Op weg naar een adaptieve zorginstelling

Transcriptie

1 Op weg naar een adaptieve zorginstelling Samen op reis Bart Kolijn & Julia Schaefer

2 De eerste stap is gezet Op weg naar een adaptieve zorginstelling Samen op reis Namen: Bart Kolijn & Julia Schaefer Stageperiode: 27 januari juni 2014 Opdrachtgever: AreaConsult BV Begeleider opdrachtgever: Peter Gelens Begeleider school: Herman van Blitterswijk Dit rapport is tot stand gekomen in samenwerking met AreaConsult Voor meer informatie over het rapport kunt u contact opnemen: Bart Kolijn: bart.kolijn@hotmail.com Julia Schaefer: julia.schaefer@leystroom.nl copyright 2014 Bart Kolijn & Julia Schaefer Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. 2

3 Voorwoord Wij voltooien onze opleiding HRM aan Avans Hogeschool en hebben een uitdagende afstudeeropdracht gekozen. Julia heeft veel interesse in de zorg, Bart is gefascineerd door paradoxen in organisaties en beiden zijn wij geïnteresseerd in veranderkunde. Dat zijn de redenen dat wij het adaptief vermogen in de zorgsector hebben onderzocht. Na zestien weken schrijven, interviewen, herschrijven, analyseren, overleggen en tekenen is dit rapport het eindresultaat. Wij hebben de eerste stap gezet om het adaptief vermogen van zorginstellingen te verhogen, maar de volgende stappen zijn aan de zorginstellingen. Wij zijn twee totaal verschillende persoonlijkheden, Julia is extern gericht en maakt gemakkelijk contact, Bart is een pluizer en zoekt naar verbeteringen. Deze persoonlijkheden brengen verschillende denkwijzen mee, waardoor het steeds opnieuw zoeken is naar consensus. In het rapport hebben wij getracht het proces dat wij samen doorlopen hebben te schetsen. Het door ons doorlopen proces vertoont gelijkenis met veranderen in organisaties, want je moet overeenstemming bereiken zodat je samen verder kan. Door hetzelfde doel voor ogen te houden, openheid en overleg zijn wij elkaar niet kwijtgeraakt. Wij willen een dankwoord richten tot onze opdrachtgever AreaConsult BV en in het bijzonder onze begeleider Peter Gelens, voor de geboden kansen, het enthousiasme en de interesse. Daarnaast willen wij de begeleider van school, Herman van Blitterswijk bedanken voor de feedback, de begeleiding, de pure interesse en de inzet voorafgaand aan het onderzoek. Als laatste willen wij alle geïnterviewden en gesprekpartners bedanken voor de tijd, inzet en openheid om met ons in gesprek te gaan. Dit rapport bevat niet de gespreksverslagen van de geïnterviewden in verband met de geheimhouding van derden. Dan rest ons niets meer dan u veel leesplezier te wensen, Bart Kolijn & Julia Schaefer Breda, 3 juni

4 Inhoudsopgave Lijst van gebruikte figuren en tabellen... 5 Verklarende woordenlijst... 6 Samenvatting... 7 Inleiding... 9 FASE I ELKAAR LEREN KENNEN AreaConsult De zorg Adaptief vermogen Fase II Samen op reis Probleembeschrijving Methode van onderzoek FASE III ADAPTIEF LEREN De zorginstelling anno De zorginstelling anno FASE IV WELKE WEG LEIDT ONS NAAR ROME Het verbetertraject AreaConsult FASE V AFSLUITEN MET EEN BAND Conclusies en Aanbevelingen Discussie References

5 Lijst van gebruikte figuren en tabellen Lijst van gebruikte figuren Figuur 1: Kwalmodel... 7 Figuur 2: Zorgregio's in Nederland Figuur 3: Plaats van het onderzoek Figuur 4: Kwalmodel Figuur 5: Bureaucratische zorginstelling Figuur 6: Structuur bureaucratische structuur Figuur 7: Zorginstelling in beweging Figuur 8: Verandering in grote lijn Figuur 9: Geplande verandering Figuur 10: Simplificatie van cultuur Figuur 11: Onpersoonlijk veranderen Figuur 12: Aanbevelingen Lijst van gebruikte tabellen Tabel 1: Voor- en nadelen van management- of teamkeuze

6 Verklarende woordenlijst Zorgzwaartepakket (ZZP): beschrijft welke ondersteuning of zorg iemand met een verblijfsindicatie nodig heeft. Het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) bepaalt welk zorgzwaartepakket de client krijgt (Rijksoverheid, z.j.a). Een zorgzwaartepakket omvat wonen, zorg, diensten en, als dat aan de orde is, dagbesteding (CIZ, z.j.). Intramurale zorg: Zorg wordt verleend aan mensen die zijn opgenomen in een instelling en daar langer dan 24 uur verblijven. Intramurale voorzieningen zijn verpleeg- of verzorgingshuizen, ziekenhuizen en instellingen voor mensen met een verstandelijke handicap (Thesaurus zorg en welzijn, 2014b). Extramurale zorg: zorg zonder opname, die vaak verleend wordt in de directe omgeving van de client. De huisartsenpraktijk en polikliniek zijn bijvoorbeeld extramurale voorzieningen (Thesaurus zorg en welzijn, 2014a). Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo): de Wet maatschappelijke ondersteuning regelt dat mensen met een beperking ondersteuning kunnen krijgen. Mensen krijgen bijvoorbeeld huishoudelijke hulp of een rolstoel. Gemeenten voeren de Wmo uit en bepalen zelf op welke manier dit uitgevoerd wordt (Rijksoverheid, z.j.c). Zorgverzekeringswet (Zvw): iedereen die in Nederland woont of werkt, is wettelijk verplicht een basisverzekering te hebben. Deze basisverzekering dekt de standaardzorg van bijvoorbeeld huisarts, ziekenhuis of apotheek (Rijksoverheid, z.j.d). Stakeholder: partij die betrokken is bij een onderneming of een bedrijfsproces (woorden.org, z.j.). 6

