VOORWOORD DOOR HET HOOFDBESTUUR NVP Inleiding Definitie en onze uitleg van strategische personeelsplanning... 5

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "VOORWOORD DOOR HET HOOFDBESTUUR NVP... 3. Inleiding... 4. 1. Definitie en onze uitleg van strategische personeelsplanning... 5"

Transcriptie

1

2 Inhoudsopgave VOORWOORD DOOR HET HOOFDBESTUUR NVP... 3 Inleiding Definitie en onze uitleg van strategische personeelsplanning Samenvatting en conclusies van het onderzoek Bevindingen vanuit het HR-veld Resultaten van de enquête Bevindingen vanuit de interviews SPP bij FrieslandCampina SPP bij Shell SPP bij de Rijksoverheid SPP bij KLM/Air France De vier organisaties vergeleken op een aantal hoofdpunten van SPP Conclusies vanuit de interviews Enkele aanvullende opmerkingen kennissecties NVP Aanvullende opmerkingen sectie MD/HRD Aanvullende opmerkingen sectie Internationaal Aanvullende opmerkingen sectie arbeidsvoorwaarden & -omstandigheden Aanvullende opmerkingen sectie strategisch Recruitment COLOFON PA CONFIDENTIAL Internal Use Only

3 VOORWOORD DOOR HET HOOFDBESTUUR NVP Het hoofdbestuur van de NVP heeft met grote interesse kennis kennis genomen van deze rapportage over strategische personeelsplanning (SPP). Deze rapportage is tot stand gekomen door bijdragen van circa 250 leden van de NVP. Het laat zien dat wij als vereniging in staat zijn een grote denkkracht te organiseren maar ook dat SPP door onze leden als een belangrijk thema wordt ervaren. De resultaten van het onderzoek laten zien dat er op het gebied van SPP nog veel te doen is. Zowel voor het management van organisaties als voor de HRprofessionals daarbinnen. Geconstateerd kan worden dat de focus van beide vooral op de korte termijn is gericht. Enerzijds is dat goed, omdat het organisaties in staat stelt snel te reageren en te anticiperen veranderingen in hun omgeving. Anderzijds ontstaat hierdoor het gevaar dat te weinig wordt ingespeeld op autonome structurele veranderingen die gaande zijn of die in de toekomst op ons af zullen komen. Het ontbreken van een goede strategische personeelsplanning kan er ook toe leiden dat er door HR te weinig of te laat wordt ingespeeld op veranderingen die organisaties bewust vanuit hun strategische keuzes nastreven, waardoor realisatie van de strategie vertraging oploopt dan wel niet tot stand komt. Het ontbreken van een helder strategisch personeelsplaatje heeft ook bredere maatschappelijke gevolgen. Als innovatie, focus op Topsectoren en regio s de kern zijn van ons economisch beleid, dan is het ondenkbaar dat we geen helder beeld hebben van het gewenste personeelsaanbod dat hiervoor nodig is. Te laat hierover nadenken en een te passieve houding bij het nemen van de nodige maatregelen zal leiden tot economische stagnatie en achterstand. Personeel, in al zijn geledingen, vormt een essentiële factor voor het realiseren van toekomstig succes. Er dient daarom bewust nagedacht te worden over hoe de toekomstige personeelsformatie eruit ziet. Zowel qua omvang als voor wat betreft competenties en gedrag. Alle elementen van HRM dienen ertoe bij te dragen dat de in de toekomst gewenste personeelsformatie wordt gerealiseerd. Zonder een helder bouwplan kan hier niet bewust aan worden gewerkt. Dit bouwplan wordt gevormd door SPP. Het onderzoek laat zien dat er op het gebied van SPP nog veel te verbeteren valt. De te beantwoorden kernvragen zijn hoe de HR-functie dit thema nadrukkelijker op de agenda van het management kan krijgen, hoe HR een goed en gewaardeerd sparringpartner op dit gebied kan zijn en hoe de instrumenten op dit gebied kunnen worden verbeterd. Her rapport biedt concrete aanbevelingen hoe hiermee om te gaan. Als hoofdbestuur onderschrijven wij deze en zullen wij acties in gang gaan zetten om verdere professionalisering op dit gebied te bevorderen. Ten slotte willen wij de sectie Operations & Innovation van de NVP bedanken voor het produceren van deze waardevolle rapportage. Wim Kooijman Voorzitter NVP 3

4 INLEIDING De wereld binnen en buiten organisaties verandert snel. Het management wordt voortdurend uitgedaagd koers te bepalen en op ontwikkelingen te reageren of te anticiperen. Het strategisch planningsproces wordt steeds belangrijker. Een belangrijk onderdeel daarvan is strategische personeelsplanning. Personeel vormt immers één van de belangrijkste kritieke succesfactoren voor organisaties en dient ook als zodanig gemanaged te worden. Het zou dan ook moeten zijn dat strategische personeelsplanning (SPP) hoog op de agenda van managementteams staat. Maar is dat ook de praktijk? Denken organisaties gericht na hoe hun personeelsformatie er kwalitatief en kwantitatief over enkele jaren uit zou moeten zien om hun strategische doelstellingen te realiseren? Nemen zij gerichte acties op het gebied van in-, door-, en uitstroom, beoordeling, opleiding, ontwikkeling en beloning om de kloof tussen de huidige en de gewenste toekomstige personeelsformatie te overbruggen? Zonder een helder plaatje van de toekomstige personeelsformatie voor ogen, is het lastig deze instrumenten effectief in te zetten. SPP kan in dat kader gezien worden als een solide basis voor HRM-beleid en activiteiten. Deze white paper geeft inzage in de stand van zaken op het gebied van SPP zoals die momenteel beleefd wordt door 137 leden van de NVP die aan de enquête over strategische personeelsplanning deelnamen, de HR managers van vier grote organisaties die aan een verdiepend interview meewerkten en ongeveer 100 NVP-leden die op twee feedback bijeenkomsten over het onderwerp discussieerden. In het eerste hoofdstuk vatten we de resultaten van het onderzoek samen en doen we aanbevelingen ten aanzien van het verhogen van de kwaliteit van SPP in Nederland. In het tweede hoofdstuk geven we de resultaten van het onderzoek weer. In het derde hoofdstuk maken de secties Arbeidsvoorwaarden en -Omstandigheden, Strategisch recruitment, MD/HRD en Internationaal een aantal aanvullende opmerkingen over SPP vanuit hun vakspecifieke invalshoek. Graag willen wij de secties Zuid-Holland, Internationaal, Strategisch Recruitment, Strategische Arbeidsvoorwaarden en MD/HRD bedanken voor hun bijdrage. Wij spreken de wens uit dat dit onderzoek een bijdrage levert aan het verhogen van de kwaliteit van SPP in Nederland.. PA CONFIDENTIAL Internal Use Only

