SAMENVATTING SOCIALE WIJKTEAMS IN ONTWIKKELING

Transcriptie

1 SAMENVATTING SOCIALE WIJKTEAMS IN ONTWIKKELING Bron: Sociale wijkteams in ontwikkeling, inrichting, aansturing en bekostiging door gemeente Eindhoven, Enschede, Leeuwarden, Utrecht, Zaanstad, Transitiebureau Wmo, Transitiebureau Jeugd, Vereniging van Nederlandse Gemeenten (juli 2013) In de wijziging van het stelsel van de Wmo zijn participatie en eigen kracht sleutelbegrippen. Bij de transitie van de AWBZ naar de Wmo is gekeken naar de sturing en bekostiging van de 2 e lijnszorg. (0 e lijn is basiszorg; 1 e lijn zijn voorliggende (veelal) collectieve voorzieningen; 2 e lijn zijn de achterliggende en meer gespecialiseerde voorzieningen). De inzichten die de gemeenten inmiddels hebben opgedaan zijn de volgende: 1. De relatie met burger verandert en dat kost tijd 2. Werken in een sociaal wijkteam vergt een fundamentele omslag van professionals 3. Overbruggen van de cultuurkloof tussen zorg&welzijn en werk&inkomen is een grote stap vooruit 4. Een sociaal wijkteam gedijt het beste in een dorpse cultuur 5. Sturen op kwaliteit drukt de kosten 6. Specialisatie kun je organiseren 7. Innovatie bloeit door helderen doelen en gezond krappe middelen De kaders van de gemeenten moeten primair gericht zijn op het helder formuleren van de doelen van een sociaal wijkteam (het wat): welke resultaten moeten worden behaald en hoe verhoudt zich dat tot de kosten. Rond het hoe moeten de sociale wijkteams en de aanbieders die de sociale wijkteams organiseren voldoende ruimte krijgen om nieuwe manieren te vinden om de doelen te behalen. De principes voor het sociale wijkteam zijn: - Eén huishouden, één plan, één hulpverlener (integraal, volle breedte van de problematiek, generiek) - Een nieuwe professional: de integrale sociale werker (met aandacht voor de cultuuromslag en de breedte en diepte van het sociale wijkteam) - Zo veel mogelijk regelruimte voor de sociale wijkteams - Rol van de gemeente: optimaal faciliteren en scherp sturen (met aandacht voor toegang) - Bekostiging van de sociale wijkteams op basis van resultaat voor de populatie De aanbeveling is om zo veel mogelijk toegang naar het sociale wijkteam te brengen. Hierbij moet aandacht zijn voor de balans tussen efficiency en gemak in het proces van aanvraag. Ook de gevolgen voor kosten in de uitvoering (met name bij een hoge kostprijs) en gevolgen voor de kwaliteit en het resultaat zijn van belang. Het centraal loket zet mogelijk een onafhankelijke blik op de vraag om toegang, maar is snel verkokerd en ver verwijderd van de sociale omgeving van de burger met een vraag. Het is de bedoeling om steeds meer toegangsfuncties naar de wijkteams te brengen. De structuur- en proceseisen aan sociale wijkteams die in het werkkader horen zijn: - Rapportage-eisen - Tijdlijn evaluatie & controle - Communicatie, zichtbaarheid en herkenbaarheid - Klachtenprotocol

2 - Protocol bij escalaties - Privacyregelment Het meten van de resultaten zal SMART moeten gebeuren; instrumenten die direct de effecten van sociale wijkteams laten zien zijn de participatieladder, de Zelfredzaamheid- Matrix en de vragenlijst ervaringen met maatschappelijke ondersteuning. Het is wenselijk dat er een minimale set indicatoren gerealiseerd wordt. De aanbevolen bekostiging van de sociale wijkteams is populatiebekostiging. Hierbij zijn drie uitdagingen aanwezig: 1. Het meten van de resultaten in de populatie. Een resultaatmaat is het verwijsgedrag van sociale wijkteams (eis: beperkt verwijzen naar duurdere voorzieningen, begeleiding en zorg), het voorkomen van escalaties (acute opnamen, uithuisplaatsingen e.d.), het meten van resultaten in de populatie en het toepassen van correcties voor de populatiezwaarte. 2. Het toewijzen van resultaten 3. Afrekenen op resultaten De risico s voor gemeenten bij de inrichting van een systeem met sociale wijkteams in de 0 e en 1 e lijn zijn: - De capaciteiten van de generalistische werker worden overschat en levert te weinig op voor het verminderen van de totale kosten voor ondersteuning in een wijk. Het is belangrijk om de verwachtte effecten zo concreet mogelijk uit te werken en te monitoren om een gefundeerd inzicht te krijgen in de haalbaarheid van de gewenste doelstellingen - Er is sprake van onvoldoende samenwerking tussen de aanbieders, mensen vallen tussen wal en schip. Onvoldoende afbakening zorgt voor dubbel werk - Bij het afsluiten van contracten met hoofdaannemers en onderaannemers zou het mogelijk zijn dat er 21% btw op de geleverde diensten geheven wordt. - Er melden zich geen aanbieders voor de aanbesteding - Niet alle aspecten van de populatiebekostiging worden doorgevoerd waardoor de gewenste prikkels ontbreken Risico s voor de bekostiging zijn: onder- of overschrijding van het budget, de benodigde generalistische werker is niet beschikbaar, er is afwenteling van problematiek op gespecialiseerde aanbieders, er is te veel sturing op de structuur en processen waardoor beperkingen in de regelruimte ontstaan. Er moet een goede balans tussen regelruimte (extern en intern) en registratie zijn. Alleen op de noodzakelijke parameters moet gestuurd worden; in de sturingsfilosofie moet een manier van sturing bedacht worden waarin de vrijheid van het team zo min mogelijk wordt beperkt. Andere risico s zijn de onbekendheid met de exacte voorwaarden en beleidsvrijheid, de juridische aansprakelijkheid bij escalatie en de bezuinigingen. De gezamenlijke ontwikkelagenda voor de gemeenten is: 1. Opstellen van een juiste set van uitkomsten- en sturingsparameters 2. Inrichten van een betaalbare en beheersbare informatievoorziening 3. Innovatieruimte 4. Klantperspectief (keuzevrijheid) 5. Integratie met sturing en bekostiging in de 2 e lijn

