SUPPLY CHAIN MAN AG EMENT

Transcriptie

1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IN DE GEZONDHEIDSZORG HAN DLING KOSTEN VO O RR AAD KOSTEN SUPPLY CHAIN MAN AG EMENT - hogere kw a liteit - lagere ko ste n artikelen informatie waarnem ing KWALIT EIT TE M ETEN IN SERVICEGR AAD Pro-actief sturen in en van logistieke processen is m ogelijk op b asis van goede inform atie: a la carte en a la m inute Bevordering effectiviteit en efficiency goederenlogistiek door kennisoverdracht December

2 1. MANAGEMENTSAMENVATTING Zorginstellingen moeten door wijzigingen in het zorgstelsel sterker op hun bedrijfseconomische aspecten letten. Vastgoed wordt onderdeel van hun kostprijzen (DBC s), ze krijgen steeds zelfbewustere patiënten, er is sprake van enorme (en dure) technologische vooruitgang en sterk toenemende vraag door vergrijzing. Raden van Bestuur moeten zich op hun core business, de patiëntenzorg, concentreren. Van aanbodgericht naar meer vraaggestuurd. Er wordt in toenemende mate aandacht besteed aan bedrijfsmatige aspecten van de zorgorganisaties. De processen inkoop en logistiek in de Nederlandse gezondheidszorg staan vanwege hun substantiële aandeel in het budget hierdoor de laatste jaren voortdurend in de schijnwerpers. Om antwoord op gewenste procesverbetering te kunnen geven en daardoor het denkproces op bestuurlijk niveau te stimuleren is het plan Supply Chain Management ontwikkeld. Hiervoor zijn de volgende activiteiten uitgevoerd: 1. Nieuw onderzoek naar goederenlogistiek binnen zorginstellingen; 2. Opschaling gegevens naar landelijk niveau; 3. Opstellen position paper Toekomstvisie goederenlogistiek volgens 4PL model. Voor wat betreft het aantal ritkilometers, gemiddelde voorraad en procestijden is op basis van dit onderzoek berekend dat de volgende besparingen voor ziekenhuizen gerealiseerd kunnen worden bij volledige uitbesteding van hun goederenlogistiek: Besparing Ritkilometers km Gemiddelde voorraad Procestijd uur Een besparing van ritkilometers levert bij een dieselverbruik van 1:10 maal de omrekenfactor 2,6 kg CO 2 -gas per liter een CO 2 -reductie van ruim 2,7 kiloton op. Bij 96 ziekenhuisorganisaties en vijf landelijke distributiecentra betekent dit een gemiddelde reductie van 28,5 ton CO 2 -uitstoot per ziekenhuis. J.N.J. Alkemade, manager HCLS Drs. P.C.J.M. van Oirschot, manager Logistiek & Informatisering HCLS December 2006, Maarssen December

3 INHOUDSOPGAVE 1. MANAGEMENTSAMENVATTING... 2 INHOUDSOPGAVE DEEL 1: ONDERZOEK ALGEMEEN Opdrachtgever Doel Scope ORGANISATIE Organisatieschema Omschrijving functieprofielen en taken BESTURINGSMODEL HUIDIGE SITUATIE Logistieke grondvorm Goederenstromen Informatiestromen PROCESMODEL Hoofd procesmodel Stroomschema s primaire en secundaire processen Intern distribueren Extern bestellen Verwerken facturen Doorbelasten/ factureren INFORMATISERING Beschrijving informatie- en communicatiesystemen Data Flow Diagrammen SCENARIOANALYSE Kosten huidige situatie Beschrijving alternatieve scenario s Investeringskosten bouw extern magazijn CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN BIJLAGEN Tijden DEEL 2: OPSCHALING MANAGEMENT SAMENVATTING INLEIDING ALGEMEEN Doelstelling Scope Plan van aanpak December

4 15. DATA Inleiding Benodigde gegevens Analyse gegevens Algemeen Samenhang MODEL Inleiding Opschalingmodel Resultaten CONCLUSIE EN AANBEVELING Conclusie Aanbeveling REFERENTIELIJST BIJLAGEN Bijlage A Bijlage B DEEL 3: TOEKOMSTVISIE INLEIDING HUIDIGE SITUATIE VRAAGSTELLING NIEUW ONDERZOEK NIEUW LOGISTIEK MODEL VOOR GEZONDHEIDSZORG SYNERGIE VOORDELEN DE KERN VAN HET PLAN CONCLUSIE December

