Afhankelijkheid in de metaalsector

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Afhankelijkheid in de metaalsector"

Transcriptie

1 Afhankelijkheid in de metaalsector Nulmeting juli 2008: ondernemers over hun nauwe banden met klanten en leveranciers K.P. van den Berg Msc dr. J. Meijaard drs. M.J. Overweel Zoetermeer, maart 2009

2 ISBN: Bestelnummer: A Prijs: 45,- Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken. Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

3 Inhoudsopgave 1 Inleiding Aanleiding Opbouw van het rapport Denkkader 5 2 Bestaande inzichten Relaties en afhankelijkheid Uitbesteden Toeleveren Strategie voor toeleveranciers 12 3 Nieuwe inzichten Beeld van de metaalsector Leverancierszijde Inkopen van unieke goederen of diensten of goederen en diensten met weinig aanbieders Contracten en risico's Klantzijde Het buitenland Afhankelijkheidsverbanden Casestudies 45 4 Slotbeschouwing Kernboodschap Afhankelijkheid Toeleveranciers Klanten 52 Bijlagen I Typen relaties 55 II Kraljic Matrix 57 3

4

5 1 Inleiding 1.1 Aanleiding De metaalsector is een bedrijfstak die mooie en nuttige producten maakt. De bedrijfsactiviteiten kennen vele gezichten: high-tech en low-tech, grote bedrijven en veel kleine bedrijven die in wisselende constellaties aan elkaar toeleveren, uitbesteden en vaak intensief met elkaar samenwerken. De sector lijkt momenteel in zwaar weer beland. Hiermee is de vraag erg relevant hoe afhankelijk de bedrijven onderling zijn en wat dat voor mogelijke gevolgen heeft. Dit onderzoek spitst zich toe op de vraag hoe afhankelijk MKB-bedrijven in de metaalsector zijn van klanten en leveranciers. Hoe afhankelijk kleine bedrijven zijn van hun grote afnemers, en andersom: hoe afhankelijk de grote bedrijven zijn van toeleveranciers in het MKB. De dataverzameling die ten grondslag ligt aan dit rapport heeft plaatsgevonden in juli 2008, vlak voordat de kredietcrisis in alle hevigheid losbarstte. Daarmee zijn de resultaten van dit rapport verworden tot een momentopname uit het verleden. De momentopname betreft een andere economische omgeving dan de huidige. In de komende maanden zal een vergelijking worden gemaakt met de huidige afhankelijkheid en prestaties van dezelfde bedrijven. Daarmee zullen er extra inzichten met een hoge actualiteitswaarde bijkomen. Met de doorvertaling naar beleid en strategie van het voorliggende rapport moet derhalve grote voorzichtigheid worden betracht. 1.2 Opbouw van het rapport Dit rapport besteedt ten eerste aandacht aan bestaande inzichten over afhankelijkheid. Om deze algemene inzichten te kunnen toetsen aan de praktijk en om uitspraken te kunnen doen over MKB-bedrijven in de metaalsector is een telefonische enquête uitgevoerd onder metaalbedrijven. Daarnaast zijn een tiental persoonlijke interviews afgenomen bij zowel grote bedrijven als kleine bedrijven uit de metaalsector. Uiteindelijk brengt het rapport theorie en praktijk samen in een concluderend hoofdstuk, waarin de belangrijkste uitkomsten worden belicht. 1.3 Denkkader We onderscheiden afhankelijkheid aan de hand van het strategisch en operationeel belang van leveranciers en klanten voor een bedrijf. Het gaat hierbij met name om marktrelaties en niet om verdergaande vormen van samenwerking (zie bijlage I). De afhankelijkheid in een marktrelatie kan bepaald zijn door de omvang en door de specificiteit van de leveringen die worden gedaan. Een bedrijf kan afhankelijk zijn van proportioneel grote leveranciers en klanten en van heel specifieke leveranties c.q. producten (bijv. vanwege de daaruit voortvloeiende marges en/of specificaties). Cruciaal is enerzijds de dimensie tijd (hoe lang duurt het om over te schakelen naar andere klanten/leveranciers) en anderzijds de dimensie verbondenheid (hoe vervlochten/vergroeid zijn de bedrijfsprocessen inmiddels). 5

6 Figuur 1 vat het denkkader van dit onderzoek samen. Partners in de eventuele gezamenlijke in- of verkoop en de mogelijke, alternatieve leveranciers en klanten zijn hierbij de meest cruciale partijen. Figuur 1 Denkkader afhankelijkheid Topleveranciers Halffabrikaten Grondstoffen Maatwerk Alternatieve leveranciers Afhankelijkheid: korte termijn / lange termijn Sleutelcomponenten Nauwe afstemming van de bedrijfsvoering Sleutelproducten evt. gezamenlijke inkoop/verkoop Productonwikkeling Relatiespecifieke investeringen Gedeelde risico s Bedrijfsprestaties: - korte termijn - lange termijn - onzekerheid - scenario s - strategische keuzes Halffabrikaten Eindproducten Maatwerk Topklanten Alternatieve klanten Bron: EIM,

7 2 Bestaande inzichten Dit hoofdstuk gaat in op de bestaande (theoretische) inzichten omtrent afhankelijkheid tussen afnemers en toeleveranciers. Daarnaast worden bestaande inzichten aangehaald over hoe om te gaan met afhankelijkheid. 2.1 Relaties en afhankelijkheid Bedrijven hebben een vorm van verstandhouding met elkaar. Zelfs als het niet verder gaat dan een eenvoudige levering van standaardproducten hebben bedrijven contact met elkaar, een zekere mate van afhankelijkheid. Ritter, Wilkinson en Johnston (2004) spreken over een economische uitwisselingsdriehoek bestaande uit relatie, hiërarchie en markt. Ze beargumenteren dat relaties niet beperkt zijn tot één soort partner, maar dat een bedrijf te maken heeft met relaties met klanten, relaties met toeleveranciers en innovatienetwerken. Het onderhouden van relaties en netwerken is heel belangrijk, omdat meer dan de helft van de samenwerkingsverbanden faalt (Spekman et al., 1999) Netwerk Gezien het feit dat bedrijven een verstandhouding met elkaar hebben ontstaat er vanzelf een soort netwerk; dat netwerk moet in stand gehouden worden, wat ook wel het managen van het netwerk genoemd wordt. Ritter et al. (2004) beargumenteren dat bedrijven een strategisch venster hebben waarbinnen ze zelf invloed kunnen uitoefenen op hun eigen toekomst en de toekomst van het netwerk waarin zij zich bevinden. Hierbij moet wel rekenschap worden gegeven van het feit dat het venster per bedrijf in omvang en positie kan variëren, afhankelijk van de omvang van het bedrijf In stand houden van netwerk Verschillende auteurs hebben zich beziggehouden met de competenties die bedrijven nodig hebben om individuele uitwisselingsrelaties in stand te houden. Walter (1999) benoemt vijf taken, te weten zoeken naar de juiste actoren binnen de twee bedrijven, het samenbrengen van deze twee actoren, uitwisselen van informatie, coördineren van activiteiten tussen de twee bedrijven en het behalen van resultaat bij onderhandelingen. Helfert en Gemünden (1998) zetten de relatietaken heel simpel neer, te weten uitwisseling, coördinatie en aanpassing van activiteiten. Ten slotte benoemt Ritter (1999) vier cross-relationele taken: planning, organiseren, personeelsbeleid en controle. 2 1 Ritter, T., I.F. Wilkinson en W.J. Johnston, 2004, Managing in complex business networks, Industrial Marketing Management, 33(3), blz Dit overzicht komt uit: Ritter, T., I.F. Wilkinson en W.J. Johnston, 2004, Managing in complex business networks, Industrial Marketing Management, 33(3), blz

