Op weg naar een adaptieve zorginstelling

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Op weg naar een adaptieve zorginstelling"

Transcriptie

1 Op weg naar een adaptieve zorginstelling Samen op reis Bart Kolijn & Julia Schaefer

2 De eerste stap is gezet Op weg naar een adaptieve zorginstelling Samen op reis Namen: Bart Kolijn & Julia Schaefer Studentnummers & HRM studenten aan Avans Hogeschool te Breda Stageperiode: 27 januari juni 2014 Opdrachtgever: AreaConsult BV Begeleider opdrachtgever: Peter Gelens Begeleider school: Herman van Blitterswijk Tweede begeleider school: Harry van der Werk Dit rapport is tot stand gekomen in samenwerking met AreaConsult Voor meer informatie over het rapport kunt u contact opnemen: Bart Kolijn: Julia Schaefer: copyright 2014 Bart Kolijn & Julia Schaefer Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. 2

3 Voorwoord Wij voltooien onze opleiding HRM aan Avans Hogeschool en hebben een uitdagende afstudeeropdracht gekozen. Julia heeft veel interesse in de zorg, Bart is gefascineerd door paradoxen in organisaties en beiden zijn wij geïnteresseerd in veranderkunde. Dat zijn de redenen dat wij het adaptief vermogen in de zorgsector hebben onderzocht. Na zestien weken schrijven, interviewen, herschrijven, analyseren, overleggen en tekenen is dit rapport het eindresultaat. Wij hebben de eerste stap gezet om het adaptief vermogen van zorginstellingen te verhogen, maar de volgende stappen zijn aan de zorginstellingen. Wij zijn twee totaal verschillende persoonlijkheden, Julia is extern gericht en maakt gemakkelijk contact, Bart is een pluizer en zoekt naar verbeteringen. Deze persoonlijkheden brengen verschillende denkwijzen mee, waardoor het steeds opnieuw zoeken is naar consensus. In het rapport hebben wij getracht het proces dat wij samen doorlopen hebben te schetsen. Het door ons doorlopen proces vertoont gelijkenis met veranderen in organisaties, want je moet overeenstemming bereiken zodat je samen verder kan. Door hetzelfde doel voor ogen te houden, openheid en overleg zijn wij elkaar niet kwijtgeraakt. Wij willen een dankwoord richten tot onze opdrachtgever AreaConsult BV en in het bijzonder onze begeleider Peter Gelens, voor de geboden kansen, het enthousiasme en de interesse. Daarnaast willen wij de begeleider van school, Herman van Blitterswijk bedanken voor de feedback, de begeleiding, de pure interesse en de inzet voorafgaand aan het onderzoek. Als laatste willen wij alle geïnterviewden en gesprekpartners bedanken voor de tijd, inzet en openheid om met ons in gesprek te gaan. Dit rapport bevat niet de gespreksverslagen van de geïnterviewden in verband met de geheimhouding van derden. Dan rest ons niets meer dan u veel leesplezier te wensen, Bart Kolijn & Julia Schaefer Breda, 3 juni

4 Inhoudsopgave Lijst van gebruikte figuren en tabellen... 5 Verklarende woordenlijst... 6 Samenvatting... 7 Inleiding... 9 FASE I ELKAAR LEREN KENNEN AreaConsult De zorg Adaptief vermogen Fase II Samen op reis Probleembeschrijving Methode van onderzoek FASE III ADAPTIEF LEREN De zorginstelling anno De zorginstelling anno FASE IV WELKE WEG LEIDT ONS NAAR ROME Het verbetertraject AreaConsult FASE V AFSLUITEN MET EEN BAND Conclusies en Aanbevelingen Discussie References

5 Lijst van gebruikte figuren en tabellen Lijst van gebruikte figuren Figuur 1: Kwalmodel... 7 Figuur 2: Zorgregio's in Nederland Figuur 3: Plaats van het onderzoek Figuur 4: Kwalmodel Figuur 5: Bureaucratische zorginstelling Figuur 6: Structuur bureaucratische structuur Figuur 7: Zorginstelling in beweging Figuur 8: Verandering in grote lijn Figuur 9: Geplande verandering Figuur 10: Simplificatie van cultuur Figuur 11: Onpersoonlijk veranderen Figuur 12: Aanbevelingen Lijst van gebruikte tabellen Tabel 1: Voor- en nadelen van management- of teamkeuze

6 Verklarende woordenlijst Zorgzwaartepakket (ZZP): beschrijft welke ondersteuning of zorg iemand met een verblijfsindicatie nodig heeft. Het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) bepaalt welk zorgzwaartepakket de client krijgt (Rijksoverheid, z.j.a). Een zorgzwaartepakket omvat wonen, zorg, diensten en, als dat aan de orde is, dagbesteding (CIZ, z.j.). Intramurale zorg: Zorg wordt verleend aan mensen die zijn opgenomen in een instelling en daar langer dan 24 uur verblijven. Intramurale voorzieningen zijn verpleeg- of verzorgingshuizen, ziekenhuizen en instellingen voor mensen met een verstandelijke handicap (Thesaurus zorg en welzijn, 2014b). Extramurale zorg: zorg zonder opname, die vaak verleend wordt in de directe omgeving van de client. De huisartsenpraktijk en polikliniek zijn bijvoorbeeld extramurale voorzieningen (Thesaurus zorg en welzijn, 2014a). Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo): de Wet maatschappelijke ondersteuning regelt dat mensen met een beperking ondersteuning kunnen krijgen. Mensen krijgen bijvoorbeeld huishoudelijke hulp of een rolstoel. Gemeenten voeren de Wmo uit en bepalen zelf op welke manier dit uitgevoerd wordt (Rijksoverheid, z.j.c). Zorgverzekeringswet (Zvw): iedereen die in Nederland woont of werkt, is wettelijk verplicht een basisverzekering te hebben. Deze basisverzekering dekt de standaardzorg van bijvoorbeeld huisarts, ziekenhuis of apotheek (Rijksoverheid, z.j.d). Stakeholder: partij die betrokken is bij een onderneming of een bedrijfsproces (woorden.org, z.j.). 6

7 Samenvatting AreaConsult denkt dat zorginstellingen kampen met een laag adaptief vermogen, waardoor ze niet in staat zijn adequaat in te spelen op een veranderende omgeving (Gelens, 2014a). Zorginstellingen zijn over het algemeen georganiseerd als een machineorganisatie (Hiltermann & Grummels, 2013a), waarin hiërarchie en beleid centraal staat (Mintzberg, 1979; Mintzberg, 2009). Een machineorganisatie is gericht op efficiëntie en beheersing en dat remt de vernieuwingsdrang. De definitie van adaptief vermogen van Twynstra en Gudde wordt in dit rapport gehanteerd: het diep verankerde vermogen om te anticiperen op wijzigende omstandigheden en zich daaraan duurzaam aan te passen (Hoepel, 2013). Een vernieuwingsdrang die geremd wordt staat haaks op adaptief vermogen. De constatering van AreaConsult over het lage adaptieve vermogen van zorginstellingen is in overeenstemming met de gehanteerde literatuur. Dit rapport is geschreven voor AreaConsult, maar heeft effect op het adaptief vermogen van zorginstellingen. Dat betekent dat er een dubbele oorzaak-gevolg relatie is. Dit rapport levert AreaConsult resultaten op, om de zorginstellingen te ondersteunen. De centrale vraag in dit onderzoek luidt: Hoe kan AreaConsult zijn klanten ondersteunen om het adaptief vermogen van de zorginstelling te verhogen, zodat zorginstellingen blijvend kunnen anticiperen op prikkels uit de omgeving? Het onderzoek is uitgevoerd onder acht zorginstellingen die opereren in de V&V sector, gehandicaptenzorg en geestelijke gezondheidszorg. Er zijn zowel HR-managers als zorgmanagers geïnterviewd. Naast de zeven zorginstellingen zijn een viertal personen geïnterviewd die ZZP er of trainer zijn in de zorg. Zij hebben een beeld van de zorgsector als geheel. Daarnaast zijn er drie psychologen geïnterviewd over veranderen bij medewerkers. In dit onderzoek is triangulatie toegepast. Dit houdt in dat er een koppeling van onderzoeksmethoden is gehanteerd, met als doel de validiteit de verhogen. Deze onderzoeksmethoden zijn interviews, literatuuronderzoek en praktijkcases. Wat betreft literatuuronderzoek is gebruik gemaakt van verschillende verandertheorieën, de cultuurbenadering van Schein, Sanders en Nuijen en Cameron en Quinn, de HR rollen van Ulrich en het 7S-model van de medewerkers van McKinsey. Daarnaast is gebruik gemaakt van literatuur over zorginstellingen en de configuraties van Mintzberg. Er is gebruik gemaakt van een viertal praktijkcases. Allereerst het rapport van Twynstra en Gudde, waar de definitie van adaptief vermogen vandaan komt, over elf aanbevelingen over een adaptieve zorgsector. Figuur 1: Kwalmodel Daarnaast zijn twee organisaties die de zorg fundamenteel anders leveren onderzocht, namelijk de Herbergier en Buurtzorg. Als laatste is het rapport GGZ Herstelspecial gebruikt, een rapport voor de geestelijke gezondheidszorg 7

8 over de nieuwe manier van zorg verlenen. De zorginstelling anno 2015 is door de auteurs weergegeven als kwalmodel, zie figuur 1. Het model is een weergave van een adaptieve zorginstelling. Samengevat geeft dit model aan dat: de cliënt centraal staat; HR gekoppeld is aan cultuur en structuur; alle organisatieonderdelen met elkaar in verbinding staan; de organisatiedelen met elkaar in balans zijn; de zorginstelling verbinding heeft met de maatschappij. De zorginstelling anno 2014 kent twee varianten, een bureaucratische zorginstelling en een zorginstelling in beweging. In grote lijn kent de zorginstelling anno 2015 een hogere flexibiliteit en een externe oriëntatie dan de zorginstelling anno 2014, met als resultaat een hoger adaptief vermogen. De keuze is gemaakt om uit te gaan van verbeteringen en niet van veranderingen, vanwege de positieve associatie. De geplande verandering, de cultuurverandering en de machtstrategie zijn geen passende verbetertrajecten. Een verbetertraject met veel individuele vrijheid en gericht op de medewerker en de teams is een methode die past om het adaptief vermogen te verhogen. HR richt zich in het verbetertraject op de rollen van change agent en business partner, waarbij ondersteuning aan de medewerker, de teams en het management centraal staan. HR dient een voorbeeldfunctie te vertonen en zal zichzelf naast het verbeterproces van de zorginstelling aan moeten passen en verbeteren. Om tot een adaptieve zorginstelling te komen worden de volgende tips en aandachtspunten gegeven: Denk in kleine stappen; Heb oog voor de individuele medewerker en de teams; Top-down aansturing remt het eigen initiatief; Iedereen verandert op een andere manier en in een ander tempo; Durf ervoor te gaan en keuzes te maken; Maak adaptiviteit ieders persoonlijke verantwoordelijkheid. AreaConsult kan dit verbetertraject op verschillende manieren ondersteunen. Voorbeelden daarvan zijn het creëren van bewustwording, trainingen, teamondersteuning, managementondersteuning, kritische vragen stellen en het gesprek op gang brengen in de zorginstelling. Met dit onderzoek in de hand kan AreaConsult zorginstellingen ondersteunen om het adaptief vermogen te verhogen. Het rapport wordt afgesloten met een tweetal aanbevelingen om de verbinding tussen AreaConsult en de zorginstelling te versterken. Bekendheid: in twee richtingen, AreaConsult maakt zich bekend onder zorginstellingen en zorginstellingen kennen de kwaliteiten van AreaConsult; Faciliteren: AreaConsult richt zich op het faciliteren en ondersteunen van het verbetertraject, maar maakt geen beslissingen. 8

9 Inleiding Als 75 % niet lukt (Boonstra, zoals geciteerd in (Straathof, 2009), moeten we dan wel beginnen met veranderen?! Dan hoor je dat ze praten over hoe zij hun moeten veranderen. Dat zegt genoeg. Organisaties veranderen: dat is niet makkelijk. Een en ander blijkt uit bovenstaande uitspraken. Er is een paradox tussen een verandering die wordt bepaald door het topmanagement, maar uitgevoerd wordt op operationeel niveau, met als gewenst resultaat een verandering bij de medewerkers. Bijvoorbeeld het topmanagement bepaalt dat medewerkers meer initiatief moeten tonen, maar initiatief tonen komt per definitie uit jezelf, anders is het geen eigen initiatief. De opdrachtgever beweert dat het adaptief vermogen van zorginstellingen verhoogd dient te worden, zodat zorginstellingen blijvend in kunnen spelen op ontwikkelingen in de maatschappij. In de zorgsector zijn een aantal instellingen ontstaan die de zorg fundamenteel anders inrichten. Buurtzorg is daarvan een bekend voorbeeld, maar andere voorbeelden zijn de Herbergier, Thomashuizen, PsyQ en Martha Flora huizen. Deze ondernemingen zijn flexibel en gericht op ontwikkelingen. Dit rapport beschrijft het adaptief vermogen van zorginstellingen, met als uitgangspunt de rol van organisatieadviesbureau AreaConsult in het verhogen van dit vermogen. Op de titelpagina staat de uitspraak: de eerste stap is gezet. Dat betekent dat dit rapport een aanzet is tot het verhogen van het adaptief vermogen, maar de zorginstellingen met AreaConsult dienen de vervolgstappen te zetten. Het rapport is opgebouwd uit vijf fasen. Fase I beschrijft AreaConsult en de zorginstelling en definieert adaptief vermogen. In fase II wordt in twee hoofdstukken de centrale vraag en de methode van onderzoek beschreven. Fase III geeft de resultaten van het onderzoek weer, weergegeven in modellen. Fase IV geeft tips en aanbevelingen, de eerste stap, om te komen tot een meer adaptieve zorginstelling. Het rapport wordt afgesloten in fase V met conclusies, aanbevelingen en de discussie. 9

10 FASE I ELKAAR LEREN KENNEN Twee mensen, bij elkaar gebracht door Facebook, totaal verschillend maar beide hetzelfde doel voor ogen. Julia: open, visueel ingesteld, out of the box, sociaal en gestructureerd Bart: kritisch, vrolijk, meedenkend, vastberaden en doelgericht Dwarsliggers 10

