VOORWOORD DOOR HET HOOFDBESTUUR NVP Inleiding Definitie en onze uitleg van strategische personeelsplanning... 5

Transcriptie

1

2 Inhoudsopgave VOORWOORD DOOR HET HOOFDBESTUUR NVP... 3 Inleiding Definitie en onze uitleg van strategische personeelsplanning Samenvatting en conclusies van het onderzoek Bevindingen vanuit het HR-veld Resultaten van de enquête Bevindingen vanuit de interviews SPP bij FrieslandCampina SPP bij Shell SPP bij de Rijksoverheid SPP bij KLM/Air France De vier organisaties vergeleken op een aantal hoofdpunten van SPP Conclusies vanuit de interviews Enkele aanvullende opmerkingen kennissecties NVP Aanvullende opmerkingen sectie MD/HRD Aanvullende opmerkingen sectie Internationaal Aanvullende opmerkingen sectie arbeidsvoorwaarden & -omstandigheden Aanvullende opmerkingen sectie strategisch Recruitment COLOFON PA CONFIDENTIAL Internal Use Only

3 VOORWOORD DOOR HET HOOFDBESTUUR NVP Het hoofdbestuur van de NVP heeft met grote interesse kennis kennis genomen van deze rapportage over strategische personeelsplanning (SPP). Deze rapportage is tot stand gekomen door bijdragen van circa 250 leden van de NVP. Het laat zien dat wij als vereniging in staat zijn een grote denkkracht te organiseren maar ook dat SPP door onze leden als een belangrijk thema wordt ervaren. De resultaten van het onderzoek laten zien dat er op het gebied van SPP nog veel te doen is. Zowel voor het management van organisaties als voor de HRprofessionals daarbinnen. Geconstateerd kan worden dat de focus van beide vooral op de korte termijn is gericht. Enerzijds is dat goed, omdat het organisaties in staat stelt snel te reageren en te anticiperen veranderingen in hun omgeving. Anderzijds ontstaat hierdoor het gevaar dat te weinig wordt ingespeeld op autonome structurele veranderingen die gaande zijn of die in de toekomst op ons af zullen komen. Het ontbreken van een goede strategische personeelsplanning kan er ook toe leiden dat er door HR te weinig of te laat wordt ingespeeld op veranderingen die organisaties bewust vanuit hun strategische keuzes nastreven, waardoor realisatie van de strategie vertraging oploopt dan wel niet tot stand komt. Het ontbreken van een helder strategisch personeelsplaatje heeft ook bredere maatschappelijke gevolgen. Als innovatie, focus op Topsectoren en regio s de kern zijn van ons economisch beleid, dan is het ondenkbaar dat we geen helder beeld hebben van het gewenste personeelsaanbod dat hiervoor nodig is. Te laat hierover nadenken en een te passieve houding bij het nemen van de nodige maatregelen zal leiden tot economische stagnatie en achterstand. Personeel, in al zijn geledingen, vormt een essentiële factor voor het realiseren van toekomstig succes. Er dient daarom bewust nagedacht te worden over hoe de toekomstige personeelsformatie eruit ziet. Zowel qua omvang als voor wat betreft competenties en gedrag. Alle elementen van HRM dienen ertoe bij te dragen dat de in de toekomst gewenste personeelsformatie wordt gerealiseerd. Zonder een helder bouwplan kan hier niet bewust aan worden gewerkt. Dit bouwplan wordt gevormd door SPP. Het onderzoek laat zien dat er op het gebied van SPP nog veel te verbeteren valt. De te beantwoorden kernvragen zijn hoe de HR-functie dit thema nadrukkelijker op de agenda van het management kan krijgen, hoe HR een goed en gewaardeerd sparringpartner op dit gebied kan zijn en hoe de instrumenten op dit gebied kunnen worden verbeterd. Her rapport biedt concrete aanbevelingen hoe hiermee om te gaan. Als hoofdbestuur onderschrijven wij deze en zullen wij acties in gang gaan zetten om verdere professionalisering op dit gebied te bevorderen. Ten slotte willen wij de sectie Operations & Innovation van de NVP bedanken voor het produceren van deze waardevolle rapportage. Wim Kooijman Voorzitter NVP 3