8 2.1.3 Bedrijfsrelaties MacMillan, Money en Downing beschrijven de 'drivers' van bedrijfsrelaties, de aard van bedrijfsrelaties en de uitkomst van bedrijfsrelaties 1. Hun schema (zie Figuur 2) moet van rechts naar links in de tijd geïnterpreteerd worden. Zodra uitkomsten bekend zijn en deze uitkomsten minder of niet gewenst blijken, kan door middel van deductie worden nagegaan hoe deze uitkomsten tot stand zijn gekomen. Figuur 2 Een model van bedrijfsrelaties (Engels) Bron: MacMillan et al., Of contacten met andere bedrijven een netwerk genoemd worden of bedrijfsrelaties, uiteindelijk draait het om bedrijven die met elkaar zaken doen en eventueel afhankelijk zijn van elkaar. Ritter et al. (2004) stellen voor een schaal van 0 tot 100 te gebruiken om de mate van afhankelijkheid uit te drukken. Glas (1996, p. 58) noemt drie manieren om de afhankelijkheid te bepalen, te weten het aantal uitbesteders waaraan men levert, het aandeel in de omzet dat uitbesteders in beslag nemen en de intensiteit van het contact Samenwerken Als bedrijven met elkaar gaan samenwerken hebben ze hierbij bepaalde doelen. Er zijn drie hoofdcategorieën 2, te weten efficiency/kostenbesparing, complementariteit van competenties en bedrijfspositionering. De vraag wat de voordelen van samenwerken zijn hangt voornamelijk af van de vraag of de gestelde doelen bereikt worden. Uiteraard bestaan er naast te behalen voordelen ook mogelijke nadelen. De belangrijkste nadelen die genoemd worden zijn ongewenste kennistransfer en afhankelijk worden van de partner(s). 3 Er worden twee belangrijke oorzaken van afhankelijkheid genoemd. De eerste is afhankelijkheid door verschil in omvang: kleine ondernemingen zijn bang dat bij samenwerken de gro- 1 McMillan, K., K. Money en S. Downing, 2000, Successful business relationships, Journal of General Management, 26(1), blz Rosenbrand, M.E., F.R. Dirks en J. Meijaard, 2003, Kansrijker door samenwerking: Kenmerken en resultaten van samenwerking door kleine ondernemingen, EIM. 3 Ibidem. 8

9 te(re) onderneming in de relatie gaat overheersen; dit kan de kleine onderneming wantrouwend maken. De tweede is afhankelijkheid door omschakelingskosten. Doordat relatiespecifieke investeringen zijn gedaan, wordt het moeilijker om over te stappen naar een andere partner. Vormen van samenwerken zijn onder andere uitbesteden en toeleveren Vernieuwing en innovatie Veel vernieuwing en innovatie vindt plaats door bedrijven die onderling een klant-leverancierrelatie hebben. Innovatie is hierbij 'de bewuste ontwikkeling en introductie van vernieuwingen (bijvoorbeeld nieuwe producten, diensten, werkmethoden), gericht op het realiseren van concrete voordelen' 1. Het voor innovatie relevante netwerk van een bedrijf kan variëren van min of meer losse contacten tot een nauw samenwerkende groep 2. In de praktijk wordt veel vernieuwing en innovatie gedreven door de interacties met leveranciers en/of klanten. Ruim de tweederde van de innovaties in het Nederlandse midden- en kleinbedrijf is gedreven door de klant of de leverancier 3. Klantgedreven en leveranciergedreven innovaties omvatten innovaties waar ofwel de leverancier ofwel de klant specifiek aangeeft wat er nieuw of anders kan of zou moeten. Hier wordt dan samen aan een oplossing gewerkt. Ondernemers zullen hierbij nog een stapje verder gaan als zij tot de ontdekking komen dat hun bedrijfsvoering, productaanbod of dienstverlening niet meer goed aansluit bij de eisen van de omgeving. Dan gaan zij over tot 'schakelvernieuwingen'. Dit zijn innovaties waarbij veel nieuwe contacten worden gelegd en waarvoor het bedrijf proactief partners benadert om bij te dragen aan de innovatie (gerichte schakels om de inhaalslag te kunnen maken). Waarschijnlijk gaat het om veel bedrijven die een tijdlang niet hebben geinnoveerd 4. In de relatie tussen grote en kleine bedrijven zijn er in het licht van innovatie enkele interessante 'gestyleerde' feiten te benoemen. Grote bedrijven zijn goed in het commercialiseren van innovaties. Zij produceren de innovaties zelf echter minder efficiënt dan een goed, klein bedrijf 5. De omgeving van het grote bedrijf is bovendien minder geschikt om te komen tot meer radicale vernieuwingen 6. De voortrekkersrol voor innovaties bij grote bedrijven leggen is daarom zeker niet zonder risico wat betreft de aard van innovaties die zullen resulteren. Grote bedrijven hebben wel een groter blikveld, maar zij hebben ook meer ballast en remmingen in het nemen van ongebaande paden. Bovendien kiezen zij soms strategieën vanuit een wereldwijd (efficiency-gedreven) perspectief, waardoor innovatie-inspanningen een vroege dood kunnen sterven. 1 King, N. en N. Anderson, 2002, Managing innovation and change: a critical guide for organizations, Thomson, London. 2 Hislop, D., 2005, Knowledge management in organisations, Oxford University Press. 3 Jong, J.P.J. de, 2005, De bron van vernieuwing: De rol van netwerken bij innovaties in het MKB, EIM, Zoetermeer; Pavitt, K., 1984, Sectoral patterns of technical change: towards a taxonomy and a theory, Research Policy 13 (6), Jong, J.P.J. de, 2005, De bron van vernieuwing: De rol van netwerken bij innovaties in het MKB, EIM, Zoetermeer. 5 Praag, M. van en P. Versloot, 2007, 'What is the value of entrepreneurship? A review of research', Small Business Economics 29(4), Christensen, C.M., 1997, The Innovator's Dilemma, Boston: Harvard Business School Press. 9

10 In een (ongeorganiseerde) groep kleine bedrijven is de kans op meer baanbrekende innovaties groter, zeker in branches waar nieuwe technologieën worden ontwikkeld en geïntroduceerd. Kleine bedrijven produceren gemiddeld minder innovaties, maar ze produceren ze vaak wel efficiënter en beter. Kleine bedrijven dragen belangrijk bij aan de commercialisering van innovaties, maar ze zijn vaak niet zo snel met de adoptie en opschaling. Grote bedrijven zijn traditioneel kapitaalkrachtiger waardoor juist in de adoptie en opschaling daar veel grotere slagen kunnen worden gemaakt. 2.2 Uitbesteden Bij uitbesteden en toeleveren is er sprake van een relatie tussen de uitbestedende partij en de toeleverancier. Van wat voor soort relatie sprake is hangt af van de vorm van uitbesteden; immers uitbesteden kan structureel of incidenteel van aard zijn. Volgens Glas (1996, p. 53) zorgt structurele uitbesteding dat het een bedrijf flexibeler maakt ten aanzien van productiecapaciteit, investeringen, kennis en specialisme, personeel en goederenstroombeheersing. Incidentele uitbesteding is vaak niets meer dan het externaliseren van capaciteit, waarmee het bedrijfsrisico bij conjuncturele schommelingen verminderd wordt. Bij incidentele uitbesteding gaat het bijna altijd over standaardproducten of onderdelen, bij structurele uitbesteding kan er ook sprake zijn van een specialistisch product. Het kan zelfs gaan om co-makership, een vorm van samenwerking waarbij al in een vroeg stadium van ontwikkeling van een nieuw product intensief overleg tussen uitbesteder en toeleverancier gepleegd wordt. Ook kan uitbesteden wel of juist niet een duurzaam karakter hebben. Glas (1996, p. 53) stelt dat dit uit een drietal kenmerken valt af te leiden. De duurzaamheid hangt af van de duur van het contract, al dan niet financiële ondersteuning door de uitbesteder aan de toeleverancier en detachering van personeel bij de toeleverancier. Uit de resultaten van het onderzoek van Glas komt echter wel naar voren dat ondanks duurzame relaties de contracten vaak niet langlopend zijn. Financiële ondersteuning komt vrij beperkt voor en het detacheren van personeel bij de toeleverancier zelfs heel weinig. Uit het onderzoek komt naar voren dat uitbesteders eerst selecteren op basis van levertijd, betrouwbaarheid en kwaliteit en pas als deze factoren aan bod zijn geweest wordt er naar prijs gekeken Toeleveren Toeleveranciers worden gedefinieerd als ondernemingen die in opdracht van derden al dan niet op maat losse onderdelen, componenten of zelfs complete modules produceren en toeleveren aan de fabrikanten van eindproducten. 2 Als gekeken wordt naar relaties tussen uitbesteders en toeleveranciers, geldt dat er vier vormen van toeleveringsrelaties onderscheiden kunnen worden. 3 Deze vier vormen zijn: 1 Glas, G.F., 1996, Industriële netwerken: ruimte, regio's, cultuur en beleid, Utrecht, Elinkwijk b.v. 2 Haffmans, L.J.M. en A.J. van Weele, 2005, Strategieën voor toeleveranciers: resultaatverbetering door focus, Holland Management Review, 102, blz Glas, G.F., 1996, Industriële netwerken: ruimte, regio's, cultuur en beleid, blz. 57, Utrecht, Elinkwijk b.v. 10