11 1. AreaConsult Dit rapport wordt geschreven in opdracht van AreaConsult, een organisatieadviesbureau. In dit hoofdstuk wordt AreaConsult voorgesteld, met in de laatste paragraaf een korte aanleiding voor het onderzoek Organisatie en diensten AreaConsult bestaat 15 jaar en biedt diverse diensten aan op het brede terrein van beleids- en organisatieontwikkeling. AreaConsult werkt voor de zorginstellingen, welzijnsorganisaties, overheden en commerciële organisaties. De medewerkers hebben een ruime ervaring in deze sectoren en zijn daardoor in staat om vanuit de leefwereld van de klant te werken. AreaConsult werkt vanuit vier productgroepen: Verandermanagement; Opleiding & Training; Werving & Selectie; Interim-management. Op het gebied van verandermanagement biedt AreaConsult verschillende diensten aan, zoals organisatiedoorlichting en advies, onderzoek voor beleid, omgevingsanalyse en organisatie- en cultuurverandering. Onder de productgroep opleiding en training vallen de diensten management development, vraaggericht werken, projectmatig werken, functioneren in een politieke en bestuurlijke context en coaching. Voor de productgroep werving en selectie biedt AreaConsult de werving en selectie aan van managers en staffuncties voor alle niveaus in een zorg-, welzijns- en overheidsorganisatie. Er wordt special search aangeboden en tot slot loopbaan- en outplacementbegeleiding. De laatste productgroep interim-management wordt ingezet wanneer een organisatie-eenheid tijdelijk moet worden aangestuurd door een manager van buitenaf omdat een manager is weggevallen of er sprake is van een crisis in de organisatie of er een verandering met meer kracht moet worden doorgevoerd(areaconsult BV, 2012) Visie AreaConsult heeft de volgende visie opgesteld: Wij zoeken samen met onze klanten naar oplossingen die mens en organisatie versterken. Door met een frisse blik naar beleid en organisatie te kijken of door praktische ondersteuning of tools te bieden, maar altijd gericht op resultaat. Maar we nemen ook zelf initiatieven en dragen oplossingen aan waar de samenleving wat aan heeft (AreaConsult BV, z.j.). AreaConsult wil samenwerken en samenwerken bevorderen, met als doel een beter resultaat te behalen. Een mensgerichte benadering staat daarin centraal, zodat de meest creatieve oplossingen gevonden kunnen worden. AreaConsult heeft medewerkers met enthousiasme, ambitie, creativiteit en passie, die aan maatschappelijke processen willen werken Klanten AreaConsult is met name werkzaam voor provincies, gemeenten en de zorg- en welzijnsector. Hieronder zijn een aantal klanten van AreaConsult genoemd: 11

12 Gemeente Zundert; GGD Hart voor Brabant; Raad voor de kinderbescherming Amphia Ziekenhuis; Kempenhaeghe; Hilverzorg Aanleiding AreaConsult heeft veel klanten in de zorgsector en ziet daar een trend. Zorginstellingen hebben lange tijd op een zelfde manier kunnen werken en zichzelf in stand gehouden. AreaConsult ziet enorm veel ontwikkelingen op de zorgbranche afkomen. Het is niet meer mogelijk om op dezelfde manier te blijven organiseren en er gaan zorginstellingen omvallen wanneer zij niet willen of kunnen veranderen. Van zorginstellingen wordt verwacht dat zij een flexibele schil krijgen waardoor er op een flexibele manier om kan worden gegaan met de externe veranderingen. AreaConsult noemt dit het adaptief vermogen van een organisatie (Gelens, 2014b). AreaConsult helpt organisaties te versterken of zichzelf anders in te richten, maar merkt op dat door de huidige veranderingen de zorginstellingen vast lopen. AreaConsult wil meer inzicht in het verhogen van het adaptief vermogen van zorginstelling en daarom wordt dit onderzoek gedaan. Uiteindelijk moet dit onderzoek leiden tot meer inzicht in de mogelijkheden van zorginstellingen in de veranderende omgeving, waardoor AreaConsult zijn klanten beter kan adviseren. AreaConsult wil een kennisbank opbouwen met waardevolle informatie over de adaptieve zorginstelling, zodat zij de klanten beter kunnen adviseren(gelens, 2014a). Aan de hand van oriënterende interviews (zie bijlage één en vijftien (deze is verwijderd)) met klanten over het adaptief vermogen, de sectorontwikkelingen en veranderen in de zorg wordt een eenduidige probleemstelling geformuleerd, met een onderzoeksopzet. Voordat de probleemstelling geformuleerd kan worden, moet er eerst inzicht zijn in de context van het vraagstuk. Daarom wordt in hoofdstuk twee een beschrijving van de zorgsector en een zorginstelling, met de vele veranderingen gegeven, gevolgd door hoofdstuk drie waarin adaptief vermogen gedefinieerd wordt. 12

13 2. De zorg Hoofdstuk één benoemt de context van AreaConsult. Daaruit blijkt dat een groot deel van de klanten afkomstig is uit de zorg- en welzijnsector. Dit onderzoek richt zich op de zorgsector. Om de context van dit onderzoek te beschrijven, worden in dit hoofdstuk de zorgsector en de zorginstelling getypeerd en worden de belangrijkste ontwikkelingen beschreven De zorgsector Organisaties in de zorgsector bieden zorg gericht op genezing of langdurige verpleging en verzorging(centraal Bureau voor de Statistiek, 2014). De zorgsector bestaat uit vier subsectoren; verpleging, verzorging en thuiszorg (VVT), ziekenhuizen, gehandicaptenzorg en de geestelijke gezondheidszorg (GGz) (Aalst & Uitert, 2013). De sector zorg levert met 15,4 % van het bruto binnenlands product (Rabobank, z.j.) een belangrijke bijdragen aan de Nederlandse economie. In totaal werken er 3,7 miljoen mensen in de zorg, waarvan 2,5 miljoen vrijwilligerswerk verrichten (Rabobank, z.j.). Het Centraal Bureau voor Statistieken (CBS) hanteert een andere definitie van werkgelegenheid, gekoppeld aan de Standaard Bedrijfsindeling (SBI). Volgens het CBS bedraagt het aantal werknemers in de zorg in ,3 miljoen (Voorrips et al., 2013) De zorginstelling Rechtsvorm Zorginstellingen zijn meestal stichtingen, vertegenwoordigt door bestuurders (Hiltermann & Grummels, 2013a). Stichtingen hebben een ideëel doel, anders dan het winstoogmerk van commerciële organisaties. Stichtingen mogen winst maken, maar het is niet toegestaan deze uit te keren aan bestuurders of oprichters. Stichtingen dienen de winst aan te wenden voor het doel dat de stichting nastreeft. Werknemers hebben een arbeidsovereenkomst met de stichting (Belastingdienst, 2013). Met name bij ziekenhuizen zijn er medische specialisten die zich verenigen in een maatschap en op basis van een toelatingsovereenkomst werkzaam zijn binnen de stichting. Een stichting in de zorg wordt aangestuurd door een Raad van Bestuur voor het dagelijks bestuur en een Raad van Toezicht (Hiltermann & Grummels, 2013a) Organisatiestructuur In de zorg zijn veel grote zorginstellingen gestructureerd als een machineorganisatie(hiltermann & Grummels, 2013b). Voor de intreding van de marktwerking in de zorgsector was dit onderscheid nog explicieter. In de machineorganisatie is een speciale rol weggelegd voor de professionals, die op basis van kennis en kunde autonomie nastreven (Hiltermann & Grummels, 2013b). De machineorganisatie is één van de configuraties van Mintzberg uit zijn boek The structuring of organizations. Een machineorganisatie wordt aangetroffen bij grote organisaties in een stabiele omgeving, bijvoorbeeld massaproductiebedrijven. Daarnaast komt deze organisatievorm voor in organisaties waar de nadruk ligt op beheersing van processen en veiligheid, zoals binnen zorginstellingen. De organisatievorm werkt rationeel, betrouwbaar en consistent, maar loopt het risico op beheersingsobsessie. Het nadeel van deze organisatievorm is de lage veranderingsgezindheid, waardoor veranderingen uitdraaien op revolutie (Mintzberg, 1979; Mintzberg, 2009). Veel zorginstellingen zijn een combinatie van een machineorganisatie en een professionele organisatie, waarbij er een spanningsveld ontstaat tussen de medisch specialisten en de organisatorische managers (Hiltermann & Grummels, 2013b; Schaaf, 2000). 13

14 Een professionele organisatie komt voor bij organisaties met veel hoogopgeleide personeelsleden, die eigen autonomie nastreven. Standaardisatie van kennis en vaardigheden levert voordeel op, waarbij het verkrijgen van deze kennis en vaardigheden een langdurig (opleidings)proces is. Een professionele organisatie opereert in een stabiele omgeving. Democratie en autonomie van professionals levert organisatievoordeel op. Een professionele organisatie staat terughoudend tegenover vernieuwing (Mintzberg, 1979; Mintzberg, 2009) Kenmerken uit de literatuur Er is onderzoek gedaan naar een koppeling van machine- en professionele organisaties in de zorg. Zorginstellingen zijn te typeren met de volgende kenmerken(hiltermann & Grummels, 2013b; Schaaf, 2000): Standaardisatie van werkprocessen; Sterk gespecialiseerde taken; Gericht op beheersing van het interne proces; Eilandvorming; Sterk hiërarchisch gestructureerd; Primair proces verliest zijn status; Beheersing en controle van buitenaf; Grote behoefte aan afstemming en coördinatie Kenmerken uit de praktijk Uit de oriënterende interviews is een aantal kernpunten gekomen die de zorgsector markeert. Deze kernpunten zijn niet in alle zorginstellingen herkenbaar, maar schetsen een algemeen beeld van de zorg. Deze kernpunten tonen vele overeenkomsten met de literatuur. Er wordt gewerkt met werkwijzen, protocollen en procesbeschrijvingen; Zorginstellingen zijn hiërarchisch ingericht; Managers nemen de beslissing voor de medewerker; Externe partijen (overheid en zorgverzekeraars) hebben een grote invloed op het zorgproces; Passie, bevlogenheid en betrokkenheid kernmerken de medewerker Bureaucratie Weber is de grondleger van het gedachtegoed van de bureaucratie. Hij stelt dat moderne westerse organisaties drie fasen doorlopen, met uiteindelijk een ideale organisatie als resultaat, gebaseerd op rationaliteit (Weber, 1972). Grote zorginstellingen zijn vaak bureaucratisch ingericht (Schaaf, 2000). Een bureaucratisch organisatiebestuur is: In organisaties die bureaucratisch van aard zijn is de macht voor het grootste gedeelte geconcentreerd in de top van de organisatie. Lagere niveaus hebben weinig speelruimte en mogelijkheid tot initiatief. Binnen de organisatie wordt veel gewerkt met procedures en voorschriften. Dit beeld past bij een stabiele omgeving en volgzame werknemers (Heijnsdijk, 1988). Deze beschrijving is in overeenstemming met de beschreven kenmerken van zorginstellingen Overheidsontwikkelingen Kabinetsbesluiten De overheid moet bezuinigen en de zorgsector wordt niet ontzien. Het kabinet kiest ervoor om de zorg anders te financieren. Daarnaast is het kabinet overtuigd dat wonen en zorg gescheiden moet zijn. Dit leidt ertoe dat er veranderingen optreden in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten 14

15 (AWBZ), de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en de zorgverzekeringswet (Zvw). Concreet betekent dit: Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de begeleiding en persoonlijke verzorging aan huis; Zorgverzekeraars regelen de medische zorg zoals verpleging en langdurige geestelijke gezondheidszorg; Rijksoverheid blijft verantwoordelijk voor de langdurige zorg, de zwaardere zorg voor ouderen en gehandicapten in instellingen (Atlas van Zorg en Hulp, z.j.) Zorgkantoor In de kabinetsplannen zijn de gemeentes en zorgverzekeraars belangrijke partijen in het financieringsproces van de zorg. De gemeenten verdelen het budget onder de zorgaanbieders. Daarnaast zijn de zorgkantoren bepalend in de nieuwe situatie, blijkt uit de oriënterende interviews. De zorgkantoren hebben een aantal kwaliteitseisen opgesteld die de zorg ingrijpend veranderen, maar eerst wordt de rol van het zorgkantoor uitgewerkt. Een zorgkantoor is een zorgverzekeraar die de AWBZ uitvoert in Figuur 2: Zorgregio's in Nederland een bepaalde zorgregio. De AWBZ is een verzekering, waar iedereen die rechtmatig in Nederland woont, recht op heeft, voor langdurige zorg die de zorgverzekering niet vergoedt. Nederland is opgedeeld in 32 zorgregio s, zoals in figuur 2 is weergegeven. De zorgverzekeraar met de meeste verzekerden in een bepaalde regio heeft de rol van zorgkantoor in die regio. Het zorgkantoor voert de AWBZ eveneens uit voor verzekerden van andere zorgverzekeraars. In figuur 2 zijn zes regio s rood gekleurd, in dat gebied heeft Achmea de rol van zorgkantoor (Achmea zorgkantoor, z.j.) Kwaliteitsthema s Om de AWBZ uit te voeren zijn een achttal kwaliteitsthema s opgesteld. Deze zijn een instrument om zorginstellingen te beoordelen. Indien de zorginstelling niet voldoet aan de thema s, kan het zorgkantoor de AWBZ niet uitvoeren bij de betreffende zorginstelling. Dit betekent dat er geen zorg ingekocht wordt bij de zorginstelling. Het doel van de thema s is kwalitatieve en doelmatige zorg te garanderen, die aansluit bij de behoeften van de cliënt, met een goede prijs/kwaliteit verhouding. De thema s komen voort uit de AWBZ, maar hangen nauw samen met eisen van de Wmo en de Zvw. In het regionaal inkoopbeleid van de zorgkantoren worden deze uitgangspunten geoperationaliseerd. (Hasekamp, 2013). Samengevat betekent dit: De cliënt staat centraal en heeft eigen regie; Cliënten blijven langer in de bestaande omgeving wonen; Grotere rol voor de sociale omgeving van de cliënt; De focus verschuift naar preventie; Hogere effectiviteit en efficiëntie van zorg; Administratieve lasten verminderen; Focus op innovatie. In bijlage vier is een uitgebreide samenvatting per thema opgenomen. 15