7 Samenvatting AreaConsult denkt dat zorginstellingen kampen met een laag adaptief vermogen, waardoor ze niet in staat zijn adequaat in te spelen op een veranderende omgeving (Gelens, 2014a). Zorginstellingen zijn over het algemeen georganiseerd als een machineorganisatie (Hiltermann & Grummels, 2013a), waarin hiërarchie en beleid centraal staat (Mintzberg, 1979; Mintzberg, 2009). Een machineorganisatie is gericht op efficiëntie en beheersing en dat remt de vernieuwingsdrang. De definitie van adaptief vermogen van Twynstra en Gudde wordt in dit rapport gehanteerd: het diep verankerde vermogen om te anticiperen op wijzigende omstandigheden en zich daaraan duurzaam aan te passen (Hoepel, 2013). Een vernieuwingsdrang die geremd wordt staat haaks op adaptief vermogen. De constatering van AreaConsult over het lage adaptieve vermogen van zorginstellingen is in overeenstemming met de gehanteerde literatuur. Dit rapport is geschreven voor AreaConsult, maar heeft effect op het adaptief vermogen van zorginstellingen. Dat betekent dat er een dubbele oorzaak-gevolg relatie is. Dit rapport levert AreaConsult resultaten op, om de zorginstellingen te ondersteunen. De centrale vraag in dit onderzoek luidt: Hoe kan AreaConsult zijn klanten ondersteunen om het adaptief vermogen van de zorginstelling te verhogen, zodat zorginstellingen blijvend kunnen anticiperen op prikkels uit de omgeving? Het onderzoek is uitgevoerd onder acht zorginstellingen die opereren in de V&V sector, gehandicaptenzorg en geestelijke gezondheidszorg. Er zijn zowel HR-managers als zorgmanagers geïnterviewd. Naast de zeven zorginstellingen zijn een viertal personen geïnterviewd die ZZP er of trainer zijn in de zorg. Zij hebben een beeld van de zorgsector als geheel. Daarnaast zijn er drie psychologen geïnterviewd over veranderen bij medewerkers. In dit onderzoek is triangulatie toegepast. Dit houdt in dat er een koppeling van onderzoeksmethoden is gehanteerd, met als doel de validiteit de verhogen. Deze onderzoeksmethoden zijn interviews, literatuuronderzoek en praktijkcases. Wat betreft literatuuronderzoek is gebruik gemaakt van verschillende verandertheorieën, de cultuurbenadering van Schein, Sanders en Nuijen en Cameron en Quinn, de HR rollen van Ulrich en het 7S-model van de medewerkers van McKinsey. Daarnaast is gebruik gemaakt van literatuur over zorginstellingen en de configuraties van Mintzberg. Er is gebruik gemaakt van een viertal praktijkcases. Allereerst het rapport van Twynstra en Gudde, waar de definitie van adaptief vermogen vandaan komt, over elf aanbevelingen over een adaptieve zorgsector. Figuur 1: Kwalmodel Daarnaast zijn twee organisaties die de zorg fundamenteel anders leveren onderzocht, namelijk de Herbergier en Buurtzorg. Als laatste is het rapport GGZ Herstelspecial gebruikt, een rapport voor de geestelijke gezondheidszorg 7

8 over de nieuwe manier van zorg verlenen. De zorginstelling anno 2015 is door de auteurs weergegeven als kwalmodel, zie figuur 1. Het model is een weergave van een adaptieve zorginstelling. Samengevat geeft dit model aan dat: de cliënt centraal staat; HR gekoppeld is aan cultuur en structuur; alle organisatieonderdelen met elkaar in verbinding staan; de organisatiedelen met elkaar in balans zijn; de zorginstelling verbinding heeft met de maatschappij. De zorginstelling anno 2014 kent twee varianten, een bureaucratische zorginstelling en een zorginstelling in beweging. In grote lijn kent de zorginstelling anno 2015 een hogere flexibiliteit en een externe oriëntatie dan de zorginstelling anno 2014, met als resultaat een hoger adaptief vermogen. De keuze is gemaakt om uit te gaan van verbeteringen en niet van veranderingen, vanwege de positieve associatie. De geplande verandering, de cultuurverandering en de machtstrategie zijn geen passende verbetertrajecten. Een verbetertraject met veel individuele vrijheid en gericht op de medewerker en de teams is een methode die past om het adaptief vermogen te verhogen. HR richt zich in het verbetertraject op de rollen van change agent en business partner, waarbij ondersteuning aan de medewerker, de teams en het management centraal staan. HR dient een voorbeeldfunctie te vertonen en zal zichzelf naast het verbeterproces van de zorginstelling aan moeten passen en verbeteren. Om tot een adaptieve zorginstelling te komen worden de volgende tips en aandachtspunten gegeven: Denk in kleine stappen; Heb oog voor de individuele medewerker en de teams; Top-down aansturing remt het eigen initiatief; Iedereen verandert op een andere manier en in een ander tempo; Durf ervoor te gaan en keuzes te maken; Maak adaptiviteit ieders persoonlijke verantwoordelijkheid. AreaConsult kan dit verbetertraject op verschillende manieren ondersteunen. Voorbeelden daarvan zijn het creëren van bewustwording, trainingen, teamondersteuning, managementondersteuning, kritische vragen stellen en het gesprek op gang brengen in de zorginstelling. Met dit onderzoek in de hand kan AreaConsult zorginstellingen ondersteunen om het adaptief vermogen te verhogen. Het rapport wordt afgesloten met een tweetal aanbevelingen om de verbinding tussen AreaConsult en de zorginstelling te versterken. Bekendheid: in twee richtingen, AreaConsult maakt zich bekend onder zorginstellingen en zorginstellingen kennen de kwaliteiten van AreaConsult; Faciliteren: AreaConsult richt zich op het faciliteren en ondersteunen van het verbetertraject, maar maakt geen beslissingen. 8

9 Inleiding Als 75 % niet lukt (Boonstra, zoals geciteerd in (Straathof, 2009), moeten we dan wel beginnen met veranderen?! Dan hoor je dat ze praten over hoe zij hun moeten veranderen. Dat zegt genoeg. Organisaties veranderen: dat is niet makkelijk. Een en ander blijkt uit bovenstaande uitspraken. Er is een paradox tussen een verandering die wordt bepaald door het topmanagement, maar uitgevoerd wordt op operationeel niveau, met als gewenst resultaat een verandering bij de medewerkers. Bijvoorbeeld het topmanagement bepaalt dat medewerkers meer initiatief moeten tonen, maar initiatief tonen komt per definitie uit jezelf, anders is het geen eigen initiatief. De opdrachtgever beweert dat het adaptief vermogen van zorginstellingen verhoogd dient te worden, zodat zorginstellingen blijvend in kunnen spelen op ontwikkelingen in de maatschappij. In de zorgsector zijn een aantal instellingen ontstaan die de zorg fundamenteel anders inrichten. Buurtzorg is daarvan een bekend voorbeeld, maar andere voorbeelden zijn de Herbergier, Thomashuizen, PsyQ en Martha Flora huizen. Deze ondernemingen zijn flexibel en gericht op ontwikkelingen. Dit rapport beschrijft het adaptief vermogen van zorginstellingen, met als uitgangspunt de rol van organisatieadviesbureau AreaConsult in het verhogen van dit vermogen. Op de titelpagina staat de uitspraak: de eerste stap is gezet. Dat betekent dat dit rapport een aanzet is tot het verhogen van het adaptief vermogen, maar de zorginstellingen met AreaConsult dienen de vervolgstappen te zetten. Het rapport is opgebouwd uit vijf fasen. Fase I beschrijft AreaConsult en de zorginstelling en definieert adaptief vermogen. In fase II wordt in twee hoofdstukken de centrale vraag en de methode van onderzoek beschreven. Fase III geeft de resultaten van het onderzoek weer, weergegeven in modellen. Fase IV geeft tips en aanbevelingen, de eerste stap, om te komen tot een meer adaptieve zorginstelling. Het rapport wordt afgesloten in fase V met conclusies, aanbevelingen en de discussie. 9

10 FASE I ELKAAR LEREN KENNEN Twee mensen, bij elkaar gebracht door Facebook, totaal verschillend maar beide hetzelfde doel voor ogen. Julia: open, visueel ingesteld, out of the box, sociaal en gestructureerd Bart: kritisch, vrolijk, meedenkend, vastberaden en doelgericht Dwarsliggers 10

