie 55% (21) zichtbare registratie 68% (26) heeft verantwoordelijke 13 Alle patiënten die op de agenda staan, zijn 53% (20) alle patiënten 0 3 patiënten

11 besproken besproken 14 Er is een vaste voorzitter 94% (36) heeft een vaste voorzitter 15 Er is een vaste notulist 68% (26) heeft een vaste notulist 16 Aanmelding van een patiënt verloopt via een vast, digitaal formulier 17 Aanmelding van een patiënt verloopt via een vast contactpersoon 18 Er zijn gezamenlijke afspraken gemaakt over het aanmelden van patiënten voor het MDO 100% (38) digitale aanmelding 92% (35) via vast contactpersoon 100% (38) heeft gezamenlijke afspraken 19 Het doel van het MDO is vastgesteld 100% (38) heeft doel vastgesteld 20 Het MDO vindt plaats in een geschikte ruimte 92% (35) heeft geschikte ruimte 21 Secundaire arbeidsvoorwaarden aanwezig 79% (30) minimaal koffie en thee aanwezig Menselijke factoren 22 Gedegen voorbereiding van de patiënt door * de presenterende arts 23 Patiënt wordt besproken door de * behandelende specialist 24 Er is vooraf een behandelplan voor de patiënt aanwezig * 25 Het MDO is onderverdeeld naar specialismen 63%(24) onderverdeeld in specialismen 26 Er is orde en concentratie onder de deelnemers 27 Alle deelnemers hebben een actieve bijdrage aan het MDO 28 De voorzitter geeft aan het einde van elke casus een concrete samenvatting 29 Alle deelnemers hebben de ruimte om te spreken tijdens het MDO 87% (33) orde en concentratie 68% (26) heeft actieve bijdrage 26% (10) voorzitter geeft samenvatting casus 100% (38) ruimte om te spreken 30 Het MDO is leerzaam voor alle deelnemers 39% (15) leerzaam voor deelnemers 31 Het MDO vindt plaats met goede ICTondersteuning Technische factoren Overige factoren 84% (32) heeft goede ICTondersteuning 32 Tijd per patiënt 4,9 minuten per patiënt 2,6 tot 8,2 minuten per patiënt 33 Aantal te bespreken casussen per uur 10,5 patiënten per uur 8 16,3 patiënten per uur 34 Er is een discussie over het behandelplan van de patiënt 38% zonder discussie, 62% met discussie 59% zonder discussie, 92% met discussie Een aantal factoren van de observatielijst is wel geobserveerd, maar is niet te beschrijven door middel van gemiddelde en range. Deze factoren zijn gemarkeerd met een * en worden hieronder nader toegelicht. 11 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

12 Bij factor 5 is de adequate vervanging bij afwezigheid van een behandelend arts geobserveerd. Over alle ziekenhuizen was er bij 97% van alle besproken patiënten adequate vervanging geregeld. In 3% van de besproken patiënten was dit niet het geval, met een range van 0% 10,5%. Bij factor 22 is geobserveerd of de presenterende arts de patiënt goed heeft voorbereid. Bij 6% van de observeerde patiënten heeft de besprekende arts de patiënt duidelijk niet goed voorbereid. Bij factor 24 is geobserveerd of er voor elke patiënt voorafgaand aan het MDO een behandelplan aanwezig was. Bij drie ziekenhuizen was het niet mogelijk om deze factor te observeren. Bij de overige ziekenhuizen was er in 5,7% van de besproken patiënten geen behandelplan vooraf aanwezig, met een range van 0% tot 16% van alle besproken patiënten. Aanwezigheid van orgaanspecialisten is gemarkeerd met een **. De aanwezigheid van orgaanspecialisten is geregistreerd per soort specialisme. Het is niet altijd noodzakelijk dat alle soorten orgaanspecialisten aanwezig zijn; dit is afhankelijk van het soort te bespreken patiënten. 3.3 Resultaten vragenlijst IKNLconsulenten Na elke observatie is er contact opgenomen met de consulent interne oncologie, radiotherapie en (mits van toepassing) chirurgie. Zij hebben hun mening gegeven over zeven succesfactoren. Het is niet in alle gevallen gelukt om alle consulenten te spreken. In een aantal gevallen is met de consulent in algemene zin gesproken over het MDO van het betreffende ziekenhuis en is het contactmoment beperkt gebleven tot één keer per consulent in plaats van één keer per observatie. In totaal is 29 keer gesproken met een consulent. Tabel 3.1 Resultaten vragenlijst IKNLconsulenten Factoren Goed/ ja Kan beter/ nee 1 Er is vooraf een heldere probleemstelling geformuleerd voor de consulenten en de ondersteuners 2 De voorzitter heeft alle relevante informatie doorgenomen 3 Presenterende artsen zijn bekend met de patiënten 4 Consulenten zorgen voor een goede voorbereiding 5 Er worden geen hamerstukken besproken tijdens het MDO 6 Alle patiënten worden overwogen voor trials en deze kennis wordt ingebracht door de consulenten 7 Er is geen ruis te horen via de videoconferencing 72% (21) 28% (8) 90% (26) 10% (3) 11% (20) 89% (9) 86% (25) 14% (4) 72% (21) 28% (8) 100% (29) (0) 79% (23) 21% (6) 12 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