5 1. DEFINITIE EN ONZE UITLEG VAN STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING Er is veel literatuur over strategisch personeelsmanagement en strategische personeelsplanning (SPP) maar een eenduidige, gemeenschappelijke definitie ervan ontbreekt. De gebruikte terminologie verschilt van organisatie tot organisatie, evenals de daaronder liggende definities. Zo worden vooral de termen strategische personeelsplanning, resource planning en manpower planning nogal eens door elkaar gebruikt. Het is daarbij niet altijd even duidelijk of het daarbij om korte dan wel lange termijn planning gaat. In het onderzoek hebben wij SPP gedefinieerd als het systematische proces waarin, op basis van een strategische visie en een helder plaatje van hoe de toekomstige organisatie eruit ziet (organisatie, processen, systemen, besturing, mensen en cultuur), een schets wordt gemaakt van de daarbij behorende kwalitatieve en kwantitatieve personeelsformatie en waarin maatregelen worden benoemd om de kloof tussen de huidige en de toekomstige personeelsformatie te overbruggen. Om dit proces te kunnen doorlopen zal een veelheid aan activiteiten op HRMgebied moeten worden uitgevoerd: Het beeld van de toekomstige situatie zal moeten worden verduidelijkt en geanalyseerd en vertaald naar een helder beeld van de toekomstige personeelsformatie. Zowel kwalitatief als kwantitatief en zowel op het niveau van de gehele organisatie als op het niveau van de eenheden en afdelingen daarbinnen. Er zal een kwalitatief en kwantitatief beeld moeten worden vastgesteld van de huidige personeelsformatie. Beide beelden zullen met elkaar moeten worden vergeleken. 5

6 Er zal moeten worden vastgesteld wat de meest effectieve acties zijn om van de huidige naar de gewenste situatie te transformeren. Het spreekt voor zich dat deze activiteiten niet alleen door de HR-functie kunnen worden uitgevoerd. Het SPP-proces kan worden gekenschetst als een gemeenschappelijk proces van management en HR-functie. Van het topmanagement van de organisatie mag worden verwacht dat zij: Heldere strategische doelstellingen voor de organisatie weet te formuleren, inclusief een helder beeld van hoe de toekomstige organisatie eruit ziet en gaat functioneren. Er voor zorgt dat er een proces wordt uitgevoerd waarin het management op zowel corporate, eenheid- als afdelingsniveau, op basis van het beeld van de toekomstige organisatie, een schets geeft van de toekomstige kwantitatieve en kwalitatieve personeelsformatie van hun onderdeel. Er voor zorgt dat er concrete actieplannen worden geformuleerd om de kloof tussen de huidige en de gewenste personeelsformatie te overbruggen. Van het lijnmanagement van de organisatie mag worden verwacht dat zij; De strategische doelstellingen van de organisatie vertaalt naar doelstellingen van hun eigen onderdeel en naar een beeld van de daarbij behorende kwantitatieve en kwalitatieve personeelsformatie. Dat zij actieplannen definieert om de kloof tussen de huidige en de gewenste personeelsformatie te overbruggen. Van de HR-functie mag worden verwacht dat zij: De uitvoering van een SPP-proces binnen de organisatie stimuleert. In opdracht van het business management het SPP-proces binnen de organisatie initieert. Het SPP-proces faciliteert door: Het aanbieden van formats en modellen om de huidige en toekomstige personeelsformatie te kunnen analyseren. Het aanleveren van personeelsinformatie. Het analyseren van data. Sparringpartner is voor het management op alle lagen van de organisatie bij het uitvoeren van het SPP-proces. De uitkomsten van het proces vertaalt naar een strategisch HRM-plan en concreet actieplan. Door middel van een enquête hebben we getoetst wat de huidige situatie op het gebied van SPP is. PA CONFIDENTIAL Internal Use Only