11 1 gestandaardiseerde incidentele uitbesteding en toelevering; 2 gestandaardiseerde structurele uitbesteding en toelevering; 3 gespecialiseerde incidentele uitbesteding en toelevering; 4 gespecialiseerde structurele uitbesteding en toelevering. Incidenteel kan hier beschouwd worden als situaties waarin uitbesteden wordt gebruikt om capaciteitstekorten van de uitbesteder op te vangen, gebruik makend van de extra capaciteit bij de toeleverancier. Haffmans en Van Weele (2003) kijken niet zozeer naar de toeleveringsrelatie maar eerder naar de karakteristieken van toeleveranciers. Zij onderscheiden hierbij de volgende karakteristieken: 1 Het proces dat de toeleverancier uitvoert 2 De materialen die toeleveranciers verwerken 3 De branche waarin toeleveranciers werken 4 De plek die een toeleverancier inneemt in de keten 5 De fase van ontwikkeling waarin een toeleverancier zich bevindt, vanuit het perspectief van de toeleverancier en vanuit het perspectief van de uitbesteder. Vanuit het perspectief van de uitbesteder kan er een ander onderscheid gemaakt worden. Toeleveranciers kunnen gespecialiseerde productiecapaciteit hebben en bijbehorende gespecialiseerde processen; dit zijn de zogeheten procestoeleveranciers. Daarnaast zijn er de toeleveranciers die onderdelen en producten maken gebaseerd op hun eigen inzichten en volgens hun eigen kwaliteitseisen gebaseerd op algemene marktkennis; dit zijn de zogeheten onderdelentoeleveranciers. 1 Vervolgens kan men nog een stap verder gaan en onderscheid maken tussen toeleveranciers die het alleen houden bij losse processen uitvoeren of losse onderdelen leveren (proces-toeleverancier of onderdelentoeleverancier) en toeleveranciers die een samengesteld artikel leveren in de vorm van een module (algemene systeem-toeleverancier of applicatiesysteemtoeleverancier). Haffmans en Van Weele (2003) wijzen op het onderscheid dat Simon (1989) maakt bij toeleveranciers, namelijk toeleverancier van capaciteit of toeleverancier van producten. Het essentiële verschil hierbij is van wie het ontwerp is. Als het ontwerp van de uitbesteder is gaat het om een toeleverancier van capaciteit, als het ontwerp echter van de toeleverancier is gaat het om een toeleverancier van producten Activiteiten toeleveranciers Vanuit de karakteristieken van toeleveranciers en het perspectief van de uitbesteder zijn er drie algemene activiteiten die toeleveranciers kunnen uitvoeren: 2 1 Het uitvoeren van een proces: het aanbieden van gespecialiseerde productiecapaciteit om materialen te verwerken volgens opgave van de klant (uitbesteder). 2 Het toeleveren van eigen onderdelen: het zelf ontwikkelen, produceren en marketen van onderdelen/producten volgens eigen specificaties (eventueel toegespitst op speciale behoefte van de klant). 1 Haffmans, L.J.M. en A.J. van Weele, 2003, How suppliers can become innovative, Proceedings of IPSERA Conference, blz Ibidem. 11

12 3 De activiteit van het samenstellen van modules of systemen: combineren, coördineren en samenstellen, wat betekent dat de toeleverancier actief bezig is met het opbouwen van een netwerk om te gebruiken en te adviseren. Met de eerste activiteit is het mogelijk om als toeleverancier een strategische positie in te nemen, door een speciale verwerkingstechniek aan te bieden die moeilijk te vervangen is. Met de tweede activiteit kan ook een strategische positie verworven worden, mits de toeleverancier zorgt dat hij voorop blijft lopen met de ontwikkelingen. Met de derde activiteit werkt de toeleverancier als groothandel; zodra de beste producten passend bij de eisen van de klant gevonden zijn moet de groothandelaar scherp blijven op het aanbod uit de markt. Kortom: hier neemt de toeleverancier zelf als het ware ook een plaats in als uitbesteder. 2.4 Strategie voor toeleveranciers Treacy en Wiersema 1 betogen dat organisaties, van klein tot groot, hun bestaansrecht ontlenen aan het creëren van unieke waarden. Ze noemen drie basisstrategieën: Operational excellence: Het creëren van optimale efficiency en samenwerking in de keten. Productleadership: Zich onderscheiden door middel van hoogwaardige en innovatieve producten, omgeven door een sterk merk, wat de juiste associaties en beleving biedt voor de doelgroep. Customer intimacy: Bedrijven als voorstander van totaaloplossingen voor klanten, niet alleen het leveren van een product of dienst maar ook alles daaromheen. Haffmans en Van Weele 2 verwijzen naar de 'Resource Based Theory of the Firm' (RBT). De RBT benadert een concurrentievoordeel als het voordeel dat een onderneming weet te realiseren op grond van haar relatieve positie ten opzichte van haar concurrenten als gevolg van lagere kosten dan wel een in de ogen van haar afnemers gepercipieerd uniek product. Bij een groeiende economie hebben toeleveranciers baat bij het leveren aan meer branches, terwijl bij een krimpende economie toeleveranciers die aan veel verschillende branches leveren gemiddeld slechtere resultaten boeken. Sterker nog: uit de bevindingen blijkt dat het nastreven van een bepaald marktaandeel de bedrijfsresultaten negatief lijkt te beïnvloeden Intensief samenwerken Toch zijn er genoeg punten waar toeleveranciers zich wel op kunnen richten. Juist leveranciersmanagement draagt bij aan een beter bedrijfsresultaat, samen met het actief technische kennis binnenhalen uit contacten met kennisinstituten en door intensief samen te werken met hun leveranciers van machines of materialen. 1 Treacy, M. en F. Wiersema, 1993, Customer intimacy and other value disciplines, Harvard Business Review, January-February 1993, blz Haffmans, L.J.M. en A.J. van Weele, 2005, Strategieën voor toeleveranciers: resultaatverbetering door focus, Holland Management Review, 102, blz Ibidem, p

13 Haffmans en Van Weele 1 concluderen verder dat toeleveranciers vooral moeten streven naar het bieden van een unieke, meestal technische, oplossing voor een probleem van een bepaalde groep klanten. Ze geven aan dat modulebouwers zich vooral technisch en organisatorisch dienen te onderscheiden. Bewerkers dienen een goed oog te hebben voor de problemen van hun klanten. De toeleverancier die een uniek product weet aan te bieden, verwerft een strategische positie bij de inkopende partij. De inkopende partij en de toeleverancier hebben elkaar in dat geval nodig. Er is dan sprake van wederzijdse afhankelijkheid. Het gaat erom de waardepropositie zodanig onderscheidend te maken, dat zij niet door inkopers tegenover concurrenten kan worden uitgespeeld. Tabel 1 Overzicht aanbevelingen voor strategie van toeleveranciers Vier suggesties 1. Focusstrategie, gericht op technische specialisatie. 2. Zich concentreren op specifieke klantgroepen. Het nastreven van een unieke positie in de inkoopportfolio van de afnemer. 3. Intensiveren samenwerking met klanten, leveranciers en kennisinstellingen. 4. Competenties in lijn brengen met de product-marktstrategie. Bron: Haffmans en Van Weele, Clusters Waar Haffmans en Van Weele spreken over intensief samenwerken om te verbeteren, omschrijft Porter 2 een vorm van samenwerken waarbij dat gebeurt met de term clusters. Hij omschrijft clusters als geografische concentraties van onderling gekoppelde bedrijven, gespecialiseerde toeleveranciers, aanbieders van diensten, bedrijven uit gerelateerde bedrijfstakken en verwante instituten in een bepaald werkveld die met elkaar concurreren maar tegelijkertijd ook samenwerken. Porter (2000, p. 21) geeft aan dat clusters op drie manieren concurrentie beïnvloeden: Stimuleren van de huidige productiviteit van bijbehorende bedrijven of industrieën. Doen toenemen van de capaciteit van deelnemers van het cluster om te innoveren en productiviteitsgroei te realiseren. Stimuleren van het vormen van nieuwe bedrijven die innovatie verder stimuleren en het cluster verbreden. Clusters helpen bij economische ontwikkeling om extra pro-competitief gedrag te stimuleren. Door de interactie van (concurrerende) bedrijven en alles daaromheen ontstaat er een bepaalde synergie die meer toegevoegde waarde oplevert dan wanneer de bedrijven op verschillende geografische locaties van elkaar gevestigd zouden zijn Offshoring Eerder werd al besproken dat uitbesteden een relatie creëert tussen een uitbestedende partij en een toeleverancier. Dit ontstaat door de 'make-or-buy' beslis- 1 Ibidem, p Porter, M.E., 2000, Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy, Economic Development Quarterly, 14(1), blz