5 2. DEEL 1: ONDERZOEK Logistieke Scan Eindrapportage Ziekenhuis X te Y Inkoop & Logistiek HCLS Datum December 2006 Versie 1 December

6 3. ALGEMEEN 3.1 Opdrachtgever Opdrachtgever is de heer A, Manager Facilitair Bedrijf van Ziekenhuis X. 3.2 Doel Ziekenhuis X gaat in de komende jaren ver- en nieuw bouwen. Tevens is voor de komende jaren beleid ontwikkeld om ook op de langere termijn financieel gezond te blijven. Daarnaast wil de afdeling Inkoop & Logistiek haar logistieke prestaties voor haar klanten verbeteren. Deze HCLS SCAN heeft als doel het hebben van inzicht in uw huidige logistieke processen (verwerving, ontvangst, opslag, in- en externe distributie en retourenverwerking) van medische en nietmedische goederen, de hieraan gerelateerde informatiestromen en de integrale kosten. Er wordt specifiek aandacht besteed aan de verschillende goederenstromen, logistieke activiteiten, integrale kosten (personeels-, ruimte-, voorraad-, incourantie- en rentekosten) van centraal tot op locatie- en afdelingsniveau. Tevens wordt advies uitgebracht over het verbeterpotentieel van alternatieve logistieke structuren. 3.3 Scope De HCLS SCAN bestaat uit een kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar: De verwerving, ontvangst, opslag, in- en externe distributie en retourenverwerking van medische en niet-medische goederen tot op locatie- en afdelingsniveau. Naast Ziekenhuis X (330 bedden) worden nog 7 locaties (700 bedden) met deze goederen beleverd. Exclusief de overige goederenbewegingen zoals m.b.t. het wasproces, kleding, maaltijden, afvalverwijdering, enz. Scenarioanalyse van het verbeterpotentieel van alternatieve logistieke structuren. De volgende activiteiten behoren tot de scope: Fase 0: Opdrachtformulering Fase 1: Vooronderzoek Fase 2: Modelleren huidige logistieke processen Fase 3: Scenarioanalyse alternatieve logistieke structuren Fase 4: Eindrapportage. December

7 4. ORGANISATIE 4.1 Organisatieschema Het organigram van de Afdeling Inkoop & Logistiek van Ziekenhuis X ziet er als volgt uit. Facilitair Bedrijf FIC Logistiek Overig Inkoop Beleid Beheer Teamleider Operationele inkoop Strategische & tactische inkoop Crediteuren- Administratie Goederenbeheer Overig Locatie A 7 externe locaties Gebouw 2 Gebouw Omschrijving functieprofielen en taken De verdeling van activiteiten over de afdeling en is als volgt: Afdeling Activiteit Uren per week Hoofd Afdeling Inkoop & Assortimentsbeheer 3 Logistiek Inkoopcommissie Strategische inkoop Inkoop Assortimentsbeheer Operationele inkoop 18 Factuurcontrole 9 Hoofd Inkoop Assortimentsbeheer 24 Regionaal overleg Strategische inkoop Teamleider logistiek Goederenontvangst 30 Logistiek Goederenontvangst 30 Interne distributie 90 Externe distributie 54 December

8 5. BESTURINGSMODEL HUIDIGE SITUATIE 5.1 Logistieke grondvorm Globaal ziet de besturing van de logistieke stromen er uit als in onderstaande figuur. Afnemers van de afdeling Inkoop & Logistiek kunnen zowel intern (afdelingen van het ziekenhuis) als extern (instellingen/ organisaties buiten ZIEKENHUIS X) zijn. Alleen bij de interne afnemer OK is sprake van rechtstreekse bestellingen, die via de afdeling Inkoop & Logistiek na ontvangst direct doorgeleverd worden. Ook externe instellingen bestellen rechtstreeks bij leveranciers, maar in die gevallen gaat zowel levering als facturering ook direct en volledig buiten ZIEKENHUIS X om. Externe afnemers worden voor het overige in principe gelijk behandeld als interne afnemers, behoudens dat de manier van transport anders is. Daarbij geldt voor een aantal externe afnemers dat men de bestellingen zelf op komt halen bij de afdeling Logistiek. Bij externe afnemers bestaat de goederenstroom overigens vooral uit medische artikelen. De rechte pijlen geven de mogelijke goederenstromen weer, de kromme de bestellingen. December