16 2.4. Overige ontwikkelingen Naast overheidsontwikkelingen zijn er ook maatschappelijke ontwikkelingen die van invloed zijn op de zorginstellingen. Deze ontwikkelingen liggen op het gebied van digitalisering, vermaatschappelijking en de arbeidsmarkt. Op het gebied van digitalisering wordt er gewerkt met een digitaal cliënten dossier, in de toekomst zullen cliënten via een skype verbinding met hun arts c.q. behandelaar in contact staan en social media zal zich steeds verder uitbreiden (Atlas van Zorg en Hulp, z.j.). Dit brengt ook negatieve reclame met zich mee, zoals uitlatingen op social media over de zorginstelling waarbinnen je werkzaam bent of cliënt bent. Vermaatschappelijking in de zorg betekent dat ouderen en mensen met een beperking in de samenleving worden gepositioneerd als volwaardige burgers met beperkingen en mogelijkheden (Vermathen, z.j.). Dit betekent dat cliënten langer thuis blijven wonen, met een beroep op vele partijen, zoals mantelzorgers, gemeentes, woningbouwcorporaties en de zorginstellingen. Mede onder druk van internationalisering, digitalisering en een enorme hoeveelheid beschikbare data verandert de wereld met een enorme snelheid. De veranderingen in de wereld gaan veel sneller dan vroeger. Verandering is de enige constante in de wereld (Groth, 2014; Managementsite.nl, 2011). De trend op de arbeidsmarkt is dat er een nieuwe generatie, generatie Z, in gaat stromen die fundamenteel anders is dan de huidige beroepsbevolking. Generatie Z wil de hiërarchie in organisaties afbreken, nog meer dan generatie Y. Generatie Z wordt niet voor niets de internetgeneratie genoemd, zonder website bestaat een organisatie niet voor deze generatie (Bruijn, 2013). Zoals elke sector heeft ook de zorg te maken met de vergrijzing. Medewerkers moeten langer doorwerken door de verhoging van de pensioenleeftijd. Daarnaast krimpen organisaties in, waardoor er minder banen zijn (Marketingtribune, z.j.). Voor jongeren wordt het nog lastiger om in te stromen, maar over een aantal jaar wordt een groot tekort aan medewerkers in de zorg verwacht (Rijksoverheid, z.j.b). 16

17 3. Adaptief vermogen Na twee hoofdstukken die de context van de vraag schetsen, volgt in dit hoofdstuk een definiëring van adaptief vermogen. In hoofdstuk één is dit woord gevallen naar aanleiding van de inzichten van AreaConsult. Voordat hoofdstuk vier het probleem beschrijft, is het essentieel een eenduidig beeld van adaptief vermogen te schetsen. In dit hoofdstuk volgt een zoektocht naar de herkomst van het woord adaptief vermogen. De zoektocht leidt langs de biologie naar de organisatiekunde en mondt uit in een werkbare definitie die gehanteerd wordt in dit rapport Biologische definitie Adaptief vermogen komt van adaptatie, een biologische term, die nauw verbonden is met de evolutietheorie. Adaptief zijn betekent: een kenmerk verandert, als gevolg van natuurlijke selectie, zodanig dat het geschikter is geworden voor het uitvoeren van zijn functie (Krukonis, Barr, Roelofs, & Leistra, 2009). Om dit te kunnen begrijpen, moet eerst natuurlijke selectie gedefinieerd worden. Natuurlijke selectie wordt gedefinieerd als: veranderingen in een organisme door opeenvolgende generaties heen, met niet de mens, maar de natuurlijke omgeving als grote selecterende kracht (Krukonis et al., 2009). Vandaag zouden we zeggen dat natuurlijke selectie verklaart hoe frequenties van genen kunnen veranderen van generatie op generatie (Krukonis et al., 2009). Als verduidelijking geldt dit voorbeeld: gazellen rennen weg voor luipaarden, want anders worden ze opgegeten. De langzame gazellen worden opgegeten door de luipaarden, de snelle blijven over en planten zich voor. Na verloop van tijd zijn er alleen nog snelle gazellen. Het snel kunnen rennen is een adaptatie geworden(krukonis et al., 2009). In feite is adaptatie niet meer dan een aanpassing aan de omgeving, maar dit gaat over generaties heen. In de biologie komt adaptatie eveneens voor met een veel kortere tijdsduur. Dan heeft adaptatie betrekking op het oog. Stel je loopt vanuit een verlichte ruimte naar een donkere ruimte, dan zie je even niets. Je ogen moeten wennen aan het donker, wordt dan gezegd. In feite is dat het adaptatieproces. Je ogen passen zich aan de nieuwe situatie aan, door een proces in de kegeltjes en staafjes in je ogen (Benjamins, z.j.) Organisatiekundige definitie Naast het gebruik in de biologie, valt de term adaptief vermogen in de organisatiekunde, waarbij de koppeling met de evolutietheorie in eerste instantie overeind blijft. It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change (Darwin). De Amerikaanse hoogleraar management Leion Megginson baseert zijn definitie van het adaptief vermogen aan de evolutietheorie. Niet alleen de kracht en intelligentie die belangrijk zijn, maar alleen een organisatie die alle middelen weet aan te wenden om zich aan te passen aan snelle veranderingen zal overleven (Hoepel, 2013). De term adaptief vermogen heeft betrekking op de omgeving van een organisatie. De omgeving wordt dynamischer waardoor organisaties steeds meer aan het roer staan van veranderingen. Adaptief vermogen wordt gebruikt om aan te duiden hoe snel een organisatie in staat is om in te spelen op een 17

18 verandering die vanuit de omgeving wordt ingezet. Dit kan een langdurig proces zijn, maar het kan ook zeer snel gaan. Onder druk wordt alles vloeibaar, waardoor veranderen sneller gaat (Gelens, 2014a). Organisatieadviesbureau Twynstra & Gudde (Hoepel, 2013) heeft een verkennend onderzoek verricht naar het adaptief vermogen van zorginstelling. De betekenis die zij geeft aan adaptief vermogen luidt als volgt: Hoe groot is het vermogen van zorginstellingen om te anticiperen op wijzigende omstandigheden en zich daaraan duurzaam aan te passen? (Hoepel, 2013). Het draait om het diep verankerende vermogen om te anticiperen op en zich duurzaam aan te passen aan veranderde omstandigheden, aldus Twynsta & Gudde (Hoepel, 2013) Algemene definitie Naast het gebruik in de biologie en organisatiekunde, zijn de begrippen adaptief en vermogen in het dagelijks leven toepasbaar. De online encyclopedie geeft onderstaande definitie van de begrippen. Adaptief: aangepast voor een bepaalde omstandigheid (Encyclo.nl, z.j.a). Vermogen: dat wat iemand of iets kan (Encyclo.nl, z.j.b). Deze twee betekenissen samen vormen het begrip adaptief vermogen: Iemand of iets kan zich aanpassen voor een bepaalde omstandigheid Gehanteerde definitie Adaptief vermogen is in essentie de gekoppelde definitie uit de encyclopedie, dus iets of iemand kan zich aanpassen voor een bepaalde omstandigheid. Voor dit onderzoek is dit echter te beperkt. In dit rapport wordt gekozen om de definitie die organisatieadviesbureau Twynstra & Gudde hanteert te gebruiken. Adaptief vermogen is de mate waarin een organisatie beschikt over het diep verankerde vermogen om te anticiperen op wijzigende omstandigheden en zich daaraan duurzaam aan te passen (Hoepel, 2013). Het diep verankerde vermogen omschrijft een onderdeel van het DNA van een organisatie. Dat betekent dat het veel meer is dan een hulpmiddel, maar juist een organisatiekenmerk waarop te sturen valt. De oriënterende interviews bevestigen dit beeld. 18

19 Fase II Samen op reis 19

20 4. Probleembeschrijving In hoofdstuk één is beschreven dat de aanleiding van dit onderzoek is, dat AreaConsult haar klanten zo goed mogelijk wil adviseren over de veranderende organisaties in de zorg. In hoofdstuk twee zijn deze veranderingen beschreven. Dit hoofdstuk beschrijft wat deze veranderingen betekenen voor de zorginstelling en de koppeling met adaptief vermogen. Vervolgens worden schematisch de relaties tussen de stakeholders geschetst. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een centrale vraag en deelvragen Veranderende zorginstellingen Het derde hoofdstuk benoemt de recente ontwikkelingen in de zorg. Met name de overheidsontwikkelingen hebben direct invloed op de zorginstellingen. De kwaliteitseisen lijken mooie termen uit een beleidsstuk, maar veranderen de manier van organiseren ingrijpend. Concreet betekenen de kwaliteitseisen het volgende voor de zorginstellingen: Meer cliënten blijven thuis wonen gemiddelde extramurale cliënt wordt zwaarder; Alleen zware cliënten worden toegelaten tot zorginstellingen (vanaf Zorgzwaartepakket (zzp) 4 in 2015) gemiddelde intramurale cliënt wordt zwaarder; Cliënten moeten meer zelf betalen wie betaald, bepaald, dus cliënten en familie willen meer zeggenschap; Medewerkers in zorginstellingen werken in teams, om de cliënt optimaal van dienst te kunnen zijn; Meer medewerkers gaan de wijk in medewerkers zijn niet meer aanwezig in de instellingen en moeten zelfstandig werken; Leidinggevenden zien medewerkers veel minder leidinggeven uit vertrouwen in plaats van uit controle; Er moeten meer vrijwilligers komen moeten worden aangestuurd door medewerkers van zorginstellingen en wie draagt de verantwoordelijkheid?; Medewerkers hebben andere competenties nodig zelfstandigheid, samenwerken, leidinggeven en netwerken naast het verzorgen en verplegen; Bezuinigingen op overheadkosten De overige ontwikkelingen uit paragraaf 2.4 hebben minder direct invloed op de manier van organiseren, omdat er geen directe gevolgen uit voortvloeien. Dit betekent echter niet dat zorginstellingen zich niet aan zullen moeten passen. Concreet betekenen de genoemde ontwikkelingen het volgende voor de zorginstellingen: Digitale mogelijkheden zijn eindeloos werken en behandelen op afstand en enorme hoeveelheid data altijd paraat; Vermaatschappelijking van de zorg uitgangspunt van de kwaliteitsthema s; Nieuwe generaties minder hiërarchie, behoefte aan echtheid en regie over eigen loopbaan (Castenmiller, 2009); Blijvende verandering er komt geen moment van stabiliteit meer voor zorginstelling, zorginstellingen moeten blijvend veranderen. 20

21 4.2. Noodzaak van veranderen Zorginstellingen dienen ingrijpend te veranderen. In hoofdstuk één is geconcludeerd dat zorginstellingen over het algemeen zijn gestructureerd als bureaucratieën. Bureaucratieën zijn van nature niet gericht op verandering. Dit wordt ondersteund door de resultaten van de oriënterende interviews, waaruit blijkt dat een aantal instellingen moeite heeft in te spelen op de veranderingen. Als de zorginstellingen bovenstaande thema s niet verwezenlijken en het niet voor elkaar krijgen om zorg te verkopen aan de zorgkantoren, dan verliezen ze de financiering, met alle gevolgen van dien. In de media wordt er gezegd dat een derde van de zorginstelling zal gaan omvallen wanneer zij niet inspelen op de externe veranderingen (Nu.nl, 2013) Plaats en doel van het onderzoek In figuur 3 is de plaats van het onderzoek geschetst. In bijlage 5 is de opbouw van deze figuur opgenomen. Samengevat komt het er op neer dat de zorginstellingen een zwakke verbinding hebben met de maatschappij. AreaConsult heeft een sterke verbinding met de maatschappij. Het doel van dit onderzoek is om de verbinding tussen AreaConsult en de zorginstelling te versterken, met het uiteindelijke doel dat AreaConsult kan bijdragen de verbinding tussen de zorginstelling en de maatschappij te versterken. Een zorginstelling met een sterke verbinding met de maatschappij staat voor een adaptieve zorginstelling, die veranderingen aan ziet komen en daar op anticipeert Centrale vraag Figuur 3: Plaats van het onderzoek De centrale vraag, ontstaan uit de redenering uit paragraaf 4.3 luidt: Hoe kan AreaConsult zijn klanten ondersteunen om het adaptief vermogen van de zorginstelling te verhogen, zodat zorginstellingen blijvend kunnen anticiperen op prikkels uit de omgeving? De deelvragen die antwoord geven op de centrale vraag zijn: 1. Hoe zien de huidige zorginstellingen er uit? I. Wat is de structuur? II. Wat is de cultuur? III. Wat zijn andere specifieke kenmerken? 2. Hoe zien de gewenste zorginstellingen er uit? I. Wat is de structuur? II. Wat is de cultuur? III. Wat zijn andere specifieke kenmerken? 3. Wat zijn de verschillen tussen de huidige en de gewenste zorginstellingen? 4. Zijn er grote verschillen tussen de huidige zorginstellingen? 21

22 5. Welke verschillende verandertrajecten/scenario s zijn er mogelijk? 6. Wat zijn de kenmerken van die scenario s? 7. Wat zijn de aandachtspunten bij het verandertraject? 8. Wat is de rol van HR in het verandertraject? 9. Wat is de rol van HR na afloop van het verandertraject? 10. Wat is de rol van AreaConsult in het verandertraject van de individuele zorginstelling? 22