4 INLEIDING De wereld binnen en buiten organisaties verandert snel. Het management wordt voortdurend uitgedaagd koers te bepalen en op ontwikkelingen te reageren of te anticiperen. Het strategisch planningsproces wordt steeds belangrijker. Een belangrijk onderdeel daarvan is strategische personeelsplanning. Personeel vormt immers één van de belangrijkste kritieke succesfactoren voor organisaties en dient ook als zodanig gemanaged te worden. Het zou dan ook moeten zijn dat strategische personeelsplanning (SPP) hoog op de agenda van managementteams staat. Maar is dat ook de praktijk? Denken organisaties gericht na hoe hun personeelsformatie er kwalitatief en kwantitatief over enkele jaren uit zou moeten zien om hun strategische doelstellingen te realiseren? Nemen zij gerichte acties op het gebied van in-, door-, en uitstroom, beoordeling, opleiding, ontwikkeling en beloning om de kloof tussen de huidige en de gewenste toekomstige personeelsformatie te overbruggen? Zonder een helder plaatje van de toekomstige personeelsformatie voor ogen, is het lastig deze instrumenten effectief in te zetten. SPP kan in dat kader gezien worden als een solide basis voor HRM-beleid en activiteiten. Deze white paper geeft inzage in de stand van zaken op het gebied van SPP zoals die momenteel beleefd wordt door 137 leden van de NVP die aan de enquête over strategische personeelsplanning deelnamen, de HR managers van vier grote organisaties die aan een verdiepend interview meewerkten en ongeveer 100 NVP-leden die op twee feedback bijeenkomsten over het onderwerp discussieerden. In het eerste hoofdstuk vatten we de resultaten van het onderzoek samen en doen we aanbevelingen ten aanzien van het verhogen van de kwaliteit van SPP in Nederland. In het tweede hoofdstuk geven we de resultaten van het onderzoek weer. In het derde hoofdstuk maken de secties Arbeidsvoorwaarden en -Omstandigheden, Strategisch recruitment, MD/HRD en Internationaal een aantal aanvullende opmerkingen over SPP vanuit hun vakspecifieke invalshoek. Graag willen wij de secties Zuid-Holland, Internationaal, Strategisch Recruitment, Strategische Arbeidsvoorwaarden en MD/HRD bedanken voor hun bijdrage. Wij spreken de wens uit dat dit onderzoek een bijdrage levert aan het verhogen van de kwaliteit van SPP in Nederland.. PA CONFIDENTIAL Internal Use Only

5 1. DEFINITIE EN ONZE UITLEG VAN STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING Er is veel literatuur over strategisch personeelsmanagement en strategische personeelsplanning (SPP) maar een eenduidige, gemeenschappelijke definitie ervan ontbreekt. De gebruikte terminologie verschilt van organisatie tot organisatie, evenals de daaronder liggende definities. Zo worden vooral de termen strategische personeelsplanning, resource planning en manpower planning nogal eens door elkaar gebruikt. Het is daarbij niet altijd even duidelijk of het daarbij om korte dan wel lange termijn planning gaat. In het onderzoek hebben wij SPP gedefinieerd als het systematische proces waarin, op basis van een strategische visie en een helder plaatje van hoe de toekomstige organisatie eruit ziet (organisatie, processen, systemen, besturing, mensen en cultuur), een schets wordt gemaakt van de daarbij behorende kwalitatieve en kwantitatieve personeelsformatie en waarin maatregelen worden benoemd om de kloof tussen de huidige en de toekomstige personeelsformatie te overbruggen. Om dit proces te kunnen doorlopen zal een veelheid aan activiteiten op HRMgebied moeten worden uitgevoerd: Het beeld van de toekomstige situatie zal moeten worden verduidelijkt en geanalyseerd en vertaald naar een helder beeld van de toekomstige personeelsformatie. Zowel kwalitatief als kwantitatief en zowel op het niveau van de gehele organisatie als op het niveau van de eenheden en afdelingen daarbinnen. Er zal een kwalitatief en kwantitatief beeld moeten worden vastgesteld van de huidige personeelsformatie. Beide beelden zullen met elkaar moeten worden vergeleken. 5