7 2. SAMENVATTING EN CONCLUSIES VAN HET ONDERZOEK De wereld om ons heen verandert razend snel. Organisaties zullen daarop moeten reageren en als dat kan anticiperen. Veel van die veranderingen hebben te maken met de kwantiteit en kwaliteit van de personeelsformatie. Daarbij kan gedacht worden aan zaken als ontgroening en vergrijzing, het langer inzetbaar houden van ouderen vanwege uitgestelde pensionering, tekorten aan specifieke technische kennis en vaardigheden, een andere nieuwe arbeidsmoraal van de generatie Y, de internationalisering van de arbeidsmarkt in Europa, et cetera. Daarnaast zien we nieuwe business modellen verschijnen die grote invloed zullen hebben op de omvang en samenstelling van de personeelsformatie. Near- en offshoring verplaatsen werk naar andere delen van de wereld en outsourcing van werk zorgt voor verplaatsing van werk naar andere organisaties. Nieuwe technologische mogelijkheden veranderen processen en stellen andere eisen aan functies. Netwerkconstructies en virtuele organisaties stellen het bestaan van traditionele banen en werkvormen binnen organisaties ter discussie. Vaak wordt gesteld dat mensen dé kritieke succesfactor voor organisaties zijn. Zeker is dat mensen voor de meeste organisaties een belangrijke productiefactor zijn in veel van de primaire en ondersteunende bedrijfsfuncties. Een factor die vaak ook een significant deel deel van de totale kosten voor zijn rekening neemt. Zeker is ook dat tijdig met de personeelsformatie anticiperen op nieuwe ontwikkelingen organisaties competitief voordeel kan bieden. Het niet tijdig anticiperen met de personeelsformatie op veranderingen kan organisaties op achterstand zetten en tot hoge aanpassings- en afvloeiingskosten leiden. Strategische personeelsplanning is het middel om adequaat op veranderingen te kunnen reageren en anticiperen. Het is vanuit dit perspectief verbazingwekkend dat maar zo weinig organisaties aan SPP doen. Uit het onderzoek blijkt dat: Maar 35% van de respondent-organisaties is echt met SPP bezig. SPP wordt vooral bedreven vanwege verwachte veranderingen in de omvang (63%) en competenties (65%) van het eigen personeelsbestand (65%). Strategische factoren als ontwikkelingen op arbeidsmarkt, internationalisering en outsourcing scoren beduidend lager; In slechts 34% van de respondent-organisaties is SPP onderdeel van het business planningsproces. In bijna de helft van de organisaties wordt het SPP proces niet jaarlijks uitgevoerd. Slechts bij 37% van de respondenten bestrijkt SPP de gehele personeelsformatie van de organisatie. Uit het onderzoek en ook uit de door ons gehouden interviews komt een sterke focus op korte en middellange termijn problemen naar voren. Dit roept de vraag op of de menselijke factor door veel organisaties wel als een factor wordt gezien waarmee je actief strategisch kunt ondernemen. Of dat deze hun personeelsformatie vooral als een vast gegeven beschouwen met beperkte manoeuvreerruimte in zowel kwalitatieve als kwantitatieve zin. Opgemerkt dient te worden dat ondernemen met personeel gemakkelijker is gezegd dan gedaan. De vrijheid van het ondernemen met personeel is immers beperkt door wet- en regelgeving en sociale afspraken. Ook de fysieke flexibiliteit van medewerkers kent zijn grenzen, zeker die van Nederlandse medewerkers in verhouding tot die van bijvoorbeeld Oost-Europese. De vraag die dan opdoemt, is of de ruimte die er wel is om te ondernemen met personeel 7

8 wordt benut. Dit lijkt niet het geval te zijn. Maar relatief weinig organisaties maken strategische personeelsplannen, weten hoe hun toekomstige personeelsformatie eruit zou kunnen en moeten zien en werken gericht daarnaar toe. Bij de meeste organisaties lijkt er meer sprake te zijn van defensief strategisch personeelsmanagement gericht op het managen van potentiële risico s (het voorkomen van bijvoorbeeld grote afvloeiingskosten vanwege overschotten aan personeel) dan van offensief strategisch personeelsmanagement (het creëren van nieuwe kansen en mogelijkheden met de personeelsformatie). Uit het onderzoek blijkt dat veel HR-professionals de organisatie, inrichting en uitvoering van SPP als een probleem ervaren: Vrijwel alle onderdelen van het proces van SPP worden als problematisch ervaren. Iets minder dan een kwart zegt geen problemen te ervaren. Het vaststellen van het toekomstpotentieel van de huidige personeelsformatie (72%), het voorspellen hoe de huidige personele formatie zich qua omvang in de toekomst gaat ontwikkelen (72%) en het aan elkaar koppelen van het huidige en toekomstige plaatje (73%) worden als de meest problematische onderdelen van SPP ervaren. Slechts 9% van de respondenten is tevreden met zijn/haar SPP-proces, een kwart is ronduit ontevreden. De grootste ontevredenheid richt zich op een niet goed ontwikkeld instrumentarium, het niet hoog op de agenda van het topmanagement staan van SPP, het tijdrovende proces en de moeilijkheid de noodzakelijke informatie op tafel te krijgen. Er zijn volgens de respondenten maar weinig specifieke SPP-applicaties in gebruik. 48% maakt gebruik van generieke applicaties als bijvoorbeeld Excel. Opvallend is dat volgens de respondenten de meest gebruikte functionaliteit van gebruikte systemen op het gebied van SPP het opleveren van informatie over de omvang en kosten van de huidige personeelsformatie is. Personeelsplanningstechnische ondersteuning wordt niet tot maar in zeer beperkte mate geboden. Opvallend is ook dat de HR-functie in 93% van de respondent-organisaties die aan SPP doen, op de één of andere wijze bij het proces is betrokken, maar blijkbaar niet in staat is de onderkende problemen aan te pakken en op te lossen. Hier ligt een kans voor open doel voor HRM-afdelingen. Al jaren spreken veel HR-managers de wens uit meer als strategisch partner voor het management te willen opereren. Het als strategisch sparring partner kunnen opereren vereist dat HR managers zowel inhoudelijk de juiste vragen kunnen stellen en helpen beantwoorden maar ook het proces dat doorlopen moet worden procesmatig en qua instrumenten kunnen vormgeven. Wij zien hier voor HR-professionals een drietal uitdagingen: 1. Ontwikkeling inhoudelijke strategische vaardigheden HRprofessionals Verdere professionalisering van HR-managers op het gebied van SPP. Het kunnen uitvoeren van de hiervoor beschreven taken op het gebied van SPP vereist dat dat HR-managers als board room adviseur moeten kunnen optreden en ook als zodanig geaccepteerd worden. Zij zullen HRM vanuit een bedrijfsmatige optiek moeten kunnen bedrijven, de taal van de business moeten spreken en de strategie van hun organisatie en de PA CONFIDENTIAL Internal Use Only