11 1. AreaConsult Dit rapport wordt geschreven in opdracht van AreaConsult, een organisatieadviesbureau. In dit hoofdstuk wordt AreaConsult voorgesteld, met in de laatste paragraaf een korte aanleiding voor het onderzoek Organisatie en diensten AreaConsult bestaat 15 jaar en biedt diverse diensten aan op het brede terrein van beleids- en organisatieontwikkeling. AreaConsult werkt voor de zorginstellingen, welzijnsorganisaties, overheden en commerciële organisaties. De medewerkers hebben een ruime ervaring in deze sectoren en zijn daardoor in staat om vanuit de leefwereld van de klant te werken. AreaConsult werkt vanuit vier productgroepen: Verandermanagement; Opleiding & Training; Werving & Selectie; Interim-management. Op het gebied van verandermanagement biedt AreaConsult verschillende diensten aan, zoals organisatiedoorlichting en advies, onderzoek voor beleid, omgevingsanalyse en organisatie- en cultuurverandering. Onder de productgroep opleiding en training vallen de diensten management development, vraaggericht werken, projectmatig werken, functioneren in een politieke en bestuurlijke context en coaching. Voor de productgroep werving en selectie biedt AreaConsult de werving en selectie aan van managers en staffuncties voor alle niveaus in een zorg-, welzijns- en overheidsorganisatie. Er wordt special search aangeboden en tot slot loopbaan- en outplacementbegeleiding. De laatste productgroep interim-management wordt ingezet wanneer een organisatie-eenheid tijdelijk moet worden aangestuurd door een manager van buitenaf omdat een manager is weggevallen of er sprake is van een crisis in de organisatie of er een verandering met meer kracht moet worden doorgevoerd(areaconsult BV, 2012) Visie AreaConsult heeft de volgende visie opgesteld: Wij zoeken samen met onze klanten naar oplossingen die mens en organisatie versterken. Door met een frisse blik naar beleid en organisatie te kijken of door praktische ondersteuning of tools te bieden, maar altijd gericht op resultaat. Maar we nemen ook zelf initiatieven en dragen oplossingen aan waar de samenleving wat aan heeft (AreaConsult BV, z.j.). AreaConsult wil samenwerken en samenwerken bevorderen, met als doel een beter resultaat te behalen. Een mensgerichte benadering staat daarin centraal, zodat de meest creatieve oplossingen gevonden kunnen worden. AreaConsult heeft medewerkers met enthousiasme, ambitie, creativiteit en passie, die aan maatschappelijke processen willen werken Klanten AreaConsult is met name werkzaam voor provincies, gemeenten en de zorg- en welzijnsector. Hieronder zijn een aantal klanten van AreaConsult genoemd: 11

12 Gemeente Zundert; GGD Hart voor Brabant; Raad voor de kinderbescherming Amphia Ziekenhuis; Kempenhaeghe; Hilverzorg Aanleiding AreaConsult heeft veel klanten in de zorgsector en ziet daar een trend. Zorginstellingen hebben lange tijd op een zelfde manier kunnen werken en zichzelf in stand gehouden. AreaConsult ziet enorm veel ontwikkelingen op de zorgbranche afkomen. Het is niet meer mogelijk om op dezelfde manier te blijven organiseren en er gaan zorginstellingen omvallen wanneer zij niet willen of kunnen veranderen. Van zorginstellingen wordt verwacht dat zij een flexibele schil krijgen waardoor er op een flexibele manier om kan worden gegaan met de externe veranderingen. AreaConsult noemt dit het adaptief vermogen van een organisatie (Gelens, 2014b). AreaConsult helpt organisaties te versterken of zichzelf anders in te richten, maar merkt op dat door de huidige veranderingen de zorginstellingen vast lopen. AreaConsult wil meer inzicht in het verhogen van het adaptief vermogen van zorginstelling en daarom wordt dit onderzoek gedaan. Uiteindelijk moet dit onderzoek leiden tot meer inzicht in de mogelijkheden van zorginstellingen in de veranderende omgeving, waardoor AreaConsult zijn klanten beter kan adviseren. AreaConsult wil een kennisbank opbouwen met waardevolle informatie over de adaptieve zorginstelling, zodat zij de klanten beter kunnen adviseren(gelens, 2014a). Aan de hand van oriënterende interviews (zie bijlage één en vijftien) met klanten over het adaptief vermogen, de sectorontwikkelingen en veranderen in de zorg wordt een eenduidige probleemstelling geformuleerd, met een onderzoeksopzet. Voordat de probleemstelling geformuleerd kan worden, moet er eerst inzicht zijn in de context van het vraagstuk. Daarom wordt in hoofdstuk twee een beschrijving van de zorgsector en een zorginstelling, met de vele veranderingen gegeven, gevolgd door hoofdstuk drie waarin adaptief vermogen gedefinieerd wordt. 12

13 2. De zorg Hoofdstuk één benoemt de context van AreaConsult. Daaruit blijkt dat een groot deel van de klanten afkomstig is uit de zorg- en welzijnsector. Dit onderzoek richt zich op de zorgsector. Om de context van dit onderzoek te beschrijven, worden in dit hoofdstuk de zorgsector en de zorginstelling getypeerd en worden de belangrijkste ontwikkelingen beschreven De zorgsector Organisaties in de zorgsector bieden zorg gericht op genezing of langdurige verpleging en verzorging(centraal Bureau voor de Statistiek, 2014). De zorgsector bestaat uit vier subsectoren; verpleging, verzorging en thuiszorg (VVT), ziekenhuizen, gehandicaptenzorg en de geestelijke gezondheidszorg (GGz) (Aalst & Uitert, 2013). De sector zorg levert met 15,4 % van het bruto binnenlands product (Rabobank, z.j.) een belangrijke bijdragen aan de Nederlandse economie. In totaal werken er 3,7 miljoen mensen in de zorg, waarvan 2,5 miljoen vrijwilligerswerk verrichten (Rabobank, z.j.). Het Centraal Bureau voor Statistieken (CBS) hanteert een andere definitie van werkgelegenheid, gekoppeld aan de Standaard Bedrijfsindeling (SBI). Volgens het CBS bedraagt het aantal werknemers in de zorg in ,3 miljoen (Voorrips et al., 2013) De zorginstelling Rechtsvorm Zorginstellingen zijn meestal stichtingen, vertegenwoordigt door bestuurders (Hiltermann & Grummels, 2013a). Stichtingen hebben een ideëel doel, anders dan het winstoogmerk van commerciële organisaties. Stichtingen mogen winst maken, maar het is niet toegestaan deze uit te keren aan bestuurders of oprichters. Stichtingen dienen de winst aan te wenden voor het doel dat de stichting nastreeft. Werknemers hebben een arbeidsovereenkomst met de stichting (Belastingdienst, 2013). Met name bij ziekenhuizen zijn er medische specialisten die zich verenigen in een maatschap en op basis van een toelatingsovereenkomst werkzaam zijn binnen de stichting. Een stichting in de zorg wordt aangestuurd door een Raad van Bestuur voor het dagelijks bestuur en een Raad van Toezicht (Hiltermann & Grummels, 2013a) Organisatiestructuur In de zorg zijn veel grote zorginstellingen gestructureerd als een machineorganisatie(hiltermann & Grummels, 2013b). Voor de intreding van de marktwerking in de zorgsector was dit onderscheid nog explicieter. In de machineorganisatie is een speciale rol weggelegd voor de professionals, die op basis van kennis en kunde autonomie nastreven (Hiltermann & Grummels, 2013b). De machineorganisatie is één van de configuraties van Mintzberg uit zijn boek The structuring of organizations. Een machineorganisatie wordt aangetroffen bij grote organisaties in een stabiele omgeving, bijvoorbeeld massaproductiebedrijven. Daarnaast komt deze organisatievorm voor in organisaties waar de nadruk ligt op beheersing van processen en veiligheid, zoals binnen zorginstellingen. De organisatievorm werkt rationeel, betrouwbaar en consistent, maar loopt het risico op beheersingsobsessie. Het nadeel van deze organisatievorm is de lage veranderingsgezindheid, waardoor veranderingen uitdraaien op revolutie (Mintzberg, 1979; Mintzberg, 2009). Veel zorginstellingen zijn een combinatie van een machineorganisatie en een professionele organisatie, waarbij er een spanningsveld ontstaat tussen de medisch specialisten en de organisatorische managers (Hiltermann & Grummels, 2013b; Schaaf, 2000). 13

