SUPPLY CHAIN MAN AG EMENT

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "SUPPLY CHAIN MAN AG EMENT"

Transcriptie

1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IN DE GEZONDHEIDSZORG HAN DLING KOSTEN VO O RR AAD KOSTEN SUPPLY CHAIN MAN AG EMENT - hogere kw a liteit - lagere ko ste n artikelen informatie waarnem ing KWALIT EIT TE M ETEN IN SERVICEGR AAD Pro-actief sturen in en van logistieke processen is m ogelijk op b asis van goede inform atie: a la carte en a la m inute Bevordering effectiviteit en efficiency goederenlogistiek door kennisoverdracht December

2 1. MANAGEMENTSAMENVATTING Zorginstellingen moeten door wijzigingen in het zorgstelsel sterker op hun bedrijfseconomische aspecten letten. Vastgoed wordt onderdeel van hun kostprijzen (DBC s), ze krijgen steeds zelfbewustere patiënten, er is sprake van enorme (en dure) technologische vooruitgang en sterk toenemende vraag door vergrijzing. Raden van Bestuur moeten zich op hun core business, de patiëntenzorg, concentreren. Van aanbodgericht naar meer vraaggestuurd. Er wordt in toenemende mate aandacht besteed aan bedrijfsmatige aspecten van de zorgorganisaties. De processen inkoop en logistiek in de Nederlandse gezondheidszorg staan vanwege hun substantiële aandeel in het budget hierdoor de laatste jaren voortdurend in de schijnwerpers. Om antwoord op gewenste procesverbetering te kunnen geven en daardoor het denkproces op bestuurlijk niveau te stimuleren is het plan Supply Chain Management ontwikkeld. Hiervoor zijn de volgende activiteiten uitgevoerd: 1. Nieuw onderzoek naar goederenlogistiek binnen zorginstellingen; 2. Opschaling gegevens naar landelijk niveau; 3. Opstellen position paper Toekomstvisie goederenlogistiek volgens 4PL model. Voor wat betreft het aantal ritkilometers, gemiddelde voorraad en procestijden is op basis van dit onderzoek berekend dat de volgende besparingen voor ziekenhuizen gerealiseerd kunnen worden bij volledige uitbesteding van hun goederenlogistiek: Besparing Ritkilometers km Gemiddelde voorraad Procestijd uur Een besparing van ritkilometers levert bij een dieselverbruik van 1:10 maal de omrekenfactor 2,6 kg CO 2 -gas per liter een CO 2 -reductie van ruim 2,7 kiloton op. Bij 96 ziekenhuisorganisaties en vijf landelijke distributiecentra betekent dit een gemiddelde reductie van 28,5 ton CO 2 -uitstoot per ziekenhuis. J.N.J. Alkemade, manager HCLS Drs. P.C.J.M. van Oirschot, manager Logistiek & Informatisering HCLS December 2006, Maarssen December

3 INHOUDSOPGAVE 1. MANAGEMENTSAMENVATTING... 2 INHOUDSOPGAVE DEEL 1: ONDERZOEK ALGEMEEN Opdrachtgever Doel Scope ORGANISATIE Organisatieschema Omschrijving functieprofielen en taken BESTURINGSMODEL HUIDIGE SITUATIE Logistieke grondvorm Goederenstromen Informatiestromen PROCESMODEL Hoofd procesmodel Stroomschema s primaire en secundaire processen Intern distribueren Extern bestellen Verwerken facturen Doorbelasten/ factureren INFORMATISERING Beschrijving informatie- en communicatiesystemen Data Flow Diagrammen SCENARIOANALYSE Kosten huidige situatie Beschrijving alternatieve scenario s Investeringskosten bouw extern magazijn CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN BIJLAGEN Tijden DEEL 2: OPSCHALING MANAGEMENT SAMENVATTING INLEIDING ALGEMEEN Doelstelling Scope Plan van aanpak December

4 15. DATA Inleiding Benodigde gegevens Analyse gegevens Algemeen Samenhang MODEL Inleiding Opschalingmodel Resultaten CONCLUSIE EN AANBEVELING Conclusie Aanbeveling REFERENTIELIJST BIJLAGEN Bijlage A Bijlage B DEEL 3: TOEKOMSTVISIE INLEIDING HUIDIGE SITUATIE VRAAGSTELLING NIEUW ONDERZOEK NIEUW LOGISTIEK MODEL VOOR GEZONDHEIDSZORG SYNERGIE VOORDELEN DE KERN VAN HET PLAN CONCLUSIE December

5 2. DEEL 1: ONDERZOEK Logistieke Scan Eindrapportage Ziekenhuis X te Y Inkoop & Logistiek HCLS Datum December 2006 Versie 1 December

6 3. ALGEMEEN 3.1 Opdrachtgever Opdrachtgever is de heer A, Manager Facilitair Bedrijf van Ziekenhuis X. 3.2 Doel Ziekenhuis X gaat in de komende jaren ver- en nieuw bouwen. Tevens is voor de komende jaren beleid ontwikkeld om ook op de langere termijn financieel gezond te blijven. Daarnaast wil de afdeling Inkoop & Logistiek haar logistieke prestaties voor haar klanten verbeteren. Deze HCLS SCAN heeft als doel het hebben van inzicht in uw huidige logistieke processen (verwerving, ontvangst, opslag, in- en externe distributie en retourenverwerking) van medische en nietmedische goederen, de hieraan gerelateerde informatiestromen en de integrale kosten. Er wordt specifiek aandacht besteed aan de verschillende goederenstromen, logistieke activiteiten, integrale kosten (personeels-, ruimte-, voorraad-, incourantie- en rentekosten) van centraal tot op locatie- en afdelingsniveau. Tevens wordt advies uitgebracht over het verbeterpotentieel van alternatieve logistieke structuren. 3.3 Scope De HCLS SCAN bestaat uit een kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar: De verwerving, ontvangst, opslag, in- en externe distributie en retourenverwerking van medische en niet-medische goederen tot op locatie- en afdelingsniveau. Naast Ziekenhuis X (330 bedden) worden nog 7 locaties (700 bedden) met deze goederen beleverd. Exclusief de overige goederenbewegingen zoals m.b.t. het wasproces, kleding, maaltijden, afvalverwijdering, enz. Scenarioanalyse van het verbeterpotentieel van alternatieve logistieke structuren. De volgende activiteiten behoren tot de scope: Fase 0: Opdrachtformulering Fase 1: Vooronderzoek Fase 2: Modelleren huidige logistieke processen Fase 3: Scenarioanalyse alternatieve logistieke structuren Fase 4: Eindrapportage. December

7 4. ORGANISATIE 4.1 Organisatieschema Het organigram van de Afdeling Inkoop & Logistiek van Ziekenhuis X ziet er als volgt uit. Facilitair Bedrijf FIC Logistiek Overig Inkoop Beleid Beheer Teamleider Operationele inkoop Strategische & tactische inkoop Crediteuren- Administratie Goederenbeheer Overig Locatie A 7 externe locaties Gebouw 2 Gebouw Omschrijving functieprofielen en taken De verdeling van activiteiten over de afdeling en is als volgt: Afdeling Activiteit Uren per week Hoofd Afdeling Inkoop & Assortimentsbeheer 3 Logistiek Inkoopcommissie Strategische inkoop Inkoop Assortimentsbeheer Operationele inkoop 18 Factuurcontrole 9 Hoofd Inkoop Assortimentsbeheer 24 Regionaal overleg Strategische inkoop Teamleider logistiek Goederenontvangst 30 Logistiek Goederenontvangst 30 Interne distributie 90 Externe distributie 54 December

8 5. BESTURINGSMODEL HUIDIGE SITUATIE 5.1 Logistieke grondvorm Globaal ziet de besturing van de logistieke stromen er uit als in onderstaande figuur. Afnemers van de afdeling Inkoop & Logistiek kunnen zowel intern (afdelingen van het ziekenhuis) als extern (instellingen/ organisaties buiten ZIEKENHUIS X) zijn. Alleen bij de interne afnemer OK is sprake van rechtstreekse bestellingen, die via de afdeling Inkoop & Logistiek na ontvangst direct doorgeleverd worden. Ook externe instellingen bestellen rechtstreeks bij leveranciers, maar in die gevallen gaat zowel levering als facturering ook direct en volledig buiten ZIEKENHUIS X om. Externe afnemers worden voor het overige in principe gelijk behandeld als interne afnemers, behoudens dat de manier van transport anders is. Daarbij geldt voor een aantal externe afnemers dat men de bestellingen zelf op komt halen bij de afdeling Logistiek. Bij externe afnemers bestaat de goederenstroom overigens vooral uit medische artikelen. De rechte pijlen geven de mogelijke goederenstromen weer, de kromme de bestellingen. December