13 3.4 Niet te observeren succesfactoren In de vragenlijsten is een aantal succesfactoren genoemd die om diverse redenen niet te observeren zijn. Dat deze factoren niet te observeren zijn, maakt niet dat ze minder belangrijk zijn voor het MDO. Snelle informatie naar behandelaars (o.a. de huisarts) over de uitkomsten van het MDO Terugkoppeling door behandeld arts of consulent aan de deelnemers van het MDO als er van het gegeven advies is afgeweken en de redenen voor afwijken van het advies Goede contactuele vaardigheden van deelnemers aan het MDO Eenduidige communicatie van het advies van het MDO naar medebehandelaars Inzetten expertise van derden door consulenten als hun kennis niet toereikend is 13 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

14 4 Analyse succesfactoren 4.1 Essentiële succesfactoren In de afgelopen jaren is het MDO een kwaliteitsindicator van goede zorg geworden, o.a. in indicatorensets zoals Zichtbare Zorg Ziekenhuizen. Om dit te rechtvaardigen is het belangrijk om voor het MDO kwaliteitseisen op te stellen, gebaseerd op factoren die een effectief MDO garanderen. Deze kwaliteitseisen gaan verder dan het specificeren van de minimaal noodzakelijke disciplines. Na observatie van alle MDO s bleken sommige geobserveerde succesfactoren van meer invloed te zijn op de effectiviteit en efficiëntie van het MDO dan andere factoren. Onderstaande succesfactoren komen naar voren na het observeren van 38 MDO s. De meeste succesfactoren zijn organisatorische factoren. De eerder genoemde top vijf uit de vragenlijst komt volledig terug. 1. Op tijd beginnen en beëindigen MDO s 2. Brede aanwezigheid van specialisten 3. Geen ruis tijdens het MDO, zoals in en uitlopen van deelnemers of afgaande piepers 4. Presentatie patiënt door behandeld arts 5. Goede vraagstelling voor pathologen en radiologen 6. Alle uitslagen van de patiënt aanwezig 7. Capabele voorzitter 8. Coördinator voor alle organisatorische zaken 9. Accurate en zichtbare registratie van het advies per patiënt 10. Goede ICTvoorzieningen 1. Op tijd beginnen en beëindigen MDO s In bijna alle ziekenhuizen kost het deelnemers moeite om op tijd aanwezig te zijn bij het MDO. Echter, dit geldt over het algemeen maar voor een gedeelte van de deelnemers aan het MDO. Dit betekent dus ook dat een grote groep deelnemers wel op tijd aanwezig is en moet wachten op de laatkomers. De observaties laten zien dat een MDO gemiddeld 3,4 minuten te laat begint met een range van 0 tot 17 minuten. Het tijdsverlies op jaarbasis kan hierdoor enorm oplopen. Deze tijd kan ook gebruikt worden om patiënten te bespreken. Met een gemiddelde duur van 4,9 minuten per patiënt zou een MDO op wekelijkse basis 34 patiënten per jaar meer kunnen bespreken door op tijd te starten. Het later beëindigen dan gepland van een MDO kan tot demotivatie leiden, en tot het gehaast bespreken van patiënten. Bovendien is de ruimte met videoconferencing vaak volgepland, waardoor het uitlopen van het MDO gevolgen kan hebben voor andere medewerkers in het ziekenhuis. De gemiddelde duur van een MDO is 56 minuten, binnen de gestelde tijd. Er is echter een range van 40 minuten tot 69 minuten. 2. Brede aanwezigheid van specialisten Een brede aanwezigheid van diverse specialisten tijdens het MDO is essentieel om vanuit verschillende invalshoeken naar het behandelplan van de patiënt te kijken. De volgende specialisten dienen aanwezig te zijn bij het MDO: 7, 8 Consulent interne oncologie Consulent radiotherapie Patholoog Medisch oncoloog Chirurg Radioloog Oncologieverpleegkundige 14 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

