Afhankelijkheid in de metaalsector

Transcriptie

1 Afhankelijkheid in de metaalsector Nulmeting juli 2008: ondernemers over hun nauwe banden met klanten en leveranciers K.P. van den Berg Msc dr. J. Meijaard drs. M.J. Overweel Zoetermeer, maart 2009

2 ISBN: Bestelnummer: A Prijs: 45,- Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken. Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

3 Inhoudsopgave 1 Inleiding Aanleiding Opbouw van het rapport Denkkader 5 2 Bestaande inzichten Relaties en afhankelijkheid Uitbesteden Toeleveren Strategie voor toeleveranciers 12 3 Nieuwe inzichten Beeld van de metaalsector Leverancierszijde Inkopen van unieke goederen of diensten of goederen en diensten met weinig aanbieders Contracten en risico's Klantzijde Het buitenland Afhankelijkheidsverbanden Casestudies 45 4 Slotbeschouwing Kernboodschap Afhankelijkheid Toeleveranciers Klanten 52 Bijlagen I Typen relaties 55 II Kraljic Matrix 57 3

4

5 1 Inleiding 1.1 Aanleiding De metaalsector is een bedrijfstak die mooie en nuttige producten maakt. De bedrijfsactiviteiten kennen vele gezichten: high-tech en low-tech, grote bedrijven en veel kleine bedrijven die in wisselende constellaties aan elkaar toeleveren, uitbesteden en vaak intensief met elkaar samenwerken. De sector lijkt momenteel in zwaar weer beland. Hiermee is de vraag erg relevant hoe afhankelijk de bedrijven onderling zijn en wat dat voor mogelijke gevolgen heeft. Dit onderzoek spitst zich toe op de vraag hoe afhankelijk MKB-bedrijven in de metaalsector zijn van klanten en leveranciers. Hoe afhankelijk kleine bedrijven zijn van hun grote afnemers, en andersom: hoe afhankelijk de grote bedrijven zijn van toeleveranciers in het MKB. De dataverzameling die ten grondslag ligt aan dit rapport heeft plaatsgevonden in juli 2008, vlak voordat de kredietcrisis in alle hevigheid losbarstte. Daarmee zijn de resultaten van dit rapport verworden tot een momentopname uit het verleden. De momentopname betreft een andere economische omgeving dan de huidige. In de komende maanden zal een vergelijking worden gemaakt met de huidige afhankelijkheid en prestaties van dezelfde bedrijven. Daarmee zullen er extra inzichten met een hoge actualiteitswaarde bijkomen. Met de doorvertaling naar beleid en strategie van het voorliggende rapport moet derhalve grote voorzichtigheid worden betracht. 1.2 Opbouw van het rapport Dit rapport besteedt ten eerste aandacht aan bestaande inzichten over afhankelijkheid. Om deze algemene inzichten te kunnen toetsen aan de praktijk en om uitspraken te kunnen doen over MKB-bedrijven in de metaalsector is een telefonische enquête uitgevoerd onder metaalbedrijven. Daarnaast zijn een tiental persoonlijke interviews afgenomen bij zowel grote bedrijven als kleine bedrijven uit de metaalsector. Uiteindelijk brengt het rapport theorie en praktijk samen in een concluderend hoofdstuk, waarin de belangrijkste uitkomsten worden belicht. 1.3 Denkkader We onderscheiden afhankelijkheid aan de hand van het strategisch en operationeel belang van leveranciers en klanten voor een bedrijf. Het gaat hierbij met name om marktrelaties en niet om verdergaande vormen van samenwerking (zie bijlage I). De afhankelijkheid in een marktrelatie kan bepaald zijn door de omvang en door de specificiteit van de leveringen die worden gedaan. Een bedrijf kan afhankelijk zijn van proportioneel grote leveranciers en klanten en van heel specifieke leveranties c.q. producten (bijv. vanwege de daaruit voortvloeiende marges en/of specificaties). Cruciaal is enerzijds de dimensie tijd (hoe lang duurt het om over te schakelen naar andere klanten/leveranciers) en anderzijds de dimensie verbondenheid (hoe vervlochten/vergroeid zijn de bedrijfsprocessen inmiddels). 5

