In D&H: Steller: J.C.P. de Wit BMZ t.k.n. Telefoonnummer: 5724 SKK Afdeling: Zuiveringsbeheer In AB: Portefeuillehouder: Reerink

Transcriptie

1 COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HOOGHEEMRADEN COMMISSIE BMZ ALGEMEEN BESTUUR Agendapunt Onderwerp: Projectorganisatie nieuwbouw rwzi Utrecht Nummer: In D&H: Steller: J.C.P. de Wit In Cie: BMZ t.k.n. Telefoonnummer: 5724 SKK Afdeling: Zuiveringsbeheer In AB: Portefeuillehouder: Reerink Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering Korte inhoudelijke omschrijving: Bij de behandeling van de notitie Aanpak grote investeringen, in de vergadering van de commissie BMZ op 5 juni 2012, is door het college bij monde van de heer Reerink toegezegd dat de commissie een stuk ontvangt waarin de projectorganisatie van de nieuwbouw rwzi Utrecht wordt beschreven. Bijgaand treft u ter kennisneming aan het stuk Projectorganisatie nieuwbouw rwzi Utrecht (DM ), dat naar aanleiding van de gedane toezegging aan de leden van de commissie BMZ wordt toegezonden (i.a.a. de leden van de commissie SKK)

2 Realisatie Nieuwbouw Rioolwaterzuiveringsinstallatie Utrecht Projectorganisatie Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden Juli 2012 Dmnr

3 2

4 Inhoud 1. Inleiding 4 2. Uitgangspunten en Randvoorwaarden Uitgangspunten Randvoorwaarden 7 3. Organisatie Organisatie Betrokkenen Aanbesteding van werken Overlegstructuur, rapportage en communicatie Overlegstructuur Rapportage Communicatie Planning Planning Risico- en kwaliteitsbewaking Risicomanagement Kwaliteitsbewaking 17 3

5 1. Inleiding Op 21 december 2011 is het algemeen bestuur van het waterschap akkoord gegaan met het voorstel Toekomstscenario rioolwaterzuiveringsinstallatie Utrecht. Het besluit houdt in het kort in dat: De sliblijn wordt verplaatst naar Lage Weide, naar het terrein van de rwzi Maarssenbroek en er een transportleiding wordt aangelegd om het slib naar de nieuwe locatie te verpompen; Een nieuwe waterlijn wordt gerealiseerd op de huidige locatie (gereed in 2019) en dat een voorstel met de keuze voor Nereda of state of the art technologie nog aan het huidige bestuur wordt voorgelegd; De rwzi Maarssenbroek wordt opgeheven en het afvalwater van Maarssenbroek op de rwzi Leidsche Rijn wordt gezuiverd en een transportleiding wordt aangelegd om het afvalwater naar de rwzi Leidsche Rijn te verpompen; Er een instandhoudingsplan wordt opgesteld om de huidige waterlijn tot 2019 en de huidige sliblijn tot 2016 in bedrijf te houden. Op basis van de positieve besluitvorming door het algemeen bestuur inzake het voorstel Toekomstscenario kan daadwerkelijk gestart worden met het project. Dit document geeft op hoofdlijnen inzicht in de wijze waarop de projectorganisatie is opgebouwd en hoe we omgaan met onderwerpen als overlegstructuren, rapportage, planning, risico s en kwaliteit. Het project Utrecht is voor De Stichtse Rijnlanden een groot en uniek project, waarvoor binnen en buiten het waterschap veel aandacht is. Niet alleen vanwege de financiële omvang, maar vooral ook vanwege de integratie van onder andere kansrijke innovaties en het concept van de energiefabriek. De hoofdlijnen van het project zijn: Volledige nieuwbouw rwzi Utrecht; Totaal investeringsvolume mln.; Totale looptijd 7 jaar (oplevering, 8 jaar inclusief opstart); Geografisch splitsen van water- en sliblijn; In stand houden huidige waterlijn tot 2019 met minimale investeringen; Getrapte aanscherping lozingseisen in de komende jaren; Opheffen rwzi Maarssenbroek; Aanpassing en mogelijk uitbreiding van de rwzi Leidsche Rijn; Kansen: Energiefabriek, synergie, innovatie, duurzaamheid; Risico s: financieel (omvang), technisch (schaalgrootte), vergunningen. Er wordt daarnaast onderzocht of het opheffen van de rwzi Maarssen (waternet) in combinatie met het behandelen van het afvalwater van de rwzi Maarssen op de rwzi Leidsche Rijn haalbaar is. Het project heeft een dusdanige omvang en looptijd, dat het opgesplitst is in twee fasen: Fase 1: Het verplaatsen van de sliblijn naar Lage Weide Fase 2: Nieuwbouw van de waterlijn op de huidige locatie