15 Afhankelijk van de te bespreken patiënten: o Hematoloog o Gynaecoloog o Longarts o Uroloog Uit de observaties komt naar voren dat de meeste specialisten goed vertegenwoordigd zijn tijdens het MDO. Tijdens de observatie van een aantal MDO s wordt een orgaanspecialist gemist; oncologieverpleegkundigen zijn met een vertegenwoordiging van 71% het slechtst vertegenwoordigd tijdens de MDO s. Zowel uit de observaties als uit literatuur 12 komt naar voren dat de rol van de oncologieverpleegkundige in de praktijk nog erg klein is. Oncologieverpleegkundigen hebben aanvullende kennis op het gebied van comorbiditeit, psychische conditie en sociale achtergrond van de patiënt 12. In dit onderzoek is de aanwezigheid van een oncologieverpleegkundige meegenomen, maar in de beoordeling van het behalen van een succesfactor niet vanwege het feit dat de rol van de verpleegkundige nog in ontwikkeling is. 3. Geen ruis tijdens het MDO, zoals in en uitlopen van deelnemers of afgaande piepers Het bespreken van MDO s vraagt concentratie van deelnemers. Storende factoren dienen zo veel mogelijk te worden beperkt 7. Deelnemers moeten op tijd aanwezig zijn om in en uitloop te voorkomen. Piepers van nietdienstdoende artsen hoeven niet af te gaan tijdens het MDO. Tijdens de observatie is gebleken dat er gemiddeld 3 tot 9 piepers per MDO afgaan, met een range van Een groot gedeelte van deze piepers (42%) wordt in de zaal beantwoord. 4. Presentatie patiënt door behandelend arts Een patiënt wordt door de behandeld arts opgegeven voor het MDO. Deze arts is dan ook verantwoordelijk voor de presentatie van de patiënt. De behandelend arts is het beste op de hoogte van de vragen die spelen bij de patiënt, maar kan ook vragen van andere deelnemers goed beantwoorden. Een behandeld arts heeft minder voorbereiding nodig voor het bespreken dan een collega, omdat de arts op de hoogte is van de laatste status van de patiënt 10,11. Tijdens de observaties is een groot aantal patiënten niet door de behandelend arts besproken. De observatiefactoren gedegen voorbereiding presenterend arts en bespreken patiënt door behandelend arts blijken samenhang te vertonen. In totaal zijn er tijdens 18 MDO s één of meerdere patiënten geobserveerd die niet goed zijn voorbereid. In 78% (14 keer) van de gevallen blijkt dat de patiënt niet besproken wordt door de behandelend arts. 5. Goede vraagstelling voor radiologie en pathologie Tijdens het MDO zijn een patholoog en een radioloog aanwezig. Om de aanwezigheid van deze specialisten optimaal te benutten, is het nuttig om vooraf aan het MDO een duidelijke vraagstelling neer te leggen zodat zij ook daadwerkelijk hun toegevoegde waarde kunnen bieden. Eerder onderzoek door Ontario 9 heeft laten zien dat radiologie en pathologie van grote waarde zijn voor het MDO en dat zij gestimuleerd moeten worden om een optimale bijdrage te leveren. Het is de observator opgevallen dat een goede vraagstelling voor radiologie en pathologie van toegevoegde waarde is voor het MDO. 6. Alle uitslagen patiënt beschikbaar tijdens bespreking Voor het opstellen van een gedegen behandelplan dienen alle uitslagen van diagnostisch onderzoek bekend te zijn. Patiënten waarvan niet alle uitslagen van diagnostisch onderzoek bekend zijn, dienen niet besproken te worden tijdens het MDO 10. Patiënten waarvan niet alle uitslagen bekend zijn, staan regelmatig op de agenda. Dit is gebeurd bij 32% van alle geobserveerde MDO s met een range van 0 2 patiënten die niet besproken konden worden vanwege ontbrekende uitslagen. 15 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

16 7. Capabele voorzitter De voorzitter van een MDO vervult een essentiële rol en maakt het verschil tussen een matig en een goed MDO. Onderzoek heeft aangetoond dat deelnemers meer toegevoegde waarde ervaren van een MDO als de discussie effectief wordt geleid. 9 Een voorzitter heeft verschillende taken gedurende het MDO. Een goede voorzitter dient te beschikken over goede leiderschapskwaliteiten en zorgt tijdens het MDO voor: 7 Het aanhouden en doorlopen van de agenda Het leiden van de discussie, dominante deelnemers temperen en passieve deelnemers stimuleren Handhaven orde en concentratie deelnemers Samenvatten van de conclusies van de discussie Deelnemers uitnodigen een bijdrage te leveren aan de discussie Bemiddelen bij conflicten tussen deelnemers Tijdens de observatie is gebleken dat de meeste voorzitters de agenda goed aanhouden en de discussie leiden, maar hier valt bij een aantal voorzitters nog veel winst te behalen. Het is niet geobserveerd, maar in verband met continuïteit is een goede vervangende voorzitter naast de vaste voorzitter van belang. 8. Coördinator voor algemene organisatorische zaken Het organiseren van een MDO brengt verschillende taken met zich mee. De meeste taken worden door de ziekenhuizen uitgevoerd, maar regelmatig zijn deze taken verspreid over verschillende medewerkers. Dit zorgt voor minder overzicht en mogelijk inefficiënties in de organisatie. Om de last van de organisatie van een MDO niet bij de voorzitter neer te leggen, kan een organisatorische coördinator worden aangesteld. Een organisatorische coördinator is bij voorkeur een medisch secretaresse of beleidsmedewerker, omdat zij vanuit deze positie goed overzicht in de organisatie kunnen bewaren. 9. Accurate en zichtbare registratie van het advies per patiënt Behandelaars van een patiënt dienen altijd toegang te krijgen tot de adviezen van het MDO. Hiervoor moet tijdens het MDO het advies digitaal bijgehouden worden. Het bijhouden van de gegevens kan bijvoorbeeld gebeuren door een medisch secretaresse, oncologieverpleegkundige of artsassistent. Tijdens 32% van alle observaties werd er nog niet op deze manier gewerkt. Aangezien alle MDO s al met een digitaal systeem werken vanwege videoconferencing, is het een relatief simpele stap om de uitkomsten direct en zichtbaar te noteren. Zichtbaarheid van de resultaten tijdens het MDO levert een kwaliteitsstap op omdat er een extra controle kan plaatsvinden door de consulenten en overige deelnemers aan het MDO. Directe digitale registratie levert een kwaliteitsstap op doordat de resultaten van het MDO terug te vinden zijn voor alle medebehandelaars van de patiënt. 10. Goede ICTvoorzieningen Goede ICTvoorzieningen zijn essentieel voor een goed MDO. Zonder videoconferencing is er geen verbinding met de consulenten. ICTvoorzieningen zijn belangrijk voor het projecteren van beelden. Van de techniek wordt verwacht dat deze altijd werkt, maar regelmatig laat de techniek de deelnemers van het MDO in de steek MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