6 Er zal moeten worden vastgesteld wat de meest effectieve acties zijn om van de huidige naar de gewenste situatie te transformeren. Het spreekt voor zich dat deze activiteiten niet alleen door de HR-functie kunnen worden uitgevoerd. Het SPP-proces kan worden gekenschetst als een gemeenschappelijk proces van management en HR-functie. Van het topmanagement van de organisatie mag worden verwacht dat zij: Heldere strategische doelstellingen voor de organisatie weet te formuleren, inclusief een helder beeld van hoe de toekomstige organisatie eruit ziet en gaat functioneren. Er voor zorgt dat er een proces wordt uitgevoerd waarin het management op zowel corporate, eenheid- als afdelingsniveau, op basis van het beeld van de toekomstige organisatie, een schets geeft van de toekomstige kwantitatieve en kwalitatieve personeelsformatie van hun onderdeel. Er voor zorgt dat er concrete actieplannen worden geformuleerd om de kloof tussen de huidige en de gewenste personeelsformatie te overbruggen. Van het lijnmanagement van de organisatie mag worden verwacht dat zij; De strategische doelstellingen van de organisatie vertaalt naar doelstellingen van hun eigen onderdeel en naar een beeld van de daarbij behorende kwantitatieve en kwalitatieve personeelsformatie. Dat zij actieplannen definieert om de kloof tussen de huidige en de gewenste personeelsformatie te overbruggen. Van de HR-functie mag worden verwacht dat zij: De uitvoering van een SPP-proces binnen de organisatie stimuleert. In opdracht van het business management het SPP-proces binnen de organisatie initieert. Het SPP-proces faciliteert door: Het aanbieden van formats en modellen om de huidige en toekomstige personeelsformatie te kunnen analyseren. Het aanleveren van personeelsinformatie. Het analyseren van data. Sparringpartner is voor het management op alle lagen van de organisatie bij het uitvoeren van het SPP-proces. De uitkomsten van het proces vertaalt naar een strategisch HRM-plan en concreet actieplan. Door middel van een enquête hebben we getoetst wat de huidige situatie op het gebied van SPP is. PA CONFIDENTIAL Internal Use Only