9 5.2 Goederenstromen De meest voorkomende goederenstroom is die van voorraadpunt in de afdeling Logistiek naar het voorraadpunt bij de interne klanten. De voorraadgoederen bestaan uit steriel en niet steriel. De pijl van voorraad uit het Centraal Magazijn (CM naar direct gebruik bij de interne klanten geeft de bestellingen weer die de interne klanten zelf doen bij het CM. Dit doen de interne klanten door middel van het logistieke systeem Systeem A wanneer er onverwacht een artikel nodig is dat niet (genoeg) op voorraad ligt op de afdeling. De pijl van doorlevergoederen via het CM naar de interne klanten geven de inkoopgoederen weer. Deze worden na ontvangst in het CM direct doorgeleverd naar de interne klant. 5.3 Informatiestromen Bestellingen van voorraadartikelen worden in de meeste gevallen opgenomen door medewerkers van de afdeling Logistiek. Uitzondering daarbij zijn de specials, medische niet-voorraadartikelen, op de OK. De afroep bij de leverancier geschied door de OK, die de Afdeling Inkoop hiervan op de hoogte stelt. De afdeling Inkoop registreert deze bestelling in het systeem en zorgt voor de verdere afhandeling van de bestelling. De toegepaste voorraadstrategie is in bijna alle gevallen een vaste besteldrempel en vaste bestelhoeveelheid, waarbij de voorraad periodiek wordt opgenomen. Alleen prothesen in de OK worden aangevuld als ze verbruikt zijn. Bestellingen van afdeling en voor niet-voorraadartikelen worden doorgaans bij de afdeling Inkoop & Logistiek geplaatst, die deze artikelen vervolgens uit voorraad levert of doorbestelt. December

10 6. PROCESMODEL In dit hoofdstuk worden de logistieke processen van goederenstromen die via de afdeling Inkoop & Logistiek lopen nader uitgewerkt. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire processen (hoofdactiviteiten van de afdeling Inkoop en Logistiek), sturende processen (activiteiten die nodig zijn om de primaire processen in goede banen te leiden) en secundaire processen (processen die samenhangen met de primaire en sturende processen en daarbij ondersteunend zijn). Het onderstaande hoofd-procesmodel wordt in de volgende paragrafen verder uitgewerkt. 6.1 Hoofd procesmodel Sturende Processen: 1. Beheren leverancierscontracten 2. Beheren assortiment 3. Beheren voorraden Primaire Processen: 4. Extern bestellen 5. Goederenontvangst 6. Intern distribueren Secundaire Processen: 7. Verwerken externe facturen 8. Doorbelasten/factureren December

11 6.2 Stroomschema s primaire en secundaire processen In onderstaande paragrafen zullen de primaire en de secundaire processen beschreven worden aan de hand van een aantal stroomschema s. De ovalen in deze schema s geven een begin- of een eindtoestand weer. De rechthoeken geven de activiteiten binnen het proces aan, waarin een proces gedefinieerd wordt als een verzameling bij elkaar horende activiteiten. Tot slot geeft een wiebertje een keuzemoment weer en de pijlen geven de volgorde van de relaties weer Intern distribueren De verschillende activiteiten die bij intern distribueren worden uitgevoerd verlopen als volgt: Periodiek controleren voorraad op afdeling door magazijnmedewerker Niet-voorraadartikel nodig op afdeling Magazijnmedewerker neemt bestellingen per afdeling op Verantwoordelijke bestelt bij Inkoop Magazijnmedewerker verwerkt bestellingen per afdeling in Oracle Voorraadartikel magazijn? Nee 1 Ja Magazijnmedewerker pickt goederen Magazijnmedewerker pickt goederen Magazijnmedewerker transporteert goederen Magazijnmedewerker transporteert goederen Magazijnmedewerker ruimt goederen in Afdeling neemt goederen in ontvangst en ruimt deze zelf in Voorraad aangevuld Bestelling afgeleverd 1. Verwijst naar het bestellen van een inkoopartikel. Deze cyclus wordt omschreven in de volgende paragraaf, extern bestellen. December

12 De drie groene vakjes in bovenstaande figuur gelden niet voor de OK. Zij beheren zelf hun voorraad en zenden de bestellingen via Systeem A naar Inkoop. Inkoop geeft deze bestellingen door aan de afdeling Logistiek en die zorgt ervoor dat de goederen op de betreffende afdeling komen. CSA bestelt één keer per dag ten behoeve van de OK via Systeem A. De OK bestelt meer inkoopgoederen dan voorraadgoederen. De OK ruimt zelf de goederen in. Bij de OK worden de artikelen buiten de afdeling afgeleverd, omdat er zonder speciale kleding niemand op deze afdeling mag komen. Het inruimen van artikelen op de OK gebeurt meestal door twee medewerkers en duurt ongeveer één uur. Over het algemeen worden de artikelen gelijk ingeruimd, omdat er weinig opslagcapaciteit is op de afdeling. De bestellingen op de overige afdelingen worden s ochtends opgenomen door medewerkers van de afdeling Logistiek. Het opnemen van bestellingen wordt uitgevoerd met barcodeleesapparaten. Vervolgens worden de bestellingen in Systeem A verwerkt en gepickt uit het magazijn. Alle bestellingen die s ochtends zijn opgenomen moeten de zelfde dag worden uitgeleverd. Niet voorraadartikelen worden gelijktijdig uitgeleverd. December

13 6.2.2 Extern bestellen Supply Chain Management De vorm van de vakjes heeft dezelfde betekenis als in paragraaf 6.2. De verschillende activiteiten die bij extern bestellen worden uitgevoerd verlopen als volgt: December

14 De bestellingen die Inkoop ontvangt worden automatisch door Systeem A gecumuleerd. Op deze manier kunnen alle bestellingen voor een bepaalde leverancier in een keer verstuurd worden waardoor de leverancier zoveel mogelijk in een keer kan leveren. Voor de standaardleveranciers hanteert het ZIEKENHUIS X vaste besteldagen. Dit houdt in dat er vaak maar een keer in de week een bestelling geplaatst wordt bij een bepaalde leverancier waardoor er schaalvoordelen ontstaan. Over de doorlooptijd van een inkooporder is de afdeling Inkoop tevreden. De doorlooptijd van een order intern is maximaal drie werkdagen en hier wordt altijd wel aan voldaan. Het afleveren van de order door de leverancier duurt vervolgens 1 tot 2 weken. Alleen het basisassortiment is ondergebracht in deze contracten. Bij een foutieve bestelling horen ze dit van de leverancier of het wordt duidelijk op de orderbevestiging. Bij spoed wordt de order handmatig verstuurd. Vervolgens komen de goederen binnen bij de afdeling Logistiek. Deze checkt de goederen alleen op hoeveelheid door de bestelbon, de pakbon en het artikel met elkaar te vergelijken. Doorlevergoederen (niet-voorraadartikelen) worden bij de eerstvolgende aflevering aan een afdeling uitgeleverd. De afdelingen moeten voor ontvangst tekenen. Voorraadgoederen worden ingeruimd in het CM zodat de voorraad weer op peil is. Controle op de orders wordt uitgevoerd door de afdeling Inkoop. De order maakt een cirkel in Systeem A en bij een fout of een hindernis wordt hier melding van gemaakt. Wanneer er een artikel besteld wordt die niet in de bestellijst staat dan wordt eerst de prijs opgezocht voordat de bestelling verstuurd wordt naar de leverancier. Verder komen alle foutmeldingen automatisch tevoorschijn wanneer er wordt ingelogd in Systeem A. Op deze manier ziet men welke orders niet goed doorgekomen zijn bij Inkoop en bij de leverancier. Deze foutmeldingen komen weinig voor, omdat het hele inkoopproces goed verloopt. Alleen achterstand bij het doorvoeren van prijswijzigingen in Systeem A levert nog problemen op. Systeem A dwingt dus om goed te werken. Inkoopcirkel December

15 6.2.3 Verwerken facturen Supply Chain Management De vorm van de vakjes heeft dezelfde betekenis als in paragraaf 6.2. De verschillende activiteiten die bij het verwerken van facturen worden uitgevoerd verlopen als volgt: Factuur waarvoor er een inkooporder is komt binnen Factuur zonder inkooporder komt binnen Voorlopig inboeken Boekingssleutel aan elke orderregel Controle order en factuur Goedkeuring afdeling In orde? Nee Factuur terug naar inkoop of magazijn Factuur wordt betaalbaar gesteld Ja Opgelost? Nee Administratie moet oplossing zoeken Factuur wordt betaalbaar gesteld Ja Factuur afgehandeld De match tussen order en factuur vindt plaats op regelniveau. Wanneer er geen match is dan gaat de factuur terug naar Inkoop of Logistiek. Deze hebben drie mogelijkheden, namelijk goedkeuren, oplossen of afkeuren. Wanneer de factuur goedgekeurd wordt dan gaat het in de meeste gevallen over een prijswijziging die nog niet bekend was op het moment dat de order verstuurd is. Wanneer de factuur afgekeurd wordt door Inkoop of Logistiek dan moet de Administratie een oplossing zoeken. Afkeuring van een factuur komt sporadisch voor. Wanneer de factuur in orde is dan wordt deze betaalbaar gesteld en betaald. Het komt voor dat er een factuur zonder inkooporder binnenkomt. Dit zijn bestellingen buiten Systeem A om. Deze bestellingen zijn dus niet bekend bij de afdeling Inkoop en Logistiek. Aan deze bestellingen wordt door de Financiële Administratie een boekingsleutel gehangen zodat de bestelling achteraf nog te traceren is en zodat de factuur op de juiste afdeling afgeboekt wordt. Verder moet de betreffende afdeling de factuur goedkeuren. December