17 4.2 Valideren succesfactoren Zoals eerder vermeld, zat er tussen de cijfers die de deelnemers aan hun eigen MDO gaven, weinig variatie (range: 6,6 7,6). IKNLconsulenten zijn ook gevraagd om per ziekenhuis een cijfer toe te kennen aan het MDO. Deze scores lieten wel grote verschillen zien, met een range van 5,5 tot 9. Tevens is de voorzitters aan het einde van de observaties gevraagd om een cijfer aan het MDO toe te kennen. Deze cijfers hebben een range van 6 7,5. Op basis van deze cijfers zijn de vier uiterste (de twee ziekenhuizen met hoogste scores en de twee ziekenhuizen met de laagste scores) geïsoleerd en met elkaar vergeleken. Tabel 4.1 Resultaten vragenlijst IKNLconsulenten Succesfactor Ziekenhuizen (nrs) die voldoen aan criterium Ziekenhuizen (nrs) die niet voldoen aan criterium 1 Op tijd beginnen en beëindigen MDO 1 2, 3, 4 2 Brede aanwezigheid van specialisten 1, 2 3, 4 3 Geen ruis tijdens het MDO 1, 4 2, 3 4 Voorbereiding door behandeld arts 1, 2 3, 4 5 Duidelijke vraagstelling voor pathologie en radiologie 6 Alle uitslagen patiënt bekend 1, 2, Capabele voorzitter 1, 2 3, 4 8 Coördinator algemene organisatie 1, 2, Accurate registratie uitkomsten MDO 1, 2 3, 4 10 Goede ICTvoorzieningen 1, 2 3, 4 Ziekenhuis 1 en 2 zijn de ziekenhuizen met de hoogste score door de consulenten en voorzitters. Ziekenhuis 3 en 4 zijn de ziekenhuizen met de laagste score door de consulenten en voorzitters. 1 Bijlage 5 geeft een overzicht van de criteria waaraan een ziekenhuis moet voldoen om voldoende te scoren op een succesfactor Uit bovenstaand schema is duidelijk op te maken dat er grote verschillen bestaan tussen de ziekenhuizen met de goede scores en de ziekenhuizen met de slechtere scores. Deze verschillen valideren de essentiële succesfactoren. De vijfde succesfactor is niet gescoord in dit overzicht. Deze succesfactor is niet naar voren gekomen uit literatuuronderzoek en de vragenlijst, maar het is de onderzoeker tijdens het observeren opgevallen dat deze factor van toegevoegde waarde is. Zodoende is de vijfde succesfactor niet opgenomen in de observatielijst. 4.3 Individuele scores ziekenhuizen Per ziekenhuis is aangegeven aan welk aantal succesfactoren zij voldoen. In bijlage 5 is terug te vinden wanneer een ziekenhuis aan een succesfactor voldoet en wanneer niet. De vijfde succesfactor, een duidelijke vraagstelling voor radiologie en pathologie, is niet meegenomen. De ziekenhuizen konden dus maximaal voldoen aan negen succesfactoren. Nummering van de ziekenhuizen is onwillekeurig en komt niet overeen met de nummering in paragraaf De nummering van de ziekenhuizen is onwillekeurig 17 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

18 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% Nee Ja 30% 20% 10% 0% Ziekenhuis 1 Ziekenhuis 2 Ziekenhuis 3 Ziekenhuis 4 Ziekenhuis 5 Ziekenhuis 6 Ziekenhuis 7 Ziekenhuis 8 Ziekenhuis 9 Ziekenhuis 10 Ziekenhuis 11 Ziekenhuis 12 Figuur 4.1 Individuele scores ziekenhuizen per succesfactor Niet elke succesfactor heeft een even grote invloed op de effectiviteit en de efficiëntie van het MDO. Het aantal voldoende gescoorde succesfactoren is dus een indicatie. Per ziekenhuis zal individueel gekeken moeten worden naar de succesfactoren die op dit moment nog onvoldoende zijn. Een ziekenhuis dat bijvoorbeeld aan alle succesfactoren voldoet behalve een brede aanwezigheid van specialisten (succesfactor 2), heeft geen beter MDO dan een ziekenhuis dat aan zes succesfactoren voldoet, maar niet aan de succesfactoren op tijd beginnen (succesfactor 1), ruis (succesfactor 3) en alle uitslagen bekend (succesfactor 6). Onderstaand overzicht geeft aan op welke succesfactoren de meeste ziekenhuizen voldoende scoren en welke succesfactoren nog een aandachtspunt voor het ziekenhuis zijn Op tijd sluiten en openen Brede aanwezigheid Ruis Behandelend arts presenteren Alle uitslagen aanwezig Capabele voorzitter Coordinator Zichtbare en accurate registratie Goede ICT Voldoen Aandachtspunt Figuur 4.2 Overzicht scores per succesfactor 18 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