23 5. Methode van onderzoek In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de triangulatie, een onderzoeksmethode waarin verschillende methoden aan elkaar worden gekoppeld om elkaar aan te vullen (Wester & Peters, 2004). Interviews, literatuuronderzoek en praktijkcases vormen samen het fundament van dit onderzoek Kwalitatief onderzoek In dit onderzoek wordt kwalitatief onderzoek gedaan. Kwalitatief onderzoek is een vorm van onderzoek naar diepgaande informatie, waarin harde cijfers niet als eindresultaat gelden. Bijpassende methoden zijn interviews, groep sessies observatie (Grit & Julsing, 2009). Kwalitatief onderzoek heeft drie verschillende karakters, namelijk beschrijvend, toetsend en explorerend (Grit & Julsing, 2009). In dit rapport staat explorerend onderzoek centraal, waarbij op zoek wordt gegaan naar oorzaken en redenen waarom er zich iets voor doet (Grit & Julsing, 2009). Een voorbeeld hiervan is, de burn-out klachten bij managers. Door middel van gesprekken wordt er gekeken hoe het komt dat een manager een burn-out heeft gehad. Vervolgens wordt er met een manager gesproken die deze klachten niet heeft. Wanneer de oorzaken duidelijk zijn, wordt er naar andere zorginstellingen gekeken om daar informatie te verzamelen. Dit gaat door totdat er een theorie is gevonden die een passende verklaring biedt voor het ontstaan van burn-out klachten bij managers. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van triangulatie. Triangulatie is een koppeling van verschillende vormen van dataverzameling. Denzin stelt dat triangulatie de strategische combinatie van verschillende methoden om zo meer facetten van de werkelijkheid tegelijkertijd te belichten en op elkaar te betrekken is (Denzin, 1978). Hij stelt dat er geen enkele methode volledig is. Door triangulatie toe te passen wordt het onderzoek vollediger Interviews De interviews worden gehouden om de gewenste en de huidige situatie van zorginstellingen in kaart te brengen. De huidige situatie wordt in kaart gebracht aan de hand van het 7S-model en een typering van HR. De gewenste situatie is een toekomstbeeld van de zorginstelling. Om dit te beschrijven reiken de interviewers geen onderwerpen aan, zodat de geïnterviewde zelf de vrijheid heeft om dit vorm te geven. Daarnaast wordt gevraagd naar de haalbaarheid van de verandering van de huidige naar de gewenste zorginstelling en wat de rol van HR daarin is. De rol van HR wordt expliciet gevraagd, omdat uit de interviews uit de eerste fase van het onderzoek blijkt dat HR verschillende posities bekleedt. In dit onderzoek is het interessant om te onderzoeken wat HR bij kan dragen aan het adaptief vermogen. De interviews zijn half gestructureerde interviews. Bij een half gestructureerd interview liggen naast de onderwerpen de belangrijkste vragen vast (Baarda, 2013). Er is vrijheid om zelf vorm te geven aan het interview en om de geïnterviewden te laten vertellen. Daarnaast hebben de interviewers de ruimte om door te vragen. Om deze manier van interviewen te gebruiken, dienen de interviewers voorkennis te hebben van het onderwerp. Er worden drie vragen gesteld die in elk interview terug komen om de gegevens valide te maken. Er is gekozen voor een half gestructureerd interview in plaats van een open interview omdat er bepaalde onderwerpen aan bod moeten komen en dan is het half gestructureerde interview de beste optie. De geïnterviewden worden individueel geïnterviewd. Dit onderzoek heeft als onderwerp het adaptief vermogen van de zorgsector en daarom is gekozen om dit onderzoek onder meerdere zorginstellingen te houden. In de eerste fase van dit onderzoek zijn 23

24 HR-functionarissen van verschillende zorginstellingen geïnterviewd, zie bijlage één en vijftien (deze bijlage is verwijderd). In de onderzoeksfase zijn adviseurs uit de zorgsector geïnterviewd. Zij hebben ervaring met meerdere zorginstellingen, waardoor zij gegeneraliseerde uitspraken kunnen doen. In totaal zijn er twaalf interviews afgenomen in de zorgsector en drie met geïnterviewden die beschikken over psychologische kennis in combinatie met de zorgsector. De twaalf geïnterviewden zijn als volgt te verdelen: 4 managers (in loondienst); 1 teamleider die een verandertraject heeft doorlopen (in loondienst); 1 directeur uit de zorg (in loondienst); 3 HR-functionarissen uit de zorg (in loondienst); 3 adviseurs (adviesbureau). De interviews zijn gehouden met verschillende functies om een zo breed mogelijk beeld te krijgen. De geïnterviewden zijn met name afkomstig uit het netwerk van AreaConsult en zij werken op vrijwillige basis mee. Er worden geen operationele medewerkers geïnterviewd, want zij missen over het algemeen de expertise over de zorginstelling, waardoor de interviews een andere vorm krijgen. Daarnaast wordt verwacht dat operationele medewerkers meer gericht zijn op zichzelf en niet vanuit de zorginstelling spreken. Er is, op één uitzondering na, gekozen om de geïnterviewden uit de eerste fase niet te interviewen in de onderzoeksfase. Dit is gedaan om de vooringenomenheid van geïnterviewden te voorkomen. De uitzondering betreft een adviseur die geen zorginstelling vertegenwoordigt, maar uit ervaring met meerdere zorginstellingen spreekt. In bijlage twee is een overzicht opgenomen van de vragen en geïnterviewden. Van elk interview wordt een gespreksverslag gemaakt, die naar de geïnterviewde wordt gestuurd voor akkoord. Dit om de betrouwbaarheid van de interviews te verhogen. In geval van aanpassingen door de geïnterviewde wordt in overleg naar overeenstemming gestreefd. Het geaccordeerde interview wordt volgens de methode open coderen geanalyseerd (Boeije, 2012). De stappen die zijn gevolgd om tot een juiste codering te komen zijn als volgt: Schrijf de onderwerpen op die aan bod zijn gekomen tijdens de interviews; Geef deze onderwerpen een kleur; Lees de tekst regel voor regel door en bepaal telkens het begin en het einde van een bepaald fragment; Geef het stukje een bijbehorende code/kleur; Lees de tekst in zijn geheel door en benoem zo alle relevante stukjes tekst. Indien een fragment betrekking heeft op meerdere codes, dan worden er verschillende codes aan dit fragment toegegeven. Als de tekst gecodeerd is worden de fragmenten met dezelfde codes opgeslagen in een document. Zo is er een overzichtelijk beeld per onderwerp wat er is gezegd door de geïnterviewden. De gegevens uit deze interviews zijn gebruikt om de huidige en de gewenste situatie in kaart te brengen. Daarnaast geven de interviews een beeld van de haalbaarheid van de verandering. In bijlage zestien en zeventien zijn de gespreksverslagen respectievelijk de gecodeerde teksten opgenomen (deze zijn verwijderd). 24

25 5.3. Literatuuronderzoek In dit rapport wordt gebruik gemaakt van verschillende theorieën. Dit wordt gedaan om de informatie uit de interviews te interpreteren en samenhang te creëren. In hoofdstuk twee en drie is literatuur opgenomen over de zorgsector en adaptief vermogen. Het merendeel van de literatuur is opgenomen in de bijlagen, zodat deze opgezocht kan worden, maar niet onnodig leeswerk geeft. De huidige en de gewenste situatie worden in beeld gebracht aan de hand van het 7S-model. Het 7Smodel bestaat uit de factoren Structure, Strategy, Skills, Staff, System en Style, met als middelpunt Shared Values (Pascale & Athos; Peters & Waterman, zoals geciteerd in (Roels, 2001). Er is gekozen voor het 7S-model om de samenhang aan te geven tussen de verschillende elementen binnen de zorginstelling. In bijlage zes is in de eerste alinea de uitwerking van het 7S-model opgenomen. Dit model geeft samenhang tussen de onderdelen, maar voor de invulling worden andere theorieën gehanteerd. In bijlage zeven is de toepassing van de theorie opgenomen, inclusief gemaakte keuzes. De meeste aandacht over de huidige zorginstelling is uitgegaan naar de structuur en cultuur. De gehanteerde theorie over structuur is de vijf configuraties (Mintzberg, 1979; Mintzberg, 2009), die in hoofdstuk twee is uitgewerkt. Voor cultuur wordt gebruik gemaakt van de theorie van Schein, die drie cultuurlagen onderscheidt. Artefacten, beleden waarden en basisveronderstellingen (Schein, 1992). De keuze voor Schein is gemaakt, want: 1. Schein erkent het voorkomen van subculturen in organisaties (Schein, 2004); 2. Schein stelt aanpassing van de groep aan de omgeving centraal (Schein, 2004); 3. Schein onderscheid drie niveaus van cultuur, waarin cultuur dieper geworteld is in organisaties dan het zichtbare gedrag (Schein, 2004). Met een beschrijving van de huidige en gewenste zorginstelling kan het verandertraject vorm gegeven worden. Daarvoor wordt gebruik gemaakt van het kleurendenken (Caluwé & Vermaak, 2010). In bijlage elf is een samenvatting van de vijf kleuren opgenomen. Er is gekozen voor deze theorie omdat deze theorie meerdere afzonderlijke theorieën omvat zonder deze te beoordelen (Caluwé & Vermaak, 2010). Door de voor- en nadelen in kaart te brengen van de vijf kleuren kan de gebruiker deze zelf beoordelen. Daarnaast worden de afzonderlijke theorieën gehanteerd om meerdere inzichten te verkrijgen. Als laatste is de rol van HR relevant. Aan de hand van de vier rollen van Ulrich wordt een beschrijving gemaakt van HR. Door de toepasbaarheid van deze theorie en de bekendheid van deze theorie bij de geïnterviewden wordt deze theorie gebruikt als leidraad om de rol van HR te beschrijven Praktijkcases Naast de interviews en de literatuur wordt gebruik gemaakt van een aantal praktijkcases. Deze praktijkcases bevatten ideeën om zorginstellingen te vormen waarin de cliënt centraal staat of die voorbereid is op veranderingen. Dit zijn beide gewenste factoren voor zorginstelling in de toekomst. De gebruikte praktijkcases zijn: Onderzoeksrapport van Twynstra en Gudde: 11 aanbevelingen voor een adaptieve zorgsector (Hoepel, 2013); Buurtzorg (Buurtzorg Nederland, z.j.; Kroft, 2013; Lachmeijer, 2013; Mulder, 2012); Herstelspecial GGZ (Haan, 2013); Herbergier, zie bijlage veertien In bijlage dertien zijn de praktijkcases samengevat. 25

26 FASE III ADAPTIEF LEREN Het beschrijven van de resultaten was een punt van discussie. Wat is een goede manier om de zorginstellingen in kaart te brengen? Welke conclusies trekken we hieruit? En is het duidelijk voor anderen wat wij bedoelen? Julia: we moeten lef en durf tonen en nu een keuze maken en daar aan vast houden Bart: We moeten adaptief blijven en de beslissing van nu kan morgen verkeerd zijn, dat hoeft geen probleem te zijn. Werken met tekeningen en schema s werkt goed, voor onszelf is het nu duidelijk en kunnen het vertellen. 26

27 6. De zorginstelling anno 2015 In dit hoofdstuk wordt de zorginstelling anno 2015, de gewenste zorginstelling, geschetst aan de hand van een zelf ontworpen model. De zorginstelling anno 2015 is een adaptieve zorginstelling, die verbonden is met de maatschappij en inspeelt op veranderingen. In dit hoofdstuk wordt de rol van de praktijkcases benoemd, gevolgd door het model Praktijkcases Bij het formuleren van de gewenste situatie is er naast de informatie uit de interviews gebruik gemaakt van verschillende praktijkcases. Er is gekozen voor een viertal praktijkcases. Een beschrijving, inclusief pluspunten en beperkingen is opgenomen in bijlage dertien. De cases geven een eigen inzicht op de zorgsector en op de manier van organiseren. Typerend aan de cases is dat de cliënt centraal wordt gezet gevolgd door de medewerker. Het zijn alle vier inspirerende verhalen over de zorg, die richting geven aan de toekomst van zorginstellingen Het kwalmodel Het model is ontworpen om de werkelijkheid en de theorie te koppelen. Er is geen bestaand model dat de situatie van de zorginstelling op een juiste manier kan schetsen. Dit is de reden dat het model zelf is ontworpen. Het model is gebaseerd op de het 7S-model van McKinsey en de informatie uit de interviews. In bijlage zes is ombouw van het 7S-model opgenomen, waaruit het kwalmodel is ontstaan. In bijlage zeven is de opbouw van het kwalmodel opgenomen. De gewenste situatie wordt op hoofdlijnen in beeld gebracht. De zorginstellingen kunnen het model verder invullen naar eigen inzicht, afhankelijk van onder andere de missie, visie en strategie. In figuur 4 is het kwalmodel opgenomen. Deze naam is gekozen omdat tijdens de ontwikkeling van het model de vergelijking met een kwal steeds sterker geworden is. In figuur 4 is dit qua uiterlijk zichtbaar, maar inhoudelijk zijn er eveneens overeenkomsten. - Kwallen zijn holtedieren die het grootste deel van hun leven met de stroming mee door het water zweven de zorginstelling beweegt mee met de maatschappij; Kwallen zijn holtedieren die het grootste deel van hun leven met de stroming mee door het water zweven. Kwallen kunnen zich maar beperkt actief voortbewegen. Dit doen ze door de klokvormige hoed samen te trekken. Omdat kwallen niet tegen de zeestroming in kunnen zwemmen horen ze bij het dierlijk plankton. Een kwal is een eenvoudig dier en bestaat voor 98% uit water. Alle kwallen hebben netelcellen, maar alleen bij een paar soorten kunnen die door je huid heendringen. Wanneer je die netelcellen aanraakt voelt het net of je in de brandnetels terecht bent gekomen (Ecomare, z.j.). Kwallen leven in het water. Als een kwal op het droge komt, dan sterft hij. - Kwallen kunnen niet tegen de zeestroming in zwemmen de zorginstelling moet voldoen aan eisen van de overheid en zorgverzekeraars en daarin meegaan; - Een kwal is een eenvoudig dier de zorginstelling levert één product, namelijk zorg; - Een kwal bestaat voor 98% uit water de zorginstelling bestaat voor en door mensen; - Alle kwallen hebben netelcellen, maar alleen bij een paar soorten kunnen die door je huid heendringen bij de zorginstelling is veiligheid belangrijk. 27