9 daarmee samenhangende consequenties moeten kunnen doorgronden. Ze dienen te beschikken over analytische vaardigheden die een gedegen inhoudelijke bijdrage mogelijk maken. Ook dienen ze helder te kunnen formuleren hoe ondernomen kan worden met personeel, wat de grenzen en beperkingen zijn, maar vooral ook wat de mogelijkheden zijn. Zij dienen proactief innovatieve mogelijkheden te bedenken die de organisatie helpen risico s te beheersen (defensief strategische personeelsmanagementbijvoorbeeld hoge afvloeiingskosten te voorkomen) en kansen te benutten (offensief strategisch personeelsmanagement- bijvoorbeeld flexibilisering van de personeelsformatie door het met meerdere werkgevers gezamenlijk organiseren van een arbeidspool). 2. Ontwikkeling procesmatige strategische vaardigheden HR professionals Het gaat bij SPP niet alleen om het leveren van een goede inhoudelijke bijdrage, maar ook om het organiseren van een collectief denkproces over ondernemen met personeel binnen de organisatie. De HR-functie zou daarin de rol kunnen oppakken die op financieel en bedrijfskundig gebied door controllers wordt uitgevoerd: De regisseur van een denkproces waarin de business strategie wordt geformuleerd en door middel van een management letter wordt vertaald naar uitgangspunten voor de plannen van de verschillende eenheden binnen de organisatie. In veel organisaties worden de personele aspecten daar al in meegenomen, zij het vaak weinig expliciet en als vast gegeven. HR managers zouden bij dit algehele planning en control proces kunnen aansluiten. Wij zien voor hen de volgende taken in dit proces: HR-input te leveren aan het business management bij het opstellen van de strategie van de organisatie. De strategie van de organisatie te vertalen naar een hanteerbaar plaatje van de toekomstige kwalitatieve en kwantitatieve personeelsformatie. Een goed plaatje van de huidige kwalitatieve en kwantitatieve personeelsformatie te helpen vaststellen. Instrumenten en formats te ontwikkelen om bovenstaande analyses te kunnen maken op zowel corporate als eenheid- en afdelingsniveau. Personele informatie te leveren voor het vullen van de formats. Een denkproces binnen de organisatie op te zetten en te begeleiden die tot het heldere personele plaatjes van zowel de huidige als de toekomstige formatie leidt, alsmede tot een actieplan om de kloof tussen beide te overbruggen. Sparring partner te zijn voor het management bij het doorlopen van de stappen van het SPP-proces. 3. Optimale benutting van de mogelijkheden van ICT Theoretisch kunnen bijna alle onderdelen van het SPP-proces op de één of andere wijze worden ondersteund door ICT-toepassingen. Het onderzoek laat echter zien dat de respondenten vinden dat HR-ICT systemen weinig adequate ondersteuning bieden op het gebied van SPP. Volgens ons vloeien hier voor HRprofessionals twee uitdagingen uit voort: a. Zorg ervoor dat de mogelijkheden van de bestaande HR-ICT systemen optimaal worden benut. Een aantal van de genoemde functionaliteiten (zoals bijvoorbeeld het leveren van informatie over bestaande competenties en groeipotentieel) kan geleverd worden door bestaande systemen. 9

10 b. Zorg ervoor dat de kennis over niet-specifieke HR-ICT toepassingen die van nut kunnen zijn in het SPP-proces, binnen de HR-functie aanwezig is en dat deze applicaties ook kunnen worden gehanteerd. Daarbij kan worden gedacht aan de mogelijkheden die generieke applicaties, voor het leveren van managementinformatie en het maken van simulaties, bieden. Meerdere partijen kunnen een rol spelen bij het realiseren van de hiervoor beschreven uitdagingen: In de eerste plaats is het uiteraard een verantwoordelijkheid van de HRprofessionals zichzelf te professionaliseren op het gebied van SPP. Het bestuderen van relevante literatuur en het volgen van opleidingen en bijeenkomsten op dit gebied zijn daartoe goede middelen. Voor opleidingen op HR-gebied zou het wellicht goed zijn meer aandacht te besteden aan strategische HR-vaardigheden. Daarbij gaat het zowel om de inhoudelijke aspecten (bedrijfskundig kunnen denken, de taal van de business spreken, de HR-strategie kunnen afleiden van de business strategie, het kunnen ontwikkelen van de benodigde instrumenten) als de procesmatige aspecten (het verkrijgen van de rol van geaccepteerd HRbusiness partner, het kunnen inrichten van een HR-strategie en planning en control proces, etcetera). Voor de NVP zou het goed zijn SPP nadrukkelijker op de agenda te zetten van de vele bijeenkomsten die jaarlijks worden georganiseerd. Het met elkaar uitwisselen van ervaringen en delen van best practices (inhoudelijk, procesmatig en op het gebied van de benutting van de mogelijkheden van ICT) lijkt ons een goed middel om het SPP proces verder te professionaliseren. Uiteraard ligt er ook een schone taak voor de leveranciers van HR-ICT systemen een betere benutting van hun systemen door HR professionals te realiseren dan wel in het kader van SPP gewenste functionaliteiten aan hun applicaties toe te voegen. Samenvattend kan worden gesteld het dat belang van SPP gezien de snelle veranderingen in de huidige samenleving alleen maar zal toenemen, dat er op dit gebied nog veel te verbeteren valt en dat SPP voor HR professionals een kans voor open doel is om een meer strategische positie binnen de organisatie te verwerven. PA CONFIDENTIAL Internal Use Only

11 3. BEVINDINGEN VANUIT HET HR-VELD 3.1 RESULTATEN VAN DE ENQUÊTE 1. Hoeveel en welke organisaties hebben deelgenomen? In totaal hebben 137 organisaties aan het onderzoek deelgenomen uit een veelheid van sectoren. 36% behoorde tot kleine organisaties (tot 250 medewerkers), 53 % tot middelgrote organisaties (tot 3000 medewerkers) en 8% tot grote organisaties (>3000 medewerkers). De respondenten kwamen uit een breed scala aan organisaties. Circa 16% kwam uit overheid en uit gezondheidszorg en welzijn, 15% uit de zakelijke dienstverlening en 12% uit de industrie. 40% kwam uit andere bedrijfstakken. 11