19 5 Aanbevelingen 5.1 Aanbevelingen per succesfactor Uit bovenstaande hoofdstuk valt op te maken dat een aantal ziekenhuizen erg goed scoort op de gestelde succesfactoren. Maar er valt ook uit op te maken dat voor een aantal ziekenhuizen grote winst te behalen valt. Het is per ziekenhuis afhankelijk waar de grootste winst vandaan komt. In dit hoofdstuk worden per gestelde succesfactor suggesties gedaan voor verbetering van het eigen MDO. Deze suggesties zijn algemeen en vooral gebaseerd op een goede praktijkvoorbeelden. Elk deelnemende ziekenhuis heeft een individueel hoofdstuk waarin aanbevelingen per ziekenhuis worden gedaan. Niet elke succesfactor heeft een even grote invloed op het MDO. Daarnaast is het onmogelijk om veel aandachtspunten naast elkaar te verbeteren. Bij het verbeteren van een MDO kan een ziekenhuis beginnen met de succesfactoren die een grote invloed hebben op het effect en de effectiviteit van het MDO én eenvoudig te veranderen zijn. Afhankelijk van het ziekenhuis kan hierna gekozen worden die succesfactoren aan te pakken die een grote invloed hebben op het effect en de effectiviteit van het MDO, maar complex te veranderen zijn OF die succesfactoren die een relatief mindere grote invloed hebben op het MDO, maar wel eenvoudig te veranderen zijn. Bij elke succesfactor is aangegeven wat de score is op effectiviteit (+/++) en op de complexiteit van de verandering (e = eenvoudig, c= complex). Het benoemen van een eenvoudige of complexe verandering is een waardeoordeel op basis van de vragenlijst en observatie van alle ziekenhuizen. Per ziekenhuis moet er individueel gekeken worden of deze waardering geldt. 7 3 Hoog Effectiviteit 6 8 Laag 5 9 Complex Eenvoudig Complexiteit verandering Figuur 5.1 Quick win matrix Op tijd beginnen en sluiten MDO s (++/e) Het te laat starten en niet op tijd beëindigen van MDO s leidt niet alleen tot demotivatie van deelnemers, ook is het verlies in tijd en geld door wachtende deelnemers enorm. Maak afspraken met alle deelnemers over tijdig aanwezig zijn, en spreek elkaar hier ook op aan. Als de voorzitter wacht met het beginnen van het MDO, worden laatkomers beloond. Dat kan hij beter niet doen. De voorzitter moet er tevens voor waken dat het MDO niet langer doorloopt dan de gestelde tijd. Dit kan door een maximaal aantal patiënten op de agenda te zetten en door de discussie goed te leiden. Ook deelnemers kunnen hun steentje bijdragen door goed voorbereid te zijn. Tevens kan het tijdig starten ook zorgen voor een tijdige afsluiting. 19 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

20 2. Brede aanwezigheid specialisten (++/c) Zowel uit de vragenlijsten van de deelnemers als uit de observaties komt naar voren dat een brede aanwezigheid van specialisten een essentiële succesfactor van MDO s is. In hoofdstuk vier wordt aangegeven welke specialisten absoluut aanwezig moeten zijn bij het MDO. Een aantal ziekenhuizen scoort hier nog onvoldoende vanwege het ontbreken van een oncologieverpleegkundige. In sommige ziekenhuizen is er ook meer behoefte aan het bijwonen van het MDO door orgaanspecialisten. Bij afwezigheid van een specialist moeten de voordelen van een MDO voor zowel de patiënt als voor de specialist, zoals gezamenlijke besluitvorming over de behandeling, het voorleggen van problemen aan collega s, educatie en een multidisciplinaire visie, duidelijk uiteen gezet te worden. Soms is niet duidelijk welke specialisten bij het MDO aanwezig moeten zijn. Als stelregel dient er van elke specialisme minimaal één aanwezig te zijn. De behandelend arts die een patient aanmeld, moet ook aanwezig zijn bij het MDO. Patiënten dienen dus alleen aangemeld te worden als de behandelend arts erbij aanwezig kan zijn. Eventueel kunnen onderling afspraken gemaakt worden over aanwezigheid. Om het overzicht te bewaren, kan vooraf een lijst worden gemaakt met de deelnemers die bij het MDO verwacht worden. Deze lijst kan ook op de agenda 7 worden vermeld. Op deze manier is het voor iedereen duidelijk wie er naar het MDO gaat en kan er vooraf actie worden ondernomen als er een specialisme niet aanwezig dreigt te zijn. Spreek elkaar als deelnemer aan op aanwezigheid. In de vragenlijsten wordt 35 keer genoemd dat de brede aanwezigheid een sterk punt is van het eigen MDO. Door 13 deelnemers wordt de brede aanwezigheid genoemd als een verbeterpunt. Zowel uit de observaties als uit literatuur 12 komt naar voren dat de rol van de oncologieverpleegkundige in de praktijk nog erg klein is. Oncologieverpleegkundigen hebben aanvullende kennis op het gebied van comorbiditeit, psychische conditie en sociale achtergrond van de patiënt 12. In dit onderzoek is de aanwezigheid van een oncologieverpleegkundige meegenomen, maar in de beoordeling van het behalen van een succesfactor niet vanwege het feit dat de rol van de verpleegkundige nog in ontwikkeling is. 3. Geen ruis tijdens MDO (++/e) Piepers, geluiden buiten de vergaderzaal en laatkomers kunnen ervoor zorgen dat er veel onrust is tijdens een MDO waardoor de deelnemers zich niet optimaal kunnen concentreren. Er kunnen duidelijke afspraken gemaakt worden om de ruis tijdens het MDO ernstig te beperken. Eén ziekenhuis heeft tijdens de observaties afspraken gemaakt over de momenten waarop deelnemers het MDO binnen mogen komen. Door het aantal momenten van binnenkomst te beperken, wordt de ruis door laatkomers geminimaliseerd. Als piepers moeten worden opgenomen, moet dat altijd buiten de vergaderruimte gebeuren. Om het aantal deelnemers te beperken dat zich af en toe buiten de zaal bevindt, dient alleen de dienstdoende arts een pieper bij zich te hebben. Ook het instellen van de piepers op een trilstand of een hoge piep als ringtone verdient de voorkeur. Als er duidelijke afspraken zijn gemaakt over het beperken van ruis, kunnen de voorzitter én de deelnemers elkaar hierop aanspreken. 13 deelnemers hebben in de vragenlijst aangegeven dat het beperken van de ruis tijdens het MDO geldt als een verbeterpunt voor het eigen MDO. 4. Presentatie patiënt door behandelend arts (++/c) De behandelend arts weet het beste welke vraagstukken er zijn over de aangemelde patiënt. De behandeld arts kan tevens vragen over de patiënt goed beantwoorden zonder het dossier drie keer door te lezen. Het verdient dan ook de voorkeur dat een patiënt tijdens het MDO besproken wordt door de behandeld arts. Met alle deelnemers kan dit afgesproken worden. Eventueel kan de extra afspraak gemaakt worden dat patiënten zonder opgave van reden niet door een andere arts besproken kunnen worden. Bij uiterste uitzondering (zoals ziekte of vakantie) kan een patiënt wel worden overgedragen. 20 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