14 Een professionele organisatie komt voor bij organisaties met veel hoogopgeleide personeelsleden, die eigen autonomie nastreven. Standaardisatie van kennis en vaardigheden levert voordeel op, waarbij het verkrijgen van deze kennis en vaardigheden een langdurig (opleidings)proces is. Een professionele organisatie opereert in een stabiele omgeving. Democratie en autonomie van professionals levert organisatievoordeel op. Een professionele organisatie staat terughoudend tegenover vernieuwing (Mintzberg, 1979; Mintzberg, 2009) Kenmerken uit de literatuur Er is onderzoek gedaan naar een koppeling van machine- en professionele organisaties in de zorg. Zorginstellingen zijn te typeren met de volgende kenmerken(hiltermann & Grummels, 2013b; Schaaf, 2000): Standaardisatie van werkprocessen; Sterk gespecialiseerde taken; Gericht op beheersing van het interne proces; Eilandvorming; Sterk hiërarchisch gestructureerd; Primair proces verliest zijn status; Beheersing en controle van buitenaf; Grote behoefte aan afstemming en coördinatie Kenmerken uit de praktijk Uit de oriënterende interviews is een aantal kernpunten gekomen die de zorgsector markeert. Deze kernpunten zijn niet in alle zorginstellingen herkenbaar, maar schetsen een algemeen beeld van de zorg. Deze kernpunten tonen vele overeenkomsten met de literatuur. Er wordt gewerkt met werkwijzen, protocollen en procesbeschrijvingen; Zorginstellingen zijn hiërarchisch ingericht; Managers nemen de beslissing voor de medewerker; Externe partijen (overheid en zorgverzekeraars) hebben een grote invloed op het zorgproces; Passie, bevlogenheid en betrokkenheid kernmerken de medewerker Bureaucratie Weber is de grondleger van het gedachtegoed van de bureaucratie. Hij stelt dat moderne westerse organisaties drie fasen doorlopen, met uiteindelijk een ideale organisatie als resultaat, gebaseerd op rationaliteit (Weber, 1972). Grote zorginstellingen zijn vaak bureaucratisch ingericht (Schaaf, 2000). Een bureaucratisch organisatiebestuur is: In organisaties die bureaucratisch van aard zijn is de macht voor het grootste gedeelte geconcentreerd in de top van de organisatie. Lagere niveaus hebben weinig speelruimte en mogelijkheid tot initiatief. Binnen de organisatie wordt veel gewerkt met procedures en voorschriften. Dit beeld past bij een stabiele omgeving en volgzame werknemers (Heijnsdijk, 1988). Deze beschrijving is in overeenstemming met de beschreven kenmerken van zorginstellingen Overheidsontwikkelingen Kabinetsbesluiten De overheid moet bezuinigen en de zorgsector wordt niet ontzien. Het kabinet kiest ervoor om de zorg anders te financieren. Daarnaast is het kabinet overtuigd dat wonen en zorg gescheiden moet zijn. Dit leidt ertoe dat er veranderingen optreden in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten 14

15 (AWBZ), de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en de zorgverzekeringswet (Zvw). Concreet betekent dit: Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de begeleiding en persoonlijke verzorging aan huis; Zorgverzekeraars regelen de medische zorg zoals verpleging en langdurige geestelijke gezondheidszorg; Rijksoverheid blijft verantwoordelijk voor de langdurige zorg, de zwaardere zorg voor ouderen en gehandicapten in instellingen (Atlas van Zorg en Hulp, z.j.) Zorgkantoor In de kabinetsplannen zijn de gemeentes en zorgverzekeraars belangrijke partijen in het financieringsproces van de zorg. De gemeenten verdelen het budget onder de zorgaanbieders. Daarnaast zijn de zorgkantoren bepalend in de nieuwe situatie, blijkt uit de oriënterende interviews. De zorgkantoren hebben een aantal kwaliteitseisen opgesteld die de zorg ingrijpend veranderen, maar eerst wordt de rol van het zorgkantoor uitgewerkt. Een zorgkantoor is een zorgverzekeraar die de AWBZ uitvoert in Figuur 2: Zorgregio's in Nederland een bepaalde zorgregio. De AWBZ is een verzekering, waar iedereen die rechtmatig in Nederland woont, recht op heeft, voor langdurige zorg die de zorgverzekering niet vergoedt. Nederland is opgedeeld in 32 zorgregio s, zoals in figuur 2 is weergegeven. De zorgverzekeraar met de meeste verzekerden in een bepaalde regio heeft de rol van zorgkantoor in die regio. Het zorgkantoor voert de AWBZ eveneens uit voor verzekerden van andere zorgverzekeraars. In figuur 2 zijn zes regio s rood gekleurd, in dat gebied heeft Achmea de rol van zorgkantoor (Achmea zorgkantoor, z.j.) Kwaliteitsthema s Om de AWBZ uit te voeren zijn een achttal kwaliteitsthema s opgesteld. Deze zijn een instrument om zorginstellingen te beoordelen. Indien de zorginstelling niet voldoet aan de thema s, kan het zorgkantoor de AWBZ niet uitvoeren bij de betreffende zorginstelling. Dit betekent dat er geen zorg ingekocht wordt bij de zorginstelling. Het doel van de thema s is kwalitatieve en doelmatige zorg te garanderen, die aansluit bij de behoeften van de cliënt, met een goede prijs/kwaliteit verhouding. De thema s komen voort uit de AWBZ, maar hangen nauw samen met eisen van de Wmo en de Zvw. In het regionaal inkoopbeleid van de zorgkantoren worden deze uitgangspunten geoperationaliseerd. (Hasekamp, 2013). Samengevat betekent dit: De cliënt staat centraal en heeft eigen regie; Cliënten blijven langer in de bestaande omgeving wonen; Grotere rol voor de sociale omgeving van de cliënt; De focus verschuift naar preventie; Hogere effectiviteit en efficiëntie van zorg; Administratieve lasten verminderen; Focus op innovatie. In bijlage vier is een uitgebreide samenvatting per thema opgenomen. 15