9 5.2 Goederenstromen De meest voorkomende goederenstroom is die van voorraadpunt in de afdeling Logistiek naar het voorraadpunt bij de interne klanten. De voorraadgoederen bestaan uit steriel en niet steriel. De pijl van voorraad uit het Centraal Magazijn (CM naar direct gebruik bij de interne klanten geeft de bestellingen weer die de interne klanten zelf doen bij het CM. Dit doen de interne klanten door middel van het logistieke systeem Systeem A wanneer er onverwacht een artikel nodig is dat niet (genoeg) op voorraad ligt op de afdeling. De pijl van doorlevergoederen via het CM naar de interne klanten geven de inkoopgoederen weer. Deze worden na ontvangst in het CM direct doorgeleverd naar de interne klant. 5.3 Informatiestromen Bestellingen van voorraadartikelen worden in de meeste gevallen opgenomen door medewerkers van de afdeling Logistiek. Uitzondering daarbij zijn de specials, medische niet-voorraadartikelen, op de OK. De afroep bij de leverancier geschied door de OK, die de Afdeling Inkoop hiervan op de hoogte stelt. De afdeling Inkoop registreert deze bestelling in het systeem en zorgt voor de verdere afhandeling van de bestelling. De toegepaste voorraadstrategie is in bijna alle gevallen een vaste besteldrempel en vaste bestelhoeveelheid, waarbij de voorraad periodiek wordt opgenomen. Alleen prothesen in de OK worden aangevuld als ze verbruikt zijn. Bestellingen van afdeling en voor niet-voorraadartikelen worden doorgaans bij de afdeling Inkoop & Logistiek geplaatst, die deze artikelen vervolgens uit voorraad levert of doorbestelt. December

10 6. PROCESMODEL In dit hoofdstuk worden de logistieke processen van goederenstromen die via de afdeling Inkoop & Logistiek lopen nader uitgewerkt. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire processen (hoofdactiviteiten van de afdeling Inkoop en Logistiek), sturende processen (activiteiten die nodig zijn om de primaire processen in goede banen te leiden) en secundaire processen (processen die samenhangen met de primaire en sturende processen en daarbij ondersteunend zijn). Het onderstaande hoofd-procesmodel wordt in de volgende paragrafen verder uitgewerkt. 6.1 Hoofd procesmodel Sturende Processen: 1. Beheren leverancierscontracten 2. Beheren assortiment 3. Beheren voorraden Primaire Processen: 4. Extern bestellen 5. Goederenontvangst 6. Intern distribueren Secundaire Processen: 7. Verwerken externe facturen 8. Doorbelasten/factureren December

11 6.2 Stroomschema s primaire en secundaire processen In onderstaande paragrafen zullen de primaire en de secundaire processen beschreven worden aan de hand van een aantal stroomschema s. De ovalen in deze schema s geven een begin- of een eindtoestand weer. De rechthoeken geven de activiteiten binnen het proces aan, waarin een proces gedefinieerd wordt als een verzameling bij elkaar horende activiteiten. Tot slot geeft een wiebertje een keuzemoment weer en de pijlen geven de volgorde van de relaties weer Intern distribueren De verschillende activiteiten die bij intern distribueren worden uitgevoerd verlopen als volgt: Periodiek controleren voorraad op afdeling door magazijnmedewerker Niet-voorraadartikel nodig op afdeling Magazijnmedewerker neemt bestellingen per afdeling op Verantwoordelijke bestelt bij Inkoop Magazijnmedewerker verwerkt bestellingen per afdeling in Oracle Voorraadartikel magazijn? Nee 1 Ja Magazijnmedewerker pickt goederen Magazijnmedewerker pickt goederen Magazijnmedewerker transporteert goederen Magazijnmedewerker transporteert goederen Magazijnmedewerker ruimt goederen in Afdeling neemt goederen in ontvangst en ruimt deze zelf in Voorraad aangevuld Bestelling afgeleverd 1. Verwijst naar het bestellen van een inkoopartikel. Deze cyclus wordt omschreven in de volgende paragraaf, extern bestellen. December