6 Figuur 1 vat het denkkader van dit onderzoek samen. Partners in de eventuele gezamenlijke in- of verkoop en de mogelijke, alternatieve leveranciers en klanten zijn hierbij de meest cruciale partijen. Figuur 1 Denkkader afhankelijkheid Topleveranciers Halffabrikaten Grondstoffen Maatwerk Alternatieve leveranciers Afhankelijkheid: korte termijn / lange termijn Sleutelcomponenten Nauwe afstemming van de bedrijfsvoering Sleutelproducten evt. gezamenlijke inkoop/verkoop Productonwikkeling Relatiespecifieke investeringen Gedeelde risico s Bedrijfsprestaties: - korte termijn - lange termijn - onzekerheid - scenario s - strategische keuzes Halffabrikaten Eindproducten Maatwerk Topklanten Alternatieve klanten Bron: EIM,

7 2 Bestaande inzichten Dit hoofdstuk gaat in op de bestaande (theoretische) inzichten omtrent afhankelijkheid tussen afnemers en toeleveranciers. Daarnaast worden bestaande inzichten aangehaald over hoe om te gaan met afhankelijkheid. 2.1 Relaties en afhankelijkheid Bedrijven hebben een vorm van verstandhouding met elkaar. Zelfs als het niet verder gaat dan een eenvoudige levering van standaardproducten hebben bedrijven contact met elkaar, een zekere mate van afhankelijkheid. Ritter, Wilkinson en Johnston (2004) spreken over een economische uitwisselingsdriehoek bestaande uit relatie, hiërarchie en markt. Ze beargumenteren dat relaties niet beperkt zijn tot één soort partner, maar dat een bedrijf te maken heeft met relaties met klanten, relaties met toeleveranciers en innovatienetwerken. Het onderhouden van relaties en netwerken is heel belangrijk, omdat meer dan de helft van de samenwerkingsverbanden faalt (Spekman et al., 1999) Netwerk Gezien het feit dat bedrijven een verstandhouding met elkaar hebben ontstaat er vanzelf een soort netwerk; dat netwerk moet in stand gehouden worden, wat ook wel het managen van het netwerk genoemd wordt. Ritter et al. (2004) beargumenteren dat bedrijven een strategisch venster hebben waarbinnen ze zelf invloed kunnen uitoefenen op hun eigen toekomst en de toekomst van het netwerk waarin zij zich bevinden. Hierbij moet wel rekenschap worden gegeven van het feit dat het venster per bedrijf in omvang en positie kan variëren, afhankelijk van de omvang van het bedrijf In stand houden van netwerk Verschillende auteurs hebben zich beziggehouden met de competenties die bedrijven nodig hebben om individuele uitwisselingsrelaties in stand te houden. Walter (1999) benoemt vijf taken, te weten zoeken naar de juiste actoren binnen de twee bedrijven, het samenbrengen van deze twee actoren, uitwisselen van informatie, coördineren van activiteiten tussen de twee bedrijven en het behalen van resultaat bij onderhandelingen. Helfert en Gemünden (1998) zetten de relatietaken heel simpel neer, te weten uitwisseling, coördinatie en aanpassing van activiteiten. Ten slotte benoemt Ritter (1999) vier cross-relationele taken: planning, organiseren, personeelsbeleid en controle. 2 1 Ritter, T., I.F. Wilkinson en W.J. Johnston, 2004, Managing in complex business networks, Industrial Marketing Management, 33(3), blz Dit overzicht komt uit: Ritter, T., I.F. Wilkinson en W.J. Johnston, 2004, Managing in complex business networks, Industrial Marketing Management, 33(3), blz

8 2.1.3 Bedrijfsrelaties MacMillan, Money en Downing beschrijven de 'drivers' van bedrijfsrelaties, de aard van bedrijfsrelaties en de uitkomst van bedrijfsrelaties 1. Hun schema (zie Figuur 2) moet van rechts naar links in de tijd geïnterpreteerd worden. Zodra uitkomsten bekend zijn en deze uitkomsten minder of niet gewenst blijken, kan door middel van deductie worden nagegaan hoe deze uitkomsten tot stand zijn gekomen. Figuur 2 Een model van bedrijfsrelaties (Engels) Bron: MacMillan et al., Of contacten met andere bedrijven een netwerk genoemd worden of bedrijfsrelaties, uiteindelijk draait het om bedrijven die met elkaar zaken doen en eventueel afhankelijk zijn van elkaar. Ritter et al. (2004) stellen voor een schaal van 0 tot 100 te gebruiken om de mate van afhankelijkheid uit te drukken. Glas (1996, p. 58) noemt drie manieren om de afhankelijkheid te bepalen, te weten het aantal uitbesteders waaraan men levert, het aandeel in de omzet dat uitbesteders in beslag nemen en de intensiteit van het contact Samenwerken Als bedrijven met elkaar gaan samenwerken hebben ze hierbij bepaalde doelen. Er zijn drie hoofdcategorieën 2, te weten efficiency/kostenbesparing, complementariteit van competenties en bedrijfspositionering. De vraag wat de voordelen van samenwerken zijn hangt voornamelijk af van de vraag of de gestelde doelen bereikt worden. Uiteraard bestaan er naast te behalen voordelen ook mogelijke nadelen. De belangrijkste nadelen die genoemd worden zijn ongewenste kennistransfer en afhankelijk worden van de partner(s). 3 Er worden twee belangrijke oorzaken van afhankelijkheid genoemd. De eerste is afhankelijkheid door verschil in omvang: kleine ondernemingen zijn bang dat bij samenwerken de gro- 1 McMillan, K., K. Money en S. Downing, 2000, Successful business relationships, Journal of General Management, 26(1), blz Rosenbrand, M.E., F.R. Dirks en J. Meijaard, 2003, Kansrijker door samenwerking: Kenmerken en resultaten van samenwerking door kleine ondernemingen, EIM. 3 Ibidem. 8

