Onderwerp: Stand van zaken Veranderagenda november 2013 Nummer:

Transcriptie

1 Onderwerp: Stand van zaken Veranderagenda november 2013 Nummer: In D&H: Steller: Jannes van Hove In Cie: BMZ Telefoonnummer: (030) SKK Afdeling: Bestuursondersteuning In AB: Portefeuillehouder: Poelmann Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HOOGHEEMRADEN COMMISSIE BMZ ALGEMEEN BESTUUR Agendapunt 16 Korte inhoudelijke omschrijving: Op 27 maart 2013 is het Algemeen Bestuur akkoord gegaan met de Veranderagenda, in antwoord op het rapport Bouwen aan Vertrouwen. Op 15 oktober heeft het College een besluit genomen over de laatste drie actiepunten, te weten rondom de hoofdstructuur van de ambtelijke organisatie en de werkwijze rondom budgetten, kredieten en subsidies. Met deze voortgangsrapportage wil het College u informeren over deze besluiten. Deze rapportage gaat over de actiepunten 8 en 11a van de Veranderagenda. Actiepunt 8 betreft de verbetering op een aantal punten in de hoofdstructuur van de ambtelijke organisatie. Actiepunt 11 gaat over de bewaking en beheersing van budgetten en is gesplitst in een deel budgetten rondom salarissen, inhuur personeel, vorming en opleiding e.d. (11a) en een deel rondom kredieten en subsidies (11b). Actie 11b wordt niet toegelicht in deze rapportage. Vanwege de inhoudelijke dwarsverbanden informeert het College u hierover in een separate notitie in combinatie met de actiepunten 163, 218 en van de Commissies en het Algemeen Bestuur. Besluitvorming acties hoofdstructuur ambtelijke organisatie Adviezen BMC-rapport Het BMC rapport Bouwen aan Vertrouwen gaf een aantal aanbevelingen ten aanzien van de ambtelijke organisatie. Deze aanbevelingen luidden: - Leg de nadruk op de integrale verantwoordelijkheid van afdelingshoofden en projectmanagers; - Hef het directieteam op als afzonderlijke hiërarchische laag om de onderlinge afstemming van de integrale managers te bevorderen; - Beperk de rol en verantwoordelijkheid van de secretaris-algemeen directeur (SAD) in relatie tot de ambtelijke organisatie tot een systeemverantwoordelijkheid. Besluitvorming in college Het College heeft hierop de volgende besluiten genomen: 1. Het verder uitgewerkte concept van integraal management door te voeren inclusief sturing op loonsom. Met deze loonsomsturing zal de organisatie per 1 januari 2014 onder voorwaarden beginnen. 2. Drie aanpassingen aan de hoofdstructuur van de organisatie in te voeren, te weten op directieniveau uit te gaan van een secretaris-algemeen directeur en één directeur als plaatsvervanger, de instelling van de functie van teamleider en het principe van verticale vervanging. Naast de vermindering van het aantal directeuren van drie naar twee is eerder dit jaar al besloten om de rol van de directie te veranderen conform de aanbeveling uit het BMC-rapport. 1 Actiepunt 163 is getiteld Notitie hoe om te gaan met begrotingswijzigingen binnen de programma's, 218 is Overwegen aanpassen opdracht aan accountant en accountantsprotocol en 219 is Hoe om te gaan met subsidies en kredieten

2 Vooruitblik De besluitvorming in het College over de actiepunten in de veranderagenda is hiermee afgerond. Wel zullen er binnen het College nog vervolgbesluiten worden genomen over onder meer de werkwijze bij grote projecten en de mogelijkheden om de doorlooptijd van (grote) projecten te verkorten. Ook is er voortgaande aandacht voor de implementatie van deze besluiten en voor de cultuur-aspecten uit de veranderagenda. Het besluit over de hoofdstructuur van de ambtelijke organisatie betekent niet dat de organisatie nu weer voor jaren is vastgesteld. De continu veranderende eisen die aan de organisatie worden gesteld en de nieuwe bezuinigingsronde vragen om voortgaande aandacht bij de organisatie. Kleine, organische wijzigingen zullen eerder regel dan uitzondering zijn om steeds slagvaardig te kunnen optreden. De huidige secretaris-algemeen directeur a.i. zal de verdere implementatie en uitwerking overdragen aan zijn opvolger. Vanaf 1 januari 2014 zal de nieuwe secretaris-algemeen directeur uitvoering geven aan de verschillende besluiten. Evaluatie In september 2014 zal een evaluatie plaatsvinden van de veranderagenda. De resultaten van deze evaluatie zullen u ter informatie worden toegezonden