7 2. SAMENVATTING EN CONCLUSIES VAN HET ONDERZOEK De wereld om ons heen verandert razend snel. Organisaties zullen daarop moeten reageren en als dat kan anticiperen. Veel van die veranderingen hebben te maken met de kwantiteit en kwaliteit van de personeelsformatie. Daarbij kan gedacht worden aan zaken als ontgroening en vergrijzing, het langer inzetbaar houden van ouderen vanwege uitgestelde pensionering, tekorten aan specifieke technische kennis en vaardigheden, een andere nieuwe arbeidsmoraal van de generatie Y, de internationalisering van de arbeidsmarkt in Europa, et cetera. Daarnaast zien we nieuwe business modellen verschijnen die grote invloed zullen hebben op de omvang en samenstelling van de personeelsformatie. Near- en offshoring verplaatsen werk naar andere delen van de wereld en outsourcing van werk zorgt voor verplaatsing van werk naar andere organisaties. Nieuwe technologische mogelijkheden veranderen processen en stellen andere eisen aan functies. Netwerkconstructies en virtuele organisaties stellen het bestaan van traditionele banen en werkvormen binnen organisaties ter discussie. Vaak wordt gesteld dat mensen dé kritieke succesfactor voor organisaties zijn. Zeker is dat mensen voor de meeste organisaties een belangrijke productiefactor zijn in veel van de primaire en ondersteunende bedrijfsfuncties. Een factor die vaak ook een significant deel deel van de totale kosten voor zijn rekening neemt. Zeker is ook dat tijdig met de personeelsformatie anticiperen op nieuwe ontwikkelingen organisaties competitief voordeel kan bieden. Het niet tijdig anticiperen met de personeelsformatie op veranderingen kan organisaties op achterstand zetten en tot hoge aanpassings- en afvloeiingskosten leiden. Strategische personeelsplanning is het middel om adequaat op veranderingen te kunnen reageren en anticiperen. Het is vanuit dit perspectief verbazingwekkend dat maar zo weinig organisaties aan SPP doen. Uit het onderzoek blijkt dat: Maar 35% van de respondent-organisaties is echt met SPP bezig. SPP wordt vooral bedreven vanwege verwachte veranderingen in de omvang (63%) en competenties (65%) van het eigen personeelsbestand (65%). Strategische factoren als ontwikkelingen op arbeidsmarkt, internationalisering en outsourcing scoren beduidend lager; In slechts 34% van de respondent-organisaties is SPP onderdeel van het business planningsproces. In bijna de helft van de organisaties wordt het SPP proces niet jaarlijks uitgevoerd. Slechts bij 37% van de respondenten bestrijkt SPP de gehele personeelsformatie van de organisatie. Uit het onderzoek en ook uit de door ons gehouden interviews komt een sterke focus op korte en middellange termijn problemen naar voren. Dit roept de vraag op of de menselijke factor door veel organisaties wel als een factor wordt gezien waarmee je actief strategisch kunt ondernemen. Of dat deze hun personeelsformatie vooral als een vast gegeven beschouwen met beperkte manoeuvreerruimte in zowel kwalitatieve als kwantitatieve zin. Opgemerkt dient te worden dat ondernemen met personeel gemakkelijker is gezegd dan gedaan. De vrijheid van het ondernemen met personeel is immers beperkt door wet- en regelgeving en sociale afspraken. Ook de fysieke flexibiliteit van medewerkers kent zijn grenzen, zeker die van Nederlandse medewerkers in verhouding tot die van bijvoorbeeld Oost-Europese. De vraag die dan opdoemt, is of de ruimte die er wel is om te ondernemen met personeel 7

8 wordt benut. Dit lijkt niet het geval te zijn. Maar relatief weinig organisaties maken strategische personeelsplannen, weten hoe hun toekomstige personeelsformatie eruit zou kunnen en moeten zien en werken gericht daarnaar toe. Bij de meeste organisaties lijkt er meer sprake te zijn van defensief strategisch personeelsmanagement gericht op het managen van potentiële risico s (het voorkomen van bijvoorbeeld grote afvloeiingskosten vanwege overschotten aan personeel) dan van offensief strategisch personeelsmanagement (het creëren van nieuwe kansen en mogelijkheden met de personeelsformatie). Uit het onderzoek blijkt dat veel HR-professionals de organisatie, inrichting en uitvoering van SPP als een probleem ervaren: Vrijwel alle onderdelen van het proces van SPP worden als problematisch ervaren. Iets minder dan een kwart zegt geen problemen te ervaren. Het vaststellen van het toekomstpotentieel van de huidige personeelsformatie (72%), het voorspellen hoe de huidige personele formatie zich qua omvang in de toekomst gaat ontwikkelen (72%) en het aan elkaar koppelen van het huidige en toekomstige plaatje (73%) worden als de meest problematische onderdelen van SPP ervaren. Slechts 9% van de respondenten is tevreden met zijn/haar SPP-proces, een kwart is ronduit ontevreden. De grootste ontevredenheid richt zich op een niet goed ontwikkeld instrumentarium, het niet hoog op de agenda van het topmanagement staan van SPP, het tijdrovende proces en de moeilijkheid de noodzakelijke informatie op tafel te krijgen. Er zijn volgens de respondenten maar weinig specifieke SPP-applicaties in gebruik. 48% maakt gebruik van generieke applicaties als bijvoorbeeld Excel. Opvallend is dat volgens de respondenten de meest gebruikte functionaliteit van gebruikte systemen op het gebied van SPP het opleveren van informatie over de omvang en kosten van de huidige personeelsformatie is. Personeelsplanningstechnische ondersteuning wordt niet tot maar in zeer beperkte mate geboden. Opvallend is ook dat de HR-functie in 93% van de respondent-organisaties die aan SPP doen, op de één of andere wijze bij het proces is betrokken, maar blijkbaar niet in staat is de onderkende problemen aan te pakken en op te lossen. Hier ligt een kans voor open doel voor HRM-afdelingen. Al jaren spreken veel HR-managers de wens uit meer als strategisch partner voor het management te willen opereren. Het als strategisch sparring partner kunnen opereren vereist dat HR managers zowel inhoudelijk de juiste vragen kunnen stellen en helpen beantwoorden maar ook het proces dat doorlopen moet worden procesmatig en qua instrumenten kunnen vormgeven. Wij zien hier voor HR-professionals een drietal uitdagingen: 1. Ontwikkeling inhoudelijke strategische vaardigheden HRprofessionals Verdere professionalisering van HR-managers op het gebied van SPP. Het kunnen uitvoeren van de hiervoor beschreven taken op het gebied van SPP vereist dat dat HR-managers als board room adviseur moeten kunnen optreden en ook als zodanig geaccepteerd worden. Zij zullen HRM vanuit een bedrijfsmatige optiek moeten kunnen bedrijven, de taal van de business moeten spreken en de strategie van hun organisatie en de PA CONFIDENTIAL Internal Use Only