12 De drie groene vakjes in bovenstaande figuur gelden niet voor de OK. Zij beheren zelf hun voorraad en zenden de bestellingen via Systeem A naar Inkoop. Inkoop geeft deze bestellingen door aan de afdeling Logistiek en die zorgt ervoor dat de goederen op de betreffende afdeling komen. CSA bestelt één keer per dag ten behoeve van de OK via Systeem A. De OK bestelt meer inkoopgoederen dan voorraadgoederen. De OK ruimt zelf de goederen in. Bij de OK worden de artikelen buiten de afdeling afgeleverd, omdat er zonder speciale kleding niemand op deze afdeling mag komen. Het inruimen van artikelen op de OK gebeurt meestal door twee medewerkers en duurt ongeveer één uur. Over het algemeen worden de artikelen gelijk ingeruimd, omdat er weinig opslagcapaciteit is op de afdeling. De bestellingen op de overige afdelingen worden s ochtends opgenomen door medewerkers van de afdeling Logistiek. Het opnemen van bestellingen wordt uitgevoerd met barcodeleesapparaten. Vervolgens worden de bestellingen in Systeem A verwerkt en gepickt uit het magazijn. Alle bestellingen die s ochtends zijn opgenomen moeten de zelfde dag worden uitgeleverd. Niet voorraadartikelen worden gelijktijdig uitgeleverd. December

13 6.2.2 Extern bestellen Supply Chain Management De vorm van de vakjes heeft dezelfde betekenis als in paragraaf 6.2. De verschillende activiteiten die bij extern bestellen worden uitgevoerd verlopen als volgt: December

14 De bestellingen die Inkoop ontvangt worden automatisch door Systeem A gecumuleerd. Op deze manier kunnen alle bestellingen voor een bepaalde leverancier in een keer verstuurd worden waardoor de leverancier zoveel mogelijk in een keer kan leveren. Voor de standaardleveranciers hanteert het ZIEKENHUIS X vaste besteldagen. Dit houdt in dat er vaak maar een keer in de week een bestelling geplaatst wordt bij een bepaalde leverancier waardoor er schaalvoordelen ontstaan. Over de doorlooptijd van een inkooporder is de afdeling Inkoop tevreden. De doorlooptijd van een order intern is maximaal drie werkdagen en hier wordt altijd wel aan voldaan. Het afleveren van de order door de leverancier duurt vervolgens 1 tot 2 weken. Alleen het basisassortiment is ondergebracht in deze contracten. Bij een foutieve bestelling horen ze dit van de leverancier of het wordt duidelijk op de orderbevestiging. Bij spoed wordt de order handmatig verstuurd. Vervolgens komen de goederen binnen bij de afdeling Logistiek. Deze checkt de goederen alleen op hoeveelheid door de bestelbon, de pakbon en het artikel met elkaar te vergelijken. Doorlevergoederen (niet-voorraadartikelen) worden bij de eerstvolgende aflevering aan een afdeling uitgeleverd. De afdelingen moeten voor ontvangst tekenen. Voorraadgoederen worden ingeruimd in het CM zodat de voorraad weer op peil is. Controle op de orders wordt uitgevoerd door de afdeling Inkoop. De order maakt een cirkel in Systeem A en bij een fout of een hindernis wordt hier melding van gemaakt. Wanneer er een artikel besteld wordt die niet in de bestellijst staat dan wordt eerst de prijs opgezocht voordat de bestelling verstuurd wordt naar de leverancier. Verder komen alle foutmeldingen automatisch tevoorschijn wanneer er wordt ingelogd in Systeem A. Op deze manier ziet men welke orders niet goed doorgekomen zijn bij Inkoop en bij de leverancier. Deze foutmeldingen komen weinig voor, omdat het hele inkoopproces goed verloopt. Alleen achterstand bij het doorvoeren van prijswijzigingen in Systeem A levert nog problemen op. Systeem A dwingt dus om goed te werken. Inkoopcirkel December