21 Maak tevens afspraken over de manier van overdragen; overdracht kan alleen plaatsvinden naar een volwaardige collega, bijvoorbeeld van de maatschap 10, Duidelijke vraagstelling voor pathologie en radiologie (+/e) De patholoog en radioloog vervullen een grote rol bij elke patiënt die besproken wordt. Om de aanwezigheid van de patholoog en radioloog optimaal te benutten, dient er vooraf een vraagstelling voor de patholoog en radioloog geformuleerd te worden. Op deze manier kunnen zij zich beter voorbereiden en meer toegevoegde waarde leveren. Radiologen of pathologen die voor de eerste keer deelnemen aan een MDO, moeten eerst met een ervaren collega meelopen. Op deze manier zijn ze op de hoogte van de wijze waarop het MDO verloopt en van de techniek. In de vragenlijsten aan deelnemers wordt dit element negen keer genoemd als verbeterpunt van het eigen MDO. 6. Alle uitslagen patiënt bekend (+/e) Bij het ontbreken van uitslagen van een patiënt wordt er toch vaak gediscussieerd over de diagnose en mogelijke behandeling, totdat de conclusie wordt getrokken dat een patiënt met incomplete gegevens niet besproken kan worden tijdens het MDO. Zorg er als behandelend arts voor dat alle informatie bekend is bij het opgeven van de patiënt en/of dat de ondersteuners weten wanneer de informatie aanwezig moet zijn. Patiënten waarvan het niet realistisch is dat alle benodigde informatie op tijd aanwezig kan zijn, dienen niet opgegeven te worden voor het MDO. 7. Capabele voorzitter (++/c) De taak van voorzitter moet niet licht worden opgevat. Er zijn diverse manieren om een voorzitter in zijn taken te scherpen. Het IKNL biedt een training voor voorzitters aan. In bijlage f is meer informatie te vinden over dit aanbod. Bij afwezigheid van de vaste voorzitter is het goed om een vervanger aan te stellen die over dezelfde vaardigheden beschikt als de vaste voorzitter. Een vervangende voorzitter kan de continuïteit waarborgen. 8.Coördinator algemene organisatie (+/e) Door het aanstellen van een coördinator algemene organisatie komen alle taken voor het organiseren van een MDO bij elkaar. Eén contactpersoon kan het overzicht houden over de stand van zaken en een routine ontwikkelen in het efficiënt organiseren van een MDO. Geschikte medewerkers van het ziekenhuis om de rol van coördinator algemene organisatie te vervullen zijn een medisch secretaresse of een beleidsmedewerker. 8, 10 Een coördinator van het MDO heeft de volgende taken: Heeft een overzicht met alle patiënten die besproken gaan worden en beschikt over de bijbehorende gegevens Verspreidt de agenda voorafgaand aan het MDO Zorgt voor goed werkende ICTvoorzieningen, samen met de ICTafdeling Zorgt voor een goede ruimte, en voor koffie en thee, etc Informeert eventueel huisartsen over wanneer een patiënt besproken wordt Is aanspreekpunt voor alle deelnemers 9.Accurate registratie advies per patiënt (+/e) Tijdens het MDO dienen de uitkomsten per patiënt direct digitaal bijgehouden te worden. Door het direct registreren zijn de uitkomsten terug te vinden voor medebehandelaars. Om de juiste conclusies in het dossier te laten komen, is het belangrijk om de uitkomsten zichtbaar voor alle deelnemers te noteren. 21 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