6 Fase 1 is, mede vanwege de beheersbaarheid weer onderverdeeld in twee deelprojecten: het opheffen van de rwzi Maarssenbroek en het realiseren van de slibverwerking op Lage Weide. Fase 2 betreft het realiseren van de waterlijn op de rwzi Utrecht. Daarnaast is er nog een deelproject benoemd waarin de instandhouding van de huidige installaties van de rwzi Utrecht plaatsvindt. FASE 1 Verplaatsen van de sliblijn naar lage Weide In onderstaande figuur staan de fases met hun deelprojecten weergegeven. Het project is gestart op 1 januari 2012 en is op 1 januari 2019 technisch gereed. Daarna is nog een half jaar tot een jaar nodig voor het opstarten en optimaliseren van de waterlijn. FASE 2 Nieuwbouw van de waterlijn op de huidige locatie Deelproject 1 Opheffen rwzi Maarssenbroek Deelproject 2 Realiseren slibverwerking op Lage Weide Deelproject 3 Realiseren waterlijn op rwzi Utrecht Realisatie Persleiding (water) van rwzi Maarssenbroek naar rwzi Leidsche Rijn Realisatie Persleiding (slib) van rwzi Utrecht naar rwzi Maarssenbroek Realisatie nieuwe waterlijn op rwzi Utrecht Realisatie Boostergemaal op rwzi Maarssenbroek Rejectiewaterleiding op rioleringsstelsel van gemeente Utrecht aansluiten Slopen oude sliblijn op rwzi Utrecht Aanpassingen rwzi Leidsche Rijn Realisatie pompinstallatie Slopen oude waterlijn rwzi Utrecht Slopen en bouwrijp opleveren rwzi Maarssenbroek Aanpassingen slibstromen naar nieuwe pompinstallatie rwzi Utrecht Realisatie Slibinstallatie inclusief energiefabriek op rwzi Maarssenbroek Deelproject 4 Instandhouden huidige installaties rwzi Utrecht Instandhouden diverse projecten; Sliblijn 4 jaar, Waterlijn 7 jaar 5

7 Routekaart project nieuwbouw Utrecht 6

8 2. Uitgangspunten en Randvoorwaarden 2.1 Uitgangspunten Voor een goede uitvoering van het project is een aantal belangrijke uitgangspunten geformuleerd op basis waarvan de verdere inrichting van het project is afgestemd. Dit zijn: Het project rwzi Utrecht wordt zoveel mogelijk binnen de normale (project)organisatie uitgevoerd. We streven naar synergie door samenwerking met andere partijen. Voor de uitvoering van het project maken we gebruik van de binnen de organisatie afgesproken OGON (1) werkwijze, geformaliseerd in het onlangs geoptimaliseerde ISOBUN (2) werkproces (met duidelijke beslis- en go-no go momenten). We gebruiken DPM (3) als projectmanagementmethode. Bij de uitvoering van het project maken we gebruik van de ontwikkelde en uitgewerkte standaarden (waaronder documenten en afstemmingsmomenten) van het geoptimaliseerde ISOBUN proces. Er wordt tijdig en gericht gecommuniceerd met betrokkenen en belanghebbenden. 2.2 Randvoorwaarden Naast de uitgangspunten van het project is er een aantal belangrijke randvoorwaarden die van groot belang zijn om het project tot een goed einde te brengen: Middelen en informatiebronnen dienen in afdoende mate aanwezig te zijn. De organisatie draagt grotendeels zorg voor de bezetting van de projectorganisatie. Van de deelnemers mag verwacht worden dat zij over ruim voldoende expertise beschikken vanuit hun functie. Op sleutelposities is voorzien in een back-up om (tijdelijke) uitval te ondervangen De afdelingshoofden dragen zorg dat de betrokkenen tijd en prioriteit geven aan dit project. Benodigde vergunningen (waterwet, Wm- en bouwvergunningen) dienen tijdig beschikbaar zijn. Er zal gebruik worden gemaakt van adviezen van derden-deskundigen. 1. Intern Opdrachtgever-Opdrachtnemerschap; de interne werkwijze tussen afdelingen bij De Stichtse Rijnlanden 2. Werkwijze die zich richt op het gefaseerd aanpakken van projecten met duidelijke afstemmingsmomenten 3. Doelmatig Projectmanagement; de gehanteerde projectmanagementmethodiek om gestructureerd projecten te managen 7