16 2.4. Overige ontwikkelingen Naast overheidsontwikkelingen zijn er ook maatschappelijke ontwikkelingen die van invloed zijn op de zorginstellingen. Deze ontwikkelingen liggen op het gebied van digitalisering, vermaatschappelijking en de arbeidsmarkt. Op het gebied van digitalisering wordt er gewerkt met een digitaal cliënten dossier, in de toekomst zullen cliënten via een skype verbinding met hun arts c.q. behandelaar in contact staan en social media zal zich steeds verder uitbreiden (Atlas van Zorg en Hulp, z.j.). Dit brengt ook negatieve reclame met zich mee, zoals uitlatingen op social media over de zorginstelling waarbinnen je werkzaam bent of cliënt bent. Vermaatschappelijking in de zorg betekent dat ouderen en mensen met een beperking in de samenleving worden gepositioneerd als volwaardige burgers met beperkingen en mogelijkheden (Vermathen, z.j.). Dit betekent dat cliënten langer thuis blijven wonen, met een beroep op vele partijen, zoals mantelzorgers, gemeentes, woningbouwcorporaties en de zorginstellingen. Mede onder druk van internationalisering, digitalisering en een enorme hoeveelheid beschikbare data verandert de wereld met een enorme snelheid. De veranderingen in de wereld gaan veel sneller dan vroeger. Verandering is de enige constante in de wereld (Groth, 2014; Managementsite.nl, 2011). De trend op de arbeidsmarkt is dat er een nieuwe generatie, generatie Z, in gaat stromen die fundamenteel anders is dan de huidige beroepsbevolking. Generatie Z wil de hiërarchie in organisaties afbreken, nog meer dan generatie Y. Generatie Z wordt niet voor niets de internetgeneratie genoemd, zonder website bestaat een organisatie niet voor deze generatie (Bruijn, 2013). Zoals elke sector heeft ook de zorg te maken met de vergrijzing. Medewerkers moeten langer doorwerken door de verhoging van de pensioenleeftijd. Daarnaast krimpen organisaties in, waardoor er minder banen zijn (Marketingtribune, z.j.). Voor jongeren wordt het nog lastiger om in te stromen, maar over een aantal jaar wordt een groot tekort aan medewerkers in de zorg verwacht (Rijksoverheid, z.j.b). 16

17 3. Adaptief vermogen Na twee hoofdstukken die de context van de vraag schetsen, volgt in dit hoofdstuk een definiëring van adaptief vermogen. In hoofdstuk één is dit woord gevallen naar aanleiding van de inzichten van AreaConsult. Voordat hoofdstuk vier het probleem beschrijft, is het essentieel een eenduidig beeld van adaptief vermogen te schetsen. In dit hoofdstuk volgt een zoektocht naar de herkomst van het woord adaptief vermogen. De zoektocht leidt langs de biologie naar de organisatiekunde en mondt uit in een werkbare definitie die gehanteerd wordt in dit rapport Biologische definitie Adaptief vermogen komt van adaptatie, een biologische term, die nauw verbonden is met de evolutietheorie. Adaptief zijn betekent: een kenmerk verandert, als gevolg van natuurlijke selectie, zodanig dat het geschikter is geworden voor het uitvoeren van zijn functie (Krukonis, Barr, Roelofs, & Leistra, 2009). Om dit te kunnen begrijpen, moet eerst natuurlijke selectie gedefinieerd worden. Natuurlijke selectie wordt gedefinieerd als: veranderingen in een organisme door opeenvolgende generaties heen, met niet de mens, maar de natuurlijke omgeving als grote selecterende kracht (Krukonis et al., 2009). Vandaag zouden we zeggen dat natuurlijke selectie verklaart hoe frequenties van genen kunnen veranderen van generatie op generatie (Krukonis et al., 2009). Als verduidelijking geldt dit voorbeeld: gazellen rennen weg voor luipaarden, want anders worden ze opgegeten. De langzame gazellen worden opgegeten door de luipaarden, de snelle blijven over en planten zich voor. Na verloop van tijd zijn er alleen nog snelle gazellen. Het snel kunnen rennen is een adaptatie geworden(krukonis et al., 2009). In feite is adaptatie niet meer dan een aanpassing aan de omgeving, maar dit gaat over generaties heen. In de biologie komt adaptatie eveneens voor met een veel kortere tijdsduur. Dan heeft adaptatie betrekking op het oog. Stel je loopt vanuit een verlichte ruimte naar een donkere ruimte, dan zie je even niets. Je ogen moeten wennen aan het donker, wordt dan gezegd. In feite is dat het adaptatieproces. Je ogen passen zich aan de nieuwe situatie aan, door een proces in de kegeltjes en staafjes in je ogen (Benjamins, z.j.) Organisatiekundige definitie Naast het gebruik in de biologie, valt de term adaptief vermogen in de organisatiekunde, waarbij de koppeling met de evolutietheorie in eerste instantie overeind blijft. It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change (Darwin). De Amerikaanse hoogleraar management Leion Megginson baseert zijn definitie van het adaptief vermogen aan de evolutietheorie. Niet alleen de kracht en intelligentie die belangrijk zijn, maar alleen een organisatie die alle middelen weet aan te wenden om zich aan te passen aan snelle veranderingen zal overleven (Hoepel, 2013). De term adaptief vermogen heeft betrekking op de omgeving van een organisatie. De omgeving wordt dynamischer waardoor organisaties steeds meer aan het roer staan van veranderingen. Adaptief vermogen wordt gebruikt om aan te duiden hoe snel een organisatie in staat is om in te spelen op een 17

18 verandering die vanuit de omgeving wordt ingezet. Dit kan een langdurig proces zijn, maar het kan ook zeer snel gaan. Onder druk wordt alles vloeibaar, waardoor veranderen sneller gaat (Gelens, 2014a). Organisatieadviesbureau Twynstra & Gudde (Hoepel, 2013) heeft een verkennend onderzoek verricht naar het adaptief vermogen van zorginstelling. De betekenis die zij geeft aan adaptief vermogen luidt als volgt: Hoe groot is het vermogen van zorginstellingen om te anticiperen op wijzigende omstandigheden en zich daaraan duurzaam aan te passen? (Hoepel, 2013). Het draait om het diep verankerende vermogen om te anticiperen op en zich duurzaam aan te passen aan veranderde omstandigheden, aldus Twynsta & Gudde (Hoepel, 2013) Algemene definitie Naast het gebruik in de biologie en organisatiekunde, zijn de begrippen adaptief en vermogen in het dagelijks leven toepasbaar. De online encyclopedie geeft onderstaande definitie van de begrippen. Adaptief: aangepast voor een bepaalde omstandigheid (Encyclo.nl, z.j.a). Vermogen: dat wat iemand of iets kan (Encyclo.nl, z.j.b). Deze twee betekenissen samen vormen het begrip adaptief vermogen: Iemand of iets kan zich aanpassen voor een bepaalde omstandigheid Gehanteerde definitie Adaptief vermogen is in essentie de gekoppelde definitie uit de encyclopedie, dus iets of iemand kan zich aanpassen voor een bepaalde omstandigheid. Voor dit onderzoek is dit echter te beperkt. In dit rapport wordt gekozen om de definitie die organisatieadviesbureau Twynstra & Gudde hanteert te gebruiken. Adaptief vermogen is de mate waarin een organisatie beschikt over het diep verankerde vermogen om te anticiperen op wijzigende omstandigheden en zich daaraan duurzaam aan te passen (Hoepel, 2013). Het diep verankerde vermogen omschrijft een onderdeel van het DNA van een organisatie. Dat betekent dat het veel meer is dan een hulpmiddel, maar juist een organisatiekenmerk waarop te sturen valt. De oriënterende interviews bevestigen dit beeld. 18