15 6.2.3 Verwerken facturen Supply Chain Management De vorm van de vakjes heeft dezelfde betekenis als in paragraaf 6.2. De verschillende activiteiten die bij het verwerken van facturen worden uitgevoerd verlopen als volgt: Factuur waarvoor er een inkooporder is komt binnen Factuur zonder inkooporder komt binnen Voorlopig inboeken Boekingssleutel aan elke orderregel Controle order en factuur Goedkeuring afdeling In orde? Nee Factuur terug naar inkoop of magazijn Factuur wordt betaalbaar gesteld Ja Opgelost? Nee Administratie moet oplossing zoeken Factuur wordt betaalbaar gesteld Ja Factuur afgehandeld De match tussen order en factuur vindt plaats op regelniveau. Wanneer er geen match is dan gaat de factuur terug naar Inkoop of Logistiek. Deze hebben drie mogelijkheden, namelijk goedkeuren, oplossen of afkeuren. Wanneer de factuur goedgekeurd wordt dan gaat het in de meeste gevallen over een prijswijziging die nog niet bekend was op het moment dat de order verstuurd is. Wanneer de factuur afgekeurd wordt door Inkoop of Logistiek dan moet de Administratie een oplossing zoeken. Afkeuring van een factuur komt sporadisch voor. Wanneer de factuur in orde is dan wordt deze betaalbaar gesteld en betaald. Het komt voor dat er een factuur zonder inkooporder binnenkomt. Dit zijn bestellingen buiten Systeem A om. Deze bestellingen zijn dus niet bekend bij de afdeling Inkoop en Logistiek. Aan deze bestellingen wordt door de Financiële Administratie een boekingsleutel gehangen zodat de bestelling achteraf nog te traceren is en zodat de factuur op de juiste afdeling afgeboekt wordt. Verder moet de betreffende afdeling de factuur goedkeuren. December

16 6.2.4 Doorbelasten/ factureren De vorm van de vakjes heeft dezelfde betekenis als in paragraaf 6.2. De activiteit die bij doorbelasten/factureren wordt uitgevoerd verloopt als volgt: Supply Chain Management De bestellingen worden per levering doorbelast, afgeboekt op kostenplaats en doorberekend aan de afdeling via Systeem A. De Financiële Administratie maakt per maand een overzicht van de kosten op afdelingsniveau. Dit is informatie over de belasting van het afdelingsbudget en ter controle (doorbelast maar niet ontvangen) voor de afdelingsleiding. De doorberekenlijsten van afgeleverde goederen zouden naar de afdelingen gestuurd moeten worden, maar dit is niet altijd het geval. December

17 7. INFORMATISERING Dit hoofdstuk beschrijft welk logistiek automatiseringssysteem Ziekenhuis X geïmplementeerd heeft. De beschrijving van het systeem wordt gevolgd door een tweetal Data Flow Diagrammen die de informatiestromen die door het systeem verwerkt worden weergeven. 7.1 Beschrijving informatie- en communicatiesystemen Ziekenhuis X maakt gebruik van Systeem A Het is een logistiek systeem waar zowel de bestellingen als de doorbelastingen van deze bestellingen in verwerkt worden. Van bestelaanvragen die niet goed doorgekomen zijn krijgt de afdeling Inkoop een melding. Deze belt dan met de desbetreffende medewerker en legt gelijk goed uit hoe dit de volgende keer voorkomen kan worden. Producten die niet in de catalogus van Systeem A zijn opgenomen kunnen onder favorieten gezet worden. Dan behoeven ze niet steeds opnieuw ingevoerd te worden. Bij verandering van product, prijs, etc. wordt een foutmelding gegenereerd. Het product moet dan opnieuw in het systeem gezet worden. 7.2 Data Flow Diagrammen Hieronder staat een niveau 0 (context) en een niveau 1 (tussen de hoofdprocessen) Data Flow Diagram afgebeeld. De diagrammen geven de informatiestromen die horen bij de goederenstromen weer. De goederenstromen zelf worden dus niet weergegeven. Een rondje geeft een proces weer. Dit zijn de processen welke in het vorige hoofdstuk uitvoerig besproken zijn. Rechthoeken geven de actoren weer. Dit zijn de afdelingen die betrokken zijn bij het hele logistieke proces en de leveranciers. De pijlen zijn de daadwerkelijke informatiestromen. Niveau 0 December