16 6.2.4 Doorbelasten/ factureren De vorm van de vakjes heeft dezelfde betekenis als in paragraaf 6.2. De activiteit die bij doorbelasten/factureren wordt uitgevoerd verloopt als volgt: Supply Chain Management De bestellingen worden per levering doorbelast, afgeboekt op kostenplaats en doorberekend aan de afdeling via Systeem A. De Financiële Administratie maakt per maand een overzicht van de kosten op afdelingsniveau. Dit is informatie over de belasting van het afdelingsbudget en ter controle (doorbelast maar niet ontvangen) voor de afdelingsleiding. De doorberekenlijsten van afgeleverde goederen zouden naar de afdelingen gestuurd moeten worden, maar dit is niet altijd het geval. December

17 7. INFORMATISERING Dit hoofdstuk beschrijft welk logistiek automatiseringssysteem Ziekenhuis X geïmplementeerd heeft. De beschrijving van het systeem wordt gevolgd door een tweetal Data Flow Diagrammen die de informatiestromen die door het systeem verwerkt worden weergeven. 7.1 Beschrijving informatie- en communicatiesystemen Ziekenhuis X maakt gebruik van Systeem A Het is een logistiek systeem waar zowel de bestellingen als de doorbelastingen van deze bestellingen in verwerkt worden. Van bestelaanvragen die niet goed doorgekomen zijn krijgt de afdeling Inkoop een melding. Deze belt dan met de desbetreffende medewerker en legt gelijk goed uit hoe dit de volgende keer voorkomen kan worden. Producten die niet in de catalogus van Systeem A zijn opgenomen kunnen onder favorieten gezet worden. Dan behoeven ze niet steeds opnieuw ingevoerd te worden. Bij verandering van product, prijs, etc. wordt een foutmelding gegenereerd. Het product moet dan opnieuw in het systeem gezet worden. 7.2 Data Flow Diagrammen Hieronder staat een niveau 0 (context) en een niveau 1 (tussen de hoofdprocessen) Data Flow Diagram afgebeeld. De diagrammen geven de informatiestromen die horen bij de goederenstromen weer. De goederenstromen zelf worden dus niet weergegeven. Een rondje geeft een proces weer. Dit zijn de processen welke in het vorige hoofdstuk uitvoerig besproken zijn. Rechthoeken geven de actoren weer. Dit zijn de afdelingen die betrokken zijn bij het hele logistieke proces en de leveranciers. De pijlen zijn de daadwerkelijke informatiestromen. Niveau 0 December

18 Niveau 1 Bestelling Bestelling inkoopartikel Extern bestellen Pakbon bestelling Leverancier Interne klant* Bestelling (als onder minimum niveau) Factuur Fysieke voorraad Centraal Magazijn Kosten doorbelasten Betaalbaar stelling Verwerken factuur Bestellen voorraadartikel Financiële administratie Interne distributie Interne klant* Lijst uitgeleverde artikelen Doorbelasting Doorbelasten/ factureren Kosten doorbelasten December

19 8. SCENARIOANALYSE 8.1 Kosten huidige situatie Voor een berekening van de integrale kosten van de logistiek in de huidige situatie, worden de volgende kostensoorten meegenomen: loonkosten, voorraadkosten, operationele kosten en afschrijving middelen. De huidige loonkosten van de verschillende activiteiten en uren zoals genoemd in paragraaf 4.2 voor de genoemde 8 FTE s in de tabel van paragraaf 8.2 bedragen per jaar (incl. werkgeverslasten). Voor de voorraadkosten (exclusief ruimtekosten die al in afschrijvingen meegenomen worden, inclusief kapitaalbeslag, verzekering en spillage) is 8% van de voorraadwaarde per jaar aangehouden, wat neerkomt op De operationele kosten bestaan uit de kosten voor gebruik ruimte, werkplekken, bestelauto en verbruiksartikelen. Per jaar komen deze kosten op De afschrijvingskosten bedragen per jaar De totale integrale kosten bedragen volgens bovengenoemde berekening per jaar. 8.2 Beschrijving alternatieve scenario s In onderstaande tabel zijn voor de drie in de HCLS-Scan meegenomen alternatieven FTE s, kilometers en (investerings)kosten vergeleken met de huidige situatie. Alternatief A houdt in dat alle leveranciers hun goederen bij een logistiek dienstverlener afleveren in plaats van bij het ziekenhuis. Hierdoor kan de aanlevering naar het ziekenhuis op een afgesproken tijdstip eenmaal per dag gebeuren in plaats van vele leveringen gedurende de hele dag. Alternatief B houdt in dat HCLS bestellingen afdelingsgesorteerd aanlevert aan de goederenontvangst en de bestellingen van externe instellingen daar bezorgt. In dit alternatief is er geen magazijnfunctie meer nodig. Alternatief C houdt in dat HCLS ook de afdelingsbestellingen tot bij de afdeling bezorgt en eventueel inruimt, waardoor de goederenontvangst ook kan komen te vervallen. December

20 Activiteiten Afdeling Inkoop & Logistiek L = logistiek medewerker A = assistent I = inkoper F = medewerker admin (factuurcontrole) Huidig Alternatief A Geconsolideerd aanleveren Alternatief B Afdeling s- gesorteerd aanleveren, extern aanleveren door HCLS, geen magazijn meer Alternatief C Aan de afdeling leveren en inruimen, geen goederenontvangst meer Voorraadartikelen en inkoop (excl. heupen en knieën e.d.) Aantal interne orders voor magazijn Aantal interne orderregels voor magazijn Aantal voorraadartikelen Omzet Omloopsnelheid NVT NVT Gemiddelde voorraadwaarde (2005) Bij alternatieven B en C blijft er volgens wens wel een kleine noodvoorraad van kritische artikelen Magazijnruimte Geschatte oppervlak dat kan verdwijnen = 250m /- 250 m2 -/- 250 m2 Tijd per week opnemen/ scannen 1 FTE-L 1 FTE-L 1 FTE-L 0 (deels door afdeling, deels door Logistiek) Tijd per week picken 1,7 FTE 1,7 FTE 0 0 Tijd per week afleveren en inruimen (deels inruimen door afdeling ) 1,5 FTE-L 1,5 FTE-L 1,5 FTE-L 0 Aantal orders naar leveranciers Aantal orderregels naar leveranciers Tijd per week bestellen Bij B en C worden geen voorraadartikelen meer besteld 0,5 FTE-I 0,5 FTE-I 0,25 FTE-I 0,25 FTE-I December

21 Activiteiten Afdeling Inkoop & Logistiek L = logistiek medewerker A = assistent I = inkoper F = medewerker admin (factuurcontrole) Tijd per week ontvangen en inruimen Bij B is ongeveer de helft van de tijd nog nodig om ontvangstcontrole te doen en klaar te maken voor aflevering. Daarnaast ontvangst t.b.v. doorlevering. Huidig Alternatief A Geconsolideerd aanleveren Supply Chain Management Alternatief B Afdeling s- gesorteerd aanleveren, extern aanleveren door HCLS, geen magazijn meer Alternatief C Aan de afdeling leveren en inruimen, geen goederenontvangst meer 1,6 FTE-L 1,4 FTE-L 1,0 FTE-L 0,2 FTE-L Tijd per week factuurcontrole 0,25 FTE-F 0,25 FTE-F 0,2 FTE-F 0,2 FTE-F Inkoopartikelen Aantal inkooporders naar leveranciers Aantal inkooporderregels naar leveranciers Aantal inkooporderregels naar leveranciers Omzet Tijd per week bestellen Tijd per week doorleveren Transport naar externe locaties Zit in voorraadarti kelen Zit in voorraadarti kelen Tijd per week (eigen) transport 1,5 FTE-L 1,5 FTE-L 0 0 (bij B en C verzorgt HCLS het transport) Km per week (eigen) transport 600 km 600 km 0 0 Totalen Total tijd activiteiten Afdeling Inkoop 8,00 FTE 7,75 FTE 3,90 FTE 0,50 FTE & Logistiek Aantal km (van ZIEKENHUIS X naar 800 km 800 km 0 0 externe klanten)/ week Gemiddelde voorraadwaarde Magazijnruimte (investering) Bouw- en grondkosten nieuwbouw extern volgens de CBZ norm 2006 kosten (zie paragraaf 8.3): -/- 250 m2 = /- 250 m2 = In bovenstaande analyse blijkt dat alternatief A veel rust oplevert bij de goederenontvangst waardoor beter gepland kan worden. Er wordt van uitgegaan dat hierdoor een kleine tijdsbesparing mogelijk is. Daarnaast zal dit alternatief zijn effect op de externe ritkilometers en daarmee op CO2 uitstoot hebben. December

