In opdracht van Transitiebureau Opdrachtgeverschap, inkoopmodellen en aanbesteden

Transcriptie

1 In opdracht van Transitiebureau Opdrachtgeverschap, inkoopmodellen en aanbesteden 11 februari 2014

2 Nog 321 dagen te gaan.tot 1 januari 2015 Nog 321 dagen te gaan.tot 1 januari 2015 Pagina 2 van 36

3 Menukaart; gerechten waar u uit kan kiezen Hoofdgerechten Amuse Tijdspad tot januari 2015 Voorgerecht Van beleid naar inkoop; een doorgaande lijn Dessert Een ademend contract 1. Bekostigingsvormen 2. Inkoopstrategie: Afwegingen en modellen 3. Specificeren Welke type criteria? 4. Differentiëren: Niet elke aanbieder verdient dezelfde aandacht Menukaart; gerechten waar u uit kan kiezen Pagina 3 van 36

4 Een pad naar oktober 2014 Ingang implementatietermijn Ivm behoud relatie cliënt - hulpverlener Vanaf februari 2014 geldt in de Wmo dat opdrachten minimaal 3 maanden voor ingang van contract gegund moet zijn. Transitiefase Intern Vaststellen beleidsnota Uitwerken beleid (verordening, etc) Voorbereiding interne organisatie Extern Contractering Implementatie contract Contractmanagement januari 2014 Een pad naar 2015 maart juli oktober januari 2015 Pagina 4 van 36

5 Van beleid naar inkoop, een doorgaande lijn Van beleid naar inkoop, een doorgaande lijn Pagina 5 van 36

6 Van beleid naar inkoop Van beleid naar inkoop Pagina 6 van 36

7 Om wie gaat het eigenlijk? Om wie gaat het eigenlijk? Pagina 7 van 36

8 Opdrachtgeverschap in het sociale domein Verplicht tot leveren van maximaal mogelijke inspanning en bijdrage aan invulling eigen behoefte en behoefte in sociale omgeving Cliënt Invullen van beleid Wonen Zorg Organiseren van de levering Welzijn Vrije tijd v Opvoeding Werk en inkomen Regisseur Belast met wettelijke verantwoordelijkheden Gemeente Veiligheid Mobiliteit Aanbieders Inzet van Professionele ondersteuning die bijdraagt aan ontwikkeling van Push naar pull. Opdrachtgeverschap in het sociale domein Inrichten relatie met aanbieder(s) Pagina 8 van 36

9 Vertalen van beleid naar contract Contractering is het sluitstuk van de voorbereiding Inkoopstrategie in lijn met beleid Invullen beleid Keuzevrijheid Invulling kanteling/ WNS PGB / ZIN Toegang Organiseren levering Toegang Cliënt, wijk, gemeente Preventie Integraliteit en samenwerking Inrichten relatie met aanbieder(s) Rolverdeling gemeente / aanbieder Sturing (kwaliteit, geld, innovatie, etc.) Vorm van bekostiging Contractering (inkoop/subsidie) Vertalen van beleid naar contract Pagina 9 van 36

10 Bekostigingsvormen Bekostigingsvormen Pagina 10 van 36

11 Drie hoofdvormen van bekostiging 1. Productiebekostiging: Een vaste prijs voor een vooraf gedefinieerde prestatie; 2. Populatiebekostiging: resultaatsgerichte afspraken over één budget voor een afgebakende populatie; 3. Functiegerichte bekostiging: een vaste prijs voor een prestatie zonder resultaatsafspraak. Drie hoofdvormen van bekostiging Pagina 11 van 36

12 Bekostigingsvormen (1) Voorbeeld 1: Gemeente kiest voor cliëntvolgende bekostiging. Arrangement obv keukentafelgesprek staat centraal Arrangement bestaat uit ondersteuningsvormen van één of meerdere aanbieders. Cliënt 1 Keukentafel gesprek Arrangement Ondersteuningsvorm 1 Ondersteuningsvorm 2 Ondersteuningsvorm 3 Bereik inkoop Aanbieder 1 Cliënt 2 Cliënt 3 Bekostigingsvormen (1) Ondersteuningsvorm 4 Ondersteuningsvorm 5 Ondersteuningsvorm 6 Ondersteuningsvorm 7 Aanbieder 2 Aanbieder 3 Aanbieder 4 Pagina 12 van 36