14 sing die de uitbesteder heeft genomen, in het voordeel van 'buy'. Het uitbesteden zelf wordt 'outsourcing' genoemd; als het uitbesteden gebeurt bij een buitenlandse partij, spreekt men over 'offshoring', om precies te zijn is het dan 'offshore outsourcing'. 1 De meest genoemde motieven als het gaat om offshore outsourcing zijn: 2 het verbeteren van de concurrentiepositie (lagere lonen, productiekosten e.d.); het volgen van de markt (afnemers en eindgebruikers verplaatsen); het verplaatsen wegens een opkomende afzetmarkt; beschikbaarheid van goedkoop en goed opgeleid personeel; in het algemeen ondernemingskansen. Dunning (1993) stelt dat bedrijven internationale activiteiten ontplooien, gebaseerd op drie typen voordelen: 3 (O) Eigendom-specifieke voordelen; bijvoorbeeld het bezit van bepaalde kennis. (I) Prikkelingen om te internationaliseren; deze prikkelingen komen voort uit het feit dat toegevoegde waarde binnen het bedrijf blijft in plaats van dat het wordt uitbesteed. (L) Locatie-specifieke voordelen; bijvoorbeeld doordat prijs, kwaliteit of productiviteit aantrekkelijker zijn. Als een bedrijf wil uitbreiden of productie wil verplaatsen bestaan er verschillende keuzes. Meijboom en Voordijk (2003, p. 465) noemen hier het bouwen van een nieuwe fabriek in het thuisland, het verplaatsen van productie naar het buitenland door het kopen van een bestaande fabriek of het bouwen van een nieuwe fabriek. Het vermogen om (tijdig) te reageren speelt een belangrijke rol bij het kiezen van een locatie. Voor bedrijven die producten toeleveren of aanpassen en/of ondersteunende diensten leveren geldt dat tijdigheid naar de markt toe de belangrijkste afweging is bij het kiezen van een locatie. 4 Een extreem voorbeeld hiervan zijn toeleveranciers van NedCar die complete systemen volgens specificatie van NedCar binnen enkele uren moeten kunnen leveren. Het risico, de kosten en het tijdsaspect maken dat de producten niet snel over lange(re) afstand vervoerd kunnen worden. De toeleveranciers hebben in deze situatie dus geen andere keuze dan zich dicht in de buurt van NedCar te vestigen. 5 Als een bedrijf geen enkele noodzaak heeft zich dichtbij bepaalde bronnen (grondstof, arbeid e.d.) of bepaalde markten te vestigen, wordt dat 'footlose' genoemd volgens Klapwijk (1995). Het is niet per definitie zo dat activiteiten makkelijk geoffshored kunnen worden. Laseter (2004) stelt dat offshoremogelijkheden afhangen van een viertal aspecten, te weten arbeid, transport, reactietijd naar de markt (de directe controle 1 Poort, J., C. Zijderveld en N. Brouwer, 2004, Verplaatsing industrie: hoe erg is het?, Amsterdam, SEO. 2 Ibidem. 3 Dit overzicht komt uit: Meijboom, B. en H. Voordijk, 2003, International operations and location decisions: a firm level approach, Tijdschrift voor Economische en Sociale Geografie, 94(4), blz Ibidem. 5 Ibidem. 14

15 over het productieproces wordt minder) en kapitaal. 1 Volgens Laseter moeten bedrijven deze vier aspecten goed afwegen om te kijken of offshoren inderdaad de gedachte voordelen kan brengen Risico's offshoren Er zijn algemene categorieën te onderscheiden van risico's in supply chains waar bedrijven zich rekenschap van zouden moeten geven als activiteiten verplaatst worden: 2 Operationeel/technisch: Hieronder vallen onder andere problemen met voorspellen maar ook opslagrisico's. Sociaal: Tekort aan geschikt personeel, het verliezen van belangrijke kennishebbers, organisatorische problemen. Natuur/rampen: Risico's zoals overstromingen, branden, droogte, aardbevingen. Economisch/concurrentie: Hier kan gedacht worden aan renteschommelingen, wisselkoersen, economische recessie. Wetgeving/politiek: Dit kan uiteenlopen van consumentengroepen met een grote invloed tot een land dat op het punt staat verscheurd te worden door een burgeroorlog. Waar het vooral om gaat bij het inventariseren van risico's bij offshore-outsourcing is het onderscheiden van risico in twee factoren, namelijk de waarschijnlijkheid dat het risico zich voordoet en indien het zich voordoet wat de gevolgen dan (kunnen) zijn. Zodra dit op de juiste wijze in kaart is gebracht kan de beslissing om wel of niet te offshore-outsourcen genomen worden en kunnen eventuele maatregelen getroffen worden. Behalve algemene categorieën kunnen er ook meer bedrijfsspecifieke risico's benoemd worden. Zo kunnen er risico's genoemd worden als het gaat om 'global sourcing': 3 De kosten voor verplaatsen kunnen veel hoger uitvallen dan in eerste instantie ingeschat (bijvoorbeeld veel hogere transportkosten). Door de afstand kan het reactievermogen afnemen; dat zou het mislopen van verkopen tot gevolg kunnen hebben. Door de afstand kan de controle op de kwaliteit minder worden. Er kan makkelijker informatie weglekken naar derden. De lange termijn ten aanzien van vraag en aanbod is altijd minder zeker dan de korte termijn, er kunnen dus genoeg ontwikkelingen zijn waardoor verplaatsing later veel negatiever uitpakt. Vaak is de beslissing om activiteiten niet te verplaatsen ingegeven door eerder gemaakte kosten ('sunk cost'), afhankelijkheid of minder rationele (verklaarbare) aspecten van beslissingen nemen. 4 1 Dit overzicht komt uit: Biermans, M.L. en M.J. van Leeuwen, 2006, Insights into Offshoring: Perspectives on offshoring in the Netherlands, Amsterdam, SEO. 2 IBM Global Business Service, 2008, Supply chain risk management: a delicate balancing act, Somers (NY), United States, IBM Business Consulting Services. 3 Braithwaite, A., 2003, The supply chain risks of global sourcing, Berkhamsted, United Kingdom, LCP Consulting. 4 Meijboom, B. en H. Voordijk, 2003, International operations and location decisions: a firm level approach, Tijdschrift voor Economische en Sociale Geografie, 94(4), blz

16 2.4.5 Offshoring een succes? Uit een rapport van Berenschot (2004, p. 2) blijkt dat in Nederland de afgelopen tien jaar meer bedrijven bezig zijn met het verplaatsen van bedrijfsactiviteiten. Een groot deel van de bedrijven heeft echter de afgelopen tien jaar geen bedrijfsactiviteiten verplaatst en is ook niet van plan dit in de (nabije) toekomst te doen. In het rapport wordt als reden gebondenheid aan locatie aangegeven. Als bedrijven wel bezig zijn met, of nadenken over, verplaatsen van activiteiten gaat het meestal om laaggeschoolde productie. Het merendeel van de verplaatsing is binnen Europa en dan met name naar Midden- en Oost-Europa, met daarbij kostenbesparing als belangrijkste argument om te verplaatsen. 1 Berenschot stelt dat arbeidsintensieve productie steeds meer verplaatst zal worden naar lage(re)lonenlanden en dat in de landen waar loonkosten hoger zijn meer toegewerkt wordt naar een hoogwaardige, kennisintensieve industrie. Als activiteiten eenmaal verplaatst zijn komt terughalen niet vaak voor. Berenschot (2004, p. 36) geeft aan dat ongeveer 12% van de bedrijven activiteiten terughaalt en dat het in die gevallen vaak gaat om kleine bedrijven. Terughalen gebeurt omdat kostenvoordelen niet behaald worden, door kwaliteitsproblemen, ontstane afhankelijkheid/kwetsbaarheid na verplaatsen of door onvoldoende beschikbaarheid/kwaliteit van personeel. 1 Haverhals, H., R. Barendrecht, R. Jansen, S. Kappers, L. Oh en M. de Wal, 2004, Aard, omvang en effecten van verplaatsen bedrijfsactiviteiten naar het buitenland, Utrecht, Berenschot. 16

17 3 Nieuwe inzichten Er is in juli 2008 met behulp van een telefonische enquête onder ruim 300 bedrijven die werkzaam zijn in de metaalsector, informatie verzameld over met name afhankelijkheid en bedrijfsprestaties. Daarnaast is een tiental persoonlijke interviews afgenomen bij zowel grote als kleine bedrijven uit de metaalsector. Hierbij is uitgegaan van relaties tussen bedrijf en toeleverancier en bedrijf en afnemer (klant). Het hoofdstuk is onderverdeeld naar een algemeen beeld van de metaalsector, naar toeleverancierszijde, naar afnemerszijde, naar verplaatsing naar het buitenland en ten slotte worden er enkele afhankelijkheidsverbanden gelegd. Dit zorgt ervoor dat de lezer een indruk krijgt van de bedrijven in de sector en hun ideeën en beleving ten aanzien van afhankelijkheid en bedrijfsprestaties. Ter illustratie van deze informatie zijn er aan het eind een aantal casebeschrijvingen opgenomen, zowel vanuit het perspectief van grote bedrijven als het perspectief van MKB-bedrijven. 3.1 Beeld van de metaalsector Belangrijke indicatoren voor een sector zijn omzetten die bedrijven realiseren, hoeveel bedrijven kunnen of willen investeren en of bedrijven in staat zijn of genoodzaakt zijn om hun personeelsbestand verder uit te breiden. Belangrijk om hierbij op te merken is dat bedrijven gevraagd is naar gegevens die bekend zijn; het betreft hier dus gegevens van 2006 en 2007 als het gaat om omzet, investeringen en personeel. In deze periode maakte de Nederlandse economie een goede periode door, wat ook weerspiegeld wordt in de resultaten. Naar verwachting komen de resultaten in een minder gunstige economische periode er minder goed uit te zien. 17