9 daarmee samenhangende consequenties moeten kunnen doorgronden. Ze dienen te beschikken over analytische vaardigheden die een gedegen inhoudelijke bijdrage mogelijk maken. Ook dienen ze helder te kunnen formuleren hoe ondernomen kan worden met personeel, wat de grenzen en beperkingen zijn, maar vooral ook wat de mogelijkheden zijn. Zij dienen proactief innovatieve mogelijkheden te bedenken die de organisatie helpen risico s te beheersen (defensief strategische personeelsmanagementbijvoorbeeld hoge afvloeiingskosten te voorkomen) en kansen te benutten (offensief strategisch personeelsmanagement- bijvoorbeeld flexibilisering van de personeelsformatie door het met meerdere werkgevers gezamenlijk organiseren van een arbeidspool). 2. Ontwikkeling procesmatige strategische vaardigheden HR professionals Het gaat bij SPP niet alleen om het leveren van een goede inhoudelijke bijdrage, maar ook om het organiseren van een collectief denkproces over ondernemen met personeel binnen de organisatie. De HR-functie zou daarin de rol kunnen oppakken die op financieel en bedrijfskundig gebied door controllers wordt uitgevoerd: De regisseur van een denkproces waarin de business strategie wordt geformuleerd en door middel van een management letter wordt vertaald naar uitgangspunten voor de plannen van de verschillende eenheden binnen de organisatie. In veel organisaties worden de personele aspecten daar al in meegenomen, zij het vaak weinig expliciet en als vast gegeven. HR managers zouden bij dit algehele planning en control proces kunnen aansluiten. Wij zien voor hen de volgende taken in dit proces: HR-input te leveren aan het business management bij het opstellen van de strategie van de organisatie. De strategie van de organisatie te vertalen naar een hanteerbaar plaatje van de toekomstige kwalitatieve en kwantitatieve personeelsformatie. Een goed plaatje van de huidige kwalitatieve en kwantitatieve personeelsformatie te helpen vaststellen. Instrumenten en formats te ontwikkelen om bovenstaande analyses te kunnen maken op zowel corporate als eenheid- en afdelingsniveau. Personele informatie te leveren voor het vullen van de formats. Een denkproces binnen de organisatie op te zetten en te begeleiden die tot het heldere personele plaatjes van zowel de huidige als de toekomstige formatie leidt, alsmede tot een actieplan om de kloof tussen beide te overbruggen. Sparring partner te zijn voor het management bij het doorlopen van de stappen van het SPP-proces. 3. Optimale benutting van de mogelijkheden van ICT Theoretisch kunnen bijna alle onderdelen van het SPP-proces op de één of andere wijze worden ondersteund door ICT-toepassingen. Het onderzoek laat echter zien dat de respondenten vinden dat HR-ICT systemen weinig adequate ondersteuning bieden op het gebied van SPP. Volgens ons vloeien hier voor HRprofessionals twee uitdagingen uit voort: a. Zorg ervoor dat de mogelijkheden van de bestaande HR-ICT systemen optimaal worden benut. Een aantal van de genoemde functionaliteiten (zoals bijvoorbeeld het leveren van informatie over bestaande competenties en groeipotentieel) kan geleverd worden door bestaande systemen. 9