3 Uit bevindingen uit de MKBA s blijkt dat de sleutelfactoren voor het realiseren van besparingen aanwezig zijn als er wordt ingezet op de integrale aanpak, de eigen kracht, beperkte caseload en het werken vanuit de presentie en preventie. Sociale wijkteams kunnen er voor zorgen dat er escalaties voorkomen worden, er minder doorverwijzingen naar specialistische zorg zijn en minder lang gebruik van specialistische zorg is. En de schulden van de burger zullen afnemen of beheersbaar worden. De bevindingen vanuit de MKBA s zijn: a. Positief materieel - Effectievere ondersteuning - Toename in de arbeidsparticipatie - Terugdringen van recidive door monitoring - Minder organisatiekosten - Verminderde coördinatiekosten - Kostenbesparing bij betrokken partijen - Minder schooluitval - Opvoedvraag wordt geen zorgvraag b. Positief immaterieel - Door eerder te signaleren blijven kleine problemen klein - Integrale diagnose aan de voorkant - Samenhang in aanpak - Verbeterde sociale participatie - Minder overlast/onveiligheid c. Negatief materieel - Tijdsintensief - Meer interventies op korte termijn - Frictiekosten - Veel capaciteit nodig d. Negatief immaterieel - Er kunnen wachtlijsten ontstaan - Beperkte keuzevrijheid burger - Heldere randvoorwaarden kunnen flexibiliteit beperken Randvoorwaarden ofwel de sleutels tot succes (ook te omschrijven als risico s) zijn: 1. Uitrol volgens het principe nieuw voor oud 2. Balans tussen het voorkomen van een escalatie en juiste selectie voor nieuw gevonden huishoudens 3. Substitutie door eigen kracht 4. Toename effectiviteit trajecten 5. Terugdringen recidive

4 De voor- en nadelen van bekostigingsopties zijn uitgewerkt voor de basisvormen: 1. Betaal je voor aanbod of resultaat (technisch: wat is je betaaltitel)? 2. Betaal je op basis van populatie of caseload (technisch: wat bepaalt het volume)? Per basisvorm worden de volgende mogelijke voordelen/nadelen/risico s op een rij gezet: - Volume (aantal cliënten): leiden de prikkels tot over- of onderproductie? - Inzet (directe middelen per cliënt): werken die kostenopdrijvend of juist kostendrukkend? - Kwaliteit (van het resultaat): wordt deze omhoog of omlaag gedreven door de prikkels? - Toegankelijkheid (selectie aan de poort of daarna): maken de prikkels het economisch interessant om lastige gevallen te weren of (te) snel voor te verwijzen? Methodieken om te komen tot een budgetverdeling: Stap 1: stel vast welke budgetten in aanmerking komen om in het wijkbudget te stoppen Stap 2: stel vast welke verantwoordingseisen het Rijk stelt ten aanzien van programmabudgetten en welke budgetten uit stap 1 ongemarkeerd verdeeld mogen worden Stap 3: maak een keuze hoe het budget te verdelen: bottum-up (aantal fte s historisch gebruik of kosten van zorg en diensten of budgetten van provincie en AWBZ) of top-down (factoren voor meer/minder ondersteuning in de wijk aan de hand van de uitkomsten van de wijkanalyses). Structurele monitoring van het sociale wijkteam is essentieel. Hiertoe moet een minimale set instrumenten geselecteerd worden. De vier gebieden waar indicatoren op vastgesteld moeten worden zijn: 1. Kwaliteit/resultaat 2. Beheersing van de betaalbaarheid 3. Toegankelijkheid 4. Structuur en proces

5 Voorbeelden van instrumenten om het resultaat zichtbaar te maken zijn onder meer de participatieladder, de Zelfredzaamheid-Matrix, leefbaarheidsonderzoek, ervaringen Wmo, gezondheidsindex en armoedemonitor.