12 Van de respondenten gaf 59% aan HR manager of directeur te zijn, 34% HR-adviseur en 7% beleidsmedewerker. Gezien de verschillende invulling van het takenpakket van de verschillende HR-functies is het lastig deze exact te categoriseren. 60% van de respondenten heeft de vragenlijst voor de gehele organisatie ingevuld, 35% voor een bedrijfsonderdeel daarbinnen en 5% voor een afdeling. PA CONFIDENTIAL Internal Use Only

13 2. Doet jouw organisatie aan SPP? Gezien de snelle veranderingen waarop organisaties moeten anticiperen of reageren, zou verwacht mogen worden dat strategische personeelsplanning in de meeste organisaties wordt uitgevoerd. De antwoorden van de respondenten laten echter een geheel ander beeld zien. 35% van de organisaties geeft aan het proces van strategische personeelsplanning geheel of vrijwel volledig te doorlopen (waarvan de helft zegt het volledig te doen). Dit omvat het periodiek maken van een plaatje van de toekomstige gewenste personeelsbezetting en het vergelijken van dit plaatje met het huidige personeelsbestand en het definiëren van acties om de kloof daartussen te overbruggen. 40% maakt periodiek een plaatje van de gewenste personeelsbezetting zonder verdergaande analyses te maken. 25% van de organisaties van de respondenten onderneemt in het geheel geen activiteiten op het gebied van SPP. Van de not for profit organisaties maakt 70% van de organisaties een vorm van een toekomstplaatje en 30% niet. Voor de bedrijven in de profitsector zijn deze percentages respectievelijk 77% en 23%. Opvallend is dat naarmate de omvang van de organisaties van de respondenten toeneemt, het percentage organisaties dat een vorm van toekomstplaatje maakt lijkt af te nemen. Op basis van de antwoorden van de respondenten wordt in organisaties van medewerkers en in organisaties van medewerkers in ongeveer driekwart van de gevallen een vorm van een toekomstplaatje gemaakt. In de groep met meer dan 3000 werknemers daalt dit percentage naar 60%. Opgemerkt dient hier te worden dat deze laatste groep slechts uit 12 deelnemende organisaties bestond. 13

14 3. Waarom is het SPP voor jouw organisatie relevant? Veranderingen in de benodigde competenties van medewerkers, veranderingen in de omvang van de personeelsbezetting binnen de eigen organisatie en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt (zowel kwantitatief als kwalitatief) blijken de belangrijkste redenen te zijn om SPP als relevant thema aan te duiden. Opvallend is dat meer specifieke redenen zoals internationalisering en outsourcing van activiteiten maar weinig worden genoemd. Bij deze vraag konden meerdere antwoorden worden aangekruist. PA CONFIDENTIAL Internal Use Only

15 4. Kent jouw organisatie een business planningscyclus? Het uitvoeren van SPP wordt vergemakkelijkt indien de organisatie een planning en control cyclus heeft waarin gerichte (actie) plannen worden gemaakt. 76% van de respondenten geeft aan dat zijn/haar organisatie een business planningscyclus kent. In 21% van de gevallen blijkt dat niet het geval te zijn. 3% van de respondenten weet het niet. Bij slechts 34% van de respondenten maakt SPP onderdeel uit van de business planningscyclus. In 40% wordt het als een parallel proces naast de business planningscyclus uitgevoerd. In 24% van de gevallen staat het geheel los daarvan. SPP blijkt voor de meeste bedrijven een relatief nieuw fenomeen. 72% van de organisaties van de respondenten is hier minder dan drie jaar mee bezig. 24% is er langer dan drie jaar mee bezig. Voor 31% is het de eerste keer. 15

16 5. Voor welke echelons binnen jouw organisatie wordt een SPP gemaakt? Bij deze vraag konden meerdere antwoorden worden gekozen. Slechts bij 37% van de respondenten bestrijkt SPP de gehele organisatie. 7% van de respondenten geeft aan dat SPP betrekking heeft op het hoogste niveau van de organisatie. Bij 25% van de respondenten betreft SPP zowel het hoogste niveau als het niveau daaronder. 32% van de respondenten geeft aan dat SPP niet voor de gehele organisatie maar slechts voor enkele bedrijfsonderdelen daarbinnen wordt uitgevoerd. 62% van de respondenten geeft aan dat het goed zou zijn om een SPP voor de totale organisatie te maken. 6. Taakverdeling binnen SPP-proces In de organisaties die aan SPP doen blijkt de HR-functie in bijna de helft van de gevallen de stuwende kracht achter het opstarten van het SPPproces te zijn. Opvallend is dat in die respondent-organisaties waar het management het voortouw neemt, dit in meer dan de helft van de gevallen niet door het topmanagement van de organisatie maar door het management van bedrijfsonderdelen gebeurt. Ook is opvallend dat de financiële functie vrijwel geen rol speelt in de initiatie van het proces. Dit is vreemd omdat deze functie wel vrijwel altijd betrokken is bij gesprekken over de planning, control en budgettering van de organisatie. Dit zijn onderwerpen waar personeel en personele kosten ook aan de orde komen. PA CONFIDENTIAL Internal Use Only

17 In 43% van de gevallen initieert de HR-functie het proces, het topmanagement en management van de bedrijfsonderdelen voeren het uit op basis van door de HR-functie opgestelde richtlijnen. In 26% van de gevallen initieert het topmanagement het proces, terwijl dat in 10% van de gevallen door het management van bedrijfsonderdelen en de afdelingen daarbinnen gebeurt. In 13% van de gevallen geschiedt zowel de initiatie als uitvoering door de HR-functie. In 7% van de gevallen is de HR-functie er helemaal niet bij betrokken. 85% van de respondenten antwoordt dat zij het proces zelf uitvoeren, zonder externe ondersteuning. In de overige 15% van de gevallen wordt op onderdelen gebruik gemaakt van externe expertise. Geen van de respondenten geeft aan dat het gehele proces wordt uitbesteed. 17