18 3.1.1 Omzet Figuur 3 Is de omzet toegenomen of afgenomen ten opzichte van 2006 (naar bedrijfsgrootte)? (in %) 50 t/m 99 werknemers (n = 17) t/m 49 werknemers (n = 44) t/m 19 werknemers (n = 62) t/m 9 werknemers (n = 101) t/m 4 werknemers (n = 67) groei t.o.v krimp t.o.v nee, geen groei of krimp Bron: EIM, Behalve de kleinste bedrijven geven alle overige bedrijven in ruim 70% van de gevallen aan dat de omzet in 2007 is toegenomen ten opzichte van Dit valt bijvoorbeeld te verklaren door het feit dat in de periode de Nederlandse economie zeer gunstig was. Het is goed mogelijk dat de periode , of een meer neergaande lijn zal laten zien Investeringen Voor de meeste bedrijven geldt dat de investeringen ten opzichte van het voorgaande jaar gelijk zijn gebleven of zelfs zijn toegenomen. In een flink aantal gevallen betreft het een toename van meer dan 25%. Een verklaring hiervoor is dat bedrijven gevraagd is naar investeringen in brede zin, dus ook onroerende zaken. Daarentegen geeft een kwart van de bedrijven aan meer dan 25% minder te investeren dan in het voorgaande jaar. Het is niet onlogisch als het aantal bedrijven dat minder gaat investeren toeneemt als de huidige economische ontwikkelingen zich doorzetten. 18

19 Figuur 4 Investeringsratio (naar bedrijfsgrootte) (in %) 50 t/m 99 werknemers (n = 9) t/m 49 werknemers (n = 33) t/m 19 werknemers (n = 43) t/m 9 werknemers (n = 59) t/m 4 werknemers (n = 42) investeringsratio 0 investeringsratio tot 0,1 investeringsratio tot 0,25 investeringsratio groter dan 0,25 Bron: EIM, De investeringsratio geeft de verhouding aan tussen investeringen en omzet. Slechts een beperkt aantal bedrijven investeert meer dan 10% van de waarde van de omzet. De meeste bedrijven investeren tot 10% van de waarde van de omzet. 19

20 3.1.3 Personeel Figuur 5 Personeelsgroei (naar bedrijfsgrootte) (in %) 50 t/m 99 werknemers (n = 17) t/m 49 werknemers (n = 44) t/m 19 werknemers (n = 63) t/m 9 werknemers (n = 101) t/m 4 werknemers (n = 72) afname meer dan 50% afname tot en met 50% gelijk gebleven toename tot en met 50% toename meer dan 50% Bron: EIM, Ruim 70% van de kleinste bedrijven geeft aan dat het personeelsbestand gelijk is gebleven. Kanttekening hierbij is natuurlijk wel dat een bedrijf met 2 t/m 4 werknemers bij een groei van 50% of meer zomaar in een andere categorie kan vallen. Om dezelfde reden lijkt het logisch dat de meeste groei qua personeel terug te zien is bij de groep bedrijven met 5 t/m 9 werknemers en meer. Zoals al eerder benoemd, waren de economische omstandigheden gunstig; dat kan een verklaring zijn waarom er nauwelijks bedrijven zijn die aangeven minder personeel te hebben dan het jaar ervoor. 3.2 Leverancierszijde In dit deel van het hoofdstuk wordt de leverancierszijde behandeld; hierbij komen zaken aan bod zoals percentage van de totale inkoop bij de grootste leverancier, alternatieven voor inkoop en het inschatten van de eigen positie ten opzichte van de leverancier. 20

De Watersector Exportindex (WEX)

De Watersector Exportindex (WEX) De Watersector Exportindex (WEX) prognose 2006 drs. P. Gibcus drs. W.H.J. Verhoeven Zoetermeer, februari 2007 Dit onderzoek is gefinancierd door het programma Partners voor Water. De verantwoordelijkheid

Nadere informatie

De stand van Mediation in Nederland

De stand van Mediation in Nederland De stand van Mediation in Nederland drs. R.J.M. Vogels Zoetermeer, 17 november 2011 In opdracht van het Nederlands Mediation Instituut (NMI). De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Stratus.

Nadere informatie

Personeelsmonitor Provincies. Benchmarkrapport Provincie Noord-Holland

Personeelsmonitor Provincies. Benchmarkrapport Provincie Noord-Holland Personeelsmonitor Provincies Benchmarkrapport Zoetermeer, oktober 2014 De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning

Nadere informatie

Kunnen MKB-ondernemers de weg nog vinden? Veranderingen in de sociale zekerheid

Kunnen MKB-ondernemers de weg nog vinden? Veranderingen in de sociale zekerheid Kunnen MKB-ondernemers de weg nog vinden? Veranderingen in de sociale zekerheid Peter Brouwer Zoetermeer, april 2003 Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat

Nadere informatie

De oudere starter in Nederland Quick Service

De oudere starter in Nederland Quick Service De oudere starter in Nederland Quick Service Heleen Stigter Zoetermeer, januari 2003 Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie

Nadere informatie

Innovatie in het MKB in Noord-Nederland

Innovatie in het MKB in Noord-Nederland Innovatie in het MKB in C10978 Petra Gibcus en Yvonne Prince Zoetermeer, 16 juli 2014 De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of

Nadere informatie

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid 1998-2012

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid 1998-2012 Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid 1998-2012 drs. K.L. Bangma drs. A. Bruins drs. D. Snel drs. N. Timmermans Zoetermeer, 5 juli 2013 Rapportnummer : A201337 Dit onderzoek is gefinancierd door het programmaonderzoek

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2011. Dienst inburgeren Universiteit van Amsterdam, INTT

Tevredenheidsonderzoek 2011. Dienst inburgeren Universiteit van Amsterdam, INTT Tevredenheidsonderzoek 2011 Dienst inburgeren Universiteit van Amsterdam, INTT Zoetermeer, zaterdag 4 februari 2012 In opdracht van Universiteit van Amsterdam, INTT De verantwoordelijkheid voor de inhoud

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2011. Dienst inburgeren Studiecentrum Talen Eindhoven bv

Tevredenheidsonderzoek 2011. Dienst inburgeren Studiecentrum Talen Eindhoven bv Tevredenheidsonderzoek 2011 Dienst inburgeren Studiecentrum Talen Eindhoven bv Zoetermeer, zaterdag 4 februari 2012 In opdracht van Studiecentrum Talen Eindhoven bv De verantwoordelijkheid voor de inhoud

Nadere informatie

Bijdrage van buitenlandse werknemers aan innovatie in het MKB. drs. A. Bruins T. Span MSc drs. P. Gibcus

Bijdrage van buitenlandse werknemers aan innovatie in het MKB. drs. A. Bruins T. Span MSc drs. P. Gibcus Bijdrage van buitenlandse werknemers aan innovatie in het MKB drs. A. Bruins T. Span MSc drs. P. Gibcus Zoetermeer, december 2013 ISBN : 978-90-371-1096-8 Rapportnummer : A201363 Dit onderzoek is gefinancierd

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2012. Jobcoach organisatie Trace Daelzicht

Tevredenheidsonderzoek 2012. Jobcoach organisatie Trace Daelzicht Tevredenheidsonderzoek 2012 Jobcoach organisatie Trace Daelzicht Zoetermeer, maandag 4 februari 2013 In opdracht van Jobcoach organisatie Trace Daelzicht De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij

Nadere informatie

Stemming onder ondernemers in het MKB

Stemming onder ondernemers in het MKB Stemming onder ondernemers in het MKB ISBN : 978-90-371-1130-9 Rapportnummer : A201424 Dit onderzoek is gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap (www.ondernemerschap.nl) Panteia

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015. Regionaal Autisme Centrum onderdeel Autismewerk.nl

Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015. Regionaal Autisme Centrum onderdeel Autismewerk.nl Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015 Regionaal Autisme Centrum onderdeel Autismewerk.nl Zoetermeer, vrijdag 13 november 2015 In opdracht van Regionaal Autisme Centrum onderdeel Autismewerk.nl De verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Cliëntenaudit Bureau ABC