18 Niveau 1 Bestelling Bestelling inkoopartikel Extern bestellen Pakbon bestelling Leverancier Interne klant* Bestelling (als onder minimum niveau) Factuur Fysieke voorraad Centraal Magazijn Kosten doorbelasten Betaalbaar stelling Verwerken factuur Bestellen voorraadartikel Financiële administratie Interne distributie Interne klant* Lijst uitgeleverde artikelen Doorbelasting Doorbelasten/ factureren Kosten doorbelasten December

19 8. SCENARIOANALYSE 8.1 Kosten huidige situatie Voor een berekening van de integrale kosten van de logistiek in de huidige situatie, worden de volgende kostensoorten meegenomen: loonkosten, voorraadkosten, operationele kosten en afschrijving middelen. De huidige loonkosten van de verschillende activiteiten en uren zoals genoemd in paragraaf 4.2 voor de genoemde 8 FTE s in de tabel van paragraaf 8.2 bedragen per jaar (incl. werkgeverslasten). Voor de voorraadkosten (exclusief ruimtekosten die al in afschrijvingen meegenomen worden, inclusief kapitaalbeslag, verzekering en spillage) is 8% van de voorraadwaarde per jaar aangehouden, wat neerkomt op De operationele kosten bestaan uit de kosten voor gebruik ruimte, werkplekken, bestelauto en verbruiksartikelen. Per jaar komen deze kosten op De afschrijvingskosten bedragen per jaar De totale integrale kosten bedragen volgens bovengenoemde berekening per jaar. 8.2 Beschrijving alternatieve scenario s In onderstaande tabel zijn voor de drie in de HCLS-Scan meegenomen alternatieven FTE s, kilometers en (investerings)kosten vergeleken met de huidige situatie. Alternatief A houdt in dat alle leveranciers hun goederen bij een logistiek dienstverlener afleveren in plaats van bij het ziekenhuis. Hierdoor kan de aanlevering naar het ziekenhuis op een afgesproken tijdstip eenmaal per dag gebeuren in plaats van vele leveringen gedurende de hele dag. Alternatief B houdt in dat HCLS bestellingen afdelingsgesorteerd aanlevert aan de goederenontvangst en de bestellingen van externe instellingen daar bezorgt. In dit alternatief is er geen magazijnfunctie meer nodig. Alternatief C houdt in dat HCLS ook de afdelingsbestellingen tot bij de afdeling bezorgt en eventueel inruimt, waardoor de goederenontvangst ook kan komen te vervallen. December

20 Activiteiten Afdeling Inkoop & Logistiek L = logistiek medewerker A = assistent I = inkoper F = medewerker admin (factuurcontrole) Huidig Alternatief A Geconsolideerd aanleveren Alternatief B Afdeling s- gesorteerd aanleveren, extern aanleveren door HCLS, geen magazijn meer Alternatief C Aan de afdeling leveren en inruimen, geen goederenontvangst meer Voorraadartikelen en inkoop (excl. heupen en knieën e.d.) Aantal interne orders voor magazijn Aantal interne orderregels voor magazijn Aantal voorraadartikelen Omzet Omloopsnelheid NVT NVT Gemiddelde voorraadwaarde (2005) Bij alternatieven B en C blijft er volgens wens wel een kleine noodvoorraad van kritische artikelen Magazijnruimte Geschatte oppervlak dat kan verdwijnen = 250m /- 250 m2 -/- 250 m2 Tijd per week opnemen/ scannen 1 FTE-L 1 FTE-L 1 FTE-L 0 (deels door afdeling, deels door Logistiek) Tijd per week picken 1,7 FTE 1,7 FTE 0 0 Tijd per week afleveren en inruimen (deels inruimen door afdeling ) 1,5 FTE-L 1,5 FTE-L 1,5 FTE-L 0 Aantal orders naar leveranciers Aantal orderregels naar leveranciers Tijd per week bestellen Bij B en C worden geen voorraadartikelen meer besteld 0,5 FTE-I 0,5 FTE-I 0,25 FTE-I 0,25 FTE-I December