9 te(re) onderneming in de relatie gaat overheersen; dit kan de kleine onderneming wantrouwend maken. De tweede is afhankelijkheid door omschakelingskosten. Doordat relatiespecifieke investeringen zijn gedaan, wordt het moeilijker om over te stappen naar een andere partner. Vormen van samenwerken zijn onder andere uitbesteden en toeleveren Vernieuwing en innovatie Veel vernieuwing en innovatie vindt plaats door bedrijven die onderling een klant-leverancierrelatie hebben. Innovatie is hierbij 'de bewuste ontwikkeling en introductie van vernieuwingen (bijvoorbeeld nieuwe producten, diensten, werkmethoden), gericht op het realiseren van concrete voordelen' 1. Het voor innovatie relevante netwerk van een bedrijf kan variëren van min of meer losse contacten tot een nauw samenwerkende groep 2. In de praktijk wordt veel vernieuwing en innovatie gedreven door de interacties met leveranciers en/of klanten. Ruim de tweederde van de innovaties in het Nederlandse midden- en kleinbedrijf is gedreven door de klant of de leverancier 3. Klantgedreven en leveranciergedreven innovaties omvatten innovaties waar ofwel de leverancier ofwel de klant specifiek aangeeft wat er nieuw of anders kan of zou moeten. Hier wordt dan samen aan een oplossing gewerkt. Ondernemers zullen hierbij nog een stapje verder gaan als zij tot de ontdekking komen dat hun bedrijfsvoering, productaanbod of dienstverlening niet meer goed aansluit bij de eisen van de omgeving. Dan gaan zij over tot 'schakelvernieuwingen'. Dit zijn innovaties waarbij veel nieuwe contacten worden gelegd en waarvoor het bedrijf proactief partners benadert om bij te dragen aan de innovatie (gerichte schakels om de inhaalslag te kunnen maken). Waarschijnlijk gaat het om veel bedrijven die een tijdlang niet hebben geinnoveerd 4. In de relatie tussen grote en kleine bedrijven zijn er in het licht van innovatie enkele interessante 'gestyleerde' feiten te benoemen. Grote bedrijven zijn goed in het commercialiseren van innovaties. Zij produceren de innovaties zelf echter minder efficiënt dan een goed, klein bedrijf 5. De omgeving van het grote bedrijf is bovendien minder geschikt om te komen tot meer radicale vernieuwingen 6. De voortrekkersrol voor innovaties bij grote bedrijven leggen is daarom zeker niet zonder risico wat betreft de aard van innovaties die zullen resulteren. Grote bedrijven hebben wel een groter blikveld, maar zij hebben ook meer ballast en remmingen in het nemen van ongebaande paden. Bovendien kiezen zij soms strategieën vanuit een wereldwijd (efficiency-gedreven) perspectief, waardoor innovatie-inspanningen een vroege dood kunnen sterven. 1 King, N. en N. Anderson, 2002, Managing innovation and change: a critical guide for organizations, Thomson, London. 2 Hislop, D., 2005, Knowledge management in organisations, Oxford University Press. 3 Jong, J.P.J. de, 2005, De bron van vernieuwing: De rol van netwerken bij innovaties in het MKB, EIM, Zoetermeer; Pavitt, K., 1984, Sectoral patterns of technical change: towards a taxonomy and a theory, Research Policy 13 (6), Jong, J.P.J. de, 2005, De bron van vernieuwing: De rol van netwerken bij innovaties in het MKB, EIM, Zoetermeer. 5 Praag, M. van en P. Versloot, 2007, 'What is the value of entrepreneurship? A review of research', Small Business Economics 29(4), Christensen, C.M., 1997, The Innovator's Dilemma, Boston: Harvard Business School Press. 9