22 Procestijden Uren per jaar Varianten Huidig Variant A Variant B Variant C Omdat in alternatief B, naast het genoemde voordeel van alternatief A, het magazijn kan verdwijnen, zijn er in dit alternatief tijdsbesparingen te realiseren voor het picken (hoeft niet meer gedaan te worden), het bestellen (van de voorraadartikelen), goederenontvangst en inruimen (van voorraadartikelen, die nog wel doorgeleverd moeten worden), factuurcontrole (voorraadartikelen nog slechts bij 1 partij afgeroepen) en extern transport (niet meer nodig). Dit laatste resulteert ook in een besparing op kilometers (auto gerelateerde kosten incl. brandstof). Ritkilometers leveranciers Aantal kilometers per jaar Varianten Huidig Variant A Variant B Variant C December

23 Ook heeft dit alternatief ook een besparend effect op voorraadkosten omdat nog slechts een grijpvoorraad kritische middelen nodig is. Voorraadwaarde Waarde in Varianten Huidig Variant A Variant B Variant C Ten slotte is er een besparing van 250 m² magazijnruimte mogelijk bij het verdwijnen van het magazijn. Omdat deze afhankelijk is van de locale verrekensituatie en mogelijkheden de ruimte anders aan te wenden, wordt in paragraaf 8.3 de investering weergegeven voor de benodigde externe oppervlakte aan magazijnruimte op basis van de CBZ bouwkostennota Bij alternatief C zijn bovenop de besparingen van alternatief B ook besparingen mogelijk door het verdwijnen van de goederenontvangstfunctie en het opnemen en afleveren en inruimen van de afdelingsvoorraden. Bij de verschillende scenario s is de volgende formatie benodigd. Benodigde formatie 10,00 8,00 8 7,75 Aantal Fte 6,00 4,00 2,00 3,9 0,5 0,00 Varianten Huidig Variant A Variant B Variant C December

24 De integrale kosten voor de goederenlogistiek van Ziekenhuis X van de huidige situatie en de drie alternatieve scenario s zijn in onderstaande tabel weergegeven. Integrale logistieke kosten Kosten per jaar Varianten Huidig Variant A Variant B Variant C 8.3 Investeringskosten bouw extern magazijn Volgens de CBZ bouwkostennota 2006 gelden de volgende bouw- en grondkosten voor het Ziekenhuis X: Bouwkosten : 2159 x 70% (=mag.) x 250 m Grondkosten: 250 m2 + 50% (t.b.v. laden/lossen, parkeren, e.d.) = 312,5 x Inrichting : overdrukapparatuur, stellingen, transportmateriaal, hardware, enz Totaal : kosten elders bouwen volgens de CBZ norm December

25 9. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN In dit hoofdstuk vindt u de conclusies (punten) en aanbevelingen (pijlen) voor de huidige situatie. Afnemers bepalen zelf verantwoordelijkheden m.b.t. bestellen (wie de bestelling opneemt) en inruimen (wie de bestelling inruimt). Hierbij speelt het vertrouwen in Logistiek een rol. Dit is minder gunstig voor standaardisatie en duidelijkheid. Voor wat betreft klantvriendelijkheid/ flexibiliteit kan dit ook als positief punt gezien worden. Afdeling Inkoop & Logistiek moet bepalen of men huidige situatie wil handhaven. Op een aantal afdeling en is er een probleem met de servicegraad van medische artikelen (van het ene artikel teveel aangevuld, van het andere te weinig). Mogelijke oorzaken hiervoor zouden kunnen zijn: Medische artikelen kennen een grillig bestelpatroon. De vraag is of de B,Q voorraadbeheerstrategie voldoet en of de timing en/ of verantwoordelijkheden juist liggen. Nader onderzoek zou hier meer duidelijkheid in kunnen verschaffen. In de voorraadkasten is de barcode van het artikel vaak niet direct fysiek in de buurt van de voorraadlocatie van het artikel. Wellicht wordt hierdoor onbedoeld de verkeerde barcode gescand. Per kast zou gekeken moeten worden of de barcode meer in de buurt van de artikellocatie gepositioneerd zou kunnen worden. Bij het opnemen van de bestelling wordt door logistiek niet de totale afdelingsvoorraad beschouwd, maar alleen dat wat in de voorraadkast ligt. Veel voorraad ligt echter ook in verbandkasten, die bij aanvullen ook leeg kunnen zijn, waardoor na aanvullen van die karren de kast direct na aanvullen weer leeg is. De voorraad in de verbandkarren zou op een of andere manier ook meegenomen moeten worden bij opnemen van de voorraad. Het is niet duidelijk wie verantwoordelijk is voor het wijzigingen van de bestelparameters. Dit gebeurt soms door afdeling, soms door Logistiek (met name voor verlaging van of verwijdering uit voorraad). Duidelijke afspraken maken, vastleggen en bekendmaken bij alle betrokkenen. Communicatie, m.n. met Inkoop, wordt door verschillende afnemers als slecht ervaren op de volgende punten: afspraken (aanvraag nieuw artikel, wijziging parameters) worden niet nagekomen, worden ook niet systematisch vastgelegd en afgehandeld/ opgevolgd, maar vaak mondeling doorgegeven en dan vergeten. Een (administratief) systeem kan bij het vastleggen en opvolgen van afspraken ondersteunen. Als bestelling/ aan te vullen artikelen niet op voorraad is, dan wordt dit vaak niet gemeld zodat afdeling vaak onverwacht zonder zit en er mis gegrepen wordt. Afspraak maken dat bij niet op voorraad dit aan de afdeling gemeld wordt, zodat eventuele acties genomen kunnen worden. De bijna gesloten voorraad werkt aardig goed De voorraad op de afdeling en is (nog) niet gesloten. Er is een goede motivatie om de voorraad volledig gesloten te maken, indien hieraan behoefte is (b.v. voor het automatisch laten genereren van bestellingen). De drie alternatieve scenario s bieden interessante mogelijkheden. Het is aan te bevelen de uitgewerkte scenario s goed te analyseren. De kwantitatieve gegevens bieden interessante mogelijkheden. December

Analyse van de inkoopfunctie

Analyse van de inkoopfunctie Ir. ing. D. Mostert, DME Advies Inkoopgebonden kosten zijn vaak een aanzienlijk deel van de totale kosten, hierdoor vormt de inkoopfunctie een belangrijke potentiële winstbron. Niet alleen door de invloed

Nadere informatie

Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg

Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg De logistieke scan van CB ontdekt het verbeterpotentieel van uw goederenlogistiek Een efficiëntere logistiek levert (soms onverwacht) belangrijke bijdragen

Nadere informatie

TECSYS SMS - Supply Management System

TECSYS SMS - Supply Management System TECSYS SMS - Supply Management System Innovatie op de werkplek Curomed BV info@curomed.nl www.curomed.nl Uitdagingen in zorglogistiek op de werkplek Moderne ziekenhuizen hebben dagelijks te maken met verschillende

Nadere informatie

Hospitaallogistiek. Naar een gezonde logistiek in de zorgsector. Ludo Sys, Project Officer, VIL Steve Sel, Senior Expert, VIL. know.apply.grow.

Hospitaallogistiek. Naar een gezonde logistiek in de zorgsector. Ludo Sys, Project Officer, VIL Steve Sel, Senior Expert, VIL. know.apply.grow. Hospitaallogistiek Naar een gezonde logistiek in de zorgsector know.apply.grow. Ludo Sys, Project Officer, VIL Steve Sel, Senior Expert, VIL 1 Vlaams Instituut voor de Logistiek Kenniscentrum dat Vlaamse

Nadere informatie

Ontdek de toegevoegde waarde bij medische artikelen

Ontdek de toegevoegde waarde bij medische artikelen Ontdek de toegevoegde waarde bij medische artikelen Assortiment Als farmaceutische en medische groothandel biedt Brocacef Intramuraal een compleet en kwalitatief hoogwaardig assortiment geneesmiddelen,

Nadere informatie

Toekomst van inkoop en goederenlogistiek in de zorg

Toekomst van inkoop en goederenlogistiek in de zorg Toekomst van inkoop en goederenlogistiek in de zorg C6 concept in de praktijk NEVI Zorgcongres 2015 Wie zijn wij? Pieter Vlot Rivas zorggroep Manager Logistiek Een leven lang zorg Sinds enkele jaren logistiek

Nadere informatie

Kruispunt van stromen

Kruispunt van stromen Goederen Kruispunt van stromen Client Cure Care 16 december 2014 Dag Van De Zorglogistiek De zorg verandert Wat moeten wij (inkoop / logistiek) nu doen? 2 Trends Cure Care Betrouwbaarheid Procesbeheersing

Nadere informatie

Checklist E-procurement

Checklist E-procurement Checklist E-procurement CA 1.20-1 CA 1.20 Checklist E-procurement Wat is e-procurement? E-procurement is letterlijk elektronisch inkopen, oftewel het inkopen van producten en diensten door bedrijven of

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Voorraad. Hoofdstuk 2 Wat is logistiek?