13 Bereik inkoop Bekostigingsvormen (2) Voorbeeld 2: Gemeente kiest voor SWT s die basisondersteuning verlenen bekostigd met populatiebekostiging; Voor maatwerkvoorzieningen geeft gemeente beschikkingen af. Aanbieder 1 Sociale wijkteam Gemeente Algemene voorzieningen Basisondersteuning 1 Cliënt 1 Individuele maatwerkvoorzieningen Ondersteuningsvorm 4 Aanbieder 2 Basisondersteuning 2 Basisondersteuning 3 Bekostigingsvormen (2) Bereik inkoop Cliënt 2 Cliënt 3 Ondersteuningsvorm 5 Aanbieder 3 Ondersteuningsvorm 6 Bereik inkoop Pagina 13 van 36

14 Inkoopstrategie Inkoopstrategie Pagina 14 van 36

15 Keuzes en consequenties Definitie en afbakening van datgene wat ingekocht wordt is een vrije keuze van de gemeente!! Dit heeft vergaande consequenties: Het bepaalt de markt van de potentiële aanbieders En daarmee de (soort en aantal) spelers op die markt En de concurrentieverhoudingen En de invloed van ontwikkelingen Keuzes en consequenties Pagina 15 van 36

16 Regelgeving geeft veel ruimte Neigt sterk naar privaatrechtelijke overeenkomst, maar subsidievorm is niet uitgesloten Is een zogenaamde 2B-dienst: slechts achteraf de gunning bekendmaken Gemeenten kunnen last hebben van het eigen inkoopbeleid; houd rekening met vaststelling door gemeenteraad Keuzes en consequenties Pagina 16 van 36

17 Afwegingen in inkoopstrategie Scope PvE: Focus op technisch specificeren of focus op functioneel specificeren Keuzevrijheid cliënt Concurrentieprikkel; met alle aanbieders een contract of maakt u een keuze? Aantal aanbieders Wel/ niet raamcontract Duur overeenkomst Strategisch, partnership: langdurig (> 4 jaar) Omvangrijk (bijvoorbeeld investeringen), maar geen partnership: 3 tot 5 jaar Eenvoudige substitutie mogelijk: 1 tot 3 jaar (of jaarlijks verlengen) Let op: verlengingsopties bieden geen continuïteitszekerheid voor aanbieder Inkoopprocedure: wijze selectie/gunning/beloning Beoogde interactie tijdens inkooptraject Keuzes en consequenties Pagina 17 van 36

18 Enkele modellen uitgelicht Zeeuws model: (bekend van hulp bij het huishouden) iedereen een contract vast tarief Bestuurlijk aanbesteden Met beperkt aantal aanbieders samen randvoorwaarden ontwikkelen. Dialoogmodel: (bekend van de hulp bij het huishouden) in overleg met elkaar inhoud en voorwaarden samenstellen één of enkele aanbieders (al of niet concurrentie) Eén op één contract: met één aanbieder alles regelen (lijkt op subsidievorm, maar dan in overeenkomst gevat) geen concurrentie Afspraak per cliënt: bij kleine aantallen cliënten pas per (groepje van) cliënt(en) afspraak maken met aanbieder Keuzes en consequenties Pagina 18 van 36

19 Specificeren; op welk niveau? Specificeren; op welk niveau? Pagina 19 van 36

20 Specificeren in contracten A Input/Structuur B Proces C Uitkomst (output) D Maatschappelijk effect (outcome) Voldoen wet- en regelgeving, kwaliteitsystemen als HKZ, ISO, keurmerken, salaris bestuurders etc. Altijd (?) werken volgens geaccepteerde (behandel) protocollen en richtlijnen kwaliteit en veiligheid, informatievoorziening, voorlichting, bewezen interventies Klantervaringen, volume (van wat?), medische kwaliteit, (per doelgroep / levensfase) Kwaliteit leven, gezondheid, participatie, minder schadelast, veiligheid, zingeving, verbinding, aangenaam leven A. Welke middelen worden in het proces gebruikt om doelen te realiseren? (structuurcompetenties) B. Welke processen bij de aanbieder hebben de grootste invloed op de doelen? (gedrag, routines) C. Welke resultaten kan de aanbieder behalen? (uitkomst/ effect van het proces) D. Aan welke maatschappelijke effecten kan de aanbieder bijdragen? Specificeren in contracten Pagina 20 van 36