10 In een (ongeorganiseerde) groep kleine bedrijven is de kans op meer baanbrekende innovaties groter, zeker in branches waar nieuwe technologieën worden ontwikkeld en geïntroduceerd. Kleine bedrijven produceren gemiddeld minder innovaties, maar ze produceren ze vaak wel efficiënter en beter. Kleine bedrijven dragen belangrijk bij aan de commercialisering van innovaties, maar ze zijn vaak niet zo snel met de adoptie en opschaling. Grote bedrijven zijn traditioneel kapitaalkrachtiger waardoor juist in de adoptie en opschaling daar veel grotere slagen kunnen worden gemaakt. 2.2 Uitbesteden Bij uitbesteden en toeleveren is er sprake van een relatie tussen de uitbestedende partij en de toeleverancier. Van wat voor soort relatie sprake is hangt af van de vorm van uitbesteden; immers uitbesteden kan structureel of incidenteel van aard zijn. Volgens Glas (1996, p. 53) zorgt structurele uitbesteding dat het een bedrijf flexibeler maakt ten aanzien van productiecapaciteit, investeringen, kennis en specialisme, personeel en goederenstroombeheersing. Incidentele uitbesteding is vaak niets meer dan het externaliseren van capaciteit, waarmee het bedrijfsrisico bij conjuncturele schommelingen verminderd wordt. Bij incidentele uitbesteding gaat het bijna altijd over standaardproducten of onderdelen, bij structurele uitbesteding kan er ook sprake zijn van een specialistisch product. Het kan zelfs gaan om co-makership, een vorm van samenwerking waarbij al in een vroeg stadium van ontwikkeling van een nieuw product intensief overleg tussen uitbesteder en toeleverancier gepleegd wordt. Ook kan uitbesteden wel of juist niet een duurzaam karakter hebben. Glas (1996, p. 53) stelt dat dit uit een drietal kenmerken valt af te leiden. De duurzaamheid hangt af van de duur van het contract, al dan niet financiële ondersteuning door de uitbesteder aan de toeleverancier en detachering van personeel bij de toeleverancier. Uit de resultaten van het onderzoek van Glas komt echter wel naar voren dat ondanks duurzame relaties de contracten vaak niet langlopend zijn. Financiële ondersteuning komt vrij beperkt voor en het detacheren van personeel bij de toeleverancier zelfs heel weinig. Uit het onderzoek komt naar voren dat uitbesteders eerst selecteren op basis van levertijd, betrouwbaarheid en kwaliteit en pas als deze factoren aan bod zijn geweest wordt er naar prijs gekeken Toeleveren Toeleveranciers worden gedefinieerd als ondernemingen die in opdracht van derden al dan niet op maat losse onderdelen, componenten of zelfs complete modules produceren en toeleveren aan de fabrikanten van eindproducten. 2 Als gekeken wordt naar relaties tussen uitbesteders en toeleveranciers, geldt dat er vier vormen van toeleveringsrelaties onderscheiden kunnen worden. 3 Deze vier vormen zijn: 1 Glas, G.F., 1996, Industriële netwerken: ruimte, regio's, cultuur en beleid, Utrecht, Elinkwijk b.v. 2 Haffmans, L.J.M. en A.J. van Weele, 2005, Strategieën voor toeleveranciers: resultaatverbetering door focus, Holland Management Review, 102, blz Glas, G.F., 1996, Industriële netwerken: ruimte, regio's, cultuur en beleid, blz. 57, Utrecht, Elinkwijk b.v. 10