9 3. Organisatie In dit hoofdstuk wordt de projectorganisatie beschreven. In paragraaf 3.1 schetsen we een beeld van de projectorganisatie en van de verdeling van taken en verantwoordelijkheden van de verschillende (deel)groepen. Vervolgens worden in paragraaf 3.2 de betrokkenen per deelgroep nader uitgewerkt. Paragraaf 3.3 gaat over de inzet van derden tijdens het project. 3.1 ORGANISATIE EN TAKEN De projectorganisatie, weergegeven in figuur 3.1, heeft de reguliere organisatie als basis. Ambtelijk betekent dit dat een aantal zaken, zoals bijvoorbeeld de capaciteitsplanning, via de reguliere lijn van afdelingshoofd en verantwoordelijk directeur lopen. Bestuurlijk betekent het dat sturing en verantwoording via de reguliere bestuurlijke route lopen (directieteam, college, commissie en algemeen bestuur). Stuurgroep OG (Projectbeheerder) Ondersteuning Klankbordgroep ON (Projectmanager) Ondersteuning Deelproject 1 Opheffen RWZI Maarssenbroek Deelproject 2 Realiseren slib verwerking op lage Weide Deelproject 3 Realiseren Waterlijn op rwzi Utrecht Deelproject 4 Instandhouding huidige installaties RWZI Utrecht Projectteam (Projectleider) Projectteam (Projectleider) Projectteam (Projectleider) Projectteam (Projectleider) 8

10 Stuurgroep De stuurgroep bestaat uit de portefeuillehouder Zuiveringsbeheer, een directeur, de concerncontroller, het afdelingshoofd Zuiveringsbeheer. De opdrachtgever woont de stuurgroepvergaderingen bij. De stuurgroep houdt zich op hoofdlijnen bezig met de voortgang van het project en sturing in het kader van het realiseren van de projectdoelstellingen. De voorstellen en rapportages met betrekking tot het project worden door de stuurgroep getoetst voordat de stukken het reguliere besluitvormingsproces in gaan. Opdrachtgever en ondersteuning Opdrachtgever van het project is een projectmanager van de afdeling Zuiveringsbeheer. Deze projectmanager wordt ondersteund door een senior technoloog, een financieel adviseur van de afdeling Managementondersteuning, een communicatieadviseur en in voorkomende gevallen door een jurist. Daarnaast zal, indien nodig en afhankelijk van het vraagstuk, een beroep worden gedaan op externe juridische ondersteuning (op aangeven van de interne jurist of van de stuurgroep). De opdrachtgever (OG) stelt opdrachten op en beschrijft hierin doelstellingen en gewenste resultaten. Daarnaast draagt de OG zorg voor de realisatie van de afgesproken aanpak op hoofdlijnen. Concreet draagt de OG zorg voor: Opstellen van projectopdrachten (doelstellingen, gewenste resultaten); Bewaken van het project (financiën, planning en kwaliteit) conform ISOBUN; Risico- en kwaliteitsmanagement; Rapportage aan de stuurgroep; Communicatie, in- en extern; Externe contacten; Voorstellen aan stuurgroep/bestuur in het kader van de projectdoelstellingen; Toetsen van stukken voor de stuurgroep bij klankbordgroep. Klankbordgroep De klankbordgroep bestaat uit de afdelingshoofden van Zuiveringsbeheer, Ingenieursbureau en Uitvoering en de senior beleidsadviseur Financiën van de afdeling Management Ondersteuning. De klankbordgroep stemt de gevolgen van de voorstellen van de Opdrachtgever af op de bedrijfsvoering van de verschillende afdelingen. Dit mede vanwege de omvang en de afdelingsoverstijgende impact van dit project. De klankbordgroep is met name adviserend aan de Opdrachtgever. In de klankbordgroep zal tevens een toetsing en advisering op kwaliteit plaatsvinden van de voorstellen en rapportages die richting de stuurgroep gaan. Opdrachtnemer, ondersteuning en projectteams De Opdrachtnemer heeft de rol van projectmanager en stuurt de verschillende deelprojecten aan. Elk deelproject heeft zijn eigen projectteam, met aan het hoofd van het projectteam een projectleider. Elk projectteam draagt zorg voor het ontwerpen, bouwen en bedrijfsklaar opleveren van een deel van het project. Per deelproject maken we hierbij in meer of mindere mate gebruik van derden, in verschillende aanbestedingsvormen (UAV, UAVGC (zie ook paragraaf 3.3)). Afhankelijk van de gekozen aanbestedingsvorm zullen de specifieke taken en verantwoordelijkheden binnen het projectteam worden georganiseerd. De vaste kern van elk projectteam bestaat in ieder geval uit: Projectleider; 9