Hoofdstuk 1 Voorraad. Hoofdstuk 2 Wat is logistiek? Hoofdstuk 1 Voorraad 1.1 Over het algemeen is er een grote voorraad in de apotheek aanwezig met veel verschillende geneesmiddelen in verschillende aantallen per geneesmiddel. Door welke twee factoren wordt

Nadere informatie

Lean and Green Award. Plan van Aanpak [NAAM BEDRIJF]

Lean and Green Award. Plan van Aanpak [NAAM BEDRIJF] Versie 30-05-2011 Voeg hier uw bedrijfslogo in Lean and Green Award Plan van Aanpak [NAAM BEDRIJF] Opgesteld door: Versie: Voorwoord Dit is het format voor het Plan van Aanpak dat nodig is voor het behalen

Nadere informatie

Webshop Dashboard. Inkoopmodule

Webshop Dashboard. Inkoopmodule Webshop Dashboard Inkoopmodule Shoxl Dashboard Inkoopordermodule 2012 v2 1 Copyright Integrace BV 2012 1. Introductie Met de inkoopmodule van het Dashboard beheert u uw inkooporders. Inkooporders kunnen

Nadere informatie

1. Afwijkingen leveranciers (levertijden) t.b.v. leveranciersbeoordeling 2. Omloopsnelheid

1. Afwijkingen leveranciers (levertijden) t.b.v. leveranciersbeoordeling 2. Omloopsnelheid Pagina: van 6. DOEL PROCES Het op doeltreffende wijze kunnen inkopen van artikelen die voldoen aan de eisen en de verwachtingen van onze klanten. 2. TOEPASSINGSGEBIED Voorraad in het centrale magazijn

Nadere informatie

Resultaat Toetsing TNO Lean and Green Awards

Resultaat Toetsing TNO Lean and Green Awards ID Naam Koploper Datum toetsing 174 M. Van Happen Transport BV 2-4-2012 Toetsingscriteria 1. Inhoud en breedte besparingen 2. Nulmeting en meetmethode 3. Haalbaarheid minimaal 20% CO2-besparing na 5 jaar

Nadere informatie

Arnold Maassen Holding BV. Verslag energieaudit. Verslag over het jaar 2014. G.R.M. Maassen

Arnold Maassen Holding BV. Verslag energieaudit. Verslag over het jaar 2014. G.R.M. Maassen Arnold Maassen Holding BV Verslag energieaudit Verslag over het jaar 2014 G.R.M. Maassen Inhoud 1 Inleiding... 3 2 Inventarisatie van energieverbruik en emissiebronnen... 3 3 Energieverbruik en CO 2 Footprint...

Nadere informatie

Ketenanalyse Afval in project "Nobelweg te Amsterdam"

Ketenanalyse Afval in project Nobelweg te Amsterdam Ketenanalyse Afval in project "Nobelweg te Amsterdam" 4.A.1_2 Ketenanalyse afval in project "Nobelweg te Amsterdam" 1/16 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 1.1. Wat is een ketenanalyse 3 1.2. Activiteiten Van

Nadere informatie

Wat is inkoop? Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie.

Wat is inkoop? Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie. Ir. ing. D. Mostert, DME Advies Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie. Definities inkoop terminologie Definitie inkoop: Inkoop is alles

Nadere informatie

Voeg hier uw bedrijfslogo in. Lean and Green Award. Plan van Aanpak [NAAM BEDRIJF]

Voeg hier uw bedrijfslogo in. Lean and Green Award. Plan van Aanpak [NAAM BEDRIJF] Voeg hier uw bedrijfslogo in Lean and Green Award Plan van Aanpak [NAAM BEDRIJF] Opgesteld door: Versie: Voorwoord Dit is het format voor het Plan van Aanpak dat nodig is voor het behalen van de Lean &

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

ecommunicatie document met begeleidend schrijven

ecommunicatie document met begeleidend schrijven Bijlage 1 ecommunicatie document met begeleidend schrijven T.a.v. Betreft: TBlox ecommunicatie document voor leveranciers Beste leverancier, , 10 mei 2011

Nadere informatie

Whitepaper. 5 vraagstukken bij het koppelen van uw webwinkel aan uw boekhoud- of ERP systeem.

Whitepaper. 5 vraagstukken bij het koppelen van uw webwinkel aan uw boekhoud- of ERP systeem. 5 vraagstukken bij het koppelen van uw webwinkel aan uw boekhoud- of ERP systeem. Inhoud Inleiding... 1 Factureren... 1 Klantgegevens... 2 Orderverwerking... 2 Artikelinformatie... 3 Voorraad... 3 Inleiding

Nadere informatie

Energie management Actieplan

Energie management Actieplan Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...

Nadere informatie

V.o.f. transportbedrijf G.L. De Haan

V.o.f. transportbedrijf G.L. De Haan Datum: april 2015 versie 3 Pagina 1 van 6 3.B.2_2 Energie meetplan 2013-2017 V.o.f. transportbedrijf G.L. De Haan te Nijkerk Datum: april 2015 versie 3 Pagina 2 van 6 Inhoud 1 Inleiding energie meetplan

Nadere informatie

Ketenanalyse Huisvestingsadvies aan bankfiliaal

Ketenanalyse Huisvestingsadvies aan bankfiliaal Ketenanalyse Huisvestingsadvies aan bankfiliaal Uitgevoerd door Search Consultancy Versie 3, 0ktober 2013 Akkoord MVO-coördinator: Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 1.1. Doelstelling van het onderzoek...

Nadere informatie

Examen PC 2 Bestuurlijke Informatievoorziening

Examen PC 2 Bestuurlijke Informatievoorziening Examen PC 2 Bestuurlijke Informatievoorziening Instructieblad Examen : Professional Controller 2 leergang 10 Vak : Bestuurlijke Informatievoorziening Datum : 16 december 2014 Tijd : 12.00 13.30 uur Deze

Nadere informatie

Praktijkinstructie Voorraadbeheer 3 (CLO06.3/CREBO:50202)

Praktijkinstructie Voorraadbeheer 3 (CLO06.3/CREBO:50202) instructie Voorraadbeheer 3 (CLO06.3/CREBO:50202) pi.clo06.3.v2 ECABO, 1 september 2003 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen of gepubliceerd

Nadere informatie

Portefeuillehoudersoverleg Jeugd, Samenwerkende gemeenten Jeugdhulp Rijnmond

Portefeuillehoudersoverleg Jeugd, Samenwerkende gemeenten Jeugdhulp Rijnmond Overleg: Portefeuillehoudersoverleg Jeugd, Samenwerkende gemeenten Jeugdhulp Rijnmond Datum vergadering: 12 december 2013 Agendapunt nr.: 18 Onderwerp: Voorstel Regionale Inkoop Rotterdam Gevraagde beslissing:

Nadere informatie

Green Order voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case

Green Order voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case 18 mei 2011 Inhoud Inhoud beschrijving Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Case beschrijving / best practice Toepassing

Nadere informatie

4.A.1 Ketenanalyse Downstream transport and distribution

4.A.1 Ketenanalyse Downstream transport and distribution 4.A.1 Ketenanalyse Downstream transport and distribution 4.A.1 Ketenanalyse Downstream Transport and Distribution versie 1.1 Pagina 1/7 Verantwoording Titel : Ketenanalyse Downstream transport and distribution

Nadere informatie

E-logistiek, nu en de toekomst. Hoe goed doen we het nu?

E-logistiek, nu en de toekomst. Hoe goed doen we het nu? Hoe goed doen we het nu? Fysieke hoofdprocessen: Orderproductie Afleveren Orderproductie Op dit moment wordt er veelal een push principe toegepast. Orderproductie Kenmerkend voor het push principe is dat

Nadere informatie

Waarom BI-award voor het Diakonessenhuis?