11 1 gestandaardiseerde incidentele uitbesteding en toelevering; 2 gestandaardiseerde structurele uitbesteding en toelevering; 3 gespecialiseerde incidentele uitbesteding en toelevering; 4 gespecialiseerde structurele uitbesteding en toelevering. Incidenteel kan hier beschouwd worden als situaties waarin uitbesteden wordt gebruikt om capaciteitstekorten van de uitbesteder op te vangen, gebruik makend van de extra capaciteit bij de toeleverancier. Haffmans en Van Weele (2003) kijken niet zozeer naar de toeleveringsrelatie maar eerder naar de karakteristieken van toeleveranciers. Zij onderscheiden hierbij de volgende karakteristieken: 1 Het proces dat de toeleverancier uitvoert 2 De materialen die toeleveranciers verwerken 3 De branche waarin toeleveranciers werken 4 De plek die een toeleverancier inneemt in de keten 5 De fase van ontwikkeling waarin een toeleverancier zich bevindt, vanuit het perspectief van de toeleverancier en vanuit het perspectief van de uitbesteder. Vanuit het perspectief van de uitbesteder kan er een ander onderscheid gemaakt worden. Toeleveranciers kunnen gespecialiseerde productiecapaciteit hebben en bijbehorende gespecialiseerde processen; dit zijn de zogeheten procestoeleveranciers. Daarnaast zijn er de toeleveranciers die onderdelen en producten maken gebaseerd op hun eigen inzichten en volgens hun eigen kwaliteitseisen gebaseerd op algemene marktkennis; dit zijn de zogeheten onderdelentoeleveranciers. 1 Vervolgens kan men nog een stap verder gaan en onderscheid maken tussen toeleveranciers die het alleen houden bij losse processen uitvoeren of losse onderdelen leveren (proces-toeleverancier of onderdelentoeleverancier) en toeleveranciers die een samengesteld artikel leveren in de vorm van een module (algemene systeem-toeleverancier of applicatiesysteemtoeleverancier). Haffmans en Van Weele (2003) wijzen op het onderscheid dat Simon (1989) maakt bij toeleveranciers, namelijk toeleverancier van capaciteit of toeleverancier van producten. Het essentiële verschil hierbij is van wie het ontwerp is. Als het ontwerp van de uitbesteder is gaat het om een toeleverancier van capaciteit, als het ontwerp echter van de toeleverancier is gaat het om een toeleverancier van producten Activiteiten toeleveranciers Vanuit de karakteristieken van toeleveranciers en het perspectief van de uitbesteder zijn er drie algemene activiteiten die toeleveranciers kunnen uitvoeren: 2 1 Het uitvoeren van een proces: het aanbieden van gespecialiseerde productiecapaciteit om materialen te verwerken volgens opgave van de klant (uitbesteder). 2 Het toeleveren van eigen onderdelen: het zelf ontwikkelen, produceren en marketen van onderdelen/producten volgens eigen specificaties (eventueel toegespitst op speciale behoefte van de klant). 1 Haffmans, L.J.M. en A.J. van Weele, 2003, How suppliers can become innovative, Proceedings of IPSERA Conference, blz Ibidem. 11

12 3 De activiteit van het samenstellen van modules of systemen: combineren, coördineren en samenstellen, wat betekent dat de toeleverancier actief bezig is met het opbouwen van een netwerk om te gebruiken en te adviseren. Met de eerste activiteit is het mogelijk om als toeleverancier een strategische positie in te nemen, door een speciale verwerkingstechniek aan te bieden die moeilijk te vervangen is. Met de tweede activiteit kan ook een strategische positie verworven worden, mits de toeleverancier zorgt dat hij voorop blijft lopen met de ontwikkelingen. Met de derde activiteit werkt de toeleverancier als groothandel; zodra de beste producten passend bij de eisen van de klant gevonden zijn moet de groothandelaar scherp blijven op het aanbod uit de markt. Kortom: hier neemt de toeleverancier zelf als het ware ook een plaats in als uitbesteder. 2.4 Strategie voor toeleveranciers Treacy en Wiersema 1 betogen dat organisaties, van klein tot groot, hun bestaansrecht ontlenen aan het creëren van unieke waarden. Ze noemen drie basisstrategieën: Operational excellence: Het creëren van optimale efficiency en samenwerking in de keten. Productleadership: Zich onderscheiden door middel van hoogwaardige en innovatieve producten, omgeven door een sterk merk, wat de juiste associaties en beleving biedt voor de doelgroep. Customer intimacy: Bedrijven als voorstander van totaaloplossingen voor klanten, niet alleen het leveren van een product of dienst maar ook alles daaromheen. Haffmans en Van Weele 2 verwijzen naar de 'Resource Based Theory of the Firm' (RBT). De RBT benadert een concurrentievoordeel als het voordeel dat een onderneming weet te realiseren op grond van haar relatieve positie ten opzichte van haar concurrenten als gevolg van lagere kosten dan wel een in de ogen van haar afnemers gepercipieerd uniek product. Bij een groeiende economie hebben toeleveranciers baat bij het leveren aan meer branches, terwijl bij een krimpende economie toeleveranciers die aan veel verschillende branches leveren gemiddeld slechtere resultaten boeken. Sterker nog: uit de bevindingen blijkt dat het nastreven van een bepaald marktaandeel de bedrijfsresultaten negatief lijkt te beïnvloeden Intensief samenwerken Toch zijn er genoeg punten waar toeleveranciers zich wel op kunnen richten. Juist leveranciersmanagement draagt bij aan een beter bedrijfsresultaat, samen met het actief technische kennis binnenhalen uit contacten met kennisinstituten en door intensief samen te werken met hun leveranciers van machines of materialen. 1 Treacy, M. en F. Wiersema, 1993, Customer intimacy and other value disciplines, Harvard Business Review, January-February 1993, blz Haffmans, L.J.M. en A.J. van Weele, 2005, Strategieën voor toeleveranciers: resultaatverbetering door focus, Holland Management Review, 102, blz Ibidem, p