Cliëntenaudit Bureau ABC Cliëntenaudit Bureau ABC 2014 Zoetermeer 17 april 2015 De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties

Nadere informatie

Conjunctuurpeiling BNA Voorjaar 2015

Conjunctuurpeiling BNA Voorjaar 2015 Conjunctuurpeiling BNA Voorjaar René Vogels Zoetermeer, 10 april De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen,

Nadere informatie

Uitgevoerd in opdracht van. Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2013 Provincies

Uitgevoerd in opdracht van. Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2013 Provincies Uitgevoerd in opdracht van Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2013 Provincies Zoetermeer, 17 september 2014 De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek ROC De Leijgraaf

Tevredenheidsonderzoek ROC De Leijgraaf Tevredenheidsonderzoek 2015 ROC De Leijgraaf Zoetermeer, zondag 14 februari 2016 In opdracht van ROC De Leijgraaf De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of

Nadere informatie

Effecten BTW-verandering op het. gedrag van consumenten in de. Schilders- en stukadoorsbranche. drs. K.L. Bangma drs. D. Snel

Effecten BTW-verandering op het. gedrag van consumenten in de. Schilders- en stukadoorsbranche. drs. K.L. Bangma drs. D. Snel Effecten BTW-verandering op het gedrag van consumenten in de Schilders- en stukadoorsbranche drs. K.L. Bangma drs. D. Snel Zoetermeer, 23 maart 2012 Dit onderzoek is gefinancierd door CNV Vakmensen, FNV

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2015. AM Werk Reïntegratie BV

Tevredenheidsonderzoek 2015. AM Werk Reïntegratie BV Tevredenheidsonderzoek 2015 AM Werk Reïntegratie BV Zoetermeer, zondag 14 februari 2016 In opdracht van AM Werk Reïntegratie BV De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van

Nadere informatie

Global Entrepreneurship Monitor 2002

Global Entrepreneurship Monitor 2002 Global Entrepreneurship Monitor 2002 Niels Bosma Zoetermeer, 14 november 2002 Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie

Nadere informatie

MKB investeert in kennis, juist nu!

MKB investeert in kennis, juist nu! M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2011. BHP Groep Loopbaanadvisering

Tevredenheidsonderzoek 2011. BHP Groep Loopbaanadvisering Tevredenheidsonderzoek 2011 BHP Groep Loopbaanadvisering Zoetermeer, zaterdag 4 februari 2012 In opdracht van BHP Groep Loopbaanadvisering De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia/Stratus.

Nadere informatie

Brancheonderzoek BNA. Conjunctuurmeting oktober 2012. Koninklijke Maatschappij tot Bevordering der Bouwkunst Bond van Nederlandse Architecten

Brancheonderzoek BNA. Conjunctuurmeting oktober 2012. Koninklijke Maatschappij tot Bevordering der Bouwkunst Bond van Nederlandse Architecten Brancheonderzoek BNA Conjunctuurmeting oktober 2012 Koninklijke Maatschappij tot Bevordering der Bouwkunst Bond van Nederlandse Architecten Jollemanhof 14 Postbus 19606 1000 GP Amsterdam T 020 555 36 66

Nadere informatie

Benchmark klanten Qredits

Benchmark klanten Qredits Benchmark klanten Qredits Lia Smit Zoetermeer, maart 2013 Rapportnummer: A201308 Dit onderzoek is mede gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap (www.ondernemerschap.nl). Voor alle

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2014. STE Languages

Tevredenheidsonderzoek 2014. STE Languages Tevredenheidsonderzoek 2014 STE Languages Zoetermeer, vrijdag 13 februari 2015 In opdracht van STE Languages De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of teksten

Nadere informatie

Belasting over de winst verdeeld naar sector en grootteklasse

Belasting over de winst verdeeld naar sector en grootteklasse Belasting over de winst verdeeld naar sector en grootteklasse Minirapportage ir. C.C. van de Graaff drs. W.H.J. Verhoeven drs. P. Vroonhof K. Bakker Zoetermeer, 18 september 2002 Dit onderzoek is uitgevoerd

Nadere informatie

Evaluatie campagne Doe meer met Afval. mening betrokken gemeenten

Evaluatie campagne Doe meer met Afval. mening betrokken gemeenten Evaluatie campagne Doe meer met Afval mening betrokken gemeenten Zoetermeer, 10 maart 2014 De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

MKB Rating: smaakt naar meer Onderzoek naar bekendheid en gebruik van ratings door MKB-bedrijven

MKB Rating: smaakt naar meer Onderzoek naar bekendheid en gebruik van ratings door MKB-bedrijven MKB Rating: smaakt naar meer Onderzoek naar bekendheid en gebruik van ratings door MKB-bedrijven Lia Smit, Ro Braaksma, Pieter Fris Zoetermeer, december 2013 ISBN : 978-90-371-1108-8 Rapportnummer : A201374

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2013-2014. Stichting ActiefTalent

Tevredenheidsonderzoek 2013-2014. Stichting ActiefTalent Tevredenheidsonderzoek 2013-2014 Stichting ActiefTalent Zoetermeer, donderdag 21 mei 2015 In opdracht van Stichting ActiefTalent De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2015. Rijn IJssel, Educatie & Integratie

Tevredenheidsonderzoek 2015. Rijn IJssel, Educatie & Integratie Tevredenheidsonderzoek 2015 Rijn IJssel, Educatie & Integratie Zoetermeer, zaterdag 27 februari 2016 In opdracht van Rijn IJssel, Educatie & Integratie De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij

Nadere informatie

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst M200803 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Bedrijfsstrategieën in het MKB drs. M. Mooibroek Zoetermeer, juli 2008 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Ongeveer de helft van de MKB-ondernemers

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2015. Stap.nu Reïntegratie & Counseling

Tevredenheidsonderzoek 2015. Stap.nu Reïntegratie & Counseling Tevredenheidsonderzoek 2015 Stap.nu Reïntegratie & Counseling Zoetermeer, zaterdag 27 februari 2016 In opdracht van Stap.nu Reïntegratie & Counseling De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia.

Nadere informatie

M200719. Een 'directe buitenlandse investering' is méér dan investeren alleen. Buitenlandse investeringen door MKB-bedrijven

M200719. Een 'directe buitenlandse investering' is méér dan investeren alleen. Buitenlandse investeringen door MKB-bedrijven M200719 Een 'directe buitenlandse investering' is méér dan investeren alleen Buitenlandse investeringen door MKB-bedrijven drs. R.M. Braaksma dr. J. Meijaard Zoetermeer, november 2007 Een 'directe buitenlandse

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2013-2014. Coaching en Advisering

Tevredenheidsonderzoek 2013-2014. Coaching en Advisering Tevredenheidsonderzoek 2013-2014 Coaching en Advisering Zoetermeer, zondag 3 augustus 2014 In opdracht van Coaching en Advisering De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik

Nadere informatie

Is uw vereniging toekomstbestendig en voorbereid op de Generatie XYZ? Onderzoek onder branche- en beroepsorganisaties en verenigingen

Is uw vereniging toekomstbestendig en voorbereid op de Generatie XYZ? Onderzoek onder branche- en beroepsorganisaties en verenigingen Is uw vereniging toekomstbestendig en voorbereid op de Generatie XYZ? Onderzoek onder branche- en beroepsorganisaties en verenigingen Zoetermeer, 6 juni 2013 De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust

Nadere informatie

MKB-ondernemer ziet zichzelf vooral als manager

MKB-ondernemer ziet zichzelf vooral als manager M201120 MKB-ondernemer ziet zichzelf vooral als manager drs. B van der Linden Zoetermeer, december 2011 MKB-ondernemer ziet zichzelf vooral als manager Ondernemers zijn te verdelen in managers, marktzoekers,

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2014-2015. Staatvandienst B.V.

Tevredenheidsonderzoek 2014-2015. Staatvandienst B.V. Tevredenheidsonderzoek 2014-2015 Staatvandienst B.V. Zoetermeer, donderdag 13 augustus 2015 In opdracht van Staatvandienst B.V. De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015. P&M arbeidsreintegratie

Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015. P&M arbeidsreintegratie Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015 P&M arbeidsreintegratie Zoetermeer, dinsdag 4 augustus 2015 In opdracht van P&M arbeidsreintegratie De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik

Nadere informatie

Financiering bij familiebedrijven

Financiering bij familiebedrijven Financiering bij familiebedrijven Ro Braaksma Zoetermeer, 23 september 2011 Dit onderzoek is gefinancierd door het Centrum van het Familiebedrijf. De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM.

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2009. Plooi Coaching

Tevredenheidsonderzoek 2009. Plooi Coaching Tevredenheidsonderzoek 2009 Zoetermeer, 19 mei 2010 In opdracht van De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Stratus. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2014-2015. Arbo Coaching B.V.