19 Fase II Samen op reis 19

20 4. Probleembeschrijving In hoofdstuk één is beschreven dat de aanleiding van dit onderzoek is, dat AreaConsult haar klanten zo goed mogelijk wil adviseren over de veranderende organisaties in de zorg. In hoofdstuk twee zijn deze veranderingen beschreven. Dit hoofdstuk beschrijft wat deze veranderingen betekenen voor de zorginstelling en de koppeling met adaptief vermogen. Vervolgens worden schematisch de relaties tussen de stakeholders geschetst. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een centrale vraag en deelvragen Veranderende zorginstellingen Het derde hoofdstuk benoemt de recente ontwikkelingen in de zorg. Met name de overheidsontwikkelingen hebben direct invloed op de zorginstellingen. De kwaliteitseisen lijken mooie termen uit een beleidsstuk, maar veranderen de manier van organiseren ingrijpend. Concreet betekenen de kwaliteitseisen het volgende voor de zorginstellingen: Meer cliënten blijven thuis wonen gemiddelde extramurale cliënt wordt zwaarder; Alleen zware cliënten worden toegelaten tot zorginstellingen (vanaf Zorgzwaartepakket (zzp) 4 in 2015) gemiddelde intramurale cliënt wordt zwaarder; Cliënten moeten meer zelf betalen wie betaald, bepaald, dus cliënten en familie willen meer zeggenschap; Medewerkers in zorginstellingen werken in teams, om de cliënt optimaal van dienst te kunnen zijn; Meer medewerkers gaan de wijk in medewerkers zijn niet meer aanwezig in de instellingen en moeten zelfstandig werken; Leidinggevenden zien medewerkers veel minder leidinggeven uit vertrouwen in plaats van uit controle; Er moeten meer vrijwilligers komen moeten worden aangestuurd door medewerkers van zorginstellingen en wie draagt de verantwoordelijkheid?; Medewerkers hebben andere competenties nodig zelfstandigheid, samenwerken, leidinggeven en netwerken naast het verzorgen en verplegen; Bezuinigingen op overheadkosten De overige ontwikkelingen uit paragraaf 2.4 hebben minder direct invloed op de manier van organiseren, omdat er geen directe gevolgen uit voortvloeien. Dit betekent echter niet dat zorginstellingen zich niet aan zullen moeten passen. Concreet betekenen de genoemde ontwikkelingen het volgende voor de zorginstellingen: Digitale mogelijkheden zijn eindeloos werken en behandelen op afstand en enorme hoeveelheid data altijd paraat; Vermaatschappelijking van de zorg uitgangspunt van de kwaliteitsthema s; Nieuwe generaties minder hiërarchie, behoefte aan echtheid en regie over eigen loopbaan (Castenmiller, 2009); Blijvende verandering er komt geen moment van stabiliteit meer voor zorginstelling, zorginstellingen moeten blijvend veranderen. 20

21 4.2. Noodzaak van veranderen Zorginstellingen dienen ingrijpend te veranderen. In hoofdstuk één is geconcludeerd dat zorginstellingen over het algemeen zijn gestructureerd als bureaucratieën. Bureaucratieën zijn van nature niet gericht op verandering. Dit wordt ondersteund door de resultaten van de oriënterende interviews, waaruit blijkt dat een aantal instellingen moeite heeft in te spelen op de veranderingen. Als de zorginstellingen bovenstaande thema s niet verwezenlijken en het niet voor elkaar krijgen om zorg te verkopen aan de zorgkantoren, dan verliezen ze de financiering, met alle gevolgen van dien. In de media wordt er gezegd dat een derde van de zorginstelling zal gaan omvallen wanneer zij niet inspelen op de externe veranderingen (Nu.nl, 2013) Plaats en doel van het onderzoek In figuur 3 is de plaats van het onderzoek geschetst. In bijlage 5 is de opbouw van deze figuur opgenomen. Samengevat komt het er op neer dat de zorginstellingen een zwakke verbinding hebben met de maatschappij. AreaConsult heeft een sterke verbinding met de maatschappij. Het doel van dit onderzoek is om de verbinding tussen AreaConsult en de zorginstelling te versterken, met het uiteindelijke doel dat AreaConsult kan bijdragen de verbinding tussen de zorginstelling en de maatschappij te versterken. Een zorginstelling met een sterke verbinding met de maatschappij staat voor een adaptieve zorginstelling, die veranderingen aan ziet komen en daar op anticipeert Centrale vraag Figuur 3: Plaats van het onderzoek De centrale vraag, ontstaan uit de redenering uit paragraaf 4.3 luidt: Hoe kan AreaConsult zijn klanten ondersteunen om het adaptief vermogen van de zorginstelling te verhogen, zodat zorginstellingen blijvend kunnen anticiperen op prikkels uit de omgeving? De deelvragen die antwoord geven op de centrale vraag zijn: 1. Hoe zien de huidige zorginstellingen er uit? I. Wat is de structuur? II. Wat is de cultuur? III. Wat zijn andere specifieke kenmerken? 2. Hoe zien de gewenste zorginstellingen er uit? I. Wat is de structuur? II. Wat is de cultuur? III. Wat zijn andere specifieke kenmerken? 3. Wat zijn de verschillen tussen de huidige en de gewenste zorginstellingen? 4. Zijn er grote verschillen tussen de huidige zorginstellingen? 21

22 5. Welke verschillende verandertrajecten/scenario s zijn er mogelijk? 6. Wat zijn de kenmerken van die scenario s? 7. Wat zijn de aandachtspunten bij het verandertraject? 8. Wat is de rol van HR in het verandertraject? 9. Wat is de rol van HR na afloop van het verandertraject? 10. Wat is de rol van AreaConsult in het verandertraject van de individuele zorginstelling? 22