11 Civiel technicus; Werktuigbouwkundige; Elektrotechnicus; Technoloog; Teamleider van de afdeling Uitvoering. De opdrachtnemer (ON) wordt ondersteund door de financiële administratie, KAM (kwaliteit, arbo en milieu), juridisch zaken (bouwrecht en aanbestedingsrecht), communicatie en inkoop. De ON richt zich op het zo efficiënt mogelijk realiseren van de resultaten binnen de afgesproken aanpak. Concreet draagt de ON zorg voor: Opstellen plannen van aanpak; Bestekken Adviesdienst opstellen, inclusief marktconsultatie; Europese aanbestedingen ingenieurs- /adviesdiensten; Sturen en controleren van de werkzaamheden van de externe ingenieursbureaus; Op elkaar afstemmen van de deelprojecten; Het sluiten van de aannemingsovereenkomsten; Aanvragen van vergunningen; Juridische toets (bouwrecht en aanbestedingsrecht); Afstemming met en rapportage aan de Opdrachtgever. 3.2 BETROKKENEN Stuurgroep Functie Portefeuillehouder Zuiveringsbeheer Directeur Hoofd Zuiveringsbeheer Concerncontroller OG project rwzi Utrecht en tevens secretaris van de Stuurgroep Rol Procesbewaking project, met name bestuurlijke en externe verantwoording, beoordelen voorstellen. Strategische bewaking en sturing van de impact van het project op de organisatie. Bewaken grenzen en contouren project, beoordelen voorstellen. Bewaking en sturing impact project op raakvlakken met uitvoering Zuiveringsbeheer (tactisch niveau). Bewaken grenzen en contouren project, beoordelen voorstellen. Planning en bewaking financiën en communicatie. Bewaken grenzen en contouren project, aanleveren en toelichten voorstellen, laten zorg dragen voor de uitvoering. 10

12 Opdrachtgever Functie Projectmanager ZB Senior technoloog Rol Opdrachtgever, bewaken grenzen en contouren project. Technologische ondersteuning Opdrachtgever. Ondersteuning opdrachtgever Functie Financieel adviseur Beleidsmedewerker juridische zaken Beheerder Communicatieadviseur Subsidie adviseur Rol (project) Controller Juridisch advies Coördinatie vergunningaanvragen Ondersteuning en advisering communicatie Subsidiemogelijkheden benutten Klankbordgroep Functie Afdelingshoofd IB Afdelingshoofd UV Afdelingshoofd ZB Senior beleidsadviseur Financiën Rol Toetsend en adviserend ten aanzien van voorstellen en rapportages Toetsend en adviserend ten aanzien van voorstellen en rapportages Toetsend en adviserend ten aanzien van voorstellen en rapportages Toetsend en adviserend ten aanzien van voorstellen en rapportages Opdrachtnemer en projectleiders Functie Projectmanager Projectleider Projectleider Projectleider Projectleider Rol Managen totaalproject en aansturen projectleiders Managen deelproject 1: Opheffen RWZI Maarssenbroek Managen deelproject 2: Realiseren slibverwerking op lage Weide Managen deelproject 3: Realiseren Waterlijn Managen deelproject 4: Instandhouding huidige installaties RWZI Utrecht 11