13 Haffmans en Van Weele 1 concluderen verder dat toeleveranciers vooral moeten streven naar het bieden van een unieke, meestal technische, oplossing voor een probleem van een bepaalde groep klanten. Ze geven aan dat modulebouwers zich vooral technisch en organisatorisch dienen te onderscheiden. Bewerkers dienen een goed oog te hebben voor de problemen van hun klanten. De toeleverancier die een uniek product weet aan te bieden, verwerft een strategische positie bij de inkopende partij. De inkopende partij en de toeleverancier hebben elkaar in dat geval nodig. Er is dan sprake van wederzijdse afhankelijkheid. Het gaat erom de waardepropositie zodanig onderscheidend te maken, dat zij niet door inkopers tegenover concurrenten kan worden uitgespeeld. Tabel 1 Overzicht aanbevelingen voor strategie van toeleveranciers Vier suggesties 1. Focusstrategie, gericht op technische specialisatie. 2. Zich concentreren op specifieke klantgroepen. Het nastreven van een unieke positie in de inkoopportfolio van de afnemer. 3. Intensiveren samenwerking met klanten, leveranciers en kennisinstellingen. 4. Competenties in lijn brengen met de product-marktstrategie. Bron: Haffmans en Van Weele, Clusters Waar Haffmans en Van Weele spreken over intensief samenwerken om te verbeteren, omschrijft Porter 2 een vorm van samenwerken waarbij dat gebeurt met de term clusters. Hij omschrijft clusters als geografische concentraties van onderling gekoppelde bedrijven, gespecialiseerde toeleveranciers, aanbieders van diensten, bedrijven uit gerelateerde bedrijfstakken en verwante instituten in een bepaald werkveld die met elkaar concurreren maar tegelijkertijd ook samenwerken. Porter (2000, p. 21) geeft aan dat clusters op drie manieren concurrentie beïnvloeden: Stimuleren van de huidige productiviteit van bijbehorende bedrijven of industrieën. Doen toenemen van de capaciteit van deelnemers van het cluster om te innoveren en productiviteitsgroei te realiseren. Stimuleren van het vormen van nieuwe bedrijven die innovatie verder stimuleren en het cluster verbreden. Clusters helpen bij economische ontwikkeling om extra pro-competitief gedrag te stimuleren. Door de interactie van (concurrerende) bedrijven en alles daaromheen ontstaat er een bepaalde synergie die meer toegevoegde waarde oplevert dan wanneer de bedrijven op verschillende geografische locaties van elkaar gevestigd zouden zijn Offshoring Eerder werd al besproken dat uitbesteden een relatie creëert tussen een uitbestedende partij en een toeleverancier. Dit ontstaat door de 'make-or-buy' beslis- 1 Ibidem, p Porter, M.E., 2000, Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy, Economic Development Quarterly, 14(1), blz