22 Eventuele misvattingen kunnen hierdoor direct opgespoord worden. Een geschikte medewerker om deze rol te vervullen is een medisch secretaresse of een beleidsmedewerker. Een artsassistent kan ook de rol van notulist tijdens het MDO vervullen. Het voordeel van deze manier van werken is dat een artsassistent volledig op de hoogte is van de termen in de oncologie. Een artsassistent kan het bijhouden van de adviezen per patiënt gebruiken als een intensief opleidingsmoment. 10. Goede ICTvoorzieningen (++/e) Goede ICTvoorzieningen dienen als randvoorwaarde voor een effectief en efficiënt MDO. Om falen van techniek te voorkomen, dient de verbinding voor aanvang van het MDO al opgestart te zijn. Eventuele problemen kunnen dan al bekend worden, zodat er actie op ondernomen kan worden. De coördinator algemene organisatie kan een grote rol spelen in het tijdig starten van de techniek. Tevens dienen er maatregelen getroffen te zijn voor het geval de techniek niet werkt. Telefoonnummers van de ICT, maar ook van de consulenten op een andere locatie, moeten aanwezig zijn om contact op te nemen op het moment dat zich problemen voordoen. Eventuele tekortkomingen van de ICTapparatuur dient onder de aandacht gebracht te worden bij de raad van bestuur. Geef medewerkers die voor de eerste keer aanwezig zijn bij het MDO een uitleg over het gebruik van de techniek. Radiologen dienen bijvoorbeeld te weten hoe zij een computer moeten bedienen op een manier dat alle deelnemers, inclusief de consulenten, de beelden goed kunnen zien Conclusie aanbevelingen In het algemeen kan geconcludeerd worden dat het essentieel is voor een MDO om goede afspraken te maken met de voorzitter en de deelnemers én dat iedereen zich aan deze afspraken houdt en eventueel anderen aanspreekt op het naleven van deze afspraken. Het kan een optie zijn om met het gehele team het MDO in het ziekenhuis te evalueren. Naar aanleiding van de verbeterpunten kunnen er met alle betrokkenen direct afspraken gemaakt worden. 5.2 Aanbevelingen per ziekenhuis Uit bovenstaande hoofdstuk valt op te maken dat een aantal ziekenhuizen erg goed scoort op de gestelde succesfactoren. Maar er valt ook uit op te maken dat er voor een aantal ziekenhuizen grote winst te behalen valt. Het is per ziekenhuis afhankelijk waar de grootste winst vandaan komt. De gegeven aanbevelingen voor het verbeteren van een MDO zijn algemeen. Achter het tabblad staan de resultaten van het eigen ziekenhuis. 22 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

23 6 Conclusies 6.1 Conclusies Het doel van het MDO onderzoek is een lijst met succesfactoren voor een effectief efficiënt MDO, om ziekenhuizen inzicht te geven in hoe ze hun MDO kunnen verbeteren. Het onderzoek is uitgevoerd onder 12 ziekenhuizen (13 locaties). Naar aanleiding van het onderzoek zijn er 10 succesfactoren te onderscheiden voor een MDO: 1. Op tijd beginnen en beëindigen MDO s 2. Brede aanwezigheid van specialisten 3. Geen ruis tijdens het MDO, zoals in en uitlopen van deelnemers of afgaande piepers 4. Presentatie patiënt door behandeld arts 5. Goede vraagstelling voor pathologen en radiologen 6. Alle uitslagen van de patiënt aanwezig 7. Capabele voorzitter 8. Coördinator voor alle organisatorische zaken 9. Accurate en zichtbare registratie van het advies per patiënt 10. Goede ICTvoorzieningen Door middel van een observatielijst is er per ziekenhuis gekeken of er werd voldaan aan de succesfactoren. Onderstaande grafiek geeft een overzicht van de individuele scores van de ziekenhuizen op de succesfactoren. Uit de grafiek valt op te maken dat een aantal ziekenhuizen erg goed scoort op de gestelde succesfactoren. Maar er valt ook uit op te maken dat er voor een aantal ziekenhuizen grote winst te behalen valt. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% Nee Ja 30% 20% 10% 0% Ziekenhuis 1 Ziekenhuis 2 Ziekenhuis 3 Ziekenhuis 4 Ziekenhuis 5 Ziekenhuis 6 Ziekenhuis 7 Ziekenhuis 8 Ziekenhuis 9 Ziekenhuis 10 Ziekenhuis 11 Ziekenhuis 12 Figuur 6.1 Individuele scores ziekenhuizen per succesfactor Het is afhankelijk van het ziekenhuis waar de grootste winst te behalen valt. Niet elke succesfactor heeft een even grote invloed op het MDO. Daarnaast is het onmogelijk om veel aandachtspunten naast elkaar te verbeteren. Bij het verbeteren van een MDO kan een ziekenhuis beginnen met de succesfactoren die een grote invloed hebben op het effect en de effectiviteit van het MDO én eenvoudig te veranderen zijn. 23 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