Tevredenheidsonderzoek 2014-2015. Arbo Coaching B.V. Tevredenheidsonderzoek 2014-2015 Arbo Coaching B.V. Zoetermeer, maandag 20 juli 2015 In opdracht van Arbo Coaching B.V. De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers

Nadere informatie

Duurzame innovaties in het MKB

Duurzame innovaties in het MKB M201117 Duurzame innovaties in het MKB Coen Bertens Johan Snoei Zoetermeer, november 2011 Duurzame innovaties in het MKB Eerder onderzoek van EIM liet al zien dat MKB'ers duur ondernemen als een blijver

Nadere informatie

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey ICOON Paper #1 Ferry Koster December 2015 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in de relatie

Nadere informatie

M200703. Inkoopgedrag in het MKB. Aandacht voor de inkoop verschilt met de bedrijfsomvang en met het inkoopaandeel in de kosten

M200703. Inkoopgedrag in het MKB. Aandacht voor de inkoop verschilt met de bedrijfsomvang en met het inkoopaandeel in de kosten M200703 Inkoopgedrag in het MKB Aandacht voor de inkoop verschilt met de bedrijfsomvang en met het inkoopaandeel in de kosten drs. M.J. Overweel drs. P.Th. van der Zeijden Zoetermeer, januari 2007 2 Inkoopgedrag

Nadere informatie

VBO Woonindex. Vierde kwartaal 2008. drs. J.J.J. Donkers

VBO Woonindex. Vierde kwartaal 2008. drs. J.J.J. Donkers VBO Woonindex Vierde kwartaal 2008 drs. J.J.J. Donkers Zoetermeer, 7 januari 2009 In opdracht van VBO Makelaars. De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Stratus. Het gebruik van cijfers en/of

Nadere informatie

Financieringsmonitor MKB Starters

Financieringsmonitor MKB Starters Financieringsmonitor MKB Starters Starters en gevestigd MKB vergeleken Pim van der Valk Lia Smit Zoetermeer, 19 januari 2010 Dit onderzoek is gefinancierd door Ministerie van Economische Zaken Programmaonderzoek

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2014. SWA HR Diensten

Tevredenheidsonderzoek 2014. SWA HR Diensten Tevredenheidsonderzoek 2014 SWA HR Diensten Zoetermeer, vrijdag 13 februari 2015 In opdracht van SWA HR Diensten De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of

Nadere informatie

Vertrouwen in eigen bedrijf keldert Ondernemersvertrouwen door de jaren heen

Vertrouwen in eigen bedrijf keldert Ondernemersvertrouwen door de jaren heen Vertrouwen in eigen bedrijf keldert Ondernemersvertrouwen door de jaren heen Bram van der Linden Zoetermeer, december 2013 ISBN : 978-90-371-1107-1 Rapportnummer : A201373 Dit onderzoek is gefinancierd

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2009. Renga BV

Tevredenheidsonderzoek 2009. Renga BV Tevredenheidsonderzoek 2009 Zoetermeer, 1 juni 2010 In opdracht van De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Stratus. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in

Nadere informatie

Van baan naar eigen baas

Van baan naar eigen baas M200912 Van baan naar eigen baas drs. A. Bruins Zoetermeer, juli 2009 Van baan naar eigen baas Ruim driekwart van de ondernemers die in de eerste helft van 2008 een bedrijf zijn gestart, werkte voordat

Nadere informatie

M200704. Markt- en klantgerichtheid in het MKB. drs. S.C. Oudmaijer

M200704. Markt- en klantgerichtheid in het MKB. drs. S.C. Oudmaijer M200704 Markt- en klantgerichtheid in het MKB drs. S.C. Oudmaijer Zoetermeer, februari 2007 Markt- en klantgerichtheid in het MKB In de rapportage beschrijft EIM drie indicatoren om de klant- en marktgerichtheid

Nadere informatie

Effecten invoering nieuwe ziektekostenstelsel 2006

Effecten invoering nieuwe ziektekostenstelsel 2006 Effecten invoering nieuwe ziektekostenstelsel 2006 Gevolgen voor de werkgeversbijdrage voor het MKB en het grootbedrijf M. Folkeringa P.J.M. Vroonhof Zoetermeer, 30 december 2003 Bestelnummer: M200311

Nadere informatie

Minirapportage biomaterialen

Minirapportage biomaterialen Minirapportage biomaterialen Arnoud Muizer Zoetermeer, juni 2013 ISBN-nummer : 978-90-371-1067-8 Rapportnummer : A201325 Dit onderzoek is gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2012 / 2013. Baanfit verzuim en re-integratie

Tevredenheidsonderzoek 2012 / 2013. Baanfit verzuim en re-integratie Tevredenheidsonderzoek 2012 / 2013 Baanfit verzuim en re-integratie Zoetermeer, zaterdag 20 juli 2013 In opdracht van Baanfit verzuim en re-integratie De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij

Nadere informatie

Financieringsmonitor MKB

Financieringsmonitor MKB M200901 Financieringsmonitor MKB Eerste resultaten, december 2008 dr. J. Meijaard drs. W.D.M. van der Valk Zoetermeer, januari 2009 Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Onderchap,

Nadere informatie

PLATFORM HERGEBRUIK PRODUCTEN. Een initiatief van Avans Hogeschool, Syntens en de Universiteit van Tilburg

PLATFORM HERGEBRUIK PRODUCTEN. Een initiatief van Avans Hogeschool, Syntens en de Universiteit van Tilburg PLATFORM HERGEBRUIK PRODUCTEN Een initiatief van Avans Hogeschool, Syntens en de Universiteit van Tilburg MKB-bedrijven worden geconfronteerd met nieuw beleid met betrekking tot producentenverantwoordelijkheid,

Nadere informatie

Starters zien door de wolken toch de zon

Starters zien door de wolken toch de zon M201206 Starters zien door de wolken toch de zon drs. A. Bruins Zoetermeer, mei 2012 Starters zien door de wolken toch de zon Enkele jaren nadat zij met een bedrijf zijn begonnen, en met enkele jaren financieel-economische

Nadere informatie

bedrijven Hoeveel jonge bedrijven hebben geïnvesteerd? Waarin hebben de bedrijven geïnvesteerd?

bedrijven Hoeveel jonge bedrijven hebben geïnvesteerd? Waarin hebben de bedrijven geïnvesteerd? Minirapportage: Het investeringsgedrag van jonge bedrijven inlichtingen: drs. A. Bruins datum: augustus 03 bestelnummer: M0306 Voor bedrijven die de startfase zijn doorgekomen - zogenaamde jonge bedrijven

Nadere informatie

Een eigen bedrijf is leuk!

Een eigen bedrijf is leuk! M200815 Een eigen bedrijf is leuk! Ervaringen van starters uit de jaren 1998-2000 drs. A. Bruins drs. D. Snel Zoetermeer, december 2008 2 Een eigen bedrijf is leuk! Een eigen bedrijf geeft ondernemers

Nadere informatie

Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing. Peter Muilwyk. Waar elke euro telt

Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing. Peter Muilwyk. Waar elke euro telt Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing Peter Muilwyk Waar elke euro telt 1 Managementondersteuning Advisering Training Waar elke euro telt 2 Missie InkooPManagement is gespecialiseerd

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2014. Oog voor werk

Tevredenheidsonderzoek 2014. Oog voor werk Tevredenheidsonderzoek 2014 Oog voor werk Zoetermeer, vrijdag 30 januari 2015 In opdracht van Oog voor werk De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of teksten

Nadere informatie

Inkoopgedrag van het MKB in geliberaliseerde markten

Inkoopgedrag van het MKB in geliberaliseerde markten M200602 Inkoopgedrag van het MKB in geliberaliseerde markten Betere kwaliteiten en lagere prijzen in geliberaliseerde markten? drs. P.Th. van der Zeijden Zoetermeer, mei 2006 Inkoopgedrag van het MKB

Nadere informatie

Amsterdamse haven en innovatie

Amsterdamse haven en innovatie Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude

Nadere informatie

M201219. Innovatie in het MKB. Ontwikkelingen in de periode 2002-2012. A. Ruis MSc.