Waarom BI-award voor het Diakonessenhuis? Waarom BI-award voor het Diakonessenhuis? Het Diakonessenhuis heeft vanuit een duidelijke sturing (visie op marktontwikkeling) in korte tijd (9 maanden) met een klein vast team (5 mensen) en beperkt budget

Nadere informatie

Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie

Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie Paragraaf 6.1 1. Administratie in- en uitgaande goederen a. Noem ten minste vier handelingen die bij de binnenkomst van de order worden verricht en motiveer waarom dit

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

case: toestandsdiagrammen

case: toestandsdiagrammen Hoofdstuk 13 case: toestandsdiagrammen In dit hoofdstuk wordt het maken van de eerste versie van de toestandsdiagrammen voor het boodschappensysteem van Hans en Jacqueline uitgewerkt. 13.1 Vind klassen

Nadere informatie

Review CO2 reductiedoelstellingen. Conform niveau 5 op de CO2-prestatieladder 2.2

Review CO2 reductiedoelstellingen. Conform niveau 5 op de CO2-prestatieladder 2.2 Review CO2 reductiedoelstellingen Conform niveau 5 op de CO2-prestatieladder 2.2 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Voortgang subdoelstellingen 4 2.1. Voortgang subdoelstelling kantoren 4 2.2. Voortgang subdoelstelling

Nadere informatie

INKOPEN VIA DE WEBWINKEL

INKOPEN VIA DE WEBWINKEL INKOPEN VIA DE WEBWINKEL INKOPEN VIA DE WEBWINKEL De VU is met het inkoopproces overgegaan naar één bestelsysteem: de Web winkel. Bestelformulieren en andere vormen van bestellen, zoals per telefoon, fax,

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

ESLog Supply Chain Management Blok 8

ESLog Supply Chain Management Blok 8 ESLog Supply Chain Management Blok 8 Voorraadbeheer Inhoud: - Vraagvoorspelling - Aggregatieniveau en voorspellingshorizon - Keuze voorspellingsmethode - Bedrijfskolom locaties voorraden - Afhankelijke

Nadere informatie

Review CO2 reductiesysteem. Conform niveau 3 op de CO2-prestatieladder 2.1

Review CO2 reductiesysteem. Conform niveau 3 op de CO2-prestatieladder 2.1 Review CO2 reductiesysteem Conform niveau 3 op de CO2-prestatieladder 2.1 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Invalshoek A: Inzicht 4 2.1. Footprint berekening 4 2.2. Kwaliteitsmanagement (ISO 14064-1 hoofdstuk

Nadere informatie

Carbon Footprint 2014

Carbon Footprint 2014 Carbon Footprint 2014 Opdrachtgever: Stuurgroep MVO Projectnummer: 550613 Versie: 1.1 Datum: 19-6-2015 Status: Defintief Adres Kievitsweg 13 9843 HA, Grijpskerk Contact Tel. 0594-280 123 E-mail: info@oosterhofholman.nl

Nadere informatie

Kruispunt van stromen

Kruispunt van stromen Goederen Kruispunt van stromen Client Cure Care 6 oktober 2014 De zorg verandert Wat moeten wij (als inkoop / logistiek) nu doen? Trends Cure Care Betrouwbaarheid Procesbeheersing Ketensamenwerking Patiënt

Nadere informatie

E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 4 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - case met 10 open vragen (maximaal 100 punten)

Nadere informatie

PBM. PBM s. Door Thierry Moens, directeur marketing & business development Z-group. 5 maart 2009 De Montil - Affligem

PBM. PBM s. Door Thierry Moens, directeur marketing & business development Z-group. 5 maart 2009 De Montil - Affligem PBM PBM s Door Thierry Moens, directeur marketing & business development Z-group 5 maart 2009 De Montil - Affligem PreBes vzw Diestersteenweg 88 3510 Kermt Hasselt Tel. 011/28 83 40 Fax. 011/28 83 49 info@prebes.be

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan CO2-prestatieladder Update mei 2015. Aboma Holding bv

Energiemanagement actieplan CO2-prestatieladder Update mei 2015. Aboma Holding bv Energiemanagement actieplan CO2-prestatieladder Update mei 2015 Aboma Holding bv Alle rechten uitdrukkelijk voorbehouden. Vermenigvuldiging of mededeling aan derden, in welke vorm dan ook, is zonder schriftelijke

Nadere informatie

LEAN ontwerp hotfloorvan het Zaans Medisch Centrum Seminar Logistiek op de hotfloor 20 juni 2014

LEAN ontwerp hotfloorvan het Zaans Medisch Centrum Seminar Logistiek op de hotfloor 20 juni 2014 LEAN ontwerp hotfloorvan het Zaans Medisch Centrum Seminar Logistiek op de hotfloor 20 juni 2014 Jitske de Haan - Vitaal ZorgVast Jeannette Ronchetti - Zaans Medisch Centrum LEAN is samenwerken Jitske

Nadere informatie

JAARVERSLAGEN ANALYSE 2010 Intrakoop

JAARVERSLAGEN ANALYSE 2010 Intrakoop JAARVERSLAGEN ANALYSE 2010 Intrakoop De inkoopcoöperatie van de zorg Datum : september 2011 Versie : 0.1 Auteurs : Intrakoop i.s.m. Marlyse-Research Inhoud 1. Resultatenrekening... 2 1.1 Personeelskosten

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Extra rekenkatern aanvullend op het theoriehoofdstuk voorraadbeheer en bestellen kerntaak 2 Ondernemer / Manager handel

Elobase Detailhandel Extra rekenkatern aanvullend op het theoriehoofdstuk voorraadbeheer en bestellen kerntaak 2 Ondernemer / Manager handel Elobase Detailhandel Extra rekenkatern aanvullend op het theoriehoofdstuk voorraadbeheer en bestellen kerntaak 2 Ondernemer / Manager handel Dit rekenwerkboek is van: Telefoonnummer: Klas: 1 Rekenwerkboek,

Nadere informatie

Tussentijdse halfjaarlijkse rapportage CO2 prestatieladder, niveau 3

Tussentijdse halfjaarlijkse rapportage CO2 prestatieladder, niveau 3 Tussentijdse halfjaarlijkse rapportage CO2 prestatieladder, niveau 3 T&A-APG Dynamostraat 48 1001 NR Amsterdam T&A Bedrijvenpark Twente 305 7602 KL Almelo Laatste wijzigingen : december 2014 Versie : 1

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007 Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek

Nadere informatie

Visma.net Logistics. Voorraadbeheer is nog nooit zo eenvoudig geweest

Visma.net Logistics. Voorraadbeheer is nog nooit zo eenvoudig geweest Visma.net Logistics Voorraadbeheer is nog nooit zo eenvoudig geweest Erp voor verbetering van uw eindresultaat Wat is Visma.net Logistics? Visma.net Logistics is een online logistieke oplossing (cloud)

Nadere informatie

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1 Bestemd voor: Klant t.a.v. de heer GoedOpWeg 27 3331 LA Rommeldam Digitale offerte Nummer: Datum: Betreft: CO 2 -Footprint & CO 2 -Reductie Geldigheid: Baarn, 24-08-2014 Geachte heer Klant, Met veel plezier

Nadere informatie

Ketenanalyse Duo-label retail advies

Ketenanalyse Duo-label retail advies Ketenanalyse Duo-label retail advies Search Consultancy Oktober 2013 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 1.1. Doelstelling van het onderzoek... 3 1.2. Projectafbakening... 3 2. Uitgangspunten... 4 3. Beschrijving

Nadere informatie

Benchmark. Efficiëntie op de CSA. Jeroen de Geus (SVN) Marjolijn Kroon (AT Osborne) 5 oktober 2012. Deel 2: conclusies en aanbevelingen

Benchmark. Efficiëntie op de CSA. Jeroen de Geus (SVN) Marjolijn Kroon (AT Osborne) 5 oktober 2012. Deel 2: conclusies en aanbevelingen Benchmark Efficiëntie op de CSA Deel : conclusies en aanbevelingen Jeroen de Geus (SVN) Marjolijn Kroon (AT Osborne) 5 oktober Foto: UMC Utrecht Voorwoord Voor u ligt deel : conclusies en aanbevelingen

Nadere informatie

INFOMOBIEL ONDERDELEN INKOOP ADMINISTRATIE

INFOMOBIEL ONDERDELEN INKOOP ADMINISTRATIE INFOMOBIEL ONDERDELEN INKOOP ADMINISTRATIE VOORRAADBEHEER MET DE ONDERDELEN INKOOP ADMINISTRATIE Met behulp van de onderdelen inkoop administratie kunt u uw voorraad op peil houden. De ideale bestelhoeveelheid

Nadere informatie

Optimalisatie werkprocessen op de verpleegafdeling 5 Noord ZGT Almelo

Optimalisatie werkprocessen op de verpleegafdeling 5 Noord ZGT Almelo Ingrid Meijer, Michel Kats Optimalisatie werkprocessen op de verpleegafdeling 5 Noord ZGT Almelo 12 juni 2015 Inhoud presentatie Introductie ZGT Aanleiding Context van procesoptimalisatie Opzet project

Nadere informatie

DE VRIJE UNIVERSITEIT ALS KLANT

DE VRIJE UNIVERSITEIT ALS KLANT DE VRIJE UNIVERSITEIT ALS KLANT DE VRIJE UNIVERSITEIT ALS KLANT De Vrije Universiteit Amsterdam zet de puntjes op de i van inkoop. Eén van de speerpunten van de inkoopprofessionalisering is een goede klant

Nadere informatie

Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015. Versie 2.0 (summary)

Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015. Versie 2.0 (summary) Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015 Versie 2.0 (summary) Auteurs: Van Dorp Dienstencentrum Datum: Februari 2012 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 2 2. Energiebeleid... 3 2.1 Continue verbetering...