3 Bijlage 1 Besluit College van D&H d.d. 15 oktober 2013 actiepunten 8 en 11a van de veranderagenda Op 15 oktober 2013 heeft het College van D&H, conform het voorgestelde, als volgt besloten. Meegewogen hierin is het positieve advies van de OR op het voorstel. 1. Het verder uitgewerkte concept van integraal management inclusief sturing op loonsom door te voeren. Met deze loonsomsturing zal de organisatie per 1 januari 2014 onder voorwaarden beginnen. 2. Drie aanpassingen aan de hoofdstructuur van de organisatie in te voeren, te weten op directieniveau uit te gaan van een secretaris-algemeen directeur en één directeur als zijn vervanger, de instelling van de functie van teamleider en het principe van verticale vervanging. Hieronder vindt u integraal de toelichting op de beslispunten die bij het voorstel aan het college was bijgevoegd. Toelichting op de genomen besluiten 1. INLEIDING Dit voorstel gaat over de actiepunten 8 en 11a van de Veranderagenda. Actiepunt 8 betreft de verbetering op een aantal punten in de hoofdstructuur van de ambtelijke organisatie. Actiepunt 11 gaat over de bewaking en beheersing van budgetten en is gesplitst in een deel budgetten rondom salarissen, inhuur personeel, vorming en opleiding e.d. (11a) en een deel rondom kredieten en subsidies (11b). De actiepunten 8 en 11a worden gecombineerd beantwoord in dit voorstel. Vanwege de inhoudelijke dwarsverbanden zal beantwoording van vraag 11b in een separate notitie worden aangeboden in combinatie met de actiepunten 218 en 219 van het Algemeen Bestuur. 2. ACHTERGROND Het BMC rapport Bouwen aan Vertrouwen geeft een aantal aanbevelingen ten aanzien van de ambtelijke organisatie. Deze aanbevelingen luiden: Leg de nadruk op de integrale verantwoordelijkheid van afdelingshoofden en projectmanagers; Hef het directieteam op als afzonderlijke hiërarchische laag om de onderlinge afstemming van de integrale managers te bevorderen; Beperk de rol en verantwoordelijkheid van de secretaris-algemeen directeur (SAD) in relatie tot de ambtelijke organisatie tot een systeemverantwoordelijkheid. De uitgangspunten van het organisatieontwikkelingtraject Waterkracht blijven van kracht. Ook het rapport Bouwen aan vertrouwen is die mening toegedaan. In het waterkrachttraject is aangegeven dat de wereld om ons heen constant verandert, sociaal en technologisch. Dat betekent dat we continu bezig zijn met verbeteren, veranderen en leren. Organisch aanpassen en veranderen zijn voor elke organisatie een constante geworden. Hieronder worden de voorgestelde aanpassingen in de organisatie beschreven. Ze zijn te onderscheiden in integraal management en een beperkt aantal structuuraanpassingen. Uiteraard hangen ze nauw met elkaar samen met als hoofddoel een effectieve wijze van integraal management bij HDSR te kunnen gaan toepassen