28 Figuur 4: Kwalmodel Samenvattend zijn de hoofdpunten van het model: De organisatie heeft tentakels in de samenleving de organisatie is naar buiten gericht en tast de samenleving af op zoek naar ontwikkelingen; De organisatie heeft open grenzen er zijn samenwerkingsverbanden met andere organisaties en verenigingen, over de grenzen van de organisatie en de organisatie is transparant; De cliënt staat centraal in de organisatie de organisatie is zo ingericht, dat alles ten dienste staat van de cliënt; De onderdelen van de kwal zijn raderen de raderen grijpen in elkaar want als er aan één onderdeel iets verandert, heeft dat effect op de gehele organisatie; De raderen met de vier factoren uit het 7S-model hebben een gelijke grootte de factoren zijn in balans; Het rad van HR is kleiner HR is ondersteunend aan de organisatie; zie bijlage negen; Het rad van HR heeft direct invloed op de raderen structuur en cultuur HR heeft een strategisch karakter en is betrokken als strategic partner en change agent, volgens de rollen van Ulrich. (Ulrich, 1997; Ulrich & Brockbank, 2005). Het kwalmodel geeft een schets van de zorginstelling anno De verdere invulling is de verantwoordelijkheid van de specifieke zorginstelling, want deze is onder andere afhankelijk van de identiteit, missie en visie. 28

29 7. De zorginstelling anno 2014 In hoofdstuk zes is de zorginstelling anno 2015 beschreven en in dit hoofdstuk wordt de zorginstelling anno 2014 beschreven Dit leidt tot een tweetal schetsen. Een bureaucratische instelling, die de zorginstelling anno 2014 vertegenwoordigt. Daarnaast een zorginstelling in beweging, dat is een zorginstelling die georganiseerd was als een bureaucratische instelling, maar momenteel in het verandertraject naar meer klantgerichtheid zit. De zorginstellingen worden gebaseerd op het 7Smodel en worden qua uiterlijk op dezelfde manier gevormd als de zorginstelling anno 2015, zodat de verschillen en overeenkomsten zichtbaar zijn De bureaucratische zorginstelling De organisatie in beeld Figuur 5 is de schets van een bureaucratische zorginstelling. Het model wordt beschreven van buiten naar binnen. In bijlage acht is een uitgebreide beschrijving van de bureaucratische zorginstelling opgenomen. In deze paragraaf komen de hoofdzaken aan bod. De dubbele lijn accentueert de interne gerichtheid van de zorginstelling. Intern organiseren is gericht op het ontwikkelen en beheren van processen en systemen. De macht van de intern gerichte afdelingen wordt steeds groter ten opzichte van de extern gerichte afdelingen, de verpleegkundigen (Brouwer & Leeuwen, 2007). De structuur en het systeem zijn leidend. De structuur van de bureaucratische zorginstelling is in figuur 6 weergegeven. De interviews bevestigen het beeld van een machineorganisatie, naar de configuraties van Mintzberg (Mintzberg, Figuur 5: Bureaucratische zorginstelling 1979), zoals in hoofdstuk twee is geconcludeerd. Er zijn zorginstellingen die streven naar zelfsturende teams, waardoor de laag teamleiders uit de zorginstelling is verdwenen. Daardoor wordt de organisatie platter en worden de communicatielijnen korter. In een zorginstelling zijn vele systemen van toepassing: vooral de kwaliteitsystemen. Deze bepalen, samen met de procedures en protocollen de organisatie, blijkt uit de interviews. De structuur en systemen zijn op elkaar ingesteld, waardoor de raderen in elkaar grijpen. Dit geldt niet voor de raderen van de medewerker en leidinggevende. De leidinggevende wordt getypeerd door beheersmatig, risicomijdend, intern gericht, afwachtend en controlerend. De leidinggevenden zijn vaak doorgegroeid 29

30 vanuit de zorg, waardoor ze zorginhoudelijk sterk zijn, maar ook gericht zijn op controle. De medewerkers willen voor de cliënt en elkaar zorgen, zijn vaak al lange tijd werkzaam binnen dezelfde zorginstelling en zijn vertrouwd met de organisatie. De leidinggevende en de medewerker zijn niet verbonden met de structuur en het systeem, blijkt uit de interviews. Structuur en systeem blokkeren de flexibiliteit waar de cliënt bij gebaat is. Figuur 6: Structuur bureaucratische structuur Cultuur heeft eveneens een groot rad, vanwege de impact die cultuur heeft in de bureaucratische zorginstelling. De cultuur is gericht op de hiërarchie, het proces, de procedures en de organisatie, met een mensgerichte houding. De cultuur in de teams wordt vergeleken met de familiecultuur (Cameron, Quinn, & Noë, 2012). De cultuur van de zorginstelling als geheel wordt beschreven als een hiërarchische cultuur (Cameron et al., 2012). Dit betekent een lage flexibiliteit en een interne oriëntatie. De cultuur staat in figuur 5 bijna buiten de organisatie. Dit is om te symboliseren dat er geen aandacht is voor cultuur, maar de grootte van het rad symboliseert juist de grote rol die cultuur heeft. In bureaucratische zorginstellingen wordt het rad van cultuur soms verplaatst als er veranderingen doorgevoerd worden. Onder de noemer cultuurverandering worden er veranderingsprocessen doorlopen. Samenvattend kan worden gesteld dat er geen aandacht is voor cultuur, tenzij er een veranderingsproces doorlopen wordt. HR heeft een centrale rol in figuur 5. Dit is niet bewust zo. HR vertaald in de rol van administratieve expert en employee champion (Ulrich, 1997; Ulrich & Brockbank, 2005) de structuur en systeem naar de medewerker en leidinggevende. HR heeft geen strategische, bepalende rol binnen de zorginstelling. Door het vertalen van de structuur en systemen in protocollen en procedures neemt de beheersdrang toe. De bureaucratische zorginstelling kan niet of weinig anticiperen op de maatschappij omdat de organisatie nauwelijks samenhang vertoont tussen de verschillende afdelingen, er intern georganiseerd wordt waardoor procedures en regels centraal staan, er geen connectie met de maatschappij is. HR is niet in staat dit te veranderen, door de uitvoerende rol De verschillen De verschillen tussen de bureaucratische zorginstelling en de zorginstelling anno 2015 zijn puntsgewijs opgesomd. De verschillen: Er zijn geen tentakels of verbindingsbogen de organisatie heeft geen of weinig verbinding met de maatschappij; De dubbele lijn als afbakening de organisatie is intern gericht en kan niet buiten de grenzen van de organisatie treden; De raderen hebben verschillende kleuren en grijpen niet in elkaar de organisatiedelen streven niet dezelfde doelen na en verzwakken elkaar in plaats van elkaar te versterken; Het rad systeem is groot het systeem heeft een leidende rol in de organisatie; 30

31 De raderen structuur en systeem zijn groter dan de raderen leidinggevende en medewerker de organisatie is niet in balans en heeft een sterke beheersdrang; De cliënt heeft geen rad de cliënt is geen onderdeel van de organisatie, maar staat ergens buiten; HR is verbonden met structuur, systeem, medewerker en leidinggevende HR houdt zich vooral bezig met administratieve handelingen; Het rad cultuur valt bijna buiten de organisatie de dagelijkse invloed van cultuur wordt niet onderkend door de organisatie en wordt gezien als een crisisinstrument. 7.2 Zorginstelling in beweging De organisatie in beeld In figuur 7 is de zorginstelling in beweging weergegeven. Deze zorginstelling komt voort uit de bureaucratische zorginstelling, maar is bezig een omslag te maken naar een cliëntgerichte organisatie. Deze zorginstellingen zijn volgens eigen zeggen een cultuuromslag aan het maken. De zorginstelling in beweging heeft al enkele verbindingen met de maatschappij en is opener naar de maatschappij dan de bureaucratische zorginstelling. De zorginstelling in beweging heeft de maatschappij gedeeltelijk in beeld en wil daar op anticiperen. De tentakels staan voor een zestal stakeholders die de zorginstelling in beeld heeft, gebaseerd op de interviews. De raderen grijpen in elkaar en staan met elkaar in beweging. Door het verschil in grootte Figuur 7: Zorginstelling in beweging kan de machine vastlopen, maar dat is weer te verhelpen. Dit symboliseert dat de delen van de organisatie op elkaar zijn afgestemd, maar dat er nog aanpassingen nodig zijn. De zorginstelling is gericht op het veranderen van de cultuur, daarom is dit rad groter. Het systeem van de bureaucratische zorginstelling is in stand gehouden. Vanuit externe partijen worden 31

32 kwaliteitsystemen opgelegd en dat legt een lastendruk op de zorginstelling in beweging. Door de focus op cultuur en systeem is de zorginstelling intern gericht. De structuur is sterk vergelijkbaar met die van de bureaucratische instelling, maar dan met een managementlaag minder. De zorginstelling in beweging werkt met deels zelfsturende teams, waardoor de functie van teamleider is vervallen. Het grootste verschil is de verminderde focus op structuur. De structuur is ondergeschikt aan de organisatie. Op hoger niveau blijft de rol van de leidinggevenden in stand. De positie van HR binnen het model is een combinatie van change agent en van administratieve expert. HR heeft een functie bij de cultuurverandering en competentieontwikkeling. Daarnaast heeft HR de uitvoerende rol van het veranderingstraject en de overige projecten als administratieve expert. De rol van de cliënt in de zorginstelling in beweging is moeilijk te schetsen. De focus ligt op het veranderingsproces en de medewerkers door dit proces leiden, waardoor de focus niet direct op de cliënt ligt. Daar staat tegenover dat de cliënt in deze organisaties het proces in gang heeft gezet, nog voor de ontwikkeling van de regeringsplannen. De cliënt staat nog buiten de organisatie, maar er is een sterke verbinding met de cliëntenraden De verschillen De verschillen tussen de zorginstelling in beweging en de zorginstelling anno 2015 worden opgesomd. Er zijn enkele tentakels de organisatie heeft verbinding met enkele belangrijke partijen die direct invloed hebben op de zorginstelling; De enkele rand als afbakening de organisatie is intern gericht, maar er zijn samenwerkingsverbanden mogelijk en de grenzen van de organisatie zijn vloeiender; De raderen hebben dezelfde kleur en grijpen in elkaar de organisatieonderdelen zijn op elkaar afgestemd en kunnen elkaar versterken; De raderen verschillen in grootte de nadruk ligt op het veranderen van de cultuur en de bestaande focus op systeem blijft bestaan, de focus op structuur is verminderd en de medewerker wordt meegenomen in het cultuurtraject; De cliënt heeft geen rad de cliënt heeft de organisatie in beweging gebracht, maar door de focus op het veranderingsproces is de cliënt nog deels buiten beeld; De leidinggevende heeft geen rad de teams worden zelfsturend en de direct leidinggevenden verdwijnen of worden ingezet als coach van de teams; HR is verbonden met systeem en cultuur HR heeft de rol van change agent bij de cultuurverandering, maar houdt de systemen in stand. 32

33 FASE IV WELKE WEG LEIDT ONS NAAR ROME 33

34 8. Het verbetertraject In voorgaande hoofdstukken zijn de zorginstelling anno 2014 en 2015 beschreven. Er zijn grote verschillen tussen deze zorginstellingen. Om van een zorginstelling anno 2014 een zorginstelling anno 2015 te worden, zal een zorginstelling een verbetertraject ingaan. Er is gekozen voor het woord verbetertraject, omdat het woord verbeteren positief klinkt. En veranderen heeft door de vele mislukte verandertrajecten een negatieve klank en wekt het beeld op van enorme trajecten. In dit hoofdstuk wordt de verbetering in grote lijn geschetst, worden theorieën over veranderen geanalyseerd en bekritiseerd en worden tips en aandachtspunten gegeven voor het verbetertraject van zorginstellingen Verbetering in grote lijn In figuur 8 is de verbetering in grote lijn weergegeven. De figuur is een weergave van de cultuurtypering van het concurrerende waarden model (Cameron et al., 2012). Dit model schetst een beeld van de verbetering, maar is onvolledig, aangezien het alleen de cultuur betreft. In hoofdstuk zes en zeven is de verbetering verder uitgewerkt. De combinatie van een familie- en een hiërarchische cultuur schuift op naar de adhocratie cultuur. De hiërarchische cultuur is gebaseerd op structuur en hiërarchie in zorginstellingen en de familiecultuur op de onderlinge band in de teams. De adhocratie cultuur is extern georiënteerd en kent een hoge flexibiliteit, waardoor de zorginstelling in staat is veranderingen in de omgeving te zien (externe oriëntatie) en daar op in te spelen (hoge flexibiliteit) (Cameron et al., 2012). Dit is sterk gerelateerd aan de adaptieve zorginstelling, waarin anticiperen op en duurzaam aanpassen aan veranderingen in de omgeving centraal staan. Figuur 8: Verandering in grote lijn De verbetering is geschetst, maar hoe het traject er uit ziet is nog niet duidelijk. Er zijn in de loop van de jaren vele theorieën ontwikkeld over het veranderen van organisaties. En deze theorieën spreken elkaar deels tegen. Hoewel er vele onderzoeken zijn gedaan naar organisatieverandering, mislukt 75% van de organisatieveranderingen (Boonstra, zoals geciteerd in (Straathof, 2009). Leon de Caluwe en Hans Vermaak hebben getracht een volledig beeld te schetsen van bestaande veranderideeën, zonder te oordelen (Caluwé & Vermaak, 2010). Aan de hand van vijf kleuren hebben zij de veranderstrategieën beschreven. In bijlage elf is een overzicht van deze theorie opgenomen. 34