Nadere informatie

Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015

Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015 Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015 Opgesteld door: Helene Marcus-Baart, coördinator HagaVrienden I.s.m: Hans de Sonnaville, secretaris HagaVrienden (Beknopt) beleidsplan HagaVrienden 2013-2015

Nadere informatie

Koopmans Bouw b.v. Bank 59.24.39.100. KvK Veluwe en Twente 06038150 ISO 9001 gecertificeerd. Datum 23 april 2012. Behandeld door H.

Koopmans Bouw b.v. Bank 59.24.39.100. KvK Veluwe en Twente 06038150 ISO 9001 gecertificeerd. Datum 23 april 2012. Behandeld door H. Koopmans Bouw b.v. 10 Selectie ketenanalyses CO 2 emissie Marssteden 66 7547 TD Enschede Postbus 461 7500 AL Enschede Telefoon 053-4 600 600 Fax 053-4 600 622 enschede@koopmans.nl www.koopmans.nl Bank

Nadere informatie

CO 2 reductieplan: doelstellingen en voortgang Thales Transportation Systems 2 e half jaar 2015

CO 2 reductieplan: doelstellingen en voortgang Thales Transportation Systems 2 e half jaar 2015 UNCLASSIFIED TOL: 0006 0000795431 CO 2 reductieplan: doelstellingen en voortgang Thales Transportation Systems 2 e half jaar 2015 Conform de CO 2 prestatieladder 3.0 CO 2 reductieplan: doelstellingen en

Nadere informatie

Energie management actieplan

Energie management actieplan Energie management actieplan Conform 3.B.2 Op basis van de internationale norm ISO 50001 4.4.3, 4.4.4, 4.4.5, 4.4.6, 4.6.1 en 4.6.4 Zwatra B.V. Auteur(s): R. Egas, directie & CO2-functionaris, Zwatra B.V.

Nadere informatie

LEVERINGSVOORWAARDEN DE NOORDKROON BV, TEXEL Verkorte versie

LEVERINGSVOORWAARDEN DE NOORDKROON BV, TEXEL Verkorte versie LEVERINGSVOORWAARDEN DE NOORDKROON BV, TEXEL Verkorte versie Geldig na laatste wijziging (maart 2014) Producten: Schapenwolcreme, Eilandzeep, Texelse Schapenwol 1. Product met een verhaal. De Texelse Schapenwolcrème

Nadere informatie

Managing Variability. Agenda. Wat is variabiliteit Management of Variability Program Effecten van variabiliteit Illustraties

Managing Variability. Agenda. Wat is variabiliteit Management of Variability Program Effecten van variabiliteit Illustraties Managing Variability Agenda Wat is variabiliteit Management of Variability Program Effecten van variabiliteit Illustraties Wat is variabiliteit Ziekenhuizen zijn continu op methoden om de kwaliteit, veiligheid,

Nadere informatie

Interne & externe servicegraad

Interne & externe servicegraad Interne & externe servicegraad Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 27-12-2012 / WP.01.2012 / V.01 0 Inleiding Een van de doelen van een voorraadhoudende onderneming is het realiseren van

Nadere informatie

Customer Case Drenthe College

Customer Case Drenthe College Over Pink Elephant Pink Elephant is een internationale kennisleider op het gebied van bedrijfsinnovatie en bedrijfsverandering. Met advies- en IT-dienstverlening haalt Pink Elephant het beste bij opdrachtgevers

Nadere informatie

Ketenanalyse project Kluyverweg. Oranje BV. www.oranje-bv.nl. Conform de CO 2 -Prestatieladder 3.0. Versie : Versie 1.0 Datum : 10-11-2015

Ketenanalyse project Kluyverweg. Oranje BV. www.oranje-bv.nl. Conform de CO 2 -Prestatieladder 3.0. Versie : Versie 1.0 Datum : 10-11-2015 Ketenanalyse project Kluyverweg Oranje BV Conform de CO 2 -Prestatieladder 3.0 Versie : Versie 1.0 Datum : 10-11-2015 Handtekening autoriserend verantwoordelijk manager Autorisatiedatum: 3-12-2015 Naam

Nadere informatie

Commerciële distributiebeslissingen

Commerciële distributiebeslissingen Comptenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 4 Transport en distributie Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen: wat de elementen van distributie zijn; welke aspecten van zijn bij opzet distributieorganisatie;

Nadere informatie

Logistiek & E-commerce

Logistiek & E-commerce Logistiek & E-commerce SLOTTING PROCES Houten, 19 juni 2014 9026X102 versie 1.1 De in dit rapport genoemde conclusies, aanbevelingen en adviezen zijn gebaseerd op door de opdrachtgever verstrekte informatie

Nadere informatie

Reduceren van variabiliteit van vraag en aanbod in de zorg

Reduceren van variabiliteit van vraag en aanbod in de zorg RUG1 05-02-2010 1 Reduceren van variabiliteit van vraag en aanbod in de zorg Taco van der Vaart (FEB) Marcel de Jong (SYNZO) 2 Even voorstellen Taco van der Vaart UHD Operations Management Directeur onderzoeksinstituut

Nadere informatie

Praktijkinstructie Externe transportplanning 3 (CLO12.3/CREBO:50196)

Praktijkinstructie Externe transportplanning 3 (CLO12.3/CREBO:50196) instructie Externe transportplanning 3 (CLO12.3/CREBO:50196) pi.clo12.3.v2 ECABO, 1 september 2003 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen

Nadere informatie

Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3. 2. Reductiedoelstellingen 4 2.1 Algemeen 2.2 Per scope

Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3. 2. Reductiedoelstellingen 4 2.1 Algemeen 2.2 Per scope Energie management actieplan Conform 3.B.2 Op basis van de internationale norm ISO 50001 4.4.3, 4.4.4, 4.4.5, 4.4.6, 4.6.1 en 4.6.4 CO 2 -prestatieladder Niveau 3 Auteur(s): F. Reijm () A.T. Zweers (A.T.

Nadere informatie

Medical Services Textile Services Logistic Services. Logistieke dienstverlening voor de medische industrie

Medical Services Textile Services Logistic Services. Logistieke dienstverlening voor de medische industrie Medical Services Textile Services Logistic Services Logistieke dienstverlening voor de medische industrie Facts & Figures Geïntegreerd procesmanagement STERIMA-VANGUARD wil de first in mind regionale en

Nadere informatie

Bijlage 1. Kernactiviteiten

Bijlage 1. Kernactiviteiten Bijlage 1 Kernactiviteiten Bijlage 1 Kernactiviteiten Profiel Maasstad Ziekenhuis Het Maasstad Ziekenhuis verleent medisch specialistische zorg (diagnostiek, behandeling en nazorg) en de daaraan gerelateerde

Nadere informatie

Energie Management Actie Plan Swietelsky Rail Benelux B.V.

Energie Management Actie Plan Swietelsky Rail Benelux B.V. Energie Management Actie Plan Swietelsky Rail Benelux B.V. Opgesteld door: Kader B.V. Versie: 1.0 Datum: 1 juni 2013 Inhoud 1 Inleiding... 3 2 Plan-Do-Check-Act... 3 2.1 Plan (Doelstellingen)... 3 2.2

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Energiemanagementsysteem. Van de Kreeke Beheer BV en Habets-van de Kreeke Holding BV

Energiemanagementsysteem. Van de Kreeke Beheer BV en Habets-van de Kreeke Holding BV Van de Kreeke Beheer BV en Habets-van de Kreeke Holding BV Nuth,20augustus 2015 Auteur(s): Tom Kitzen Theo Beckers Geaccordeerd door: Serge Vreuls Financieel Directeur C O L O F O N Het format voor dit

Nadere informatie

Energie meetplan 2012-2015. Conform niveau 3 op de CO2-prestatieladder 2.1

Energie meetplan 2012-2015. Conform niveau 3 op de CO2-prestatieladder 2.1 Energie meetplan 2012-2015 Conform niveau 3 op de CO2-prestatieladder 2.1 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Doelstellingen 4 3 Planning meetmomenten 5 3.1. Vestiging A 5 Scope 1 emissies 5 Scope 2 emissies