18 7. Gebruikte applicaties Slechts 8% van de respondenten gebruikt een specifieke SPP-applicatie. Eenzelfde aantal geeft aan dat dit een speciaal voor hun organisatie ontwikkelde applicatie betreft. 13% gebruikt in het geheel geen applicaties. 41% maakt voor wat betreft SPP gebruik van een generiek personeelsinformatiesysteem. Een nog groter aantal (48%) maakt gebruik van generieke applicaties die niet speciaal bedoeld zijn voor HRM of SPP, zoals bijvoorbeeld Excel. De grootte van de organisatie blijkt niet samen te hangen met de keuze om een personeelsinformatiesysteem voor SPP in te zetten. Wel geldt: hoe groter de organisatie, hoe meer generieke applicaties worden gebruikt voor SPP-doeleinden. Personeelsinformatiesystemen die ook ondersteuning op het gebied van SPP bieden worden het meest gebruikt in het bank- en verzekeringswezen, gezondheid en welzijn, handel en de overheid. Generieke applicaties, niet specifiek bedoeld voor HRM of SPP (zoals bv Excel) worden veel gebruikt in de sectoren bouwnijverheid, communicatie, industrie, vervoer en opslag en zakelijke dienstverlening. Opvallend is dat de meest gebruikte functionaliteit van gebruikte systemen op het gebied van SPP het opleveren van informatie over de omvang en kosten van de huidige personeelsformatie is. Alle overige voor het SPP proces interessante functionaliteiten (zie het plaatje hieronder) worden volgens de respondenten slechts in zeer beperkte mate geleverd. PA CONFIDENTIAL Internal Use Only

19 19% van de respondenten geeft aan dat zij graag zouden zien dat het in kaart brengen en gericht managen van competenties door hun SPPapplicatie wenselijk zou zijn. 12% zou graag simulatie- en scenarioplanningsmogelijkheden als functionaliteit toegevoegd zien. Andere, minder vaak genoemde functionaliteiten zijn het in kaart brengen van groeipotentieel, talentmanagement, het vertalen van de hoeveelheid werk naar Fte s en faciliteiten waarmee het hele SPP-proces integraal kan worden gemanaged. Slechts 8% van de respondenten geeft aan dat zijn/haar organisatie verwacht binnen een jaar een applicatie op het gebied van SPP aan te schaffen. Opvallend is dat bijna al deze respondenten uit organisaties met minder dan 500 medewerkers komen. 54% verwacht niet dat zijn/haar organisatie verwacht binnen een jaar een applicatie aan zal schaffen en 38% weet dit niet. 19

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Stappenplan Strategische Personeelsplanning

Stappenplan Strategische Personeelsplanning Stappenplan Strategische Personeelsplanning Stap 1: Breng het gewenste toekomstig personeelbestand in kaart. Stap 3: Analyseer het spanningsveld tussen het huidige en gewenste personeelsbestand Stap 4:

Nadere informatie

Arbeidsmarkt en vakmanschap

Arbeidsmarkt en vakmanschap Arbeidsmarkt en vakmanschap Symposium Spelen met Talent Avans Hogeschool, s-hertogenbosch 16.45-17.30 uur Gerard Evers dr. Gerard Evers Recente verleden Hoogleraar Human Capital Valuation UvT Hoofdredacteur

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Stappenplan strategische personeelsplanning

Stappenplan strategische personeelsplanning Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve

Nadere informatie

Strategische personeelsplanning

Strategische personeelsplanning Vooruitgang door vernieuwend werkgeven Strategische personeelsplanning Praktisch, snel en zelf 13 april 2016 Marcel Nijhoff Senior Adviseur Arbeidsvoorwaarden en verhoudingen René van Lieshout Senior Adviseur

Nadere informatie

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Onderzoek van Compare to Compete: Hoe brancheorganisaties aankijken tegen benchmarken Wat is benchmarken of benchmarking? Benchmarking

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Employability en Mobiliteit door Perspectief Op Werk in Eigen Regio WORKSHOP STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING. CONFERENTIE 13 mei 2009

Employability en Mobiliteit door Perspectief Op Werk in Eigen Regio WORKSHOP STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING. CONFERENTIE 13 mei 2009 Employability en Mobiliteit door Perspectief Op Werk in Eigen Regio WORKSHOP STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING CONFERENTIE 13 mei 2009 PROGRAMMA Empower Limburg Pilot Strategische Personeelsplanning (Thijs

Nadere informatie

Bedrijfsscan Visie & Strategie DI-beleid

Bedrijfsscan Visie & Strategie DI-beleid BEDRIJFSSCAN Visie & Strategie 1. Er is een duidelijke missie/visie en doelstelling geformuleerd ten aanzien van duurzame inzetbaarheid nu en in de nabije toekomst 2. Er is goed zicht op interne en externe

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen?