35 8.2. Verandertheorieën Geplande verandering Geplande verandering wordt getypeerd als een serie van activiteiten om een effectieve organisatieverandering door te voeren (Cummings & Worley, 2014). Geplande verandering is een gecontroleerd en ordelijk proces, omdat de stappen zichtbaar zijn en de actieplannen zijn gecommuniceerd in de organisatie. Een geplande verandering wordt doorgevoerd met een beginpunt, een middelpunt en een eindpunt. Deze theorie is vergelijkbaar met het blauwdruk-denken (Caluwé & Vermaak, 2010). Lewin is een van de grondleggers van de geplande verandering (Kleijn & Rorink, 2010). Zijn model is gebaseerd op het uitgangspunt dat de verandering wordt gemaakt door het gedrag van de individuen. Het individu doorloopt een drietal fasen, namelijk de unfreezing, de moving en de refreezing fase (Akker, 2014). In bijlage tien is nadere uitleg over de drie fasen opgenomen. Er zijn vier kritieken op deze Figuur 9: Geplande verandering manier van veranderen. 1. Het plannen van een verandering is niet in overeenstemming met de te behalen doelen, waarin eigen initiatief van medewerkers wordt verwacht. Door de medewerkers de plannen uit te laten voeren is er geen ruimte voor eigen initiatief en keuzevrijheid. 2. Door de planmatige manier van veranderen wordt de bureaucratie in stand gehouden, maar het doel is juist de bureaucratie te verminderen. 3. Een geplande verandering niet adaptief. Adaptief staat voor anticiperen op en duurzaam aanpassen aan veranderende omstandigheden. In een geplande verandering is van tevoren het traject uitgedacht, waardoor tussendoor niet geanticipeerd en aangepast kan worden, want dan wordt het traject verstoord. 4. De derde fase van gepland veranderen volgens het model van Lewin, refreezing is niet van toepassing op een adaptieve organisatie. Het punt van stabilisatie wordt nooit bereikt in een adaptieve organisatie, want deze blijft anticiperen en aanpassen aan veranderende omstandigheden. Door de toenemende globalisatie en de technologische veranderingen die constant optreden, is het niet te verwachten dat een organisatie niet meer hoeft te veranderen en op een punt kan blijven stilstaan (Cummings & Worley, 2014). Daarom is niet gewenst om uit te gaan van een eindpunt, refreezing. 35

36 Cultuurverandering Cultuurveranderingen zijn aan de orde van de dag. LexisNexis geeft 234 hits op de term cultuurverandering in Nederlandse kranten, waarbij het gaat over de rentestand, mantelzorgboetes, klokkenluiders, de economische crisis en ruim tweehonderd andere onderwerpen. Deze theorie is vergelijkbaar met het rooddruk-denken (Caluwé & Vermaak, 2010). Cultuurverandering is een containerbegrip, evenals cultuur (Straathof, 2009). Er zijn vele definities van cultuur en dat bemoeilijkt de afbakening van het begrip. In dit rapport wordt de zienswijze van Schein (Schein, 1992; Schein, 2004)gehanteerd, waarin cultuur staat uit drie lagen, artefacten, beleden waarden en basisveronderstellingen. Schein waarschuwt voor het simplificeren van cultuur (Schein & Tromp, 2000). Er zijn twee kritieken op deze manier van veranderen: 1. Door verschillende problemen in een organisatie te scharen onder de noemer cultuurverandering, ontstaan grote cultuur veranderprogramma s, zonder de essentie van cultuur te raken, de basisveronderstellingen (Schein, 1992; Schein, 2004). 2. Cultuurverandering is een zeer langdurig proces. De meningen lopen uiteen, maar er wordt gesproken over vijf tot zeven jaar (Straathof, 2009). In vijf jaar kan de organisatie weer totaal verandert zijn, waardoor veranderingen niet volledig doorgevoerd kunnen worden Machtstrategie Het management van de organisatie neemt de beslissing tot verandering, gebaseerd op ontwikkelingen in de omgeving. De organisatieleden dienen de genomen beslissing op te volgen. De machtstrategie is gebaseerd op machtige personen of organen in de organisatie die invloed hebben op andere personen of organen. Er is weinig tot geen participatie mogelijk (Boonstra, 2008; Elving & Boonstra, 2009). Deze theorie is vergelijkbaar met het geeldrukdenken (Caluwé & Vermaak, 2010). Er zijn drie kritieken op deze manier van veranderen: Figuur 10: Simplificatie van cultuur Figuur 11: Onpersoonlijk veranderen 36

37 1. Deze strategie werkt voor structuurverandering, maar toont weinig interesse in de medewerkers (Boonstra, 2008). In de zorginstelling anno 2015 is de medewerker een essentieel onderdeel, dus deze kan niet worden genegeerd tijdens de veranderingen. 2. De top-down benadering blijft in stand in de organisatie, maar dit is in een adaptieve organisatie zeer ongewenst. 3. Er is geen participatie mogelijk. Dit leidt ertoe dat medewerkers niet gewend zijn aan het nemen van initiatief, maar dit is in de zorginstelling anno 2015 zeer gewenst Tips en aanbevelingen om te verbeteren Er zijn drie veranderingstheorieën beschreven, voorzien van kritieken. Daaruit blijkt dat deze veranderstrategieën niet passen bij het behalen van het beoogde doel, namelijk de adaptiviteit verhogen. Maar hoe kan de zorginstelling de adaptiviteit wel verhogen? Kijkend naar de kleuren van De Caluwe en Vermaak is blauwdruk-denken, rooddruk-denken en geeldruk-denken geen oplossing voor het verbetertraject. Witdruk-denken benadrukt de vrijheid en het spontane karakter van veranderen. Dat past niet in het verbetertraject, want daar staat tijdsdruk op. Er zijn een aantal karakteristieken van witdruk-denken die in het verbetertraject passen, zoals het creëren van ruimte voor eigen initiatief, de zeggenschap van medewerkers en het samen betekenis creëren. Daar kan de zorginstelling in de toekomst verder op gaan (Caluwé & Vermaak, 2010). In bijlage elf is een samenvatting met de betekenis van de kleuren opgenomen. Groendruk-denken is gericht op samen leren, denken en doen aan elkaar koppelen en bewustwording creëren. Het lerende karakter, gekoppeld aan reflectie, spiegeling en feedback, maken dat groendruk-denken geschikt is als leidende denkwijze in het verbetertraject, waarbij de verantwoordelijkheid bij de operationele medewerkers ligt (Caluwé & Vermaak, 2010). Het groendruk-denken is een theorie die past bij de zorginstelling anno 2015, maar geen oplossing. Het biedt een houvast, maar het verbeteren staat centraal, niet de methode. Het advies aan de zorginstellingen is om zelf keuzevrijheid te behouden. Externe partijen kunnen de identiteit van de zorginstelling niet bepalen. Daaruit volgt dat veranderingen organisatie gebonden zijn. Dat betekent niet dat externe partijen geen rol kunnen spelen. Uitgaande van de keuzevrijheid van de zorginstelling wordt een proces geschetst, om te komen tot een zorginstelling anno 2015, aan de hand van tips en aandachtspunten. Begin geen veranderingen op grote schaal, maar in de teams, waarin de medewerker centraal staat. Op deze manier is het geen groot verandertraject, maar verbeteren in de teams. Er bestaat geen uitgeschreven plan om te verbeteren in de teams, want dat beperkt de keuzevrijheid en remt de adaptiviteit van medewerkers. Toon lef en laat de teams zelf experimenteren, proberen, vallen en weer opstaan. Het ontstaan van een spanningsveld tussen top-down benaderen en eigen initiatief van de medewerkers is onvermijdelijk. Elke actie stimuleert of het één of het ander. In hoofdstuk zes is de zorginstelling anno 2015 beschreven. Ten opzichte van de zorginstelling anno 2014 verschuift de macht van managers, structuur en systemen naar de cliënten en operationele medewerkers. Dit zijn harde factoren, die in principe achter de tekentafel ontworpen worden, maar effect hebben op de zachte factoren van de organisatie. De teams van de zorginstelling kunnen zelf de zorginstelling anno 2015 verder invullen. Daarbij kan gebruik worden gemaakt van de vijf W s: Waarom, Wie, Wat, Waar en Wanneer. Het Hoe krijgt vanzelf invulling. 37

38 Icek Ajzen heeft the Theory of Planned Behavior ontworpen, die gedrag van mensen voorspelt. Deze theorie kan gebruikt worden om het gedrag en de motivatie van medewerkers om te willen en kunnen verbeteren te stimuleren. In bijlage twaalf is de uitgewerkte theorie opgenomen. Schets de medewerkers mogelijkheden voor ondersteuning. Verschillende partijen kunnen de teams ondersteunen, zoals afdelingen waaronder HR, coaches of AreaConsult. De keuze om ondersteuning te vragen kan door de teams of door het management worden gemaakt, maar beide keuzes hebben voor- en nadelen. Management bepaald Team bepaald Voordelen Nadelen De voortgang wordt bewaakt en het management blijft controle houden Het management blijft de teams controleren en de motivatie is extrinsiek Tabel 1: Voor- en nadelen van management- of teamkeuze Eigen initiatief wordt gestimuleerd en de motivatie is intrinsiek Mogelijkheid dat alles bij het oude blijft en er geen vooruitgang wordt geboekt Niet alle teams zullen in hetzelfde tempo verbeteren. Geef aan ieder team ruimte om te verbeteren. Geloof in de kracht van medewerkers. Een organisatiepsycholoog stelt in een gesprek dat medewerkers wel willen veranderen, maar niet veranderd willen worden. Zelfkennis bij medewerkers vergroot de veranderbereidheid. In bijlage achttien zijn de gesprekspunten opgenomen (deze is verwijderd). Durf te kiezen voor je cliënten, ga het onbekende pad op en wees adaptief. Maak gebruik van de praktijkcases die zijn opgenomen in bijlage dertien. Neem contact op met deze organisaties of zoek naar andere praktijkvoorbeelden, die een indruk kunnen geven van verbeteren in de zorg. Adaptive is a state of mind (vrij naar Freedom is a state of mind ). Het is de verantwoording van ieder persoonlijk om flexibel, adaptief en open te zijn, waardoor veranderingen kansen worden. 38

39 9. AreaConsult AreaConsult kan verschillende rollen in het verbetertraject invullen. Op grote lijnen zijn deze rollen bewustwordingscreëerder, trainer en procesbegeleider. In dit hoofdstuk worden zes taken omschreven die AreaConsult kan opleveren. Er zit geen specifieke volgorde in deze taken, dit is aan de zorginstelling zelf Bewustwording Hoofdstuk vier beschrijft de verbinding tussen AreaConsult, de zorginstelling en de maatschappij. De verbinding tussen AreaConsult en de maatschappij is sterk, maar de verbinding tussen de zorginstelling en de maatschappij is zwak. Door de verbinding tussen AreaConsult en de zorginstelling te versterken wordt de verbinding tussen de zorginstelling en de maatschappij sterker. Dit onderzoek verbindt de AreaConsult en de zorginstelling. Dit onderzoek toont aan dat de noodzaak om te verbeteren sterk aanwezig is. Door dit onderzoek te delen kan AreaConsult bewustwording creëren bij de zorginstellingen. Degenen die hebben meegewerkt aan het onderzoek worden voorzien van een exemplaar van het rapport. AreaConsult kan zorginstellingen of individuen die hebben meegewerkt aan het onderzoek benaderen Teams De zelfsturende of zelforganiserende teams zijn in opkomst bij zorginstellingen. Hoe dit in te vullen is aan de zorginstelling zelf, maar essentieel is de samenwerking en het respect in de teams. AreaConsult levert coaching om samenwerking en respect voor elkaar te stimuleren. Daarnaast geeft dit bedrijf feedback- en communicatietrainingen, zodat medewerkers respectvol met elkaar omgaan. In zelfsturende of zelforganiserende teams verandert de rol van leidinggevende. AreaConsult kan de leidinggevenden van zorginstellingen trainen om afstand te leren nemen van het team en een meer coachende rol aan te nemen Zelfstandigheid en eigen initiatief Voor de medewerker in de zorginstelling verandert de rol van uitvoerend naar zelfbepalend. Dit betekent dat er andere competenties verwacht worden van de medewerker. Zelfstandig beslissingen nemen en initiatief tonen ten dienste van de cliënt is de medewerker in de zorginstelling anno 2014 niet gewend. AreaConsult is gespecialiseerd in het trainen van deze competenties Gesprek op gang brengen Met alle ontwikkelingen die op zorginstellingen afkomen is het essentieel om daarover in gesprek te gaan binnen de zorginstelling. Het is geen pure managementaangelegenheid, maar een taak van ieder individu om te kijken naar verbeteringen en vernieuwingen. AreaConsult kan de motivatie en energie van medewerkers prikkelen, waardoor de medewerker zich bewust wordt van zijn eigen rol. Door het gesprek op gang te brengen komen discussies los over de koers van de zorginstelling Keuzes maken Door de vele mogelijkheden in de zorgsector enerzijds en de financiële en personele beperkingen anderzijds worden zorginstellingen verplicht tot het maken van keuzes. Dit zijn taken van het topmanagement op strategisch niveau en van de teams op operationeel niveau. Daarnaast is inspraak van de teams bij strategische vraagstukken van belang. AreaConsult kan het proces begeleiden door het stellen van kritische vragen en het prikkelen van durf en lef Gaan!!! 39

40 Uiteindelijk is het voor de zorginstelling zaak om zo snel mogelijk te starten met het verbeteren van de zorg. De deadline komt dichterbij. AreaConsult heeft als procesbegeleider een grote rol door het blijven stellen van kritische vragen. De zorginstelling bepaalt zelf de koers, maar AreaConsult heeft de taak om het proces in goede banen te lijden. Dit betekent niet dat er geen fouten mogen worden gemaakt, zolang de keuzes maar onderbouwd zijn. 40

41 FASE V AFSLUITEN MET EEN BAND 41

Op weg naar een adaptieve zorginstelling

Op weg naar een adaptieve zorginstelling Op weg naar een adaptieve zorginstelling Samen op reis Bart Kolijn & Julia Schaefer De eerste stap is gezet Op weg naar een adaptieve zorginstelling Samen op reis Namen: Bart Kolijn & Julia Schaefer Stageperiode:

Nadere informatie

Achtergrondinformatie geldstromen en wetten

Achtergrondinformatie geldstromen en wetten Achtergrondinformatie geldstromen en wetten Tot stand gekomen in het kader van het project RAAK-MKB Ontwerpen voor zorgverleners Auteurs Dr. F. Verhoeven; onderzoeker lectoraat Co-design (HU) Ing. K. Voortman-Overbeek;

Nadere informatie

Gevolgen van het regeerakkoord voor de zorg Herman Klein Tiessink

Gevolgen van het regeerakkoord voor de zorg Herman Klein Tiessink Gevolgen van het regeerakkoord voor de zorg Herman Klein Tiessink Stand van zaken regeerakkoord op dit moment Kern is versterking van zorg thuis ( extramuraliseren ) via Wmo en Zorgverzekeringswet Uit