Nadere informatie

HET ROER OM IN ZORGLOGISTIEK

HET ROER OM IN ZORGLOGISTIEK PRAKTIJK door Peter de Weerd HET ROER OM IN ZORGLOGISTIEK De zorg moet goedkoper en efficiënter, en dus ook de logistieke operatie. De diversiteit aan oplossingen is groot, en er valt nog een wereld te

Nadere informatie

ORSY voorraadmanagement

ORSY voorraadmanagement ORSY voorraadmanagement veel druk door voorraadmanagement? De oplossing! ORSY voorraadmagazijnmanagement Voorraadbewaking, tijdbesparing, orde en overzicht. 2 ORSY voorraadmanagement Kosten reduceren winst

Nadere informatie

Energie meetplan 2012-2015. Conform niveau 3 op de CO2-prestatieladder 2.1

Energie meetplan 2012-2015. Conform niveau 3 op de CO2-prestatieladder 2.1 Energie meetplan 2012-2015 Conform niveau 3 op de CO2-prestatieladder 2.1 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Doelstellingen 4 3 Planning meetmomenten 5 3.1. Vestiging A (Binnenbaan 37 te Rhoon) incl. werkplaats

Nadere informatie

IMPRESSIE ICT BENCHMARK GEMEENTEN 2011

IMPRESSIE ICT BENCHMARK GEMEENTEN 2011 IMPRESSIE ICT BENCHMARK GEMEENTEN 2011 Sparrenheuvel, 3708 JE Zeist (030) 2 270 500 offertebureau@mxi.nl www.mxi.nl Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 1.1 Zevende ronde ICT Benchmark Gemeenten 2011 3 1.2 Waarom

Nadere informatie

Interne Audit CO2 reductiesysteem. Conform niveau 5 op de CO2-prestatieladder 2.2

Interne Audit CO2 reductiesysteem. Conform niveau 5 op de CO2-prestatieladder 2.2 Interne Audit CO2 reductiesysteem Conform niveau 5 op de CO2-prestatieladder 2.2 2.A.2_1 Interne Audit 11-09-2014 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Invalshoek A: Inzicht 4 2.1. Footprintberekening 4 2.2. Kwaliteitsmanagement

Nadere informatie

De specialist in warehousing, fulfilment en distributie voor het MKB 3 PL. Logistics

De specialist in warehousing, fulfilment en distributie voor het MKB 3 PL. Logistics De specialist in warehousing, fulfilment en distributie voor het MKB 3 PL Logistics 3 PL Logistics Warehousing en Opslag Mondial Logistics beschikt over de juiste kennis en ervaring op het gebied van warehousing,

Nadere informatie

Inkoopsamenwerking Clinicpartner - Slingeland Ziekenhuis

Inkoopsamenwerking Clinicpartner - Slingeland Ziekenhuis Inkoopsamenwerking Clinicpartner - Slingeland Ziekenhuis Doetinchem GelreDome 25 september 2012 Even voorstellen Pim Zeldenrijk Unitmanager Inkoop Slingeland Ziekenhuis Slingeland Regioplus Ziekenhuis

Nadere informatie

CO2-Reductiedoelstellingen 2015. Naar aanleiding van de CO2 footprintberekening en energie audit

CO2-Reductiedoelstellingen 2015. Naar aanleiding van de CO2 footprintberekening en energie audit Naar aanleiding van de CO2 footprintberekening en energie audit 2/6 Inleiding In dit document wordt de scope 1 & 2 CO 2 reductiedoelstelling van voestalpine WBN gepresenteerd. Aanleiding is het vastleggen

Nadere informatie

Get across mentaliteit succesbepalend bij voorraadreductie NedTrain

Get across mentaliteit succesbepalend bij voorraadreductie NedTrain Get across mentaliteit succesbepalend bij voorraadreductie NedTrain Presentatie AMC Seminar 2009 Door: Joost Florie NedTrain Jan Willem Rustenburg Gordian Logistic Experts Inhoud 1. Setting en doel 2.

Nadere informatie

Outsourcing van de supply chain : evaluatie na 15 jaar! M. Yvan COX Diensthoofd Materiaalbeheer UZ LEUVEN Stichter van Hospital Logistics

Outsourcing van de supply chain : evaluatie na 15 jaar! M. Yvan COX Diensthoofd Materiaalbeheer UZ LEUVEN Stichter van Hospital Logistics Outsourcing van de supply chain : evaluatie na 15 jaar! M. Yvan COX Diensthoofd Materiaalbeheer UZ LEUVEN Stichter van Hospital Logistics Agenda UZ Leuven algemeen UZ Leuven aankoopvolume Outsourcing algemeen

Nadere informatie

JAARVERSLAGENANALYSE 2014 SECTORRAPPORT ZIEKENHUIZEN

JAARVERSLAGENANALYSE 2014 SECTORRAPPORT ZIEKENHUIZEN JAARVERSLAGENANALYSE 2014 SECTORRAPPORT ZIEKENHUIZEN Een analyse van de financiële positie, uitgaven, capaciteit en productie juni 2015 Intrakoop, de inkoopcoöperatie van de zorg Verstegen, accountants

Nadere informatie

Logistiek in ketens Keuzes betreffende transport Keuzes betreffende het distributiecentrum Keuzes betreffende de distributiekanalen

Logistiek in ketens Keuzes betreffende transport Keuzes betreffende het distributiecentrum Keuzes betreffende de distributiekanalen Logistiek in ketens Keuzes betreffende transport Keuzes betreffende het distributiecentrum Keuzes betreffende de distributiekanalen 1 Keuzes betreffende transport Wegvervoer Binnenvaart Railvervoer Luchtvervoer

Nadere informatie

Energie meetplan 2013-2015

Energie meetplan 2013-2015 Energie meetplan 2013-2015 Conform niveau 3 op de CO2-prestatieladder 2.2 Organisatie Kenmerk Document Ploegmakers Groep B.V. CO2 PRESTATIELADDER 3.B.2_2 Energiemeetplan 2013-2015 Datum 2015-04-21 Versie

Nadere informatie

Rapport. Klimaatvoetafdruk 2010 van Van Vessem & Le Patichou. (openbare versie)

Rapport. Klimaatvoetafdruk 2010 van Van Vessem & Le Patichou. (openbare versie) Rapport Klimaatvoetafdruk 21 van Van Vessem & Le Patichou (openbare versie) Auteur: drs. Han van Kleef Datum: 4 april 211 Document: 2724RAPP1144 Rapport Klimaatvoetafdruk 21 Van Vessem & Le Patichou 1.

Nadere informatie

38,6. CO 2 (ton/jr) 2014

38,6. CO 2 (ton/jr) 2014 Carbon footprint Op basis van de diverse soorten CO 2 -emissies is de totale CO 2 -emissie van Den Ouden Groep berekend. 9,8 38,6 51,6 Diesel personenwagens Diesel combo's en busjes Hybride personen wagens

Nadere informatie

Review CO2 reductiedoelstellingen

Review CO2 reductiedoelstellingen Review CO2 reductiedoelstellingen Conform niveau 5 op de CO2-prestatieladder 2.2 3.B.1_2 Review CO 2 reductiedoelstellingen 23-09-2014 1/10 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Voortgang subdoelstellingen 4 2.1.

Nadere informatie

Energie-meetplan. Datum: 27 januari 2014 Referentie: 90005 Versie: 2.3 Status: Definitief. Logitech B.V.

Energie-meetplan. Datum: 27 januari 2014 Referentie: 90005 Versie: 2.3 Status: Definitief. Logitech B.V. Energie-meetplan Datum: 27 januari 2014 Referentie: 90005 Versie: 2.3 Status: Definitief Logitech B.V. Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Doelstellingen 3 3 Planning meetmomenten 4 4 Beheersing doelstellingen

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

DGMR Totaal. Figuur 1. DGMR - Milieubelasting per jaar

DGMR Totaal. Figuur 1. DGMR - Milieubelasting per jaar Notitie Project DGMR Duurzaam Betreft Milieubarometer 2011-2012 Ons kenmerk A.2007.5221.01.N006 Versie 001 Datum 7 oktober 2013 Verwerkt door VI GA Contactpersoon drs. ing. B.E.A. (Bianca) van Osch E-mail

Nadere informatie

3.B.1_1 De Wilde Infra- & Cultuurtechniek B.V. CO 2 reductiedoelstellingen 2015. Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.1

3.B.1_1 De Wilde Infra- & Cultuurtechniek B.V. CO 2 reductiedoelstellingen 2015. Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.1 3.B.1_1 De Wilde Infra- & Cultuurtechniek B.V. CO 2 reductiedoelstellingen 2015 Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.1 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 1.1. Doelstellingen 3 2 Subdoelstellingen 4

Nadere informatie

transport management system (TMS)

transport management system (TMS) transport management system (TMS) optimale planning, kwaliteit verhogend dus kostenbesparend Verzamelen van transportorders via telefoon, internet, mail of EDI TMS Minder administratie op kantoor. Beter

Nadere informatie