10 b. Zorg ervoor dat de kennis over niet-specifieke HR-ICT toepassingen die van nut kunnen zijn in het SPP-proces, binnen de HR-functie aanwezig is en dat deze applicaties ook kunnen worden gehanteerd. Daarbij kan worden gedacht aan de mogelijkheden die generieke applicaties, voor het leveren van managementinformatie en het maken van simulaties, bieden. Meerdere partijen kunnen een rol spelen bij het realiseren van de hiervoor beschreven uitdagingen: In de eerste plaats is het uiteraard een verantwoordelijkheid van de HRprofessionals zichzelf te professionaliseren op het gebied van SPP. Het bestuderen van relevante literatuur en het volgen van opleidingen en bijeenkomsten op dit gebied zijn daartoe goede middelen. Voor opleidingen op HR-gebied zou het wellicht goed zijn meer aandacht te besteden aan strategische HR-vaardigheden. Daarbij gaat het zowel om de inhoudelijke aspecten (bedrijfskundig kunnen denken, de taal van de business spreken, de HR-strategie kunnen afleiden van de business strategie, het kunnen ontwikkelen van de benodigde instrumenten) als de procesmatige aspecten (het verkrijgen van de rol van geaccepteerd HRbusiness partner, het kunnen inrichten van een HR-strategie en planning en control proces, etcetera). Voor de NVP zou het goed zijn SPP nadrukkelijker op de agenda te zetten van de vele bijeenkomsten die jaarlijks worden georganiseerd. Het met elkaar uitwisselen van ervaringen en delen van best practices (inhoudelijk, procesmatig en op het gebied van de benutting van de mogelijkheden van ICT) lijkt ons een goed middel om het SPP proces verder te professionaliseren. Uiteraard ligt er ook een schone taak voor de leveranciers van HR-ICT systemen een betere benutting van hun systemen door HR professionals te realiseren dan wel in het kader van SPP gewenste functionaliteiten aan hun applicaties toe te voegen. Samenvattend kan worden gesteld het dat belang van SPP gezien de snelle veranderingen in de huidige samenleving alleen maar zal toenemen, dat er op dit gebied nog veel te verbeteren valt en dat SPP voor HR professionals een kans voor open doel is om een meer strategische positie binnen de organisatie te verwerven. PA CONFIDENTIAL Internal Use Only

11 3. BEVINDINGEN VANUIT HET HR-VELD 3.1 RESULTATEN VAN DE ENQUÊTE 1. Hoeveel en welke organisaties hebben deelgenomen? In totaal hebben 137 organisaties aan het onderzoek deelgenomen uit een veelheid van sectoren. 36% behoorde tot kleine organisaties (tot 250 medewerkers), 53 % tot middelgrote organisaties (tot 3000 medewerkers) en 8% tot grote organisaties (>3000 medewerkers). De respondenten kwamen uit een breed scala aan organisaties. Circa 16% kwam uit overheid en uit gezondheidszorg en welzijn, 15% uit de zakelijke dienstverlening en 12% uit de industrie. 40% kwam uit andere bedrijfstakken. 11

12 Van de respondenten gaf 59% aan HR manager of directeur te zijn, 34% HR-adviseur en 7% beleidsmedewerker. Gezien de verschillende invulling van het takenpakket van de verschillende HR-functies is het lastig deze exact te categoriseren. 60% van de respondenten heeft de vragenlijst voor de gehele organisatie ingevuld, 35% voor een bedrijfsonderdeel daarbinnen en 5% voor een afdeling. PA CONFIDENTIAL Internal Use Only