13 Ondersteuning opdrachtnemer Functie Communicatieadviseur Medewerker administratie Teamleider UV Jurist Inkoper KAM adviseur Rol Ondersteuning en advisering communicatie Administratieve ondersteuning Ondersteuning en afstemming vanuit afdeling UV Juridisch advies Ondersteuning en advisering inkoop Ondersteuning en advisering KAM 3.2 AANBESTEDING VAN WERKEN Tijdens het project zullen we verschillende werken aanbesteden. Hierbij kijken we per deelproject welke soort aanbesteding het best past bij het uit te voeren werk. In figuur 3.2 staat de basis van de verschillende keuzes weergegeven. De tabel laat zien dat de keuze voor een traditioneel bouwcontract naar een geïntegreerd bouwcontract vooral een verschuiving geeft van: activiteiten zelf uitvoeren met een hoge mate van eigen controle naar het steeds meer door derden laten uitvoeren van activiteiten (meer verantwoordelijkheid naar de markt) en ons als waterschap richten op de regierol. Per deelproject zal een gefundeerde afweging worden gemaakt welke type aanbestedings- en contractvorm het beste past bij de uit te voeren werkzaamheden. De keuze wordt gemaakt op basis van: De complexiteit van het werk De risico s Wetgeving Mate van gewenste regie De beschikbare kennis op de markt Met name de moderne samenwerkingsverbanden, waarbij een substantieel deel van de ontwerpbeslissingen naar de opdrachtnemer verschuiven, lenen zich voor innovatieve ontwikkelingen. 12

14 Figuur 3.2 Verantwoordelijkheden per aanbestedingsvorm + aanbestedingsvoorwaarden 13

15 4. Overlegstructuur, rapportage en communicatie 4.1 Overlegstructuur In tabel 4.1 staat op hoofdlijnen de overlegstructuur van het project weergegeven. De voorstellen volgen, na goedkeuring door de stuurgroep, het reguliere besluitvormingsproces. De voorstellen gaan dus via het directieteam naar het college en het algemeen bestuur. Overleg Ter bespreking Frequentie Stuurgroepbijeenkomst Klankbordgroepbijeenkomst Voortgangsoverleg OG-ON Projectgroep bijeenkomst (OG+ON+PL ers + technoloog + TL UV) Algemene voortgang en afstemming project. Beoordelen rapportage, voortgang en voorstellen van OG. Algemene voortgang en afstemming project. Voorstellen van OG en impact op de bedrijfsvoering van de verschillende afdelingen Voortgang tijd, geld, kwaliteit, scope, kansen/risico s. Algehele gevoelens voortgang, proces en werking van het project. 1 x per maand 1 x per maand 1 x per maand 4 keer per jaar Tabel 4.1 Overlegstructuur project 4.2 Rapportage In tabel 4.2 staan op hoofdlijnen de rapportagemomenten van het project weergegeven. De eerste drie rapportagemomenten betreffen eenzelfde rapportage die achtereenvolgens het traject klankbordgroep, stuurgroep, directieteam, college en bestuur doorloopt. De rapportages gaan dus via de reguliere route naar het bestuur. 14

16 Rapportage Wat Voor wie Frequentie Bestuursrapportage 1 Voortgang project op hoofdlijnen Bestuur (via reguliere 4 x per jaar en voorstellen lijn na klankbordgroep en stuurgroep) Stuurgroeprapportage Voortgang project op hoofdlijnen Stuurgroepleden 1 x per maand en voorstellen Klankbordgroeprapportage Voorstellen van OG en Klankbordgroepleden 4 x per jaar rapportages voortgang project Fasedocumenten Afsluiting fases en oplevering tussenresultaten OG, ter info naar klankbordgroep Conform ISOBUN Voortgangsrapportage (totaal en per deelproject) Voortgang tijd, geld, kwaliteit, scope, kansen/risico s OG, ter info naar klankbordgroep 1 x per maand Tabel 4.2 Rapportagemomenten 4.3 Communicatie Om te zorgen dat het gehele project aandacht krijgt en aansluiting vindt binnen en buiten de organisatie is het van belang de communicatie zorgvuldig uit te werken in een plan. Het betreft immers een groot, zichtbaar project, midden in de stad, met veel communicatiekansen op het gebied van: Innovatie; Duurzaamheid; Scheiden (geografisch en in tijd) van slib en waterlijn; Energie (energiefabriek en Waterschapsenergie). Om de communicatie in goede banen te leiden is een communicatieplan opgesteld. Dit plan bevat een algemeen deel met daarin een beschrijving van de actoren en communicatiedoelen en boodschappen, de in te zetten middelen en een activiteitenoverzicht. Daarnaast beschrijven we per deelproject de communicatieactiviteiten. Mogelijke bedreigingen rond het project, zoals overlast van de bouwactiviteiten bij omwonenden, of angst voor overlast voor industriële activiteiten op Lage Weide (Zuilen) worden meegenomen in de uitwerking van het plan. Uitgangspunt is het project proactief en gericht onder de aandacht te brengen bij omwonenden, ingezetenen van het waterschap, andere overheden, professionals en bedrijfsleven, maar natuurlijk ook de bestuursleden en collega s van de eigen organisatie. Het basis-communicatieplan is in eerste instantie een raamwerk met een uitwerking voor het eerste jaar. Het raamwerk wordt de komende jaren gefaseerd uitgewerkt. 1 deze rapportage vormt de basis voor de Burap en voortgangsrapportage investeringsplanning en wordt parallel hieraan naar het bestuur gestuurd