23 5. Methode van onderzoek In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de triangulatie, een onderzoeksmethode waarin verschillende methoden aan elkaar worden gekoppeld om elkaar aan te vullen (Wester & Peters, 2004). Interviews, literatuuronderzoek en praktijkcases vormen samen het fundament van dit onderzoek Kwalitatief onderzoek In dit onderzoek wordt kwalitatief onderzoek gedaan. Kwalitatief onderzoek is een vorm van onderzoek naar diepgaande informatie, waarin harde cijfers niet als eindresultaat gelden. Bijpassende methoden zijn interviews, groep sessies observatie (Grit & Julsing, 2009). Kwalitatief onderzoek heeft drie verschillende karakters, namelijk beschrijvend, toetsend en explorerend (Grit & Julsing, 2009). In dit rapport staat explorerend onderzoek centraal, waarbij op zoek wordt gegaan naar oorzaken en redenen waarom er zich iets voor doet (Grit & Julsing, 2009). Een voorbeeld hiervan is, de burn-out klachten bij managers. Door middel van gesprekken wordt er gekeken hoe het komt dat een manager een burn-out heeft gehad. Vervolgens wordt er met een manager gesproken die deze klachten niet heeft. Wanneer de oorzaken duidelijk zijn, wordt er naar andere zorginstellingen gekeken om daar informatie te verzamelen. Dit gaat door totdat er een theorie is gevonden die een passende verklaring biedt voor het ontstaan van burn-out klachten bij managers. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van triangulatie. Triangulatie is een koppeling van verschillende vormen van dataverzameling. Denzin stelt dat triangulatie de strategische combinatie van verschillende methoden om zo meer facetten van de werkelijkheid tegelijkertijd te belichten en op elkaar te betrekken is (Denzin, 1978). Hij stelt dat er geen enkele methode volledig is. Door triangulatie toe te passen wordt het onderzoek vollediger Interviews De interviews worden gehouden om de gewenste en de huidige situatie van zorginstellingen in kaart te brengen. De huidige situatie wordt in kaart gebracht aan de hand van het 7S-model en een typering van HR. De gewenste situatie is een toekomstbeeld van de zorginstelling. Om dit te beschrijven reiken de interviewers geen onderwerpen aan, zodat de geïnterviewde zelf de vrijheid heeft om dit vorm te geven. Daarnaast wordt gevraagd naar de haalbaarheid van de verandering van de huidige naar de gewenste zorginstelling en wat de rol van HR daarin is. De rol van HR wordt expliciet gevraagd, omdat uit de interviews uit de eerste fase van het onderzoek blijkt dat HR verschillende posities bekleedt. In dit onderzoek is het interessant om te onderzoeken wat HR bij kan dragen aan het adaptief vermogen. De interviews zijn half gestructureerde interviews. Bij een half gestructureerd interview liggen naast de onderwerpen de belangrijkste vragen vast (Baarda, 2013). Er is vrijheid om zelf vorm te geven aan het interview en om de geïnterviewden te laten vertellen. Daarnaast hebben de interviewers de ruimte om door te vragen. Om deze manier van interviewen te gebruiken, dienen de interviewers voorkennis te hebben van het onderwerp. Er worden drie vragen gesteld die in elk interview terug komen om de gegevens valide te maken. Er is gekozen voor een half gestructureerd interview in plaats van een open interview omdat er bepaalde onderwerpen aan bod moeten komen en dan is het half gestructureerde interview de beste optie. De geïnterviewden worden individueel geïnterviewd. Dit onderzoek heeft als onderwerp het adaptief vermogen van de zorgsector en daarom is gekozen om dit onderzoek onder meerdere zorginstellingen te houden. In de eerste fase van dit onderzoek zijn 23

24 HR-functionarissen van verschillende zorginstellingen geïnterviewd, zie bijlage één en vijftien. In de onderzoeksfase zijn adviseurs uit de zorgsector geïnterviewd. Zij hebben ervaring met meerdere zorginstellingen, waardoor zij gegeneraliseerde uitspraken kunnen doen. In totaal zijn er twaalf interviews afgenomen in de zorgsector en drie met geïnterviewden die beschikken over psychologische kennis in combinatie met de zorgsector. De twaalf geïnterviewden zijn als volgt te verdelen: 4 managers (in loondienst); 1 teamleider die een verandertraject heeft doorlopen (in loondienst); 1 directeur uit de zorg (in loondienst); 3 HR-functionarissen uit de zorg (in loondienst); 3 adviseurs (adviesbureau). De interviews zijn gehouden met verschillende functies om een zo breed mogelijk beeld te krijgen. De geïnterviewden zijn met name afkomstig uit het netwerk van AreaConsult en zij werken op vrijwillige basis mee. Er worden geen operationele medewerkers geïnterviewd, want zij missen over het algemeen de expertise over de zorginstelling, waardoor de interviews een andere vorm krijgen. Daarnaast wordt verwacht dat operationele medewerkers meer gericht zijn op zichzelf en niet vanuit de zorginstelling spreken. Er is, op één uitzondering na, gekozen om de geïnterviewden uit de eerste fase niet te interviewen in de onderzoeksfase. Dit is gedaan om de vooringenomenheid van geïnterviewden te voorkomen. De uitzondering betreft een adviseur die geen zorginstelling vertegenwoordigt, maar uit ervaring met meerdere zorginstellingen spreekt. In bijlage twee is een overzicht opgenomen van de vragen en geïnterviewden. Van elk interview wordt een gespreksverslag gemaakt, die naar de geïnterviewde wordt gestuurd voor akkoord. Dit om de betrouwbaarheid van de interviews te verhogen. In geval van aanpassingen door de geïnterviewde wordt in overleg naar overeenstemming gestreefd. Het geaccordeerde interview wordt volgens de methode open coderen geanalyseerd (Boeije, 2012). De stappen die zijn gevolgd om tot een juiste codering te komen zijn als volgt: Schrijf de onderwerpen op die aan bod zijn gekomen tijdens de interviews; Geef deze onderwerpen een kleur; Lees de tekst regel voor regel door en bepaal telkens het begin en het einde van een bepaald fragment; Geef het stukje een bijbehorende code/kleur; Lees de tekst in zijn geheel door en benoem zo alle relevante stukjes tekst. Indien een fragment betrekking heeft op meerdere codes, dan worden er verschillende codes aan dit fragment toegegeven. Als de tekst gecodeerd is worden de fragmenten met dezelfde codes opgeslagen in een document. Zo is er een overzichtelijk beeld per onderwerp wat er is gezegd door de geïnterviewden. De gegevens uit deze interviews zijn gebruikt om de huidige en de gewenste situatie in kaart te brengen. Daarnaast geven de interviews een beeld van de haalbaarheid van de verandering. In bijlage zestien en zeventien zijn de gespreksverslagen respectievelijk de gecodeerde teksten opgenomen. 24