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen? Samenvatting Aanleiding en onderzoeksvragen ICT en elektriciteit spelen een steeds grotere rol bij het dagelijks functioneren van de maatschappij. Het Ministerie van Veiligheid en Justitie (hierna: Ministerie

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Strategische personeelsplanning aanpak, methodiek en tooling

Strategische personeelsplanning aanpak, methodiek en tooling Strategische personeelsplanning aanpak, methodiek en tooling Amsterdam, 10 Oktober 2012 Presentatie SPP performa 2 Voorstellen Erwin Flim MMC, 1977 Haren, Groningen HEAO, Hanzehogeschool Groningen PGO

Nadere informatie

Over strategische personeelsplanning in een veranderend ziekenhuislandschap en de rol van OR

Over strategische personeelsplanning in een veranderend ziekenhuislandschap en de rol van OR Over strategische personeelsplanning in een veranderend ziekenhuislandschap en de rol van OR Medezeggenschapsdag StAZ Driebergen, 12 november 2015 Chris-Jan van Leeuwen Onno Verbaas PFZW HR Advies 1 CAO

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Voor het totale plaatje

Voor het totale plaatje Voor het totale plaatje Voor het totale plaatje Een helder totaalplaatje Snel groeien zonder chaos Om de juiste weg te kiezen, is het totale plaatje nodig. Bij HRM-vraagstukken gaat dit zeker op. Besluitvorming

Nadere informatie

duidelijke affiniteit met arbodienstverlening

duidelijke affiniteit met arbodienstverlening Profiel Manager HR Services duidelijke affiniteit met arbodienstverlening 23 september 2015 Opdrachtgever Erasmus MC Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088)

Nadere informatie

De oplossing voor duurzame inzetbaarheid van uw personeel. Brochure

De oplossing voor duurzame inzetbaarheid van uw personeel. Brochure Brochure Uw situatie Nederlandse werkgevers zijn ervan overtuigd dat een vergrijzende en ontgroenende arbeidsmarkt leidt tot stijgende personeelskosten [bron: CBS/2013]. De kans dat relatief meer ouderen

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Opleidingsprogramma HR-professional

Opleidingsprogramma HR-professional Kennis van de Overheid Opleidingsprogramma HR-professional Ontwikkeling naar business partner Ontwikkeling naar business partner Door decentralisatie van taken, krimpoperaties en dalende budgetten, staan

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning en Onderwijslogistiek Strategische Personeelsplanning 1 Strategische Personeelsplanning / onderwijslogistiek 1.Impact van ontwikkelingen 2.Integraal plannen 3.De oplossing

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Factsheet Competenties Ambtenaren

Factsheet Competenties Ambtenaren i-thorbecke Factsheet Competenties Ambtenaren Competenties van gemeenteambtenaren - nu en in de toekomst kennis en bedrijf Gemeenten werken steeds meer integraal en probleemgestuurd aan maatschappelijke

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit de zakelijke markt Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in

Nadere informatie

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Between-us, 2012 Voorwoord Met vijftien jaar ervaring in de corporatiebranche heeft Between-us een solide inzicht

Nadere informatie

Strategische personeelsplanning

Strategische personeelsplanning Strategische personeelsplanning Introductie aanpak SPP: Maastrichts Model Masterclass SPP A&O-fonds Provincies 13 juni 2013 Wake-up call: begrip van de zaak STUREN = VOORUITZIEN Wat staat ons de komende

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

Strategische PersoneelsPlanning. - terugblik - stand van zaken - vooruitblik. Maria Boes Provincie Gelderland, afdeling P&O

Strategische PersoneelsPlanning. - terugblik - stand van zaken - vooruitblik. Maria Boes Provincie Gelderland, afdeling P&O Strategische PersoneelsPlanning - terugblik - stand van zaken - vooruitblik Maria Boes Provincie Gelderland, afdeling P&O Agenda workshop Context: de provincie Gelderland Terugblik: aanleiding project

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

ICT vormt sleutelfunctie binnen de bedrijfsvoering: als de ICT uitvalt, ligt de business plat.

ICT vormt sleutelfunctie binnen de bedrijfsvoering: als de ICT uitvalt, ligt de business plat. ICT vormt sleutelfunctie binnen de bedrijfsvoering: als de ICT uitvalt, ligt de business plat. Voor 26% van het MKB vormt ICT een bijrol binnen de business, terwijl voor het overige deel ICT een sleutelfunctie

Nadere informatie

Jaarverslag 2012 Dienst P&O ROC West-Brabant

Jaarverslag 2012 Dienst P&O ROC West-Brabant Dienst Personeel & Organisatie Jaarverslag 2012 Jaarverslag 2012 Dienst P&O ROC West-Brabant Maart 2013 Dienst P&O Jaarverslag Dienst P&O 2012 Pagina 1 Voorwoord Voor de Dienst P&O was 2012 een bewogen

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN

Nadere informatie

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Vertrouwelijk 10 december 2012 Dit is een Navigator product Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Personal Navigator Competence Impact - 360graden

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement

Leergang Opleidingsmanagement Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Rapportage. Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak

Rapportage. Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak Rapportage Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak In opdracht van: DirectResearch & Logeion en d Associatie van hoofden Communicatie Datum: 15 september 2014 Projectnummer: 2013008 Auteur(s): John

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning De basis voor effectief en duurzaam functioneren 1 Wie is Hubé Maaike Huisman HR Business Coach Hubé zet mensen in hun kracht Van intuïtie tot intellect Van binnen naar

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

FUMO deelnemersonderzoek 2015

FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO Projectgroep Tevredenheidsonderzoek 5 november 2015 1 Inleiding Om te achterhalen op welke wijze de deelnemers aankijken tegen de prestaties van de FUMO, heeft de directie

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Inleiding Voor u ligt de handleiding bij de LOB-scan voor het mbo. De LOB-scan voor het mbo is in opdracht van MBO Diensten ontwikkeld en is te vinden op www.mbodiensten.nl.

Nadere informatie

Toekomst HR in logistiek

Toekomst HR in logistiek Toekomst HR in logistiek Seminar 13 februari 2012 Bart Banning, Sector Banker Transport en Logistiek Logistieke arbeidsmarkt, úw uitdaging! uw meest waardevolle asset is sterk in beweging ABN AMRO Sectorrapport

Nadere informatie

Het hoeft niet groots en meeslepend te zijn. Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman

Het hoeft niet groots en meeslepend te zijn. Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Strategische personeelsplanning in stapjes Het hoeft niet groots en meeslepend te zijn Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Negentien gemeenten in West-Brabant willen in 2017 één gezamenlijke

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Strategische personeelsplanning

Strategische personeelsplanning Strategische personeelsplanning Masterclass A&O Provincies 25 januari 2011, Utrecht 10.10-10.55 uur Gerard Evers Gerard Evers Recente verleden Hoogleraar Human Capital Valuation UvT Hoofdredacteur Gids

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Klantonderzoek: de laatste inzichten!