21 Voorbeelden maatschappelijke effecten 1. Iedereen doet naar eigen kunnen mee, ongeacht zijn of haar beperkingen (Participatie) 2. Meer inwoners nemen deel aan vrije tijdsactiviteiten in de eigen stad (Vrije tijd) 3. Het aanbod van (vrijetijds)voorzieningen is beter afgestemd op de vraag van inwoners (Vrije tijd, welzijn en zorg) 4. Meer inwoners hebben toegang tot informatie en noodzakelijk advies, bemiddeling en zorg (Zorg) 5. Minder overlast door bepaalde doelgroepen; zoals jongeren, verslaafden (Veiligheid) 6. Meer inwoners zijn financieel zelfredzaam (Inkomen) 7. Inwoners en het bedrijfsleven zijn meer betrokken bij de eigen leef- en woonomgeving, ter verbetering van de buurten, wijken en de stad en totstandkoming van sociale verbanden in de buurten (Leefbaarheid en sociale cohesie) Voorbeelden maatschappelijke effecten Pagina 21 van 36

22 Wanneer kiest u input- of proceseisen? Als meten en monitoren van outcome (te) complex is Als opdrachtgever de benodigde structuur en processen erg goed kent en deze kan meten Als de opdrachtgever het risico wil/kan dragen Als externe omstandigheden invloed hebben op het resultaat Wordt daarnaast als goedkoper, objectiever en eenvoudiger ervaren Wanneer kiest u input- of proceseisen? Pagina 22 van 36

23 Wanneer kiest u resultaatgerichte eisen of maatschappelijke effecten? Als aanbieder de verantwoordelijkheid voor het resultaat wil en kan dragen Als belang aanbieder overeenkomt met belang opdrachtgever Als het gedrag van de aanbieder moeilijk te standaardiseren is (bijv. fysiotherapie) Wanneer kiest u resultaatgerichte eisen of maatschappelijke effecten? Pagina 23 van 36

24 Input-& structuur Overgangsmodel Resultaatmodel Sturen mogelijk ontwikkelpad Is afrekenen op resultaten mogelijk? Wat is passend bij aard van de dienstverlening? Durft de gemeente dit? Verantwoordelijkheid en risico naar aanbieder Steunen op professionaliteit van aanbieder Ontwikkeling Vertrouwen Partnerschap Resultaat Welke duur van het contract is passend? Wie heeft kennis van de dienstverlening? Op welke termijn is dit mogelijk? Sturen mogelijk ontwikkelpad Pagina 24 van 36

25 Monitoren van geleverde zorg door structuur- en proceseisen te gebruiken Meestal geen correlatie tussen structuurindicatoren en patiëntuitkomsten Tussen enkele gedragsindicatoren en uitkomsten wel significante relaties gevonden Tevredenheid personeel EPD Let op: dit betekent niet dat goede structuur en processen geen significante invloed op patiëntuitkomsten hebben Maar het meten van de kwaliteit van structuur en proces met indicatoren is (blijkbaar) complex Complex om naleving protocollen te meten (minder goede aanbieders leven meestal ook het protocol na) Sturen mogelijk ontwikkelpad Pagina 25 van 36

26 Monitoren van geleverde zorg door resultaat of maatschappelijk effect te gebruiken (In)directe indicatoren Volume, servicekwaliteit en tevredenheid cliënten Gezondheidswinst: (1) z.s.m. (2) zo mogelijk op het oude niveau Uitkomsten soms pas op lange termijn meetbaar Valide en begrijpelijk maar lastig meetbaar gegeven casemix Sturen mogelijk ontwikkelpad Pagina 26 van 36

27 Differentiëren; waarom en hoe? Pagina 27 van 36

28 Differentiëren Waarom? Omdat u op deze manier uw rol als opdrachtgever beter kan invullen; meer tijd en energie waar deze nodig is! Sturen mogelijk ontwikkelpad Pagina 28 van 36