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Verder treft u hieronder de integrale teksten van het regeerakkoord aan die van toepassing zijn op het werk van Wmo-raden:

Verder treft u hieronder de integrale teksten van het regeerakkoord aan die van toepassing zijn op het werk van Wmo-raden: Vrijheid en verantwoordelijkheid Regeerakkoord VVD-CDA De Koepel Wmo-raden heeft voor u het huidige regeerakkoord en bijbehorende stukken doorgenomen. Er zijn weinig specifieke opmerkingen over de WMO

Nadere informatie

Officiële uitgave van het Koninkrijk der Nederlanden sinds 1814. Gelet op artikel 2, vierde lid, van het Besluit zorgaanspraken AWBZ;

Officiële uitgave van het Koninkrijk der Nederlanden sinds 1814. Gelet op artikel 2, vierde lid, van het Besluit zorgaanspraken AWBZ; STAATSCOURANT Officiële uitgave van het Koninkrijk der Nederlanden sinds 1814. Nr. 26775 21 december 2012 Regeling van de Staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport van 14 december 2012, Z-3145524,

Nadere informatie

Zorg en Ondersteuning aan mensen met een verstandelijke beperking. Wat verandert er in de zorg in 2015

Zorg en Ondersteuning aan mensen met een verstandelijke beperking. Wat verandert er in de zorg in 2015 Zorg en Ondersteuning aan mensen met een verstandelijke beperking Wat verandert er in de zorg in 2015 De zorg in beweging Wat verandert er in 2015? In 2015 verandert er veel in de zorg. Via een aantal

Nadere informatie

Zorgkantoor Friesland Versmalde AWBZ (Wlz)

Zorgkantoor Friesland Versmalde AWBZ (Wlz) Zorgkantoor Friesland Versmalde AWBZ (Wlz) & De Friesland Zorgverzekeraar Toewijsbare Wijkverpleegkundige Zorg (Zvw) Niet-toewijsbare Wijkverpleegkundige Zorg (Zvw) Inhoud Presentatie Hervormingen Langdurige

Nadere informatie

Groeien naar lean & meaningful management support

Groeien naar lean & meaningful management support Groeien naar lean & meaningful management support LEAN AND MEANINGFUL 07 DEF.indd 1 25-08-14 17:47 LEAN AND MEANINGFUL 07 DEF.indd 2 25-08-14 17:47 Groeien naar lean & meaningful management support Annemarie

Nadere informatie

Niet alles verandert in de zorg

Niet alles verandert in de zorg Over wat blijft en wat er verandert in de zorg 15 september 2014, Hercules Diessen Niet alles verandert in de zorg. Gelukkig maar! Er gaat veel veranderen in de zorg. Maar er blijft gelukkig ook veel hetzelfde;

Nadere informatie

Nieuwsflits 16 Aandacht voor iedereen. Hervorming Langdurige Zorg en Zorgakkoord. 8 mei 2013

Nieuwsflits 16 Aandacht voor iedereen. Hervorming Langdurige Zorg en Zorgakkoord. 8 mei 2013 Nieuwsflits 16 Aandacht voor iedereen 8 mei 2013 Hervorming Langdurige Zorg en Zorgakkoord Eind april presenteerde staatssecretaris Van Rijn zijn plannen voor hervorming van de langdurige zorg. Daarbij

Nadere informatie

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging De gezondheidszorg is continue in beweging, de afgelopen jaren is er veel veranderd en dat zal de komende jaren zeker zo blijven. De marktwerking,

Nadere informatie

we invite you to grow

we invite you to grow we invite you to grow Talentprogramma Kwaliteitsverpleegkundige Zorgmanagement Bedrijfsvoering Medisch Verpleegkundig adviseur van het zorgproces 2 Doelgroep Verpleegkundigen niveau 4 en 5 met minimaal

Nadere informatie

Factsheet. De overheid gaat de langdurige zorg anders organiseren. Wat betekent dat voor mijn pgb?

Factsheet. De overheid gaat de langdurige zorg anders organiseren. Wat betekent dat voor mijn pgb? Factsheet De overheid gaat de langdurige zorg anders organiseren Wat betekent dat voor mijn pgb? 2 Hervorming langdurige zorg - Persoonsgebonden budget Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport

Nadere informatie

VISIE OP DAGBESTEDING EN WERK DICHTERBIJ

VISIE OP DAGBESTEDING EN WERK DICHTERBIJ VISIE OP DAGBESTEDING EN WERK DICHTERBIJ Visie Dichterbij: Dichterbij schept voorwaarden waardoor mensen met een verstandelijke beperking: - leven in een eigen netwerk temidden van anderen - een eigen

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

www.thesishulp.nl onderdeel van www.nexttalent.nl

www.thesishulp.nl onderdeel van www.nexttalent.nl Inhoudsopgave: 1. Inleiding 1.1 Een vervelende ervaring of de kroon op je studie? 1.2 Hoe dit boekje te gebruiken 2. Het begin 2.1 De gouden basisregels 2.2 Het kiezen van een onderwerp 3. Onderzoeksopzet

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Cliëntenradenbijeenkomst 16 april 2013

Cliëntenradenbijeenkomst 16 april 2013 Cliëntenradenbijeenkomst 16 april 2013 Opening Anneke Augustinus Manager Care Zorgkantoor Zorg en Zekerheid Foto: website Activite Waarom vandaag? Delen kennis en ervaringen zodat: Het zorgkantoor voldoende

Nadere informatie

De positie van de(thuis)zorg. Henri Plagge, arts M&G MCM voorzitter Raad van Bestuur de Zorgboog

De positie van de(thuis)zorg. Henri Plagge, arts M&G MCM voorzitter Raad van Bestuur de Zorgboog De positie van de(thuis)zorg Henri Plagge, arts M&G MCM voorzitter Raad van Bestuur de Zorgboog de Zorgboog Voor alle generaties; dus kraamzorg, Jeugdgezondheidszorg 0-4 jaar, behandelpraktijk (paramedici),

Nadere informatie

Regionale Bijeenkomsten Zorgkantoorregio s

Regionale Bijeenkomsten Zorgkantoorregio s Regionale Bijeenkomsten Zorgkantoorregio s Regio: Rotterdam (gemeenten Rotterdam, Capelle a.d. IJssel en Krimpen a.d IJssel) John Boumans Accountmanager VV&T Achmea Zorgkantoor Agenda Vormen van begeleiding,

Nadere informatie

Geschiedenis Zvw-AWBZ- Wmo-Jeugdwet

Geschiedenis Zvw-AWBZ- Wmo-Jeugdwet 1 Geschiedenis Zvw-AWBZ- Wmo-Jeugdwet Per 1 januari 2015 is de Wet langdurige zorg (Wlz) in werking getreden (Stb. 2014, 494). Deze is in de plaats gekomen van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ).

Nadere informatie

Recruitment Process Outsourcing

Recruitment Process Outsourcing Recruitment Process Outsourcing Whitepaper : Recruitment Process Outsourcing Auteur : Jacco Valkenburg RPO: Recruitment Process Outsourcing Nu organisaties weer aan groei durven denken kan het aantrekkelijk

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten Samen werken aan betere zorg van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Participatie van cliënten... 4 De rol van de cliëntenraad in verbetertrajecten... 6 Het stappenplan:

Nadere informatie

Robin: Strategisch denken en handelen 13 september 2012. Oplossingen binnen handbereik

Robin: Strategisch denken en handelen 13 september 2012. Oplossingen binnen handbereik Robin: Strategisch denken en handelen 13 september 2012 Communicati Coördina econnect tie Contro ie le Oplossingen binnen handbereik Introductie Robin Matteman, I4C-Connect. Ontzorgt zorgprofessionals:

Nadere informatie

Georges Dockx JUISTE MARKETING. Voor kmo s en zelfstandigen die meer resultaat willen met minder budget

Georges Dockx JUISTE MARKETING. Voor kmo s en zelfstandigen die meer resultaat willen met minder budget Georges Dockx DE JUISTE MARKETING Voor kmo s en zelfstandigen die meer resultaat willen met minder budget Uitgegeven door Georges Dockx in samenwerking met BOEK MAKERIJ.be D/2015/Georges Dockx, auteur-uitgever

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Veranderingen in de langdurige ondersteuning en zorg. Februari 2014

Veranderingen in de langdurige ondersteuning en zorg. Februari 2014 Veranderingen in de langdurige ondersteuning en zorg. Februari 2014 Van een klassieke verzorgingsstaat naar een participerende samenleving klonk het vanaf de troon op Prinsjesdag. Dat klinkt best mooi,

Nadere informatie

Breng uw zorgdeclaraties op koers

Breng uw zorgdeclaraties op koers Breng uw zorgdeclaraties op koers It s not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change (Charles Darwin) Onzekere tijden Zorginstellingen

Nadere informatie

Wij zijn persoonlijk, betrokken en bieden meer dan alleen leuk werk.

Wij zijn persoonlijk, betrokken en bieden meer dan alleen leuk werk. Wij zijn persoonlijk, betrokken en bieden meer dan alleen leuk werk. We hebben er allemaal mee te maken: de zorg. Of je nu ziek bent, vaccinaties wilt hebben voor een mooie reis of een familielid in het

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Ik heb een persoonsgebonden budget (pgb)

Ik heb een persoonsgebonden budget (pgb) Ik heb een persoonsgebonden budget (pgb) Wat verandert er voor mij in 2015? Deze folder gaat over de veranderingen in de zorg in 2015. En wat dat betekent voor mensen die een persoonsgebonden budget (pgb)

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Together you make the difference RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Deel 1 van een drieluik over het belang van goed risicomanagement in de corporatiesector Auteur Drs. Frank van Egeraat RC. Frank

Nadere informatie

Raadsledendag 20 september

Raadsledendag 20 september Raadsledendag 20 september Wet langdurige zorg & Zorgverzekeringswet Marlies Kamp Manon Jansen Programmamanagement HLZ 3 Presentatie 1. Wet langdurige zorg 2. Zorgverzekeringswet 3. Implementatie 4. Communicatie

Nadere informatie

Deskundig, respectvol & optimistisch ONZE GROEPSVISIE

Deskundig, respectvol & optimistisch ONZE GROEPSVISIE Deskundig, respectvol & optimistisch ONZE GROEPSVISIE Richtlijnen/wenken voor het gebruik van onze groepsvisie: Context Het is van steeds groter belang dat we dezelfde boodschappen vertellen (naar patiënten,

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT De organisatie Kinderen, jongeren en volwassenen met een lichamelijke of verstandelijke handicap hebben behoefte aan ondersteuning en begeleiding

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Factsheet AWBZ, 24 februari 2014. AWBZ naar Wmo: langdurige zorg per 1 januari 2015 naar gemeenten

Factsheet AWBZ, 24 februari 2014. AWBZ naar Wmo: langdurige zorg per 1 januari 2015 naar gemeenten Factsheet AWBZ, 24 februari 2014 AWBZ naar Wmo: langdurige zorg per 1 januari 2015 naar gemeenten Het Rijk draagt op 1 januari 2015 een deel van de zorg voor ouderen, chronisch zieken en gehandicapten

Nadere informatie

Ik word verantwoordelijk geacht voor de AWBZ en daarom krijg ik veel van de kritiek op mijn bordje.

Ik word verantwoordelijk geacht voor de AWBZ en daarom krijg ik veel van de kritiek op mijn bordje. Directie Voorlichting en Communicatie Parnassusplein 5 Postbus 20350 2500 EJ Den Haag T 070 340 79 11 T 070 340 60 00 F 070 340 62 92 Hebt u 's avonds of in het weekend dringend een voorlichter nodig,

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Addendum Zorginkoop langdurige zorg 2015

Addendum Zorginkoop langdurige zorg 2015 Addendum Zorginkoop langdurige zorg 2015 V&V en GZ Disclaimer De documenten opgesteld door het zorgkantoor ten behoeve van de inkoop van langdurige zorg 2015 zijn onder voorbehoud van wijzigend beleid

Nadere informatie

Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding?

Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding? Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding? Mijn ouders werken al mijn hele leven lang op het gemeentehuis. Aan de keukentafel hoorde ik vaak hun gesprekken over reorganisaties,

Nadere informatie

!7": ZORG 6ERPLEGING EN 6ERZORGING

!7: ZORG 6ERPLEGING EN 6ERZORGING !7": ZORG 6ERPLEGING EN 6ERZORGING )NKOOPBELEID,ANGDURIGE :ORG +LANTVERSIE Uitgangspunten en inkoopdoelen 2015 Verpleging en Verzorging (V&V) U hebt recht op langdurige zorg als dat nodig is. Denk aan

Nadere informatie

4-sporen-aanpak. Wijkverpleging. Verstand van Zorg

4-sporen-aanpak. Wijkverpleging. Verstand van Zorg 4-sporen-aanpak Wijkverpleging Verstand van Zorg Positionering, rolontwikkeling én instroom Vraagstukken wijkverpleging De komende jaren verandert de zorg ingrijpend, waardoor zorgorganisaties voor complexe

Nadere informatie

Leiderschapsrollen Uitgelicht

Leiderschapsrollen Uitgelicht Leiderschapsrollen Uitgelicht Waarom wil je als organisatie een verandering van onderop laten ontstaan De huidige organisatievorm - doorgaans hiërarchisch - voldoet niet meer Om gebruik te maken van de

Nadere informatie

Wegwijzer in zorgland. Wegwijzer in zorgland

Wegwijzer in zorgland. Wegwijzer in zorgland Wegwijzer in zorgland Is een en informatieve publicatie van Pagina 1 van 8 Ziekte in de familie geeft veel onrust en frustratie Soms voelt u zich als familie ongerust over de situatie rondom uw ouder(s).