13 2. Doet jouw organisatie aan SPP? Gezien de snelle veranderingen waarop organisaties moeten anticiperen of reageren, zou verwacht mogen worden dat strategische personeelsplanning in de meeste organisaties wordt uitgevoerd. De antwoorden van de respondenten laten echter een geheel ander beeld zien. 35% van de organisaties geeft aan het proces van strategische personeelsplanning geheel of vrijwel volledig te doorlopen (waarvan de helft zegt het volledig te doen). Dit omvat het periodiek maken van een plaatje van de toekomstige gewenste personeelsbezetting en het vergelijken van dit plaatje met het huidige personeelsbestand en het definiëren van acties om de kloof daartussen te overbruggen. 40% maakt periodiek een plaatje van de gewenste personeelsbezetting zonder verdergaande analyses te maken. 25% van de organisaties van de respondenten onderneemt in het geheel geen activiteiten op het gebied van SPP. Van de not for profit organisaties maakt 70% van de organisaties een vorm van een toekomstplaatje en 30% niet. Voor de bedrijven in de profitsector zijn deze percentages respectievelijk 77% en 23%. Opvallend is dat naarmate de omvang van de organisaties van de respondenten toeneemt, het percentage organisaties dat een vorm van toekomstplaatje maakt lijkt af te nemen. Op basis van de antwoorden van de respondenten wordt in organisaties van medewerkers en in organisaties van medewerkers in ongeveer driekwart van de gevallen een vorm van een toekomstplaatje gemaakt. In de groep met meer dan 3000 werknemers daalt dit percentage naar 60%. Opgemerkt dient hier te worden dat deze laatste groep slechts uit 12 deelnemende organisaties bestond. 13

14 3. Waarom is het SPP voor jouw organisatie relevant? Veranderingen in de benodigde competenties van medewerkers, veranderingen in de omvang van de personeelsbezetting binnen de eigen organisatie en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt (zowel kwantitatief als kwalitatief) blijken de belangrijkste redenen te zijn om SPP als relevant thema aan te duiden. Opvallend is dat meer specifieke redenen zoals internationalisering en outsourcing van activiteiten maar weinig worden genoemd. Bij deze vraag konden meerdere antwoorden worden aangekruist. PA CONFIDENTIAL Internal Use Only

15 4. Kent jouw organisatie een business planningscyclus? Het uitvoeren van SPP wordt vergemakkelijkt indien de organisatie een planning en control cyclus heeft waarin gerichte (actie) plannen worden gemaakt. 76% van de respondenten geeft aan dat zijn/haar organisatie een business planningscyclus kent. In 21% van de gevallen blijkt dat niet het geval te zijn. 3% van de respondenten weet het niet. Bij slechts 34% van de respondenten maakt SPP onderdeel uit van de business planningscyclus. In 40% wordt het als een parallel proces naast de business planningscyclus uitgevoerd. In 24% van de gevallen staat het geheel los daarvan. SPP blijkt voor de meeste bedrijven een relatief nieuw fenomeen. 72% van de organisaties van de respondenten is hier minder dan drie jaar mee bezig. 24% is er langer dan drie jaar mee bezig. Voor 31% is het de eerste keer. 15

16 5. Voor welke echelons binnen jouw organisatie wordt een SPP gemaakt? Bij deze vraag konden meerdere antwoorden worden gekozen. Slechts bij 37% van de respondenten bestrijkt SPP de gehele organisatie. 7% van de respondenten geeft aan dat SPP betrekking heeft op het hoogste niveau van de organisatie. Bij 25% van de respondenten betreft SPP zowel het hoogste niveau als het niveau daaronder. 32% van de respondenten geeft aan dat SPP niet voor de gehele organisatie maar slechts voor enkele bedrijfsonderdelen daarbinnen wordt uitgevoerd. 62% van de respondenten geeft aan dat het goed zou zijn om een SPP voor de totale organisatie te maken. 6. Taakverdeling binnen SPP-proces In de organisaties die aan SPP doen blijkt de HR-functie in bijna de helft van de gevallen de stuwende kracht achter het opstarten van het SPPproces te zijn. Opvallend is dat in die respondent-organisaties waar het management het voortouw neemt, dit in meer dan de helft van de gevallen niet door het topmanagement van de organisatie maar door het management van bedrijfsonderdelen gebeurt. Ook is opvallend dat de financiële functie vrijwel geen rol speelt in de initiatie van het proces. Dit is vreemd omdat deze functie wel vrijwel altijd betrokken is bij gesprekken over de planning, control en budgettering van de organisatie. Dit zijn onderwerpen waar personeel en personele kosten ook aan de orde komen. PA CONFIDENTIAL Internal Use Only