Klantonderzoek: de laatste inzichten! : de laatste inzichten! Hoe tevreden bent u over de door ons bedrijf geleverde producten en diensten? Veel bedrijven gebruiken deze vraag om de klanttevredenheid te meten. Op een schaal van zeer ontevreden

Nadere informatie

Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek

Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek Bij onze opdrachtgevers en relaties in de zorg zien wij een veelheid aan discussies en projecten die ons inziens

Nadere informatie

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven succeed IT better results together Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven in handel

Nadere informatie

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES HUDSON RECRUITMENT & TALENT MANAGEMENT DE BESTE PROFESSIONALS VOOR SALES, MARKETING, HR EN GENERAL MANAGEMENT Ze zijn schaars: professionals

Nadere informatie

Ervaring Interimmanagement en coaching bij GEA, vanaf 2011. Openbaar Ministerie maart 2015 - juli 2015

Ervaring Interimmanagement en coaching bij GEA, vanaf 2011. Openbaar Ministerie maart 2015 - juli 2015 Persoon & aanpak Mijn expertise ligt in HRM en managementvraagstukken, specifiek mobiliteit, talentmanagement en verander- en professionaliseringstra jecten. Op strategisch en operationeel niveau, met

Nadere informatie

Workshop Strategische Personeelsplanning. Frits Kluijtmans, Hoogleraar SHRM Open universiteit

Workshop Strategische Personeelsplanning. Frits Kluijtmans, Hoogleraar SHRM Open universiteit Workshop Strategische Personeelsplanning Frits Kluijtmans, Hoogleraar SHRM Open universiteit FAILING TO PLAN IS PLANNING TO FAIL Vrij vertaald WIE VERGEET TE PLANNEN, PLANT ZIJN EIGEN VALKUIL Lijnmanagers

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

White paper. Hoe is de postbacheloropleiding Professioneel HR-adviseur tot stand gekomen? Personeel & Organisatie

White paper. Hoe is de postbacheloropleiding Professioneel HR-adviseur tot stand gekomen? Personeel & Organisatie Hoe is de postbacheloropleiding White paper Auteur: Marjon Francois Januari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Intro Wat

Nadere informatie

Medewerkers met schulden

Medewerkers met schulden Medewerkers met schulden oplossen en voorkomen Financieel inzicht met de digitale loonstrook We verkeren wereldwijd in een financiële crisis. Deze economische situatie heeft z n weerslag op ieder persoonlijk.

Nadere informatie

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij

Nadere informatie

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte Januari 2014 : 14 01 (INTERN+EXTERN) De Veiligheidsregio Limburg-Noord fungeert als samenwerkende partij van 15 gemeenten voor rampenbestrijding, crisisbeheersing, brandweer en publieke gezondheid. Politie

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Salaris inleveren en demotie populair

Salaris inleveren en demotie populair Salaris inleveren en demotie populair HR-Trends onderzoek: reorganisaties nemen af; arbeidsvoorwaarden versoberen Factsheet behorend bij persbericht salaris inleveren en demotie populair d.d. 1 oktober

Nadere informatie

Loopbaanadvisering door HR

Loopbaanadvisering door HR Loopbaanadvisering door HR White paper Auteur: drs. Willem de Jong Februari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Loopbaanadvisering

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Plan van Aanpak Format Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Inhoudsopgave 1 Naar een inclusieve arbeidsorganisatie met functiecreatie. 1 2 Plan van aanpak pilot functiecreatie... 2 3 Projectstructuur

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Hoe krijg ik nieuwe geldstromen, nu de overheid minder geld voor. Hoe zorg ik voor voldoende studenten, nu er steeds minder jongeren

Hoe krijg ik nieuwe geldstromen, nu de overheid minder geld voor. Hoe zorg ik voor voldoende studenten, nu er steeds minder jongeren De Taskforce SPP Dr. Charissa Freese, HR Studies, Tilburg University Dr. Gerard Evers van Euro HRM Peter van den Berg,Tilburg University Drs.Twan Sens,TUe Pauline Arends, Maastricht University Masterstudenten

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Proactief Denken en Doen in het Onderhoud

Proactief Denken en Doen in het Onderhoud Proactief Denken en Doen in het Onderhoud Hoe bereiken we Betrouwbare en Bewegende Organisaties? De laatste jaren wordt er veel aandacht besteed aan Reliability. De Reliability Engineer is inmiddels in

Nadere informatie

Welkom. Investeren in talent loont

Welkom. Investeren in talent loont Welkom Investeren in talent loont Symposium Investeren in talent loont Uw gastheer: Chris van Bokkum TechniekTalent.nu Investeren in talent Hans van der Spek Manager Kenniscentrum HRM / Berenschot Actuele

Nadere informatie

Wel of niet certificatie? K. de Jongh

Wel of niet certificatie? K. de Jongh K. de Jongh Tijdsduur: 30 minuten Certificatie; ondermeer status 2015 versies De nieuwe norm; HLS en 2015 versies Voorbeelden uit de praktijk HLS en 2015 versies in de praktijk Conclusies? 9-3-2015 2 Certificatie:

Nadere informatie

HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016

HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016 HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016 Het aanbod bestaat uit de modules van 2015 om iedereen de gelegenheid te bieden deze eventueel nog te volgen. Er is een aantal nieuwe modules en een

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

Resultaat tevredenheidsonderzoek externe relaties Odion

Resultaat tevredenheidsonderzoek externe relaties Odion Resultaat tevredenheidsonderzoek externe relaties Odion Resultaat externe tevredenheidsmeting Pagina 1 Rinske Rill en Dea Bobeldijk. 21 mei 1 Inhoud Samenvatting... 1. Inleiding... 4 2. Aantallen respondenten...

Nadere informatie