Nadere informatie

Uitleg voorwaarden algemene tegemoetkoming Wtcg 2013

Uitleg voorwaarden algemene tegemoetkoming Wtcg 2013 Uitleg voorwaarden algemene tegemoetkoming Wtcg 2013 Voor de algemene tegemoetkoming vanuit de Wet chronisch zieken en gehandicapten (Wtcg) over 2013 zijn de voorwaarden voor zorggebruik gewijzigd. Daarnaast

Nadere informatie

Drie decentralisaties voor gemeenten

Drie decentralisaties voor gemeenten Drie decentralisaties voor gemeenten Onze visie en aanpak Pim Masselink Joost van der Kolk Amersfoort 24 april 2014 Inhoud 1. Inleiding 2. Veranderende rol van de gemeente 3. Veranderopgave: richten, inrichten

Nadere informatie

Indicatieve doorrekening extramuralisering zzp 1 t/m 4

Indicatieve doorrekening extramuralisering zzp 1 t/m 4 Indicatieve doorrekening extramuralisering zzp 1 t/m 4 ZorgpleinNoord maart 2013 Betreft: Indicatieve doorrekening extramuralisering zzp 1 t/m zzp 4 Regio: ZorgpleinNoord Groningen en Drenthe Door: RegioPlus

Nadere informatie

Eigen regie en eigen verantwoordelijkheid in de (ouderen) zorg.

Eigen regie en eigen verantwoordelijkheid in de (ouderen) zorg. Eigen regie en eigen verantwoordelijkheid in de (ouderen) zorg. Joop Blom, voorzitter commissie Zorg en Welzijn en Wonen NVOG VOOR: Vereniging Gepensioneerden DuPont Nederland op 23 april 2015. Ontwikkelingen.

Nadere informatie

Bestuur & Management Consultants. Katherine Boon Ester Rood

Bestuur & Management Consultants. Katherine Boon Ester Rood Bestuur & Management Consultants Katherine Boon Ester Rood 1 Presentatie Project!mpulsbijeenkomsten Samen in de wijk Themasessie Grenzen aan vermaatschappelijking en extramuralisering 2 Impressies Extramuralisering

Nadere informatie

Search, werving en selectie

Search, werving en selectie Search, werving en selectie voor vaste, tijdelijke én interim-functies in het publieke domein Samen naar beter. PublicSpirit PublicSpirit combineert bewezen deskundigheid op het gebied van search, werving,

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de wijken

Opdracht transitiemanager voor de wijken Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Vraagstelling fundamentele vragen

Vraagstelling fundamentele vragen Vraagstelling De roerige tijden van bezuinigingen op lokaal en Rijksniveau zorgen ervoor dat geldstromen kritisch onder de loep worden genomen. Zowel door de uitvoerende organisaties, als door de subsidieverstrekkers,

Nadere informatie

De noodzaak van een geïntegreerd ECD

De noodzaak van een geïntegreerd ECD De noodzaak van een geïntegreerd ECD Whitepaper 2 UNIT4 De noodzaak van een geïntegreerd ECD De noodzaak van een geïntegreerd ECD Papieren dossier maakt plaats voor geïntegreerd ECD dat multidisciplinair

Nadere informatie

Met Columbus al uw zorgdeclaraties in één format

Met Columbus al uw zorgdeclaraties in één format Met Columbus al uw zorgdeclaraties in één format It s not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change (Charles Darwin) Van onzekerheid, zekerheid

Nadere informatie

Antwoorden op vragen over veranderingen Wmo/Awbz

Antwoorden op vragen over veranderingen Wmo/Awbz Antwoorden op vragen over veranderingen Wmo/Awbz BEREIKBAARHEID EN INFORMATIE Hoe word ik als cliënt geïnformeerd over de veranderingen? Met een brief van de gemeente Met een persoonlijk gesprek in 2015

Nadere informatie

Informatiebijeenkomst Wijkverpleging 25 - juni 2014 Gewijzigde versie. De Friesland Zorgverzekeraar

Informatiebijeenkomst Wijkverpleging 25 - juni 2014 Gewijzigde versie. De Friesland Zorgverzekeraar Informatiebijeenkomst Wijkverpleging 25 - juni 2014 Gewijzigde versie De Friesland Zorgverzekeraar Wijzigingen Inkoopbeleid S2 publicatiedatum 1 juli 2014 naar Inkoopbeleid S2 publicatiedatum 7 juli 2014

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Position paper CNV Publieke Zaak Hervorming Langdurige Zorg

Position paper CNV Publieke Zaak Hervorming Langdurige Zorg Position paper CNV Publieke Zaak Hervorming Langdurige Zorg CNV Publieke Zaak zet zich in voor kwalitatief hoogstaande zorg. Goede zorg is een groot goed voor iedereen in Nederland. Naast onze ideeën over

Nadere informatie

Innovatie bewust stimuleren

Innovatie bewust stimuleren Innovatie bewust stimuleren Theoretisch kader Master Innovation in Complex Care 1 Wat is innoveren? Innoveren is toepassen van een uitvinding Huizingh, 2015 Missie Levenskwaliteit Zelfredzaamheid Participatie

Nadere informatie

Wat weet u na vanavond?

Wat weet u na vanavond? ROADSHOW Wijkzorg Wat weet u na vanavond?.wat er nu eigenlijk verandert en waarom Hoe bestaande samenwerking goed kan worden benut als basis voor Wijkzorg.Wat kansen zijn om welzijn en informele zorg aan

Nadere informatie

Vitaliteit voor de zorg

Vitaliteit voor de zorg Vitaliteit voor de zorg Wat kun je als professional doen? V&VN 2 oktober 2013 Anouk ten Arve, programma manager 1 Stichting IZZ van werknemers en werkgevers in de zorg Stichting IZZ Stichting met twee

Nadere informatie

Succesvolle carrière als (wijk)verpleegkundige? Verstand van Zorg

Succesvolle carrière als (wijk)verpleegkundige? Verstand van Zorg Succesvolle carrière als (wijk)verpleegkundige? Verstand van Zorg Opleiding én prachtbaan Verpleegkundige als regisseur van de zorg De komende jaren verandert de zorg ingrijpend. Steeds minder mensen verblijven

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Sites voor de intramurale fysiotherapie

Sites voor de intramurale fysiotherapie Sites voor de intramurale fysiotherapie In bijgaand document een overzicht van sites waarop informatie is te vinden over onderwerpen die van belang kunnen zijn voor de intramuraal werkende fysiotherapeut.

Nadere informatie

Op 1 januari 2015 verandert ons zorgstelsel. De Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) wordt dan vervangen door vier wetten:

Op 1 januari 2015 verandert ons zorgstelsel. De Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) wordt dan vervangen door vier wetten: Op 1 januari 2015 verandert ons zorgstelsel. De Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) wordt dan vervangen door vier wetten: 1. De Wet langdurige zorg (Wlz) voor 24 uur intensieve zorg en toezicht

Nadere informatie

Aanvraag voorzieningen bij een terugtredende overheid

Aanvraag voorzieningen bij een terugtredende overheid Aanvraag voorzieningen bij een terugtredende overheid Medisch Maatschappelijk Werk SEIN Siebe Dijkgraaf Opbouw presentatie Nieuwe Wetgeving in 2015 Proces van aanvragen Vragen Links Wat veranderd er in

Nadere informatie

wonen met zorg vanuit een nieuw perspectief

wonen met zorg vanuit een nieuw perspectief wonen met zorg vanuit een nieuw perspectief scheiden van Verblijf van wonen naar Wonen en zorg & van verblijf naar wonen door extramuralisering en scheiden wonen/zorg Programma Doel van vandaag Meer grip

Nadere informatie

we zijn in beeld VPTZ-ZU/ Hospice Nieuwegein

we zijn in beeld VPTZ-ZU/ Hospice Nieuwegein we zijn in beeld VPTZ-ZU/ Hospice Nieuwegein Beleid 2012-2013 Inleiding Dit beleidsstuk is geschreven om in beeld te brengen wat onze organisatie doet, waar we voor staan en waar we goed in zijn, hoe we

Nadere informatie

Factsheet AGILE TRANSITIONERS. Mirabeau

Factsheet AGILE TRANSITIONERS. Mirabeau Factsheet AGILE TRANSITIONERS Mirabeau AGILE TRANSITIONERS Mirabeau Wij helpen u met de implementatie van een agile werkwijze. We leven in een tijdperk waarin veranderingen elkaar in een steeds hoger tempo

Nadere informatie

De Crowdfunding Safari workshop

De Crowdfunding Safari workshop De Crowdfunding Safari workshop Veel organisaties kampen met dalende subsidies, hebben moeite met het ophalen van investeringen of leningen en kunnen doelen daardoor steeds moeilijker halen. Crowdfunding

Nadere informatie

Instructie cliëntprofielen

Instructie cliëntprofielen Bijlage 4 Instructie cliëntprofielen Dit document beschrijft: 1. Inleiding cliëntprofielen 2. Proces ontwikkeling cliëntprofielen 3. Definitie cliëntprofielen 4. De cliëntprofielen op hoofdlijnen 5. De

Nadere informatie

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Inhoud Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Auteurs 15 Deel 1. Het ziekenhuis als organisatie:

Nadere informatie

Vaste Commissie Volksgezondheid, Welzijn en Sport Postbus 20018 2500 EA Den Haag

Vaste Commissie Volksgezondheid, Welzijn en Sport Postbus 20018 2500 EA Den Haag Vaste Commissie Volksgezondheid, Welzijn en Sport Postbus 20018 2500 EA Den Haag Utrecht, 14 november 2015 Betreft: AO Kwaliteit verpleeghuiszorg 18 november 2015 Geachte leden, Volgende week voert u een

Nadere informatie

Addendum Zorginkoop langdurige zorg 2015

Addendum Zorginkoop langdurige zorg 2015 Addendum Zorginkoop langdurige zorg 2015 V&V en GZ Disclaimer De documenten opgesteld door het zorgkantoor ten behoeve van de inkoop van langdurige zorg 2015 zijn onder voorbehoud van wijzigend beleid

Nadere informatie

www.thesishulp.nl onderdeel van www.nexttalent.nl

www.thesishulp.nl onderdeel van www.nexttalent.nl Inhoudsopgave: 1. Inleiding 1.1 Een vervelende ervaring of de kroon op je studie? 1.2 Hoe dit boekje te gebruiken 2. Het begin 2.1 De gouden basisregels 2.2 Het kiezen van een onderwerp 3. Onderzoeksopzet

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

ZORGINKOOP DOOR GEMEENTEN PROF. DR. JAN TELGEN ZORGINKOOP MET DE MENSELIJKE MAAT ALMELO, 25 NOVEMBER 2013

ZORGINKOOP DOOR GEMEENTEN PROF. DR. JAN TELGEN ZORGINKOOP MET DE MENSELIJKE MAAT ALMELO, 25 NOVEMBER 2013 ZORGINKOOP DOOR GEMEENTEN PROF. DR. JAN TELGEN ZORGINKOOP MET DE MENSELIJKE MAAT ALMELO, 25 NOVEMBER 2013 AGENDA Attentiepunten Inkopen van zorg Enkele modellen Met voor- en nadelen 2 ATTENTIEPUNTEN 3

Nadere informatie

Toekomstbestendige ouderenzorg vergt nieuw paradigma

Toekomstbestendige ouderenzorg vergt nieuw paradigma Toekomstbestendige ouderenzorg vergt nieuw paradigma Prof.dr. Robbert Huijsman MBA, Bijzonder hoogleraar Management & Organisatie Ouderenzorg Senior manager Kwaliteit & Innovatie, Achmea Enkele belangrijke

Nadere informatie

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen 1 Innovatiekompas Inspiratie Sessies Contacteer ons voor: Een voordracht om kennis te maken met het kompasmodel. Een workshop om het toepassen van

Nadere informatie

Inleiding Rob van Gijzel Studiedag WMO

Inleiding Rob van Gijzel Studiedag WMO Inleiding Rob van Gijzel Studiedag WMO 2 september 2005 te Den Bosch De organisatoren hebben mij gevraagd om, naast mijn rol als dagvoorzitter, vooraf kort een inleiding te houden over de context waarbinnen

Nadere informatie

Jaarplan 2015. Jaarplan 2015 Stichting Orion 1

Jaarplan 2015. Jaarplan 2015 Stichting Orion 1 Jaarplan 2015 Inleiding In 2015 zullen we de eerste effecten gaan merken van de verschillende transities in de zorg. Nu (oktober 2014) heeft Orion het jaar 2015 een aanbesteding gedaan de WMO ongeveer

Nadere informatie

De weg naar zorg Zorgkantoren Coöperatie VGZ

De weg naar zorg Zorgkantoren Coöperatie VGZ De weg naar zorg Zorgkantoren Coöperatie VGZ 1 www.vgz-zorgkantoren.nl 1Inleiding 2015 1. Inleiding 1 2. Hoe krijgt u Wlz-zorg? 3 3. Hoe wilt u de Wlz-zorg geleverd hebben? 5 4. Wat is uw eigen bijdrage?

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

Samenwerking. Zorg zonder Zorgen! Randvoorwaarden. Resultaat

Samenwerking. Zorg zonder Zorgen! Randvoorwaarden. Resultaat Inleiding Zorg zonder Grenzen b.v. is een relatief jong bedrijf en een nieuwe loot van Uitzendgroep Werk! B.V.; een uitzend, wervingen selectiebureau dat al langer actief is in de internationale arbeidsbemiddeling.

Nadere informatie

Vragen uit de SOL bijeenkomst de nieuwe rol van uw gemeente woensdag 29 augustus regio Zuid-Limburg

Vragen uit de SOL bijeenkomst de nieuwe rol van uw gemeente woensdag 29 augustus regio Zuid-Limburg Vragen uit de SOL bijeenkomst de nieuwe rol van uw gemeente woensdag 29 augustus regio Zuid-Limburg 1. Is het de bedoeling dat de gemeente straks met iedere thuiswonende mens met een verstandelijke beperking,

Nadere informatie

Maak afgestudeerden (20-30 jaar) bewust dat een baan in de zorg de mogelijkheid biedt om door te kunnen groeien tot zorgondernemers.

Maak afgestudeerden (20-30 jaar) bewust dat een baan in de zorg de mogelijkheid biedt om door te kunnen groeien tot zorgondernemers. Maak afgestudeerden (20-30 jaar) bewust dat een baan in de zorg de mogelijkheid biedt om door te kunnen groeien tot zorgondernemers. Uitdaging zorgsector: meer zorg voor hetzelfde geld. Vraag zorgsector:

Nadere informatie