M201219. Innovatie in het MKB. Ontwikkelingen in de periode 2002-2012. A. Ruis MSc. M201219 Innovatie in het MKB Ontwikkelingen in de periode 2002-2012 A. Ruis MSc. Zoetermeer, november 2012 Toename innovativiteit in het MKB Na een scherpe daling van de innovativiteit in het MKB in 2011,

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

Pilot Voorspelmodellen: de prijs van primaire kunststoffen

Pilot Voorspelmodellen: de prijs van primaire kunststoffen SCALES-paper N200404 Pilot Voorspelmodellen: de prijs van primaire kunststoffen drs. H.H.M. Peeters drs. W.H.J. Verhoeven Zoetermeer, maart 2004 The SCALES-paper series is an electronic working paper series

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015. Loopbaankamer

Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015. Loopbaankamer Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015 Loopbaankamer Zoetermeer, dinsdag 4 augustus 2015 In opdracht van Loopbaankamer De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of

Nadere informatie

Pilot Voorspelmodellen: de prijs van synthetisch rubber

Pilot Voorspelmodellen: de prijs van synthetisch rubber SCALES-paper N200405 Pilot Voorspelmodellen: de prijs van synthetisch rubber drs. H.H.M. Peeters drs. W.H.J. Verhoeven Zoetermeer, maart 2004 The SCALES-paper series is an electronic working paper series

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2015. Werkelijk B.V.

Tevredenheidsonderzoek 2015. Werkelijk B.V. Tevredenheidsonderzoek 2015 Werkelijk B.V. Zoetermeer, zondag 31 januari 2016 In opdracht van Werkelijk B.V. De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of teksten

Nadere informatie

Monitor MKB Bouw & Infra 27 november 2013

Monitor MKB Bouw & Infra 27 november 2013 Monitor MKB Bouw & Infra 27 november 2013 Onderzoek uitgevoerd door Panteia / EIM in opdracht van Aannemersfederatie Nederland Bouw en Infra Monitor MKB Bouw & Infra 27 november 2013 Onderzoek uitgevoerd

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

M200802. Vrouwen aan de start. Een vergelijking tussen vrouwelijke en mannelijke starters en hun bedrijven. drs. A. Bruins drs. D.

M200802. Vrouwen aan de start. Een vergelijking tussen vrouwelijke en mannelijke starters en hun bedrijven. drs. A. Bruins drs. D. M200802 Vrouwen aan de start Een vergelijking tussen vrouwelijke en mannelijke starters en hun bedrijven drs. A. Bruins drs. D. Snel Zoetermeer, juni 2008 2 Vrouwen aan de start Vrouwen vinden het starten

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

M201115. Innovatie in het MKB. Ontwikkelingen 1999-2011. A. Ruis

M201115. Innovatie in het MKB. Ontwikkelingen 1999-2011. A. Ruis M201115 Innovatie in het MKB Ontwikkelingen 1999-2011 A. Ruis Zoetermeer, oktober 2011 Crisis drukt innovativiteit De economische crisis heeft zijn weerslag op de innovativiteit in het midden- en kleinbedrijf

Nadere informatie

Het in kaart brengen van de Supply Chain. Customer Solutions

Het in kaart brengen van de Supply Chain. Customer Solutions Het in kaart brengen van de Supply Chain Customer Solutions Het in kaart brengen van de Supply Chain Werkt u aan het verbeteren van supply chain management in uw organisatie? Het in kaart brengen van uw

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

Second Opinion Achter de Lange Stallen

Second Opinion Achter de Lange Stallen Second Opinion Achter de Lange Stallen Henk J. Gianotten Capelle aan den IJssel, 5 februari 2013 De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Henk Gianotten. Het gebruik van cijfers en/of teksten

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Algemeen beeld van het MKB in 2015

Algemeen beeld van het MKB in 2015 Algemeen beeld van het MKB in 2015 Dit onderzoek is gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap (www.ondernemerschap.nl) Drs. K.L. Bangma Drs. D. Snel Zoetermeer, 9 februari 2015 De

Nadere informatie

1.1 Inleiding 5 1.2 Octrooidata: een resultaatvorm van innovatie 5 1.3 Doel van het onderzoek 6 1.4 Werkwijze 6. 2 Octrooischets Noordwest-Holland 9

1.1 Inleiding 5 1.2 Octrooidata: een resultaatvorm van innovatie 5 1.3 Doel van het onderzoek 6 1.4 Werkwijze 6. 2 Octrooischets Noordwest-Holland 9 Dit onderzoek is gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, KvK Noordwest-Holland en tien andere regionale KvK's. Het onderzoek is uitgevoerd door EIM in samenwerking NL Octrooicentrum.

Nadere informatie

Naar een waarde- en klantgedreven organisatie

Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Janette H. den Uyl MGM Als je weet wat je waard bent en waar je voor staat, krijg je zelfvertrouwen en weet je waar je moet beginnen als je je eigenwaarde

Nadere informatie

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij

Nadere informatie

Concurrentie in het MKB Hoe concurrentie het MKB scherp houdt

Concurrentie in het MKB Hoe concurrentie het MKB scherp houdt Concurrentie in het MKB Hoe concurrentie het MKB scherp houdt drs. W.V.M. van Rijt-Veltman drs. J. Snoei Zoetermeer, maart 2013 Rapportnummer: A201313 Dit onderzoek is mede gefinancierd door het programmaonderzoek

Nadere informatie

De bijdrage van cohorten aan het niveau en de ontwikkeling van de arbeidsproductiviteit

De bijdrage van cohorten aan het niveau en de ontwikkeling van de arbeidsproductiviteit De bijdrage van cohorten aan het niveau en de ontwikkeling van de arbeidsproductiviteit Minirapportage drs. W.H.J Verhoeven dr. R.G.M. Kemp drs. H.H.M. Peeters Zoetermeer, 26 september 2002 Deze studie

Nadere informatie

Innovatie in het MKB Ontwikkelingen in de periode 2002-2014

Innovatie in het MKB Ontwikkelingen in de periode 2002-2014 Innovatie in het MKB Ontwikkelingen in de periode 2002-2014 ISBN : 978-90-371-1133-0 Rapportnummer : A201427 Dit onderzoek is gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap (www.ondernemerschap.nl)

Nadere informatie

Samenwerken bij vernieuwing in de topsectoren

Samenwerken bij vernieuwing in de topsectoren Samenwerken bij vernieuwing in de topsectoren dr. Y.M. Prince Zoetermeer, februari 2014 Dit onderzoek is gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap (www.ondernemerschap.nl) ISBN 978-90-371-1112-5

Nadere informatie

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:

Nadere informatie

Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk

Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk M201210 Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk Arjan Ruis Zoetermeer, september 2012 Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk De leeftijd van de ondernemer blijkt

Nadere informatie

Sturen op rendement en cashflow

Sturen op rendement en cashflow Sturen op rendement en cashflow Jacques Adriaansen VKL Jaarcongres 2004 04 november 2004 Jacques Adriaansen Sturen op rendement en cashflow Van strategie naar bedrijfsvoering Optimalisatie (kosten versus

Nadere informatie

ICT-behoeften in het mkb. Onderzoek van TNS-NIPO

ICT-behoeften in het mkb. Onderzoek van TNS-NIPO ICT-behoeften in het mkb Onderzoek van TNS-NIPO ICT-behoeften in het mkb Onderzoek TNS-NIPO Koninklijke vereniging MKB-Nederland Beleid, Onderzoek en Communicatie Delft, 13 april 26 Contactpersoon: drs.

Nadere informatie

Brainport Industries. Towards integrated supply networks. John Blankendaal Managing Director. Turnhout, 27 februari 2014

Brainport Industries. Towards integrated supply networks. John Blankendaal Managing Director. Turnhout, 27 februari 2014 1 Brainport Industries Towards integrated supply networks Turnhout, 27 februari 2014 John Blankendaal Managing Director Coöperatie van 85 suppliers 2 Brainport Industries richt zich primair op 5 markten

Nadere informatie

Projectgestuurd. Noodzaak van organiseren

Projectgestuurd. Noodzaak van organiseren Projectgestuurd Noodzaak van organiseren Waar gaat het om? Projectgestuurd werken betekent vaak dynamiek en vraagt dus om organisatie. Inzicht is daarbij het sleutelwoord. Om te beginnen is het belangrijk

Nadere informatie

Huidig economisch klimaat

Huidig economisch klimaat Huidig economisch klimaat 1.1 Beschrijving respondenten Er hebben 956 ondernemers meegedaan aan het onderzoek, een respons van 38. De helft van de respondenten is zzp er (465 ondernemers, 49). Het aandeel

Nadere informatie

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management Samenvatting Beginselen van Productie en Logistiek Management Pieter-Jan Smets 5 maart 2015 Inhoudsopgave I Voorraadbeheer 4 1 Inleiding 4 1.1 Globalisering........................................... 4

Nadere informatie

Samenwerken voor een rendabele keten. Verhoudingen importeurs en dealers drastisch gewijzigd. HISWA Vereniging Hilversum, 17 februari 2011.

Samenwerken voor een rendabele keten. Verhoudingen importeurs en dealers drastisch gewijzigd. HISWA Vereniging Hilversum, 17 februari 2011. Samenwerken voor een rendabele keten Verhoudingen importeurs en dealers drastisch gewijzigd Even voorstellen Curriculum Vitae strategie en structuur PricewaterhouseCoopers PWC Consulting IBM Business Consulting

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie