Handreiking reorganisatie en ontslag

Transcriptie

1 Handreiking reorganisatie en ontslag

2 Colofon Handreiking reorganisatie en ontslag Om een reorganisatie- en ontslagprocedure in de onderneming systematisch en volgens de regels te laten verlopen Bedoeld voor directie en P&O Versie: november 2015 Uitgave MOgroep Maliebaan 71H 3581 CG Utrecht telefoon: Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande toestemming van de MOgroep. Bij overname is bronvermelding verplicht. Deze handreiking is met grote zorgvuldigheid en met gebruikmaking van de meest actuele gegevens tot stand gekomen. Toch is het niet geheel uitgesloten dat de inhoud van deze handreiking onjuistheden of onvolkomenheden bevat. De MOgroep aanvaardt geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade ontstaan door eventuele onjuistheden en/of onvolkomenheden.

3 Handreiking reorganisatie en ontslag 1 Handreiking reorganisatie en ontslag versie november 2015

4 Inhoudsopgave Inleiding 3 1 Reorganisatie: te zetten stappen 4 2 Opstellen van een reorganisatieplan en een uitvoeringsplan Reorganisatieplan Stappenplan Uitvoeringsplan Verschil reorganisatieplan en uitvoeringsplan Uitwisselbaarheid van functies Formatieplaatsenplan Peildatum Volgorde te beëindigen contracten Afspiegeling en ontslagen binnen (bedrijfsvestiging in) de gemeente waar het werk vervalt Afwijkingen van de ontslagvolgorde Positie personeel na verloren aanbesteding Gevolgen van de reorganisatie 11 3 Advies vragen aan OR of PVT en het definitieve reorganisatiebesluit Adviesrecht van de OR of PVT Adviesprocedure Beroep bij de Ondernemingskamer Onderhandelingen met de OR/PVT 14 4 Overleg met de vakbond(en) en inhoud sociaal plan Vakbonden Gebondenheid aan een sociaal plan Inhoud van een sociaal plan Indicatie van de inhoud Globale indeling Mogelijke rechtspositionele en procedurele bepalingen in een sociaal plan 19 5 Communicatie met de medewerkers Communicatie over proces en planning Communicatie over inhoud en emotie Regie en betrokkenheid 24 6 Rechten van de werknemer op grond van de CAO De transitievergoeding De Overgangsregeling wachtgeld (artikel 7.5 van de CAO) 30 7 Ontslagprocedure Individuele ontslagprocedure bij het UWV Beëindigingovereenkomst op basis van wederzijds goedvinden Beperkte rol kantonrechter bij ontslag om bedrijfseconomische redenen Collectief ontslag Ontbindingsverzoek bij weigering toestemming UWV en beroep Opzegverboden en afwikkeling van de arbeidsovereenkomst Beroep werknemer 37 8 Tips en valkuilen 38 2 Handreiking reorganisatie en ontslag versie november 2015

5 Inleiding Tekorten zijn soms niet meer op te lossen met preventieve en vroegtijdige ingrepen in de financiële bedrijfsvoering en het dienstenaanbod. Ze zijn te fors of te onverwacht voor de onderneming om op te vangen. Ook kan het zijn dat de opdrachtgever met heel andere wensen komt of dat de ondernemer met een nieuwe opdrachtgever in zee gaat, die zijn specifieke eisen stelt. In een dergelijke situatie is er een reële kans dat de ondernemer met het zittende personeelsbestand niet of slechts ten dele aan die nieuwe wensen of eisen kan voldoen. De onderneming is dan genoodzaakt te reorganiseren. Dan komt ineens veel op de organisatie af. Want waar moet allemaal rekening mee worden gehouden? Ben je verplicht om een sociaal plan op te stellen en wat moet daar dan in komen te staan? Moet wel of niet rekening worden gehouden met een ontslagvergoeding voor de ontslagen werknemers en zo ja, wat houdt zo n vergoeding dan in? Deze handreiking behandelt deze en talloze andere vragen. Niet in de vorm van een vraag en antwoord, maar door te schetsen hoe je als ondernemer het reorganisatietraject moet en kunt doorlopen (hoofdstuk 1 en 2), wat de rol van de ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging daarbij is (hoofdstuk3), welke onderwerpen in een sociaal plan behandeld kunnen worden en wat de rol is van de vakbond (hoofdstuk 4); hoe de ontslagprocedure bij het UWV in elkaar steekt (hoofdstuk 7), en het recht op een transitievergoeding of wachtgeld (hoofdstuk 6). De handreiking dient vooral als algemene handleiding bij de reorganisatie van de onderneming. Het concretiseren hiervan is een taak van de ondernemer zelf. Niet elk (juridisch) detail dat een rol speelt bij een reorganisatie komt in deze handreiking aan de orde. Leden van de MOgroep met een JZO-abonnement kunnen met aanvullende vragen hierover terecht bij de MOgroep. Let op! Met ingang van 1 januari 2015 is de Wet Werk en Zekerheid (gefaseerd) in werking getreden. Per 1 januari 2015 zijn de eerste wijzigingen doorgevoerd waaronder de invoering van de aanzegtermijn bij contracten voor bepaalde tijd. Per 1 juli 2015 zijn wijzigingen doorgevoerd in de ketenregeling en het ontslagrecht. Door deze wijzigingen is de rol van UWV en van de kantonrechter in een ontslagprocedure wezenlijk veranderd. Bovendien is er een wettelijk verankerde transitievergoeding gekomen, die al voor een groot deel de tot dan toe bestaande ontslagvergoedingen in de CAO Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening (verder: de CAO) heeft vervangen en deze uiteindelijk helemaal zal vervangen. 3 Handreiking reorganisatie en ontslag versie november 2015

6 1 Reorganisatie: te zetten stappen Elke reorganisatie is anders, maar iedere reorganisatie van een zekere omvang verloopt ongeveer op dezelfde manier; dit vloeit voort uit gewoonten en/of verplichtingen op grond van de CAO en/of wetgeving. De stappen in een reorganisatieproces zijn de volgende: 1. Opstellen van een reorganisatieplan (zie hoofdstuk 2) 2. Vaststellen van een uitvoeringsplan (zie hoofdstuk 2) 3. Advies vragen aan ondernemingsraad (OR) of personeelsvertegenwoordiging (PVT) (zie hoofdstuk 3) 4. Inlichten vakbonden en overleg met de vakbond(en) over sociaal plan (zie hoofdstuk 4) 5. Definitief vaststellen van het reorganisatiebesluit (zie hoofdstuk 3) 6. Communicatie met de medewerkers (zie hoofdstuk 5) 7. Uitvoeren van het reorganisatiebesluit en het sociaal plan (zie hoofdstuk 4 en 7) 8. Ontslag aanvragen (zie hoofdstuk 7) 9. Opzeggen arbeidsovereenkomsten (zie hoofdstuk 7) 4 Handreiking reorganisatie en ontslag versie november 2015

7 2 Opstellen van een reorganisatieplan en een uitvoeringsplan Een organisatie die andere taken gaat uitvoeren dan voorheen en/of met bezuinigingen wordt geconfronteerd, wordt gedwongen de organisatie onder de loep te nemen, keuzes te maken en veranderingen door te voeren. Alleen met de juiste medewerkers en een gezonde bedrijfsvoering kan het werk immers worden gecontinueerd. Als een aanbesteding wordt verloren, de financier fors minder subsidie geeft of werknemers niet geschikt zijn om nieuwe taken uit te voeren, zal de organisatie er als uiterste consequentie - in de meeste gevallen niet aan ontkomen werknemers te herplaatsen en/of te ontslaan. Als de werkgever genoodzaakt is te reorganiseren, moet hij veel op een rijtje zetten voordat hij een besluit over de reorganisatie kan nemen. Dit is uiteraard nodig om de consequenties van de reorganisatie goed in beeld te krijgen en de organisatie een levensvatbaar toekomstperspectief te geven. Maar dit is ook van belang om bijvoorbeeld aan wettelijke verplichtingen te kunnen voldoen, zoals het ter advisering aan ondernemingsraad (OR) of personeelsvertegenwoordiging (PVT) voorleggen van een voorgenomen reorganisatiebesluit. Verder moeten eventuele ontslagaanvragen bij het UWV goed onderbouwd kunnen worden. Het document waarin de noodzaak/wenselijkheid tot en de consequenties van de reorganisatie worden beschreven en onderbouwd en dat een essentieel onderdeel uitmaakt van het (voorgenomen) reorganisatiebesluit, noemen we het reorganisatieplan. 2.1 Reorganisatieplan In het reorganisatieplan geeft de ondernemer aan wat de beoogde reorganisatie inhoudt en welk besluit hij precies wil nemen. Op grond van artikel 25 lid 3 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR), dienen in het reorganisatieplan in ieder geval ook te worden opgenomen (zie hoofdstuk 3): de redenen die tot het voorgenomen besluit tot reorganisatie hebben geleid; de te verwachten gevolgen van het besluit voor de in de onderneming werkzame personen en de in verband daarmee te nemen maatregelen. Bij het opstellen van het reorganisatieplan moet primair in kaart worden gebracht welke financiële middelen er zijn, welke activiteiten na de reorganisatie uitgevoerd gaan worden en welke werknemers daarvoor nodig zijn. Ook moet worden bekeken of er mogelijkheden zijn om de inkomsten te vergroten of op kosten te besparen door bijvoorbeeld: bezuinigingen op huisvesting, organisatiekosten, overhead; tussentijds beëindigen of niet verlengen van tijdelijke contracten; niet of minder inhuren van externe medewerkers; het instellen van een vacaturestop Als besloten is hoeveel en welke arbeidsplaatsen na de reorganisatie nodig zijn om de werkzaamheden van de organisatie uit te voeren, moet eerst worden bekeken welke van de zittende werknemers hun functie kunnen behouden, welke van hen in aanmerking komen voor herplaatsing in een andere functie en welke werknemers ontslagen moeten worden. In geval van ontslag moet de bedrijfseconomische noodzaak daarvan helder zijn: er moeten binnen de organisatie geen reële herplaatsingsmogelijkheden zijn omdat er geen uitwisselbare of passende functies voor de betrokken werknemers beschikbaar zijn. 2.2 Stappenplan Een reorganisatie vergt in veel gevallen meer tijd dan gedacht. Het is daarom verstandig om een einddatum van de reorganisatie te bepalen, vanaf die datum terug te rekenen en alle activiteiten in een stappenplan of tijdschema op te nemen. Zo is voor iedereen duidelijk hoe het proces verloopt. Het is bovendien handig om per stap op te nemen welke informatie nodig is. 5 Handreiking reorganisatie en ontslag versie november 2015

8 2.3 Uitvoeringsplan Als door de voorgenomen reorganisatie gedwongen ontslagen plaats vinden, moet de werkgever op grond van de CAO (artikel 7.1 onder C) een uitvoeringsplan opstellen. In dit uitvoeringsplan geeft de werkgever in ieder geval aan: welke functies worden opgeheven; of binnen de onderneming functies voorkomen, die hetzelfde dan wel uitwisselbaar zijn met de functies die zullen worden opgeheven. Het is ook gebruikelijk om in een uitvoeringsplan op te nemen: een formatieplaatsenplan. Dit is een overzicht van alle functies en formatieplaatsen in de nieuwe situatie (na reorganisatie) waarbij eisen, inhoud en niveau van de functies zijn beschreven. de peildatum die als basis dient voor berekening van een eventuele formatievermindering en de ontslagvolgorde. De CAO (artikel 7.1 onder E) bepaalt dat in het uitvoeringsplan wordt vastgelegd welke maatregelen worden genomen om boventallige werknemers van werk naar werk te begeleiden en welke stimuleringsmaatregelen voor de betrokken werknemers daarbij worden gehanteerd. Als een sociaal plan wordt afgesloten met de bij de CAO betrokken vakorganisatie(s), worden deze van-werk-naar-werkafspraken in de praktijk niet in het uitvoeringsplan, maar in het sociaal plan opgenomen. 2.4 Verschil reorganisatieplan en uitvoeringsplan Hiervóór is aangegeven wat in een reorganisatieplan moet komen te staan. Het uitvoeringsplan is een nadere en meer concrete invulling van de reorganisatie. In het reorganisatieplan staat op welke functiegroepen de reorganisatie betrekking heeft. In het uitvoeringsplan worden de functies waar het om gaat concreet aangegeven. Voorbeeld: organisatie X krijgt van de gemeente te horen dat de subsidie voor jongerenwerk wordt verlaagd. Het gaat om een bezuiniging van , -. In het reorganisatieplan wordt (onder andere) opgenomen dat in de functiegroep Sociaal Cultureel Werk (SCW) een formatievermindering zal plaatsvinden. De organisatie heeft er in dit geval dus voor gekozen de bezuinigingen te realiseren door het verminderen van de functies van jongerenwerker die vallen onder de functiegroep SCW. In het uitvoeringsplan wordt opgenomen op welke functies (SCW 1,2,3 of 4) wordt bezuinigd. Stel dat besloten wordt te bezuinigen op de functies van sociaal-cultureel werker 2 en 3. Dan moet in het uitvoeringsplan worden opgenomen welke functies uitwisselbaar zijn met sociaal-cultureel werker 2 en welke functies uitwisselbaar zijn met sociaal-cultureel werker Uitwisselbaarheid van functies Onder uitwisselbare functies worden functies verstaan die naar functie-inhoud, vereiste kennis en vaardigheden en vereiste competenties vergelijkbaar en naar niveau en beloning gelijkwaardig zijn. Ook de tijdelijke of structurele aard van de functie is relevant. De redelijkheid brengt mee dat bij het bepalen van de uitwisselbaarheid van functies een bepaalde overdrachtsperiode die nodig is om in de andere functie ingewerkt te raken - wordt ingecalculeerd. Indien deze overdrachtsperiode redelijkerwijs te lang is, zijn de functies niet uitwisselbaar. De Uitvoeringsregels Ontslag om bedrijfseconomische redenen van het UWV van november 2015 (verder te noemen: Uitvoeringsregels Ontslag) laten zich er niet over uit wat in dit geval redelijk is, maar in de praktijk wordt vaak een periode van enkele dagen tot enkele weken gehanteerd voor de zogenoemde bepalende functie eisen (de functie-eisen waaraan de werknemer ten minste moet voldoen om in de functie inzetbaar te zijn) en drie tot zes maanden voor de minder bepalende functie eisen. N.B.: het gaat om de uitwisselbaarheid van functies, niet van werknemers. Als een medewerker bijvoorbeeld een achtergrond heeft die hem persoonlijk geschikt maakt voor een functie die niet uitwisselbaar is met zijn eigen functie, wordt naar deze achtergrond niet gekeken en zal een beroep door de betreffende medewerker op uitwisselbaarheid als nietrelevant worden beschouwd. De toets op uitwisselbaarheid is kortom objectief gerelateerd aan de functie en niet subjectief aan de medewerker. 6 Handreiking reorganisatie en ontslag versie november 2015

9 De organisatie doet er verstandig aan in een zo vroeg mogelijk stadium van de reorganisatie in kaart te brengen welke functies door de organisatie als (onderling) uitwisselbaar worden beschouwd. Als er geen grote functieveranderingen op stapel staan, kan na consultatie van UWV en OR of PVT immers al ruim van tevoren worden vastgesteld, welke categorieën onderling uitwisselbare functies de werkgever wenst te hanteren. Het UWV is bereid hierover vooraf mee te denken, maar zal nooit op voorhand een garantie geven dat het de gewenste indeling in categorieën uitwisselbare functies ook daadwerkelijk honoreert. Sommige organisaties sluiten voor het vaststellen van de uitwisselbare functies aan bij het functieboek van de CAO en beschouwen als uitwisselbaar alle functies die onderdeel uitmaken van een in het functieboek beschreven functie. De organisatie moet zich er dan wel van vergewissen dat de feitelijke functievervulling overeenkomt met de hierin beschreven functies. De feitelijke functievervulling is namelijk doorslaggevend, niet de naam of de officiële beschrijving van de functie. Organisaties die de in de CAO beschreven functies op een andere manier invullen en/ of een eigen functieboek hebben, zullen in kaart moeten brengen welke elementen doorslaggevend zijn om te bepalen of er wel of niet sprake is van uitwisselbaarheid. Om te bepalen of een functie uitwisselbaar is, dient de functie van de werknemer vóór de reorganisatie vergeleken te worden met de (eventueel uitwisselbare) functie na de reorganisatie. Voorbeeld: Werknemer A verricht vrijwel hetzelfde werk als werknemer B. Het verschil is dat werknemer A voor zijn werk moet corresponderen met klanten in het buitenland terwijl werknemer A moet corresponderen met klanten in het binnenland. Werknemer A moet in dit geval de betrokken vreemde talen beheersen. De functie vraagt dit van hem. De functies van A en B zijn hierdoor niet uitwisselbaar. Indien echter na de reorganisatie de functie van A wijzigt waardoor er geen correspondentie meer met het buitenland plaats vindt, zijn de functies wel uitwisselbaar. 2.6 Formatieplaatsenplan In een formatieplaatsenplan staat een overzicht van alle uitwisselbare functies en formatieplaatsen (fte) in de nieuwe situatie na de reorganisatie. Het is gebruikelijk om ook het huidige aantal fte in dezelfde tabel te plaatsen zodat het verschil tussen de uitwisselbare functies en formatieplaatsen van voor en na de reorganisatie en daarmee het effect van bijvoorbeeld een subsidievermindering duidelijk zichtbaar is. 2.7 Peildatum Het is van belang om een peildatum vast te stellen die als basis dient voor de berekening van de omvang van de benodigde ontslagen en de ontslagvolgorde (boventalligheid). Het betreft een foto van het personeelsbestand op een bepaalde datum. Het UWV hanteert als peildatum de datum waarop de ontslagaanvragen worden ingediend, tenzij een eerdere objectiveerbare datum is aan te wijzen die in redelijkheid door de werkgever als peildatum mag worden gehanteerd. Deze eerdere objectiveerbare datum mag niet liggen vóór het moment waarop aan de werknemers is meegedeeld dat arbeidsplaatsen vervallen. Bij reorganisaties van grote omvang is het aan te bevelen om een andere peildatum te hanteren dan de dag van indiening van de ontslagaanvraag. Tijdens de voorbereidingstijd die aan dergelijke reorganisaties doorgaans voorafgaat, vinden vaak al veel mutaties in het personeelsbestand plaats. Als de werkgever daar steeds tot aan de dag van indiening van de ontslagaanvraag rekening mee moet houden, verandert mogelijk per week of zelfs per dag welke werknemer(s) voor ontslag moet(en) worden voorgedragen. Dit veroorzaakt onrust onder het personeel en leidt ertoe dat de werkgever voortdurend zijn lijst met voor ontslag voor te dragen werknemers moet aanpassen. Zo kan de werkgever geen gericht herplaatsingsbeleid voeren. Een alternatieve peildatum kan zijn: het moment waarop de ondernemingsraad een positief advies over het voorgenomen reorganisatiebesluit heeft gegeven; de datum van de melding in het kader van de Wet melding collectief ontslag; en onder omstandigheden: de datum waarop de boventalligheidsverklaring plaatsvindt, waarna een herplaatsings of mobiliteitstraject gaat lopen. 7 Handreiking reorganisatie en ontslag versie november 2015

10 Door het vaststellen van een peildatum kan de indeling in leeftijdscategorieën voor de afspiegeling objectief plaats vinden. Er hoeven dan geen discussies plaats te vinden over de leeftijdscategorie waartoe een werknemer behoort, als deze net in de periode van reorganisatie jarig is en de grens van een leeftijdscategorie passeert. 2.8 Volgorde te beëindigen contracten Het UWV hanteert, op basis van artikel 7:671a lid 5 BW, de Ontslagregeling van de Minister van SZW en de Uitvoeringsregels Ontslag voor het bepalen van de ontslagvolgorde een rangorde van categorieën werknemers. Het gaat om de volgende groepen: 1. Externe medewerkers: gedetacheerden en uitzendkrachten, zelfstandigen zonder personeel en ingeleende werknemers van een andere bedrijfsvestiging. 2. Werknemers (inclusief payrollwerknemers) die op de dag van indiening van de ontslagaanvraag de AOW-gerechtigde leeftijd hebben bereikt. 3. Werknemers met een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd (inclusief payrollwerknemers) van wie het contract binnen ten hoogste 26 weken na de datum van indiening van de ontslagaanvraag eindigt en werknemers (oproepkrachten, inclusief payrollwerknemers) waarvan de overeengekomen arbeidsomvang minder dan 15 uur per week bedraagt en de tijdstippen waarop arbeid moet worden verricht niet zijn vastgelegd dan wel de omvang van de arbeid niet of niet eenduidig is vastgelegd). 4. Werknemers (inclusief payrollwerknemers) met een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd en werknemers met een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd (inclusief payrollwerknemers) waarvoor de looptijd van het contract meer dan 26 weken bedraagt, te rekenen vanaf de datum van indiening van de aanvraag.. De werkgever moet bij het vervallen van arbeidsplaatsen in een categorie uitwisselbare functies eerst de arbeidsrelaties beëindigen van de medewerkers uit de groepen 1 en 2 die werkzaam zijn in dezelfde categorie uitwisselbare functies. Als na het beëindigen van de arbeidsrelaties met de medewerkers uit deze groepen de noodzakelijke personeelsinkrimping niet (voldoende) kan worden gerealiseerd, komen werknemers in dezelfde categorie uitwisselbare functies uit de groepen 3 en 4 voor ontslag in aanmerking. De ontslagvolgorde van de werknemers uit deze groepen wordt bepaald volgens het afspiegelingsbeginsel, waarbij als eerste afscheid moet worden genomen van de werknemers uit groep 3; zie verder onder paragraaf 2.9. N.B.: De werkgever moet niet vergeten de werknemer bij (elkaar opvolgende) tijdelijke arbeidsovereenkomsten van zes maanden of langer uiterlijk een maand voor het einde van de arbeidsovereenkomst schriftelijk te informeren over het niet voorzetten van de arbeidsovereenkomst; deze verplichting is gebaseerd op de Wet werk en zekerheid en geldt sinds 1 januari Afspiegeling en ontslagen binnen de (bedrijfsvestiging in de) gemeente waar het werk vervalt De ontslagvolgorde wordt bij ontslagen om bedrijfseconomische redenen bepaald overeenkomstig het afspiegelingsbeginsel. Volgens dit beginsel dient de leeftijdsopbouw van de voor ontslag voorgedragen personen een afspiegeling te zijn van de leeftijdsopbouw van het gehele personeel. Hiermee wordt bereikt dat de leeftijdsopbouw vóór en na de ontslagen als gevolg van de reorganisatie gelijk blijft. Organisaties in de branche W&MD die medewerkers moeten ontslaan, moeten op grond van de Ontslagregeling van de Minister van SZW van 23 april 2015 bij het bepalen van de ontslagvolgorde primair afspiegelen op basis van de (opdrachtgevende) gemeente waar het werk vervalt in plaats van voorheen op basis van de bedrijfsvestiging. Wanneer de organisatie binnen de desbetreffende gemeente beschikt over meerdere bedrijfsvestigingen vindt de afspiegeling plaats binnen de bedrijfsvestiging(en) waar het werk vervalt; hetzelfde gebeurt als de organisatie één opdrachtgevende gemeente heeft en over meerdere bedrijfsvestigingen beschikt. 8 Handreiking reorganisatie en ontslag versie november 2015

11 Organisaties die vanwege de wijze waarop het werk is georganiseerd, primair willen afspiegelen op basis van bedrijfsvestiging in plaats van gemeente, kunnen hiervoor een verzoek indienen bij het UWV. Door het uitgangspunt van afspiegeling in de gemeente waar het werk vervalt, wordt voorkomen dat een organisatie die meerdere gemeenten als opdrachtgever heeft, alle medewerkers (met uitwisselbare functies) in de totale organisatie mee moet nemen in de afspiegeling. Dit leidde in het verleden vaak tot een onoverzichtelijke stoelendans van medewerkers en tot ontslag van medewerkers die werkzaam waren bij een andere gemeente/vestiging dan de gemeente/vestiging waar het werk verviel. Voor zover een afspiegeling per bedrijfsvestiging plaatsvindt, is belangrijk te weten dat onder bedrijfsvestiging wordt verstaan: Elk in de maatschappij als zelfstandige eenheid optredend organisatorisch verband. Uit deze omschrijving van het begrip bedrijfsvestiging volgen twee elementen die van belang zijn: 1 Optreden in de maatschappij Hier gaat het vooral om de wijze waarop de eenheid zich naar buiten toe (maatschappelijk) presenteert en daarmee voor derden als zelfstandige eenheid zichtbaar is. 2 Organisatorisch verband Hier is van belang hoe de eenheid intern is georganiseerd, of er al dan niet interne zelfstandigheid qua bedrijfsvoering bestaat. Met een organisatorisch verband wordt gedoeld op een bedrijfsorganisatorische eenheid. In de branche W&MD kunnen de volgende kenmerken een rol spelen bij de beoordeling door het UWV: aparte financiering per gemeente of per regio; aparte begroting per gemeente of per regio; aparte kantoorlocatie per gemeente of per regio; in de arbeidscontracten wordt vestigingsplaats in de gemeente of in de regio genoemd. Het UWV beslist aan de hand van vooral deze kenmerken of wel/niet sprake is van meerdere bedrijfsvestigingen. Bij twijfel is het raadzaam hierover tijdig contact op te nemen met het UWV in de regio. Als is vastgesteld dat het om meerdere bedrijfsvestigingen gaat, dient een formatieplaatsenplan per bedrijfsvestiging te worden vastgesteld. Afspiegelingsbeginsel De leeftijdsgroepen die bij het afspiegelingsbeginsel worden gehanteerd, zijn jaar, jaar, jaar, jaar en 55 jaar tot de AOW-gerechtigde leeftijd. Toepassing van het afspiegelingsbeginsel werkt als volgt: De werkgever bepaalt welke functies en daarmee uitwisselbare functies overtollig zijn in de gemeente en/of eventueel de bedrijfsvestiging(en) waar de ontslagen vallen; De werkgever bepaalt hoeveel werknemers op de peildatum werkzaam zijn in deze functies en daarmee uitwisselbare functies; De werkgever stelt het personeelsbestand vast op basis van een volledig overzicht van alle (payroll)werknemers en externe medewerkers binnen de gemeente en/of bedrijfsvestiging of onderneming die op de peildatum werkzaam zijn, ingedeeld in categorieën uitwisselbare functies; De werkgever gaat na of de noodzakelijke inkrimping voldoende kan worden gerealiseerd door eerst afscheid te nemen van de medewerkers/werknemers uit de groepen 1 en 2 (zie paragraaf 2.8); Als dat niet het geval is, stelt de werkgever het personeelsbestand vast, waarover moet worden afgespiegeld, op basis van een volledig overzicht van alle (payroll)werknemers uit de groepen 3 en 4 in de gemeente en/of bedrijfsvestiging of onderneming, die op de peildatum werkzaam zijn, ingedeeld per categorie uitwisselbare functies; De werkgever stelt vast hoeveel (payroll)werknemers uit groep 3 en 4 werkzaam zijn in de categorie uitwisselbare functies waarbinnen (extra) ontslagen moeten vallen; De werkgever maakt een verdeling van deze werknemers over de leeftijdsgroepen; 9 Handreiking reorganisatie en ontslag versie november 2015

12 De werkgever stelt vast met hoeveel werknemers uit groep 3 en 4 de categorie uitwisselbare functies moet worden verminderd; Het aantal werknemers uit groep 3 en 4 in een categorie uitwisselbare functies wordt per leeftijdsgroep gedeeld door het totale aantal werknemers in deze categorie. De uitkomst hiervan is de procentuele verdeling over de leeftijdsgroepen. Dit percentage wordt niet afgerond; Het per leeftijdsgroep voor ontslag in aanmerking komende aantal werknemers wordt berekend door het in de vorige bullet vastgestelde percentage te vermenigvuldigen met het aantal werknemers waarmee de personeelsformatie moet worden verminderd. Deze berekening levert vaak een uitkomst op met een of meerdere cijfers achter de komma. Het cijfer vóór de komma geeft het aantal werknemers uit de desbetreffende leeftijdsgroep aan, dat in ieder geval voor ontslag in aanmerking komt. Als de som van de hele cijfers vóór de komma lager is dan de noodzakelijke personeelsvermindering in een categorie uitwisselbare functies, levert de leeftijdsgroep met het hoogste getal achter de komma de eerstvolgende werknemer die voor ontslag in aanmerking komt. Dit gebeurt vervolgens met het daarna komende hoogste getal achter de komma totdat het totale aantal voor ontslag in aanmerking komende werknemers is bereikt. De werkgever stelt per leeftijdsgroep vast welke werknemers voor ontslag in aanmerking komen. Als binnen de afgespiegelde leeftijdsgroepen werknemers voorkomen die tot groep 3 behoren, moeten die werknemers het eerst worden ontslagen. Vervolgens komt de werknemer met het kortste dienstverband binnen de leeftijdsgroep als eerste voor ontslag in aanmerking. Op de website van het UWV ( onder formulieren, is een Berekeningsmodel afspiegelingsbeginsel te vinden waarbij organisaties kunnen invoeren hoeveel mensen moeten worden ontslagen en hoe dit dan per leeftijdsgroep uitwerkt. Uitgebreidere informatie over de Uitvoeringsregels Ontslag om bedrijfseconomische redenen is eveneens op die website te vinden, onder brochures. Het afspiegelingsbeginsel is niet aan de orde wanneer: een unieke functie komt te vervallen (dat is een functie die slechts door één werknemer wordt vervuld); het hele bedrijf/de hele bedrijfsvestiging gaat sluiten of een categorie uitwisselbare functies in haar geheel komt te vervallen Afwijkingen van de ontslagvolgorde Bijzondere bekwaamheden Het kan voorkomen dat een medewerker die op basis van het afspiegelingsbeginsel voor ontslag in aanmerking komt vanwege bijzondere kennis of bekwaamheden niet kan worden gemist. Als de werkgever aannemelijk maakt dat het ontslag van die werknemer te bezwaarlijk is voor het functioneren van de onderneming kan het UWV besluiten dat deze werknemer niet hoeft te worden ontslagen. In de praktijk blijkt dat het UWV een beroep van de werkgever om vanwege deze reden van de ontslagvolgorde af te mogen wijken slechts zelden honoreert. Onvervangbaarheid gedetacheerde werknemer Indien de werkgever aannemelijk maakt dat een werknemer die uit hoofde van zijn functie bij een andere organisatie is gedetacheerd, redelijkerwijs niet kan worden vervangen, kan het UWV eveneens besluiten dat deze werknemer niet hoeft te worden ontslagen. Arbeidsbeperkten Ook ten aanzien van mensen met een arbeidsbeperking, als bedoeld in artikel 38b, eerste lid, van de Wet financiering sociale verzekeringen kan worden besloten dat deze niet worden ontslagen. Loonkostensubsidie Indien de loonkostensubsidie voor een werknemer vervalt, wordt deze werknemer ontslagen en dus niet bij de afspiegeling betrokken. 10 Handreiking reorganisatie en ontslag versie november 2015

13 Overig Een afwijking van de volgorde kan direct met een niet voor ontslag in aanmerking komende werknemer worden overeengekomen. Bijvoorbeeld door vrijwillig ontslag van deze werknemer in combinatie met de toekenning van een vertrekpremie (Zie hoofdstuk 4 over het sociaal plan) Positie personeel na verloren aanbesteding Voor werknemers die na een door hun werkgever verloren aanbesteding met ontslag worden bedreigd, geldt onder bepaalde voorwaarden een specifieke positie. Als een werkgever een geëindigde, eerder door de overheid aan hem gegunde opdracht na een procedure van aanbesteding is kwijtgeraakt aan een andere opdrachtnemer, moet hij mogelijk de bij die opdracht betrokken werknemers ontslaan. Voordat de werkgever daartoe stappen zet, is het echter raadzaam goed te bekijken of dit ook inderdaad zo is. In twee gevallen is ontslag namelijk niet of in mindere mate aan de orde en hoeven de desbetreffende werknemers dus niet (allemaal) in een ontslagprocedure te worden betrokken: Bij overgang van onderneming als bedoeld in artikel 7:662 BW en volgende (Wet overgang onderneming). Van een overgang van onderneming is sprake als een onderneming of een onderdeel daarvan bij overeenkomst, fusie en dergelijke overgaat naar een andere onderneming. Volgens de jurisprudentie kan overgang van onderneming eveneens aan de orde zijn als een overheid (rijk, provincie of gemeente) de financiering van een uitvoerende organisatie voor een bepaalde activiteit/reeks activiteiten stopt en vervolgens een andere organisatie voor min of meer dezelfde activiteit/reeks activiteiten gaat financieren. Er is pas sprake van een overgang van onderneming in de zin van de wet als de identiteit van (het onderdeel van) de onderneming behouden blijft. Of de identiteit behouden blijft, kan worden bekeken aan de hand van een aantal criteria: de aard van de betrokken onderneming of vestiging, het al dan niet overdragen van zaken als gebouwen en andere goederen, het al dan niet overdragen van de klantenkring, de duur van een eventuele onderbreking en de gelijkenis tussen de werkzaamheden vóór de overdracht en erna en het al dan niet overnemen van een groot gedeelte van het personeel. Het is lang niet altijd duidelijk of er sprake is van overgang van onderneming in de zin van de wet. Het is daarom van belang bij twijfel hierover juridisch advies in te winnen. Als de situatie als bedoeld in artikel 7.8 van de CAO (Overname van personeel bij aanbesteding) zich voordoet en er geen sprake is van overgang van onderneming. Volgens dit artikel moet de nieuwe opdrachtnemer, als deze onder de werkingssfeer van de CAO W&MD valt, de voor het uitvoeren van de opdracht benodigde en geschikt gebleken werknemers overnemen van de vorige opdrachtnemer. In de praktijk is diverse malen discussie ontstaan over de uitleg van het woord benodigde en ook de CAOpartijen zijn het onderling niet over de uitleg eens. De MOgroep verstaat eronder de werknemers van de vorige opdrachtnemer die de nieuwe opdrachtnemer in aanvulling op diens al zittende en voor de opdracht geschikte werknemers eventueel nog nodig heeft om de opdracht uit te voeren, terwijl de vakbonden van mening zijn dat primair de werknemers van de vorige opdrachtnemer, voor zover nodig en geschikt, voor de nieuwe opdracht worden ingezet (en dus voorgaan op de werknemers die al bij de nieuwe opdrachtnemer in dienst zijn en geschikt zijn om die werkzaamheden uit te voeren). Ook voor het geval de situatie als bedoeld in artikel 7.8 van de CAO zich voordoet en de oude en nieuwe opdrachtnemer het niet eens zijn over de uitleg van dit artikel, adviseren wij juridisch advies in te winnen Gevolgen van de reorganisatie Als vaststaat welke werknemers boventallig zijn, komt deze groep in aanmerking voor de afspraken die zijn opgenomen in het sociaal plan. In hoofdstuk 4 wordt nader ingegaan op het sociaal plan. 11 Handreiking reorganisatie en ontslag versie november 2015

14 3 Advies vragen aan OR of PVT en het definitieve reorganisatiebesluit Wet en CAO kennen een aantal formele rechten aan OR of PVT toe in het kader van een reorganisatieproces. Het is in het algemeen belangrijk hier royaal mee om te gaan en OR/PVT zo vroeg en volledig mogelijk te informeren over een aanstaand reorganisatieproces en daar zo vroeg mogelijk bij te betrekken. Daardoor veranderen de wettelijke en in de CAO opgenomen verantwoordelijkheden en rechten en verplichtingen niet, maar ontstaat vaak wel een wederzijds begrip voor het belang van de organisatie in relatie tot het belang van de werknemers. Dit levert een beter draagvlak op en voorkomt onnodige onrust. Voor een goed en zorgvuldig verloop van het reorganisatieproces is het uiteraard van belang de formele positie van OR en PVT te kennen. 3.1 Adviesrecht van de OR of PVT In de Wet op de ondernemingsraden (WOR) staan de minimale eisen waar de werkgever richting OR aan moet voldoen tijdens een reorganisatietraject. De werkgever moet de OR op grond van artikel 25 van de WOR de OR in de gelegenheid stellen advies uit te brengen over (onder meer) elk door hem voorgenomen besluit tot beëindiging van de werkzaamheden van de onderneming of van een belangrijk onderdeel daarvan; belangrijke inkrimping, uitbreiding of wijziging van de werkzaamheden van de onderneming; belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming. Het besluit moet, zoals in bovenstaande tweede en derde bullet vermeld, belangrijke gevolgen hebben. Besluiten die bijzondere bedrijfsorganisatorische of financieel-economische gevolgen hebben, worden al snel door rechters als belangrijk beschouwd. De gevolgen voor het personeelsbeleid zijn daarnaast een belangrijke factor. In de praktijk ontstaat vaak verschil van mening over de vraag of het besluit belangrijk is. Mochten ondernemer en OR er samen niet uitkomen, dan kan de Ondernemingskamer toetsen of een besluit belangrijk is (zie met betrekking tot het beroep bij de Ondernemingskamer hoofdstuk 3.3). Op grond van de artikelen 7.1 onder A en 8.5 van de CAO W&MD heeft, naast de OR, ook de PVT adviesrecht bij een reorganisatie, indien en voor zover sprake is van een voorgenomen besluit als omschreven in artikel 25 van de WOR. De ondernemer moet het voorgenomen besluit schriftelijk aan de OR of PVT voorleggen. Volgens de WOR (artikel 25 lid 2) moet hij dat op een zodanig tijdstip doen, dat het advies van wezenlijke invloed kan zijn op het te nemen besluit. Een ondernemer doet er verstandig aan de OR of PVT vanwege het draagvlak ook te betrekken bij het uitvoeringsplan. De OR of PVT heeft echter geen adviesrecht over het uitvoeringsplan; overigens ook niet met betrekking tot het sociaal plan. Het kan zijn dat er binnen de organisatie geen OR of PVT is, omdat de werkgever er ondanks herhaalde pogingen niet in is geslaagd te voldoen aan zijn verplichting om een OR (bij ten minste 35 werknemers, op grond van artikel 8.2 onder A CAO) of een PVT (bij ten minste tien en ten hoogste 34 werknemers, op grond van artikel 8.2 onder B CAO) in het leven te roepen; in de organisatie gewoonlijk minder dan tien werknemers werkzaam zijn. Als er geen OR of PVT is, dient de ondernemer op grond van artikel 35b lid 5 van de WOR de werknemers in een personeelsvergadering in de gelegenheid te stellen advies uit te brengen over elk door hem voorgenomen besluit dat kan leiden tot verlies van de arbeidsplaats of tot een belangrijke verandering van de arbeid, de arbeidsvoorwaarden of de 12 Handreiking reorganisatie en ontslag versie november 2015

15 arbeidsomstandigheden van ten minste een vierde van de in de onderneming werkzame personen. De personeelsvergadering heeft geen recht op beroep als de ondernemer het advies niet volgt. Verder is het uiteraard raadzaam de werknemers steeds goed en snel te informeren over ontwikkelingen die voor hen van belang zijn. 3.2 Adviesprocedure De verplichting voor de ondernemer om de OR advies te vragen over (onder meer) de hierboven onder 3.1 genoemde onderwerpen houdt tevens de verplichting in om de in artikel 25 WOR beschreven adviesprocedure te volgen. Omdat de PVT op grond van artikel 7.1 van de CAO in geval van een voorgenomen besluit tot reorganisatie een zelfde adviesrecht heeft als de OR, geldt die verplichte adviesprocedure eveneens met betrekking tot de PVT, met uitzondering van de hieronder genoemde punten 6 tot en met 9 (opschortingstermijn en beroep op de Ondernemingskamer)). De op grond van de WOR voorgeschreven procedure bestaat uit de volgende stappen: 1. De ondernemer legt het voorgenomen besluit met de adviesaanvraag schriftelijk aan de OR (of PVT) voor. Het advies moet op een zodanig tijdstip worden gevraagd, dat het van invloed kan zijn op het te nemen besluit. 2. Bij het aanvragen van het advies wordt aan de ondernemingsraad een overzicht verstrekt van de beweegredenen voor het besluit en de te verwachten gevolgen ervan voor de in de onderneming werkzame personen en de in verband daarmee te nemen maatregelen. 3. De OR (PVT) brengt met betrekking tot het voorgenomen besluit geen advies uit dan nadat over het besluit één maal overleg is gevoerd met de bestuurder. De WOR stelt geen termijn waarbinnen de OR (PVT) het advies moet uitbrengen. Het is afhankelijk van de situatie welke termijn redelijk is. Er is in ieder geval sprake van een redelijke termijn als de werkgever voldoende informatie heeft gegeven op grond waarvan de OR een advies kan uitbrengen en er redelijk overleg heeft plaatsgevonden. 4. Als de ondernemer van het advies van de ondernemingsraad afwijkt, deelt hij de beweegredenen daartoe mee. 5. Als het voorgenomen reorganisatiebesluit overeenstemt met het advies van de OR (PVT) kan de ondernemer het definitieve reorganisatiebesluit vaststellen en meteen uitvoeren. 6. Als het reorganisatieplan niet overeenstemt met het advies van de OR kan de ondernemer het definitieve reorganisatiebesluit eveneens vaststellen, maar moet deze de uitvoering van het besluit opschorten tot een maand en een dag na de dag waarop de ondernemer de OR van zijn besluit in kennis heeft gesteld (artikel 25 lid 6 WOR). Door de opschortingstermijn van een maand en een dag heeft de OR voldoende tijd zich te beraden op het instellen van een beroepsprocedure tegen de afwijking van het advies. 7. Als de ondernemer afwijkt van het advies van de OR kan de OR zich hierbij neerleggen, in onderhandeling gaan met de ondernemer of beroep instellen bij de Ondernemingskamer van het Gerechtshof Amsterdam. 8. Als de OR voor of tijdens de opzegtermijn expliciet aan de ondernemer laat weten geen bezwaar te hebben tegen de uitvoering van het besluit, vervalt de (resterende) opschortingstermijn. 9. De ondernemer kan na afloop van de opschortingstermijn van een maand het besluit uitvoeren. Als de bestuurder het advies van de PVT niet opvolgt, is er geen verplichte opschortingstermijn. De PVT kan ook niet op grond van de WOR in beroep gaan bij de Ondernemingskamer. De PVT kan wel de Kantonrechter verzoeken de wet na te leven als het advies niet op tijd is gevraagd of andere spelregels van de WOR niet zijn gevolgd. 3.3 Beroep bij de Ondernemingskamer Op grond van artikel 26 van de WOR kan de OR bij de Ondernemingskamer van het Gerechtshof te Amsterdam beroep instellen tegen de afwijking van een advies. Het moet 13 Handreiking reorganisatie en ontslag versie november 2015

16 worden ingesteld binnen een maand nadat de OR in kennis is gesteld van het besluit. De OR zal in dat geval moeten stellen dat de ondernemer bij afweging van de betrokken belangen niet in redelijkheid tot het betrokken besluit had kunnen komen. De OR kan de Ondernemingskamer ook verzoeken om te bepalen dat de ondernemer het besluit geheel of gedeeltelijk intrekt, of dat de ondernemer indien hij reeds uitvoering heeft gegeven aan het besluit eventuele gevolgen van het besluit ongedaan maakt. Tevens kan de OR de Ondernemingskamer verzoeken de ondernemer te verbieden bepaalde handelingen te verrichten ter uitvoering van het besluit. De Ondernemingskamer onderzoekt of de ondernemer bij de afweging van de betrokken belangen in redelijkheid tot zijn besluit heeft kunnen komen. De Ondernemingskamer toetst de beleidsaspecten van het besluit - evenals de Rechtbank dat bijvoorbeeld in het kader van de Algemene wet bestuursrecht doet bij een subsidiebeleid - slechts marginaal. De Ondernemingskamer gaat niet op de stoel van de ondernemer zitten en doet de besluitvorming niet over. Als het besluit tot reorganisatie behoorlijk is onderbouwd en de belangen van de cliënten, het personeel en de organisatie op een evenwichtige manier zijn beoordeeld en afgewogen, zal de ondernemer niet snel door de Ondernemingskamer worden verplicht het besluit geheel of gedeeltelijk in te trekken en eventuele gevolgen van het besluit ongedaan te maken. 3.4 Onderhandelingen met de OR/PVT De meeste ondernemers proberen zo goed mogelijk met de OR/PVT tot overeenstemming te komen over de reorganisatie. In de meeste organisaties levert dat weinig problemen op, mede omdat de OR/PVT er belang bij heeft dat de onderneming zo goed mogelijk blijft draaien. De ondernemer heeft daarbij ook een belang: indien de OR/PVT snel akkoord is, scheelt dat in het reorganisatietraject veel tijd en daarmee geld. Toch moet een ondernemer erop bedacht zijn dat een OR/PVT soms gebruik maakt van de tijdsdruk voor de ondernemer, bijvoorbeeld door een negatief advies uit te brengen over het voorgenomen besluit van de ondernemer. Het kan dan als ondernemer zinvol zijn met de OR/PVT naar een andere oplossing te zoeken. Als de ondernemer van mening is dat het voorgenomen besluit goed afgewogen en redelijk is of als het overleg met OR/PVT niet tot een andere oplossing heeft geleid, kan hij het besluit doorvoeren en de OR/PVT hiervan op de hoogte stellen. De ondernemer moet hierbij wel motiveren waarom hij is afgeweken van het advies van de OR/PVT. De ondernemer dient in het geval dat het een advies van de OR betreft, de uitvoering van het besluit op te schorten tot een maand na de dag waarop de OR van het besluit in kennis is gesteld (zie hiervoor). 14 Handreiking reorganisatie en ontslag versie november 2015

17 4 Overleg met de vakbond(en) en inhoud sociaal plan In geval van boventalligheid als gevolg van een reorganisatie in een zelfstandige bedrijfsvestiging van 10% of meer van de werknemers of in geval van instellingen tot 30 werknemers van minimaal vijf werknemers, overlegt de werkgever met de bij de CAO betrokken vakorganisatie(s) met de bedoeling een sociaal plan af te sluiten (artikel 7.1 onder B van de CAO), Er is een verschil tussen een reorganisatieplan en een sociaal plan. Een reorganisatieplan richt zich op de structuur van een organisatie. Er wordt in omschreven hoe de nieuwe structuur er uitziet en hoe de onderneming moet reorganiseren om die nieuwe structuur te bereiken. In een sociaal plan wordt geregeld hoe de gevolgen kunnen worden verzacht voor de werknemers voor wie geen plaats meer is in de nieuwe structuur. De OR/PVT heeft adviesrecht over het reorganisatieplan, de vakbond(en) is (zijn) partij bij de afsluiting van het sociaal plan. De ondernemer moet zich realiseren dat een sociaal plan twee doelen heeft. Naast het doel om zo netjes mogelijk afscheid nemen van een deel van het personeel, werkt een sociaal plan ook motiverend voor de achterblijvers. Als een sociaal plan door de achterblijvers als te karig of niet sociaal wordt beoordeeld, zal hun motivatie om van de nieuwe organisatie een succes te maken, veel geringer zijn dan wanneer zij op een goede manier afscheid hebben kunnen nemen van hun collega s. 4.1 Vakbond(en) Het door de CAO in artikel 7.1 onder B voorgeschreven overleg met de vakbond(en) vindt in de regel plaats zodra duidelijk is dat de reorganisatie leidt tot rechtspositionele gevolgen voor de werknemers en wordt normaal gesproken afgerond voordat de werkgever het definitieve reorganisatiebesluit neemt. Een overleg met de vakbond over een sociaal plan is niet altijd noodzakelijk, bijvoorbeeld als de reorganisatie relatief weinig gevolgen heeft of slechts enkele werknemers boventallig zijn, De MOgroep adviseert ook bij een reorganisatie die tot relatief veel boventalligen leidt en die (ondanks een lager percentage dan 10) voor veel onrust in de organisatie zorgt, contact op te nemen met de vakbond (CNV Zorg en Welzijn) met de vraag of deze wil aanschuiven voor overleg. Organisaties kunnen hierbij in overweging nemen dat het voeren van overleg over een sociaal plan niet betekent dat een sociaal plan gesloten moet worden. Dit laat uiteraard onverlet dat een werkgever, met of zonder sociaal plan, als goed werkgever gehouden is om goede afspraken te maken voor de werknemers die boventallig worden verklaard. Alleen de vakbond(en) die betrokken is/zijn bij het afsluiten van de CAO W&MD (bij de CAO is dat alleen CNV Zorg en Welzijn) is/zijn partij bij het afsluiten van een sociaal plan. De organisatie moet deze vakbond(en) uitnodigen voor het overleg (ook als deze geen leden onder de werknemers van de organisatie heeft). Omdat AbvaKabo FNV de CAO W&MD niet heeft ondertekend, hoeft die vakbond formeel niet te worden uitgenodigd voor een overleg over een sociaal plan. Vaak heeft een organisatie echter nogal wat leden van AbvaKabo FNV onder haar werknemers. In dat geval kan de werkgever overwegen ook die vakbond uit te nodigen voor het overleg om zodoende het draagvlak voor een eventueel sociaal plan te vergroten. N.B.: Er is uiteraard een kans dat AbvaKabo FNV weer gaat deelnemen aan het CAO-overleg en deze vakbond weer partij wordt bij een nieuwe CAO W&MD (en dezelfde of een vergelijkbare bepaling over het sociaal plan in die CAO wordt opgenomen). Met die mogelijkheid wordt in deze handreiking rekening gehouden door tussen haakjes ook steeds de meervoudsvorm te gebruiken als wordt gesproken over de bij deze CAO betrokken werknemersorganisatie. 15 Handreiking reorganisatie en ontslag versie november 2015

18 Vakbonden richten zich op de belangen van hun leden. Dit betekent dat als de organisatie geen vakbondsleden onder de werknemers heeft, de vakbond(en) in het algemeen niet zal (zullen) deelnemen aan het overleg. Als de vakbond aangeeft niet te zullen verschijnen, is het zaak aan de desbetreffende vakbond(en) mee te delen dat het traject voor het sociaal plan zonder hem (hen) wordt ingegaan; daarna kan ermee worden volstaan het sociaal plan (dat dan meestal is afgesloten met de OR/PVT), te melden bij de vakbond(en). De vakbond zal de inhoud van het sociaal plan vaak afstemmen met de OR/PVT, ook al heeft de OR/PVT geen formele rol bij het afsluiten van een sociaal plan. Doel hiervan is om het advies over de reorganisatie dat door de OR/PVT wordt gegeven, te laten aansluiten bij het sociaal plan. Voordeel hiervan is onder meer dat een negatief advies van de OR/PVT over de reorganisatie kan worden voorkomen. Het komt regelmatig voor dat vakbonden met een werkgever een raam sociaal plan afsluiten. Een raam sociaal plan wordt in de praktijk overeengekomen als er nog niet concreet sprake is van een reorganisatie met gevolgen voor de werknemers maar de noodzaak voor een dergelijke reorganisatie wel binnen afzienbare tijd wordt verwacht. Ook wordt een raam-sociaal plan overeengekomen als binnen een langere periode zich meerdere reorganisaties voordoen. Het is een kader voor het geval het tot een reorganisatie met personeelsvermindering en/of andere personele gevolgen komt. Voordeel is dat iedereen ruim van tevoren weet waar hij/zij aan toe is. Een nadeel kan echter zijn dat als het dan daadwerkelijk tot een reorganisatie komt, dit raam sociaal plan in veel gevallen niet voldoende oplossing biedt voor de specifieke problematiek van dat moment of de toegezegde faciliteiten onbetaalbaar zijn. 4.2 Gebondenheid aan een sociaal plan Een sociaal plan heeft tot doel de negatieve personele consequenties van reorganisaties zoveel mogelijk te beperken of weg te nemen. De verplichting tot het vastleggen van afspraken tussen partijen in een sociaal plan is niet geregeld in wetgeving, maar in de CAO W&MD staat dat de werkgever met de vakorganisatie(s) overlegt met de bedoeling een sociaal plan af te spreken. In de CAO is ook opgenomen dat in een sociaal plan in voor de werknemer ongunstige zin van de CAO kan worden afgeweken (artikel 1.3 onder F van de CAO). In de praktijk wordt bij reorganisaties in veel gevallen een sociaal plan overeengekomen. Voor de werkgever is een van de voordelen van een sociaal plan dat mogelijke claims door werknemers veelal worden voorkomen. Als een individuele werknemer al een stap naar de rechter zet, kan de werkgever het sociaal plan vaak gebruiken om diens claim te weerleggen Een werknemer die lid is van de vakbond is gebonden aan het sociaal plan, omdat hij lid is van de vakbond die het sociaal plan heeft afgesloten. Dit betekent dat de rechter indien een vakbondslid het niet eens is met toepassing van het sociaal plan op zijn situatie het sociaal plan niet opzij zal zetten, als de inhoud redelijk is. Op grond van een aanbeveling van de kring van kantonrechters conformeert de rechter zich ook aan het sociaal plan ten aanzien van werknemers die geen lid zijn van de vakbond. Tenzij (onverkorte) toepassing leidt tot een evident onbillijke uitkomst voor de betrokken werknemers. Indien het sociaal plan is afgesloten met de OR of met de PVT geldt niet dat het sociaal plan de individuele werknemer onverkort bindt. In tegenstelling tot het lidmaatschap van de vakbond, die namens de leden een sociaal plan afsluit, kan de OR of PVT niet beschouwd worden als vertegenwoordigingsbevoegde partij namens de werknemers bij het afsluiten van een sociaal plan. Die bevoegdheid is noch in de CAO noch in de WOR of andere wetgeving opgenomen. In uitzonderlijke gevallen kiest de vakbond ervoor om het sociaal plan aan te melden voor algemeenverbindendverklaring. Het sociaal plan is hierdoor bindend van toepassing voor alle werknemers die onder de werkingssfeer van het sociaal plan vallen. 16 Handreiking reorganisatie en ontslag versie november 2015