29 De essentie van differentiëren Niet iedere aanbieder is even belangrijk. Naarmate een aanbieder meer bijdraagt (dan wel potentieel kan bijdragen) aan het beleid van de gemeente, des te belangrijker is deze aanbieder (meer toegevoegde waarde leveren) Wanneer we het hebben over partnership dan bedoelen we doorgaans de meest belangrijke leveranciers Differentiëren in soorten aanbieders betekent differentiëren in het managen van de relatie (ook wel genoemd: regievoering, relatiebeheer of leveranciers- en contractmanagement) Differentiëren; waarom en hoe? Pagina 29 van 36

30 Invloed op (financieel) resultaat - waarde Laag Hoog Should I stay or should I go? Het inkoopportfolio (Kraljic-matrix) 5 Routineproducten Hefboomproducten Knelpuntproducten Strategische producten 2 8 Laag Hoog Toeleveringsrisico Zekerstellen toelevering, zo nodig tegen meerkosten. Lange termijn contracten 2 Aanpassen specificatie, standaardisatie van het zorgproduct. Zoeken naar ontwikkeling alternatieve zorgaanbieders (investeren, kleine aanbieders) 3 4 Reduceren administratieve lasten (inkoopkosten) door bundeling inkoopbehoeften (raamcontracten) of automatisering van inkoop 5 Brede concurrentiestelling, reversed auctions, korte termijn contracten 6 Preferred supplier-strategie, gezamenlijke ontwikkeling, eigen concurrentie wordt beter door partnership 7 Goede relatie uitbouwen, slechte relatie accepteren 8 Nieuwe zorgaanbieder(s) gaan zoeken of ontwikkelen Differentiëren; waarom en hoe? Pagina 30 van 36

31 Hoe? Differentiëren in relaties kan op de volgende gebieden: Frequentie van overleg Niveau van overleg (wordt strategischer naarmate aanbieders belangrijker zijn) Focus (wordt meer lange termijn naarmate aanbieders belangrijker zijn) Differentiëren; waarom en hoe? Pagina 31 van 36

32 Waar zit de toegevoegde waarde van een aanbieder voor de gemeente? Hoe stel je voor je eigen gemeente vast welke toegevoegde waarde je nodig hebt: waar ben je naar op zoek? Hoe stel je vast of een leverancier/zorgaanbieder de gevraagde toegevoegde waarde kan bieden? Differentiëren; waarom en hoe? Pagina 32 van 36

33 Een ademend contract Een ademend contract Pagina 33 van 36

34 Ademend contract Giet de overeenkomst niet in beton ; maak een ademende overeenkomst Benoem: Onderwerpen die mogelijk kunnen veranderen Tot op welk niveau een wijziging in de uitvoering mag worden doorgevoerd Wijzigingsprocedure Omgang met tariefs- of bekostigingsaanpassingen Werk ontwikkelvoorstellen uit: Omgang met bezuinigingen Omgang met transitie in de inhoud van de ondersteuning Samenwerking Eventuele aanpassingen in bedrijfsvoering van aanbieders Ademend contract Pagina 34 van 36

35 Overige aandachtspunten in sociaal domein Vastgoed: sommige aanbieders zitten met vastgoed: Eigendom op dit moment lastig, huurcontracten niet zomaar opzegbaar Rationalisatie, multigebruik of overname Afspraken maken over oplossingen voorkomen grote problemen instellingen Vervoer: cliëntenvervoer naar en van dagbesteding of hulpverlening Let op specifieke kenmerken cliënten: niet iedereen kan bij elkaar in de bus; Regelen via aanbieder(s) Los van aanbieders regelen van systeem (combinatie met bestaand Wmovervoer) en dan het proces doorlopen om tot afspraken te komen en vergeet niet te blijven ontwikkelen! Pagina 35 van 36

36 Meer weten? Gerelateerde handreikingen gepubliceerd op Opdrachtgeverschap, Ondernemerschap (maart 2012) Tijdpad (stappenplan) Bekostigingsmodellen Wmo (november 2013) (in ontwikkeling) Verantwoording Wmo/Jeugd (maart 2013) Meer weten? Pagina 36 van 36