14 sing die de uitbesteder heeft genomen, in het voordeel van 'buy'. Het uitbesteden zelf wordt 'outsourcing' genoemd; als het uitbesteden gebeurt bij een buitenlandse partij, spreekt men over 'offshoring', om precies te zijn is het dan 'offshore outsourcing'. 1 De meest genoemde motieven als het gaat om offshore outsourcing zijn: 2 het verbeteren van de concurrentiepositie (lagere lonen, productiekosten e.d.); het volgen van de markt (afnemers en eindgebruikers verplaatsen); het verplaatsen wegens een opkomende afzetmarkt; beschikbaarheid van goedkoop en goed opgeleid personeel; in het algemeen ondernemingskansen. Dunning (1993) stelt dat bedrijven internationale activiteiten ontplooien, gebaseerd op drie typen voordelen: 3 (O) Eigendom-specifieke voordelen; bijvoorbeeld het bezit van bepaalde kennis. (I) Prikkelingen om te internationaliseren; deze prikkelingen komen voort uit het feit dat toegevoegde waarde binnen het bedrijf blijft in plaats van dat het wordt uitbesteed. (L) Locatie-specifieke voordelen; bijvoorbeeld doordat prijs, kwaliteit of productiviteit aantrekkelijker zijn. Als een bedrijf wil uitbreiden of productie wil verplaatsen bestaan er verschillende keuzes. Meijboom en Voordijk (2003, p. 465) noemen hier het bouwen van een nieuwe fabriek in het thuisland, het verplaatsen van productie naar het buitenland door het kopen van een bestaande fabriek of het bouwen van een nieuwe fabriek. Het vermogen om (tijdig) te reageren speelt een belangrijke rol bij het kiezen van een locatie. Voor bedrijven die producten toeleveren of aanpassen en/of ondersteunende diensten leveren geldt dat tijdigheid naar de markt toe de belangrijkste afweging is bij het kiezen van een locatie. 4 Een extreem voorbeeld hiervan zijn toeleveranciers van NedCar die complete systemen volgens specificatie van NedCar binnen enkele uren moeten kunnen leveren. Het risico, de kosten en het tijdsaspect maken dat de producten niet snel over lange(re) afstand vervoerd kunnen worden. De toeleveranciers hebben in deze situatie dus geen andere keuze dan zich dicht in de buurt van NedCar te vestigen. 5 Als een bedrijf geen enkele noodzaak heeft zich dichtbij bepaalde bronnen (grondstof, arbeid e.d.) of bepaalde markten te vestigen, wordt dat 'footlose' genoemd volgens Klapwijk (1995). Het is niet per definitie zo dat activiteiten makkelijk geoffshored kunnen worden. Laseter (2004) stelt dat offshoremogelijkheden afhangen van een viertal aspecten, te weten arbeid, transport, reactietijd naar de markt (de directe controle 1 Poort, J., C. Zijderveld en N. Brouwer, 2004, Verplaatsing industrie: hoe erg is het?, Amsterdam, SEO. 2 Ibidem. 3 Dit overzicht komt uit: Meijboom, B. en H. Voordijk, 2003, International operations and location decisions: a firm level approach, Tijdschrift voor Economische en Sociale Geografie, 94(4), blz Ibidem. 5 Ibidem. 14

15 over het productieproces wordt minder) en kapitaal. 1 Volgens Laseter moeten bedrijven deze vier aspecten goed afwegen om te kijken of offshoren inderdaad de gedachte voordelen kan brengen Risico's offshoren Er zijn algemene categorieën te onderscheiden van risico's in supply chains waar bedrijven zich rekenschap van zouden moeten geven als activiteiten verplaatst worden: 2 Operationeel/technisch: Hieronder vallen onder andere problemen met voorspellen maar ook opslagrisico's. Sociaal: Tekort aan geschikt personeel, het verliezen van belangrijke kennishebbers, organisatorische problemen. Natuur/rampen: Risico's zoals overstromingen, branden, droogte, aardbevingen. Economisch/concurrentie: Hier kan gedacht worden aan renteschommelingen, wisselkoersen, economische recessie. Wetgeving/politiek: Dit kan uiteenlopen van consumentengroepen met een grote invloed tot een land dat op het punt staat verscheurd te worden door een burgeroorlog. Waar het vooral om gaat bij het inventariseren van risico's bij offshore-outsourcing is het onderscheiden van risico in twee factoren, namelijk de waarschijnlijkheid dat het risico zich voordoet en indien het zich voordoet wat de gevolgen dan (kunnen) zijn. Zodra dit op de juiste wijze in kaart is gebracht kan de beslissing om wel of niet te offshore-outsourcen genomen worden en kunnen eventuele maatregelen getroffen worden. Behalve algemene categorieën kunnen er ook meer bedrijfsspecifieke risico's benoemd worden. Zo kunnen er risico's genoemd worden als het gaat om 'global sourcing': 3 De kosten voor verplaatsen kunnen veel hoger uitvallen dan in eerste instantie ingeschat (bijvoorbeeld veel hogere transportkosten). Door de afstand kan het reactievermogen afnemen; dat zou het mislopen van verkopen tot gevolg kunnen hebben. Door de afstand kan de controle op de kwaliteit minder worden. Er kan makkelijker informatie weglekken naar derden. De lange termijn ten aanzien van vraag en aanbod is altijd minder zeker dan de korte termijn, er kunnen dus genoeg ontwikkelingen zijn waardoor verplaatsing later veel negatiever uitpakt. Vaak is de beslissing om activiteiten niet te verplaatsen ingegeven door eerder gemaakte kosten ('sunk cost'), afhankelijkheid of minder rationele (verklaarbare) aspecten van beslissingen nemen. 4 1 Dit overzicht komt uit: Biermans, M.L. en M.J. van Leeuwen, 2006, Insights into Offshoring: Perspectives on offshoring in the Netherlands, Amsterdam, SEO. 2 IBM Global Business Service, 2008, Supply chain risk management: a delicate balancing act, Somers (NY), United States, IBM Business Consulting Services. 3 Braithwaite, A., 2003, The supply chain risks of global sourcing, Berkhamsted, United Kingdom, LCP Consulting. 4 Meijboom, B. en H. Voordijk, 2003, International operations and location decisions: a firm level approach, Tijdschrift voor Economische en Sociale Geografie, 94(4), blz