19 4.3 Inhoud van een sociaal plan De inhoud van een sociaal plan staat niet bij voorbaat vast. Er bestaat geen standaardsociaal plan. De inhoud wordt bepaald door de maatregelen die in verband met de gevolgen van een reorganisatie voor het personeel noodzakelijk of redelijk worden geacht en (mede uit financieel oogpunt) te realiseren zijn. Bij reorganisaties die gericht zijn op een herinrichting van de organisatie om een sterkere positie in de markt in te kunnen nemen, zal er financieel meestal meer ruimte zijn dan wanneer een reorganisatie noodzakelijk is om op korte termijn te kunnen overleven als onderneming. Dit betekent dat het niet zinvol is om een standaard-sociaal plan bij elke situatie uit de kast te halen of het standaard-sociaal plan van de vakbond zonder meer goed te keuren. Regiobestuurders zullen vaak wel proberen om werkgevers een standaard-sociaal plan (met alles erop en eraan) te laten tekenen. Om een sociaal plan te kunnen maken, moet de werkgever beschikken over goede en actuele gegevens. Het plan moet functioneel zijn en afgestemd op de concrete situatie. De goede en actuele gegevens moeten daarom betrekking hebben op personeelsformatie en bezetting, personeelsverloop, leeftijdsopbouw, ziekteverzuim, anciënniteitsdata onder de leeftijdsgroepen, de verschillende functiegroepen, groepen uitwisselbare functies, salarisschalen en loonsom, etc. Alleen met deze gegevens in de hand is het mogelijk om goede afspraken te maken en de consequenties daarvan te kunnen overzien. Een sociaal plan heeft de vorm van een overeenkomst tussen in beginsel twee of meer partijen: de werkgever en de vakbond(en) die leden heeft (hebben) onder het personeel. De werkgever kan, als de personele consequenties uit een vermindering van de financiering door de overheid of uit wijziging van overheidsbeleid voortkomen, trachten de overheid er als derde partij bij te betrekken. Die is echter juridisch niet tot financiering van (een deel) van het sociaal plan gehouden. Een argument om de subsidiënt/financier (mee) te laten betalen voor het sociaal plan en een transitievergoeding of wachtgeld, is dat het niet financieren hiervan zal leiden tot nog grotere personele gevolgen. De werkgever zal dan immers verder moeten bezuinigen op personeel om aan de verplichting tot het betalen van de transitievergoedingen of wachtgeld te kunnen voldoen. De kwaliteit en omvang van de dienstverlening aan de subsidieverlener/financier zal hierdoor verder worden aangetast. Het is van belang dat een ondernemer zich realiseert dat hij verplicht is aan alle uit het sociaal plan voortvloeiende verplichtingen te voldoen, zodra dat is afgesloten. Hij kan zich niet aan zijn verplichtingen onttrekken door te stellen dat hij te weinig financiële middelen heeft. Het is dus zaak dat de ondernemer heel goed van tevoren nagaat of hij de afspraken in een sociaal plan kan nakomen. 4.4 Indicatie van de inhoud In artikel 7.1 onder B van de CAO W&MD is bepaald dat in het Sociaal Plan onder andere van werk naar werk -afspraken worden opgenomen om boventallige werknemers van werk naar ander passend werk te helpen en afspraken worden opgenomen in het licht van de transitievergoeding. Met de introductie van het loopbaanbudget en de transitievergoedingen kunnen werkgever en vakorganisatie op lokaal niveau nog steeds lokaal overleg voeren en aanvullende afspraken maken (sociaal-planaanspraken) bij boventalligheid en ontslag, zoals opgenomen in dit artikel. Naast de bepalingen uit de CAO zijn er geen regels voor de inhoud van het sociaal plan. De werkgever en de vakbond(en) zijn dus verder vrij om in een sociaal plan af te spreken wat ze willen, uiteraard voor zover dat niet in strijd is met de wet of de CAO. In de praktijk zullen de werknemersvertegenwoordigers geneigd zijn te hameren op sollicitatiefaciliteiten en financiële compensatie voor werknemers die moeten afvloeien of in een lager gehonoreerde functie terechtkomen. Indien de werkgever zelf een concept voor een sociaal plan opstelt, heeft dit als voordeel dat hij zelf de regie houdt tijdens het overleg met de bonden. Als voorbereiding kan de werkgever hiervoor onder andere sociale plannen van andere organisaties doornemen om een beter beeld te krijgen van de afspraken die hij zelf zou willen maken. Het is daarbij wel zaak om in het concept afspraken op te nemen die met elkaar in evenwicht zijn en passend zijn voor de eigen organisatie. Houd bovendien rekening met de regelingen die in de CAO en 17 Handreiking reorganisatie en ontslag versie november 2015

20 wet zijn opgenomen om de werknemers financieel tegemoet te komen na bedrijfseconomisch ontslag (artikelen 7.3 t/m 7.5 CAO); zie ook hoofdstuk 6 hieronder. 4.5 Globale indeling Een sociaal plan kent meestal de volgende indeling: 1 Opsomming van betrokken partijen Alle partijen worden bij naam genoemd en er wordt aangegeven door welke personen de partijen in de onderhandelingen zijn vertegenwoordigd. 2 Begripsomschrijving Er wordt een overzicht opgenomen van gehanteerde begrippen en wat partijen verstaan onder die begrippen. Dit is belangrijk om interpretatieverschillen te voorkomen. Het is raadzaam om, als het plan klaar is, na te gaan of alle voorkomende begrippen worden uitgelegd (wat wordt verstaan onder werkgever, werknemer, CAO, boventalligheid, uitwisselbare functies, passende functies, geschikte functies, bezwarencommissie, etc.). Omgekeerd moet ook worden gekeken of alle begripsomschrijvingen daadwerkelijk zijn gebruikt. Tussen werkgever en vakbond(en) vindt soms een discussie plaats over de definitie van de begrippen passende functie en geschikte functie. De vakbonden zijn meestal van mening dat de definitie van het begrip passende functie zo ruim mogelijk moet worden omschreven. De kans van werk naar werk binnen de eigen organisatie wordt hiermee immers vergroot. De werkgever doet er goed aan te bekijken of en zo ja, in hoeverre hij hierin mee wil gaan. Een te ruime omschrijving van passende functie kan in een aantal gevallen immers het doel van de reorganisatie frustreren. In het sociaal plan wordt bepaald welke typen functies als passend worden ervaren. Deze functies dienen door de werkgever aangeboden te worden en door boventalligen geaccepteerd te worden. Voor de werkgever is het van belang te volgen wat de Uitvoeringsregels Ontslag daarover bepalen: een passende functie is een functie die aansluit bij de opleiding, ervaring en capaciteiten van een werknemer (of waarvoor hij binnen een redelijke termijn met behulp van scholing geschikt zal kunnen zijn). Een geschikte functie is een functie die niet als passend gekwalificeerd kan worden, maar die de werknemer accepteert omdat hij behoud van een baan belangrijk vindt en er geen passende functie in het vooruitzicht is gesteld. Voor de werkgever is acceptatie van een geschikte functie door de werknemer voordelig omdat hij dan geen transitievergoeding hoeft te betalen. Voor de werknemer die de geschikte functie accepteert, regelt het sociaal plan vaak behoud van arbeidsvoorwaarden of een afbouwregeling voor een geleidelijke overgang van de oude naar de nieuwe (mindere) arbeidsvoorwaarden. De werkgever is niet verplicht een geschikte functie aan te bieden, ook al is daar de mogelijkheid toe. Dit betekent ook dat de werknemer niet verplicht is een geschikte functie te accepteren. 3 Beschrijving van de situatie waarvoor het sociaal plan is afgesloten Reorganisatie of fusie als gevolg van bezuiniging of andere benodigde kwaliteiten van werknemers. 4 Werkingssfeer Omschrijving van de typen werknemers op wie het sociaal plan van toepassing is. 5 Looptijd van het sociaal plan/geldigheidsduur Het is belangrijk om niet alleen een begindatum op te nemen, maar ook een einddatum te bepalen. Voorkomen moet worden dat bepalingen jarenlang van kracht blijven. Veel organisaties kiezen voor een korte looptijd als niet kan worden overzien hoe de (financiële) situatie er op langere termijn uitziet. Nadeel hierbij kan zijn dat na bijvoorbeeld een half jaar weer overleg met de vakbonden moet plaatsvinden. Indien een organisatie meer zicht heeft op de toekomst of als duidelijk is dat de organisatie de getroffen maatregelen op langere termijn financieel kan dragen, wordt vaak een langere looptijd overeengekomen. 18 Handreiking reorganisatie en ontslag versie november 2015