25 5.3. Literatuuronderzoek In dit rapport wordt gebruik gemaakt van verschillende theorieën. Dit wordt gedaan om de informatie uit de interviews te interpreteren en samenhang te creëren. In hoofdstuk twee en drie is literatuur opgenomen over de zorgsector en adaptief vermogen. Het merendeel van de literatuur is opgenomen in de bijlage, zodat deze opgezocht kan worden, maar niet onnodig leeswerk geeft. De huidige en de gewenste situatie worden in beeld gebracht aan de hand van het 7S-model. Het 7Smodel bestaat uit de factoren Structure, Strategy, Skills, Staff, System en Style, met als middelpunt Shared Values (Pascale & Athos; Peters & Waterman, zoals geciteerd in (Roels, 2001). Er is gekozen voor het 7S-model om de samenhang aan te geven tussen de verschillende elementen binnen de zorginstelling. In bijlage zes is in de eerste alinea de uitwerking van het 7S-model opgenomen. Dit model geeft samenhang tussen de onderdelen, maar voor de invulling worden andere theorieën gehanteerd. In bijlage zeven is de toepassing van de theorie opgenomen, inclusief gemaakte keuzes. De meeste aandacht over de huidige zorginstelling is uitgegaan naar de structuur en cultuur. De gehanteerde theorie over structuur is de vijf configuraties (Mintzberg, 1979; Mintzberg, 2009), die in hoofdstuk twee is uitgewerkt. Voor cultuur wordt gebruik gemaakt van de theorie van Schein, die drie cultuurlagen onderscheidt. Artefacten, beleden waarden en basisveronderstellingen (Schein, 1992). De keuze voor Schein is gemaakt, want: 1. Schein erkent het voorkomen van subculturen in organisaties (Schein, 2004); 2. Schein stelt aanpassing van de groep aan de omgeving centraal (Schein, 2004); 3. Schein onderscheid drie niveaus van cultuur, waarin cultuur dieper geworteld is in organisaties dan het zichtbare gedrag (Schein, 2004). Met een beschrijving van de huidige en gewenste zorginstelling kan het verandertraject vorm gegeven worden. Daarvoor wordt gebruik gemaakt van het kleurendenken (Caluwé & Vermaak, 2010). In bijlage elf is een samenvatting van de vijf kleuren opgenomen. Er is gekozen voor deze theorie omdat deze theorie meerdere afzonderlijke theorieën omvat zonder deze te beoordelen (Caluwé & Vermaak, 2010). Door de voor- en nadelen in kaart te brengen van de vijf kleuren kan de gebruiker deze zelf beoordelen. Daarnaast worden de afzonderlijke theorieën gehanteerd om meerdere inzichten te verkrijgen. Als laatste is de rol van HR relevant. Aan de hand van de vier rollen van Ulrich wordt een beschrijving gemaakt van HR. Door de toepasbaarheid van deze theorie en de bekendheid van deze theorie bij de geïnterviewden wordt deze theorie gebruikt als leidraad om de rol van HR te beschrijven Praktijkcases Naast de interviews en de literatuur wordt gebruik gemaakt van een aantal praktijkcases. Deze praktijkcases bevatten ideeën om zorginstellingen te vormen waarin de cliënt centraal staat of die voorbereid is op veranderingen. Dit zijn beide gewenste factoren voor zorginstelling in de toekomst. De gebruikte praktijkcases zijn: Onderzoeksrapport van Twynstra en Gudde: 11 aanbevelingen voor een adaptieve zorgsector (Hoepel, 2013); Buurtzorg (Buurtzorg Nederland, z.j.; Kroft, 2013; Lachmeijer, 2013; Mulder, 2012); Herstelspecial GGZ (Haan, 2013); Herbergier, zie bijlage veertien In bijlage dertien zijn de praktijkcases samengevat. 25

26 FASE III ADAPTIEF LEREN Het beschrijven van de resultaten was een punt van discussie. Wat is een goede manier om de zorginstellingen in kaart te brengen? Welke conclusies trekken we hieruit? En is het duidelijk voor anderen wat wij bedoelen? Julia: we moeten lef en durf tonen en nu een keuze maken en daar aan vast houden Bart: We moeten adaptief blijven en de beslissing van nu kan morgen verkeerd zijn, dat hoeft geen probleem te zijn. Werken met tekeningen en schema s werkt goed, voor onszelf is het nu duidelijk en kunnen het vertellen. 26

27 6. De zorginstelling anno 2015 In dit hoofdstuk wordt de zorginstelling anno 2015, de gewenste zorginstelling, geschetst aan de hand van een zelf ontworpen model. De zorginstelling anno 2015 is een adaptieve zorginstelling, die verbonden is met de maatschappij en inspeelt op veranderingen. In dit hoofdstuk wordt de rol van de praktijkcases benoemd, gevolgd door het model Praktijkcases Bij het formuleren van de gewenste situatie is er naast de informatie uit de interviews gebruik gemaakt van verschillende praktijkcases. Er is gekozen voor een viertal praktijkcases. Een beschrijving, inclusief pluspunten en beperkingen is opgenomen in bijlage dertien. De cases geven een eigen inzicht op de zorgsector en op de manier van organiseren. Typerend aan de cases is dat de cliënt centraal wordt gezet gevolgd door de medewerker. Het zijn alle vier inspirerende verhalen over de zorg, die richting geven aan de toekomst van zorginstellingen Het kwalmodel Het model is ontworpen om de werkelijkheid en de theorie te koppelen. Er is geen bestaand model dat de situatie van de zorginstelling op een juiste manier kan schetsen. Dit is de reden dat het model zelf is ontworpen. Het model is gebaseerd op de het 7S-model van McKinsey en de informatie uit de interviews. In bijlage zes is ombouw van het 7S-model opgenomen, waaruit het kwalmodel is ontstaan. In bijlage zeven is de opbouw van het kwalmodel opgenomen. De gewenste situatie wordt op hoofdlijnen in beeld gebracht. De zorginstellingen kunnen het model verder invullen naar eigen inzicht, afhankelijk van onder andere de missie, visie en strategie. In figuur 4 is het kwalmodel opgenomen. Deze naam is gekozen omdat tijdens de ontwikkeling van het model de vergelijking met een kwal steeds sterker geworden is. In figuur 4 is dit qua uiterlijk zichtbaar, maar inhoudelijk zijn er eveneens overeenkomsten. - Kwallen zijn holtedieren die het grootste deel van hun leven met de stroming mee door het water zweven de zorginstelling beweegt mee met de maatschappij; Kwallen zijn holtedieren die het grootste deel van hun leven met de stroming mee door het water zweven. Kwallen kunnen zich maar beperkt actief voortbewegen. Dit doen ze door de klokvormige hoed samen te trekken. Omdat kwallen niet tegen de zeestroming in kunnen zwemmen horen ze bij het dierlijk plankton. Een kwal is een eenvoudig dier en bestaat voor 98% uit water. Alle kwallen hebben netelcellen, maar alleen bij een paar soorten kunnen die door je huid heendringen. Wanneer je die netelcellen aanraakt voelt het net of je in de brandnetels terecht bent gekomen (Ecomare, z.j.). Kwallen leven in het water. Als een kwal op het droge komt, dan sterft hij. - Kwallen kunnen niet tegen de zeestroming in zwemmen de zorginstelling moet voldoen aan eisen van de overheid en zorgverzekeraars en daarin meegaan; - Een kwal is een eenvoudig dier de zorginstelling levert één product, namelijk zorg; - Een kwal bestaat voor 98% uit water de zorginstelling bestaat voor en door mensen; - Alle kwallen hebben netelcellen, maar alleen bij een paar soorten kunnen die door je huid heendringen bij de zorginstelling is veiligheid belangrijk. 27