21 Activiteiten Afdeling Inkoop & Logistiek L = logistiek medewerker A = assistent I = inkoper F = medewerker admin (factuurcontrole) Tijd per week ontvangen en inruimen Bij B is ongeveer de helft van de tijd nog nodig om ontvangstcontrole te doen en klaar te maken voor aflevering. Daarnaast ontvangst t.b.v. doorlevering. Huidig Alternatief A Geconsolideerd aanleveren Supply Chain Management Alternatief B Afdeling s- gesorteerd aanleveren, extern aanleveren door HCLS, geen magazijn meer Alternatief C Aan de afdeling leveren en inruimen, geen goederenontvangst meer 1,6 FTE-L 1,4 FTE-L 1,0 FTE-L 0,2 FTE-L Tijd per week factuurcontrole 0,25 FTE-F 0,25 FTE-F 0,2 FTE-F 0,2 FTE-F Inkoopartikelen Aantal inkooporders naar leveranciers Aantal inkooporderregels naar leveranciers Aantal inkooporderregels naar leveranciers Omzet Tijd per week bestellen Tijd per week doorleveren Transport naar externe locaties Zit in voorraadarti kelen Zit in voorraadarti kelen Tijd per week (eigen) transport 1,5 FTE-L 1,5 FTE-L 0 0 (bij B en C verzorgt HCLS het transport) Km per week (eigen) transport 600 km 600 km 0 0 Totalen Total tijd activiteiten Afdeling Inkoop 8,00 FTE 7,75 FTE 3,90 FTE 0,50 FTE & Logistiek Aantal km (van ZIEKENHUIS X naar 800 km 800 km 0 0 externe klanten)/ week Gemiddelde voorraadwaarde Magazijnruimte (investering) Bouw- en grondkosten nieuwbouw extern volgens de CBZ norm 2006 kosten (zie paragraaf 8.3): -/- 250 m2 = /- 250 m2 = In bovenstaande analyse blijkt dat alternatief A veel rust oplevert bij de goederenontvangst waardoor beter gepland kan worden. Er wordt van uitgegaan dat hierdoor een kleine tijdsbesparing mogelijk is. Daarnaast zal dit alternatief zijn effect op de externe ritkilometers en daarmee op CO2 uitstoot hebben. December

22 Procestijden Uren per jaar Varianten Huidig Variant A Variant B Variant C Omdat in alternatief B, naast het genoemde voordeel van alternatief A, het magazijn kan verdwijnen, zijn er in dit alternatief tijdsbesparingen te realiseren voor het picken (hoeft niet meer gedaan te worden), het bestellen (van de voorraadartikelen), goederenontvangst en inruimen (van voorraadartikelen, die nog wel doorgeleverd moeten worden), factuurcontrole (voorraadartikelen nog slechts bij 1 partij afgeroepen) en extern transport (niet meer nodig). Dit laatste resulteert ook in een besparing op kilometers (auto gerelateerde kosten incl. brandstof). Ritkilometers leveranciers Aantal kilometers per jaar Varianten Huidig Variant A Variant B Variant C December

23 Ook heeft dit alternatief ook een besparend effect op voorraadkosten omdat nog slechts een grijpvoorraad kritische middelen nodig is. Voorraadwaarde Waarde in Varianten Huidig Variant A Variant B Variant C Ten slotte is er een besparing van 250 m² magazijnruimte mogelijk bij het verdwijnen van het magazijn. Omdat deze afhankelijk is van de locale verrekensituatie en mogelijkheden de ruimte anders aan te wenden, wordt in paragraaf 8.3 de investering weergegeven voor de benodigde externe oppervlakte aan magazijnruimte op basis van de CBZ bouwkostennota Bij alternatief C zijn bovenop de besparingen van alternatief B ook besparingen mogelijk door het verdwijnen van de goederenontvangstfunctie en het opnemen en afleveren en inruimen van de afdelingsvoorraden. Bij de verschillende scenario s is de volgende formatie benodigd. Benodigde formatie 10,00 8,00 8 7,75 Aantal Fte 6,00 4,00 2,00 3,9 0,5 0,00 Varianten Huidig Variant A Variant B Variant C December