4 3. INTEGRAAL MANAGEMENT Ten aanzien van wat de definitie van integraal management, zijn boekenkasten vol geschreven. Elke theorie kent bepaalde accenten toe, of heeft net een ander inzicht. Wij hanteren de onderstaande uitgangspunten. Integraal management is een besturingsconcept dat goed aansluit bij de moderne overheidsorganisatie. De kern van integraal management is inspirerend en resultaatgericht leiderschap en het integreren van het sturen op output en het beheer van productiemiddelen. Het is een organisatie die niet meer alleen top down stuurt, maar met name steunt op het sturend vermogen van het middenkader en de professionals. Integraal management is het samenvoegen van zowel de lijn- als de ondersteunende bevoegdheden in de leidinggevende functies. Integraal management krijgt pas feitelijk betekenis als het wordt vertaald naar verantwoordelijkheden, bevoegdheden, verantwoording en gedrag. De toegekende bevoegdheden moeten zodanig ruim zijn, dat de integraal manager samen met zijn of haar medewerkers alle beslissingen kan nemen om de productie van zijn of haar eenheid resultaatgericht, klantgericht, efficiënt en effectief te kunnen uitvoeren. Het is sterk afhankelijk van het type organisatie en de heersende managementcultuur in een organisatie. Het succes van integraal management wordt bepaald door het hebben van een gemeenschappelijke visie, het duidelijk definiëren van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, het vooraf helder definiëren van middelen en daarmee te realiseren doelen en de informatievoorziening, die zowel de opdrachtgever als opdrachtnemer in staat stelt tijdig te sturen en verantwoording af te leggen. Een goed inzicht in de primaire processen en het gedifferentieerd inzetten van het planning- en control instrumentarium is kenmerkend voor deze werkwijze. Interne audits kunnen het inzicht in de kwaliteit van de bedrijfsvoering ondersteunen. Het integraal managementconcept, maar daarbij dan geflankeerd door een daadwerkelijke verantwoordingscultuur via HRM-gesprekken, is dan een passende besturingsfilosofie. Integraal management is niet nieuw in de organisatie. Veel zaken zijn al langs die lijn geregeld. De maatregelen zoals voorgesteld hebben tot doel het integrale management zuiverder en transparanter te kunnen toepassen. Daarvoor zijn onderstaande acties noodzakelijk: 1. De competenties ten aanzien van integraal management moeten verder worden ontwikkeld. Hiervoor ligt een belangrijke taak bij de secretaris-algemeen directeur en zijn plaatsvervanger. In overleg met de individuele afdelingshoofden zal bezien worden wat er nodig is de afdelingshoofden, zo goed mogelijk toe te rusten met de juiste houding en kennis. 2. Loonsomsturing. Een belangrijk instrument om integraal management gestalte te geven is de ruimte en bevoegdheid voor loonsomsturing met de daarbij behorende verantwoordelijkheden. Loonsom is een financiële vertaling van formatie. Sturen op loonsom is een flexibele manier van beheersing van het personeelsbudget. Het gaat hierbij om alle kosten die gerelateerd zijn aan de vaste formatie, uitzendbudget, personeel van derden en overige personeelslasten. Per afdeling wordt voor het personeel in loondienst een loonsombudget vastgesteld. Dit houdt in, dat niet meer alleen wordt geraamd in aantallen medewerkers in dienst (fte s), maar dat een loonsombudget wordt berekend. De flexibele invulling van het loonsombudget is het grote voordeel. 3. De mandaatregeling zal tegen het licht gehouden moeten worden om de bevoegdheden, in het kader van integraal management, op de juiste plaats te krijgen. Tot op heden wordt het personeelsbudget binnen de Stichtse Rijnlanden begroot op basis van de verwachte loonkosten en geldt de vaste formatie (het aantal fte s) als uitgangspunt. Relatief veel aandacht wordt besteed aan het aantal fte s en in mindere mate aan het geld wat hiermee is gemoeid. Zo levert het aannemen van nieuwe medewerkers in een lagere salarisschaal geen voordeel op voor de integrale manager. Er is geen financiële prikkel om binnen de formatie efficiënte keuzes te maken. De voorgestelde systematiek is in lijn met de gedachte van integraal management, namelijk sturen op output en op het beheer van productiemiddelen. Hoe dit budget wordt ingevuld is dan de verantwoordelijkheid van de integrale manager. Hij of zij krijgt de mogelijkheid het aantal fte s en het functieniveau binnen het budget (de loonsom) meer zelf te bepalen. Daarnaast biedt sturen op de loonsom meer mogelijkheden om de