17 De kernboodschap van het project luidt: De grootste rioolwaterzuiveringsinstallatie van Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden wordt helemaal vernieuwd. Bij de nieuwbouw staan een verantwoorde kostenontwikkeling, innovatie en energiebesparing centraal. Aan de Sterrebaan, op industrieterrein Lage Weide, bouwt het waterschap een nieuwe installatie voor het opwekken van energie uit en het verwerken van het restslib van het afvalwater. De installatie gaat uiteindelijk een hoeveelheid energie produceren die gelijk staat aan het elektriciteitsverbruik van 2400 huishoudens. Daarna, in 2015, start de nieuwbouw van de zuiveringsinstallatie aan het Zandpad. De definitieve keuze voor de zuiveringstechniek die De Stichtse Rijnlanden gaat toepassen, is nog niet gemaakt. Gelet op de huidige economische situatie zal het waterschapsbestuur bij die keuze naast innovatie, milieu en energiebesparing zeker ook kritisch kijken naar de kosten. In 2018 zijn alle werkzaamheden klaar, het project kost in totaal circa 180 miljoen euro. 16

18 5. Planning 5.1 Planning De planning van het project staat in onderstaand schema weergegeven. Het betreft hier de planning van het project op hoofdlijnen. In bijlage 1 is de planning van het project met wat details zoals de vergunningen weergegeven. Voor het begin van iedere uitvoeringsfase vragen we een uitvoeringskrediet aan bij het algemeen bestuur. De investeringen worden ook opgenomen in de investeringsplanning zuiveringstechnische werken die onderdeel is van de begroting. Voor de waterlijn wordt na de initiatieffase een voorbereidingskrediet aangevraagd bij het algemeen bestuur. Deel Omschrijving onderdeel project Influent Maarsenbroek Leidsche Rijn voorbereiding (incl. transportleiding en pompgemaal) realisatie/uitvoering 2 Slibverwerkingsinstallatie Lage Weide voorbereiding (incl. transportleiding en pompgemaal) realisatie/uitvoering 3 Waterlijn Utrecht initiatieffase (keuze technologie) voorbereiding realisatie/uitvoering 4 Instand houden huidige installatie voorbereiding realisatie/uitvoering Initiatieffase Voorbereiding Uitvoering 17

19 6. Risico- en kwaliteitsbewaking 6.1 Risicomanagement Vanwege de complexiteit en omvang van het project is het van belang tijdig risico s te identificeren en daar waar nodig weg te nemen. Dit gebeurt door op verschillende niveaus binnen het project risicomanagement uit te voeren op basis van de volgende drie stappen: 1. Gevoeligheidsanalyse: wat zijn de kwetsbare gebieden? 2. Algemene risicoanalyse: wat zijn de specifieke risico s per kwetsbaar gebied? Hoe groot of hoe klein zijn die risico s? Wat, en hoe groot, zijn de mogelijke gevolgen? Welke risico s moeten de meeste aandacht krijgen? 3. Risicobeheersing: welke voorzorgsmaatregelen moet het team nemen om ongewenste gebeurtenissen te voorkomen, om ze tijdig te signaleren wanneer ze zich toch voordoen, en om in dat geval de nadelige effecten ervan te beperken. 4. Op cruciale momenten wordt een second opinion bij specialisten ingewonnen om de keuzes die worden gemaakt te toetsen. In de plannen van aanpak van de deelprojecten zal het risicomanagement nader worden uitgewerkt. 6.2 Kwaliteitsbewaking Zowel de OG als de ON zullen tijdens het project de kwaliteit bewaken. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van de kwaliteitsnormen en standaarden binnen de organisatie zowel technisch als procesmatig. Daarnaast zal er een kwaliteitsborging plaatsvinden door: Aan te sluiten bij NNOP (Nationaal Nereda Onderzoeksplatform); Daar waar mogelijk samenwerking zoeken met andere waterschappen (delen kennis en ervaring); Rondom keuzemomenten inwinnen van second opinions op onderzoeken en adviezen. 18

20 19