17 In 43% van de gevallen initieert de HR-functie het proces, het topmanagement en management van de bedrijfsonderdelen voeren het uit op basis van door de HR-functie opgestelde richtlijnen. In 26% van de gevallen initieert het topmanagement het proces, terwijl dat in 10% van de gevallen door het management van bedrijfsonderdelen en de afdelingen daarbinnen gebeurt. In 13% van de gevallen geschiedt zowel de initiatie als uitvoering door de HR-functie. In 7% van de gevallen is de HR-functie er helemaal niet bij betrokken. 85% van de respondenten antwoordt dat zij het proces zelf uitvoeren, zonder externe ondersteuning. In de overige 15% van de gevallen wordt op onderdelen gebruik gemaakt van externe expertise. Geen van de respondenten geeft aan dat het gehele proces wordt uitbesteed. 17

18 7. Gebruikte applicaties Slechts 8% van de respondenten gebruikt een specifieke SPP-applicatie. Eenzelfde aantal geeft aan dat dit een speciaal voor hun organisatie ontwikkelde applicatie betreft. 13% gebruikt in het geheel geen applicaties. 41% maakt voor wat betreft SPP gebruik van een generiek personeelsinformatiesysteem. Een nog groter aantal (48%) maakt gebruik van generieke applicaties die niet speciaal bedoeld zijn voor HRM of SPP, zoals bijvoorbeeld Excel. De grootte van de organisatie blijkt niet samen te hangen met de keuze om een personeelsinformatiesysteem voor SPP in te zetten. Wel geldt: hoe groter de organisatie, hoe meer generieke applicaties worden gebruikt voor SPP-doeleinden. Personeelsinformatiesystemen die ook ondersteuning op het gebied van SPP bieden worden het meest gebruikt in het bank- en verzekeringswezen, gezondheid en welzijn, handel en de overheid. Generieke applicaties, niet specifiek bedoeld voor HRM of SPP (zoals bv Excel) worden veel gebruikt in de sectoren bouwnijverheid, communicatie, industrie, vervoer en opslag en zakelijke dienstverlening. Opvallend is dat de meest gebruikte functionaliteit van gebruikte systemen op het gebied van SPP het opleveren van informatie over de omvang en kosten van de huidige personeelsformatie is. Alle overige voor het SPP proces interessante functionaliteiten (zie het plaatje hieronder) worden volgens de respondenten slechts in zeer beperkte mate geleverd. PA CONFIDENTIAL Internal Use Only

19 19% van de respondenten geeft aan dat zij graag zouden zien dat het in kaart brengen en gericht managen van competenties door hun SPPapplicatie wenselijk zou zijn. 12% zou graag simulatie- en scenarioplanningsmogelijkheden als functionaliteit toegevoegd zien. Andere, minder vaak genoemde functionaliteiten zijn het in kaart brengen van groeipotentieel, talentmanagement, het vertalen van de hoeveelheid werk naar Fte s en faciliteiten waarmee het hele SPP-proces integraal kan worden gemanaged. Slechts 8% van de respondenten geeft aan dat zijn/haar organisatie verwacht binnen een jaar een applicatie op het gebied van SPP aan te schaffen. Opvallend is dat bijna al deze respondenten uit organisaties met minder dan 500 medewerkers komen. 54% verwacht niet dat zijn/haar organisatie verwacht binnen een jaar een applicatie aan zal schaffen en 38% weet dit niet. 19