24 Afhankelijk van het ziekenhuis kan hierna gekozen worden die succesfactoren aan te pakken die een grote invloed hebben op het effect en de effectiviteit van het MDO, maar complex te veranderen zijn OF die succesfactoren die een relatief mindere grote invloed hebben op het MDO, maar wel eenvoudig te veranderen zijn. Bij elke succesfactor is aangegeven wat de score is op effectiviteit (+/++) en op de complexiteit van de verandering (e = eenvoudig, c= complex). Het benoemen van een eenvoudige of complexe verandering is een waardeoordeel op basis van de vragenlijst en observatie van alle ziekenhuizen. Per ziekenhuis moet er individueel gekeken worden of deze waardering geldt. 7 3 Hoog Effectiviteit Laag Complex Eenvoudig Complexiteit verandering Figuur 6.2 Quick win matrix 13 Over het algemeen kan geconcludeerd worden dat het essentieel is voor een MDO om goede afspraken te maken met de voorzitter en de deelnemers én dat iedereen zich aan deze afspraken houdt en eventueel anderen aanspreekt op het naleven van deze afspraken. Het kan een optie zijn om met het gehele team het MDO in het ziekenhuis te evalueren. Naar aanleiding van de verbeterpunten kunnen er met alle betrokkenen direct afspraken gemaakt worden. 24 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

25 7 Discussie 7.1 Kanttekeningen MDO s zijn volop in ontwikkeling. Tijdens de observatieperiode van november 2010 tot maart 2011 is een aantal ziekenhuizen succesvol overgegaan op videoconferencing. Een tweetal ziekenhuizen is geobserveerd zonder dat zij gebruik maakten van videoconferencing. Op het moment van schrijven zijn zij ook overgegaan op werken met videoconferencing; dit is niet meegenomen in het onderzoek. Een aantal ziekenhuizen was tijdens het observeren net begonnen met het werken met videoconferencing. Mogelijk heeft dit invloed gehad op de observatie. Het Admiraal De Ruijter Ziekenhuis is tijdens de observatieperiode samengegaan van twee MDO s op de locaties Goes en Vlissingen naar één gezamenlijke MDO. Omdat beide locaties meerdere malen apart zijn geobserveerd, staan zij wel als twee aparte ziekenhuizen in het verslag. Tevens heeft een aantal veranderingen in de consultdiensten, georganiseerd door het IKNL, plaatsgevonden. Een aantal ziekenhuizen is van frequentie van besprekingen gewijzigd. Dit kan inhoudelijke gevolgen hebben voor het MDO. 7.2 Psychosociale factoren Tijdens het MDOonderzoek is er geen aandacht besteed aan psychosociale aspecten, zoals groepsdynamiek en machtsverhoudingen, die ten grondslag liggen aan een MDO. Het staat buiten kijf dat psychosociale aspecten een rol spelen. Deze factoren zijn niet meegenomen in dit onderzoek omdat ze niet zuiver te observeren zijn. Als deelnemers of een voorzitter negatieve aspecten op dit vlak ervaren, wordt aangeraden om deze op een veilige manier ter sprake te brengen door middel van een open discussie. 7.3 Trend IKNLtraining voorzitters Factoren 14 en 15 en 26 t/m 29 hebben betrekking op het functioneren van de voorzitter tijdens het MDO. De twee ziekenhuizen met de beste scores en de twee ziekenhuizen met de slechtste scores zijn tegen elkaar uitgezet. Tabel 7.1 Resultaten vragenlijst IKNLconsulenten Succesfactor goede voorzitter Deelname training Cijfer MDO deelnemers Cijfer MDO consulenten ziekenhuis 1 nee nee 7 5,5 ziekenhuis 2 gedeelte nee 7 6 ziekenhuis 3 ja ja 7,4 8 ziekenhuis 4 ja ja 7 8 Bovenstaande tabel laat zien dat er mogelijk een trend is tussen het volgen van de IKNLtraining voor voorzitters en de kwaliteit van het MDO. Ziekenhuis 1 en 2 hebben geen training gevolgd, ziekenhuis 3 en 4 hebben wel een training gevolgd voor de observatie. Hierbij dient wel de kanttekening gemaakt te worden dat de IKNLtraining voor voorzitters plaats heeft gevonden tijdens de observatie. Voor bovenstaande ziekenhuizen heeft dit echter niet plaatsgevonden tijdens de observatie. 25 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL

26 7.4 Suggesties voor verder onderzoek Een aantal vragen over de verdere invulling van MDO s is tijdens dit onderzoek naar boven gekomen en deze vragen zullen verder onderzocht moeten worden. Oncologieverpleegkundigen zijn vaak aanwezig bij het MDO en kunnen goede toegevoegde waarde leveren door de kennis die zij hebben van de fysieke conditie en de wensen van de patiënten 12. Echter, de inbreng van oncologieverpleegkundigen is nog zeer beperkt in de meeste ziekenhuizen. Om te weten wat hier aan ten grondslag ligt en op welke manier de aanwezigheid van een oncologieverpleegkundige geoptimaliseerd kan worden is verder onderzoek nodig. In sommige ziekenhuizen zijn huisartsen aanwezig bij het bespreken van hun patiënt. Veel deelnemers van MDO s zien veel toegevoegde waarde in de aanwezigheid van de huisarts, maar dit brengt wel vaak praktische bezwaren met zich mee. Naar het bijwonen van het MDO door huisartsen door middel van videoconferencen dient nog verder onderzoek te gebeuren, zowel op techniek als organisatorisch gebied. 26 MDO onderzoek Succesfactoren voor een efficiënt en effectief MDO Juli 2011 IKNL