5 bezetting (tijdelijk) aan te passen aan de wijzigende omstandigheden. Een voorbeeld is het inzetten van loonsombudget ten behoeve van inhuurkrachten en andersom. De verantwoordelijkheden en handelingsvrijheid van de leidinggevenden worden op deze manier groter, scherper en duidelijker. De gebruikelijke centrale afspraken blijven gewoon gelden, zoals afspraken over het functiehuis, functiebeschrijvingen, wervingsprocedures, etc. Dit geldt ook voor de aankomende bezuinigingen met een eventuele vacaturestop. Voor 2014 wordt voorgesteld om met de systematiek van loonsomsturing te gaan proefdraaien. Dit betekent dat door afdelingshoofden voorgenomen wijzigingen, inclusief een advies van control en van personeel en organisatie vooralsnog via de secretaris-algemeen directeur lopen. Gaandeweg zullen we de spelregels hiervoor verder detailleren. Eind 2014 evalueren we hoe we de loonsomsturing daarna voortzetten. 4. AANPASSINGEN IN DE STRUCTUUR Voorgesteld wordt om drie aanpassingen in de structuur van de organisatie aan te brengen. Dit betreft de hoeveelheid directeuren, de mogelijkheid tot het aanstellen van teamleiders en verticale in plaats van horizontale vervanging: 1. Aantal directeuren In de huidige structuur kent HDSR een secretaris-algemeen directeur en twee directeuren. Met de verdere doorvoering van integraal management is het de vraag dat nog nodig is. Immers veel verantwoordelijkheden en taken worden richting afdelingshoofden gedelegeerd. Met de verdere aanscherping van het principe van integraal management is er voor gekozen de secretaris-algemeen directeur te laten ondersteunen door één directeur. Van belang is te onderkennen dat de eindverantwoordelijkheid bij de SAD ligt, hij of zij zorgt voor een systeem/organisatie die loopt. De directeursfunctie is in die zin een ondersteunende aan en plaatsvervangende van de SAD. 2. Teamleiders De span of control van sommige afdelingshoofden is te groot. Een aantal hoofden moet aan meer dan 30 mensen direct leiding geven. Dit geeft een aantal problemen. Zo kan bijvoorbeeld de beoordelingssystematiek niet naar behoren uitgevoerd worden. 30 medewerkers leveren op jaarbasis alleen al 90 gesprekken op, die ook voorbereid en uitgewerkt moeten worden. We kennen al het systeem van teamcoördinatoren en senior medewerkers op een aantal afdelingen die met name een rol spelen bij de werkverdeling van teams. Bij de afdelingen uitvoering en muskusrattenbeheer kennen we al teamleiders gezien de geografische spanwijdte van ons beheersgebied. Teamleiders worden ingesteld om het afdelingshoofd te ontlasten in zijn taak als integraal manager. Zij worden de operationeel leidinggevenden en zullen de medewerkers direct aansturen en de beoordelingscyclus voeren. De hogere personeelskosten die dit met zich mee kan brengen worden opgevangen binnen het principe van loonsomsturing op afdelingsniveau. Sommige afdeling zijn beperkt van omvang en hoeven niet met teamleiders te gaan werken. Er kunnen ook andere redenen dat om dat niet te willen. Per afdeling wordt dan ook bekeken of de functie van teamleider of de aanstelling van teamleiders wenselijk is danwel dat kan worden volstaan met teamcoordinatoren of senior medewerkers. Het initiatief hiervoor ligt bij de integraal managers, waarbij expliciete toestemming van de secretaris-algemeen directeur noodzakelijk is. De exacte uitwerking van de rol zal later plaatsvinden. Hierbij wordt nadrukkelijk gekeken of de afspraken in het kader van Waterkracht op dit punt moeten worden aangepast. 3. Verticale vervanging Momenteel worden hoofden horizontaal vervangen bij afwezigheid. Het ene hoofd van een afdeling neemt een andere waar. Dit is onwenselijk vanuit het oogpunt van continuïteit en afdelingsspecifieke kennis. Met de komst van teamleiders is het ook beter mogelijk om de vervanging in een afdeling verticaal te doen laten plaats vinden. Zo mogelijk een teamleider vervangt dan het hoofd van een afdeling. Bij afdelingen waar geen teamleiders aanwezig zijn zal een senior medewerker deze vervangende rol krijgen. Verticale vervanging kan ook naar boven plaats vinden. Hierbij valt te denken aan financiële op personele zaken. Op 30 juli heeft het college een besluit genomen over de inrichting van grote projecten. Hierbij is expliciet de rol van projectmanager benoemd als integraal verantwoordelijke voor het project. Afgesproken is dat de projectmanager vooraf heldere afspraken met afdelingshoofden maakt over de inzet van mensen en

6 middelen en dit regelmatig actualiseert. Daarmee beantwoorden projectmanagers van grote projecten in eerste instantie direct aan de secretaris-algemeen directeur of plaatsvervangend directeur. Sinds begin dit jaar zijn de Poho s al op een andere manier ingericht en meer op maat gemaakt ten aanzien van de behoefte van de portefeuillehouders. De integraal manager kan hierdoor in direct overleg met de portefeuillehouder een gezamenlijke verantwoordelijkheid uitoefenen voor dossiers. Deze lijn zal dan ook blijven bestaan. Hoe en of de bestaande werkoverleggen tussen de diverse onderdelen van de organisatie wordt ingericht, zal worden overgelaten aan de nieuw te benoemen secretaris-algemeen directeur