24 De integrale kosten voor de goederenlogistiek van Ziekenhuis X van de huidige situatie en de drie alternatieve scenario s zijn in onderstaande tabel weergegeven. Integrale logistieke kosten Kosten per jaar Varianten Huidig Variant A Variant B Variant C 8.3 Investeringskosten bouw extern magazijn Volgens de CBZ bouwkostennota 2006 gelden de volgende bouw- en grondkosten voor het Ziekenhuis X: Bouwkosten : 2159 x 70% (=mag.) x 250 m Grondkosten: 250 m2 + 50% (t.b.v. laden/lossen, parkeren, e.d.) = 312,5 x Inrichting : overdrukapparatuur, stellingen, transportmateriaal, hardware, enz Totaal : kosten elders bouwen volgens de CBZ norm December

25 9. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN In dit hoofdstuk vindt u de conclusies (punten) en aanbevelingen (pijlen) voor de huidige situatie. Afnemers bepalen zelf verantwoordelijkheden m.b.t. bestellen (wie de bestelling opneemt) en inruimen (wie de bestelling inruimt). Hierbij speelt het vertrouwen in Logistiek een rol. Dit is minder gunstig voor standaardisatie en duidelijkheid. Voor wat betreft klantvriendelijkheid/ flexibiliteit kan dit ook als positief punt gezien worden. Afdeling Inkoop & Logistiek moet bepalen of men huidige situatie wil handhaven. Op een aantal afdeling en is er een probleem met de servicegraad van medische artikelen (van het ene artikel teveel aangevuld, van het andere te weinig). Mogelijke oorzaken hiervoor zouden kunnen zijn: Medische artikelen kennen een grillig bestelpatroon. De vraag is of de B,Q voorraadbeheerstrategie voldoet en of de timing en/ of verantwoordelijkheden juist liggen. Nader onderzoek zou hier meer duidelijkheid in kunnen verschaffen. In de voorraadkasten is de barcode van het artikel vaak niet direct fysiek in de buurt van de voorraadlocatie van het artikel. Wellicht wordt hierdoor onbedoeld de verkeerde barcode gescand. Per kast zou gekeken moeten worden of de barcode meer in de buurt van de artikellocatie gepositioneerd zou kunnen worden. Bij het opnemen van de bestelling wordt door logistiek niet de totale afdelingsvoorraad beschouwd, maar alleen dat wat in de voorraadkast ligt. Veel voorraad ligt echter ook in verbandkasten, die bij aanvullen ook leeg kunnen zijn, waardoor na aanvullen van die karren de kast direct na aanvullen weer leeg is. De voorraad in de verbandkarren zou op een of andere manier ook meegenomen moeten worden bij opnemen van de voorraad. Het is niet duidelijk wie verantwoordelijk is voor het wijzigingen van de bestelparameters. Dit gebeurt soms door afdeling, soms door Logistiek (met name voor verlaging van of verwijdering uit voorraad). Duidelijke afspraken maken, vastleggen en bekendmaken bij alle betrokkenen. Communicatie, m.n. met Inkoop, wordt door verschillende afnemers als slecht ervaren op de volgende punten: afspraken (aanvraag nieuw artikel, wijziging parameters) worden niet nagekomen, worden ook niet systematisch vastgelegd en afgehandeld/ opgevolgd, maar vaak mondeling doorgegeven en dan vergeten. Een (administratief) systeem kan bij het vastleggen en opvolgen van afspraken ondersteunen. Als bestelling/ aan te vullen artikelen niet op voorraad is, dan wordt dit vaak niet gemeld zodat afdeling vaak onverwacht zonder zit en er mis gegrepen wordt. Afspraak maken dat bij niet op voorraad dit aan de afdeling gemeld wordt, zodat eventuele acties genomen kunnen worden. De bijna gesloten voorraad werkt aardig goed De voorraad op de afdeling en is (nog) niet gesloten. Er is een goede motivatie om de voorraad volledig gesloten te maken, indien hieraan behoefte is (b.v. voor het automatisch laten genereren van bestellingen). De drie alternatieve scenario s bieden interessante mogelijkheden. Het is aan te bevelen de uitgewerkte scenario s goed te analyseren. De kwantitatieve gegevens bieden interessante mogelijkheden. December