16 2.4.5 Offshoring een succes? Uit een rapport van Berenschot (2004, p. 2) blijkt dat in Nederland de afgelopen tien jaar meer bedrijven bezig zijn met het verplaatsen van bedrijfsactiviteiten. Een groot deel van de bedrijven heeft echter de afgelopen tien jaar geen bedrijfsactiviteiten verplaatst en is ook niet van plan dit in de (nabije) toekomst te doen. In het rapport wordt als reden gebondenheid aan locatie aangegeven. Als bedrijven wel bezig zijn met, of nadenken over, verplaatsen van activiteiten gaat het meestal om laaggeschoolde productie. Het merendeel van de verplaatsing is binnen Europa en dan met name naar Midden- en Oost-Europa, met daarbij kostenbesparing als belangrijkste argument om te verplaatsen. 1 Berenschot stelt dat arbeidsintensieve productie steeds meer verplaatst zal worden naar lage(re)lonenlanden en dat in de landen waar loonkosten hoger zijn meer toegewerkt wordt naar een hoogwaardige, kennisintensieve industrie. Als activiteiten eenmaal verplaatst zijn komt terughalen niet vaak voor. Berenschot (2004, p. 36) geeft aan dat ongeveer 12% van de bedrijven activiteiten terughaalt en dat het in die gevallen vaak gaat om kleine bedrijven. Terughalen gebeurt omdat kostenvoordelen niet behaald worden, door kwaliteitsproblemen, ontstane afhankelijkheid/kwetsbaarheid na verplaatsen of door onvoldoende beschikbaarheid/kwaliteit van personeel. 1 Haverhals, H., R. Barendrecht, R. Jansen, S. Kappers, L. Oh en M. de Wal, 2004, Aard, omvang en effecten van verplaatsen bedrijfsactiviteiten naar het buitenland, Utrecht, Berenschot. 16

17 3 Nieuwe inzichten Er is in juli 2008 met behulp van een telefonische enquête onder ruim 300 bedrijven die werkzaam zijn in de metaalsector, informatie verzameld over met name afhankelijkheid en bedrijfsprestaties. Daarnaast is een tiental persoonlijke interviews afgenomen bij zowel grote als kleine bedrijven uit de metaalsector. Hierbij is uitgegaan van relaties tussen bedrijf en toeleverancier en bedrijf en afnemer (klant). Het hoofdstuk is onderverdeeld naar een algemeen beeld van de metaalsector, naar toeleverancierszijde, naar afnemerszijde, naar verplaatsing naar het buitenland en ten slotte worden er enkele afhankelijkheidsverbanden gelegd. Dit zorgt ervoor dat de lezer een indruk krijgt van de bedrijven in de sector en hun ideeën en beleving ten aanzien van afhankelijkheid en bedrijfsprestaties. Ter illustratie van deze informatie zijn er aan het eind een aantal casebeschrijvingen opgenomen, zowel vanuit het perspectief van grote bedrijven als het perspectief van MKB-bedrijven. 3.1 Beeld van de metaalsector Belangrijke indicatoren voor een sector zijn omzetten die bedrijven realiseren, hoeveel bedrijven kunnen of willen investeren en of bedrijven in staat zijn of genoodzaakt zijn om hun personeelsbestand verder uit te breiden. Belangrijk om hierbij op te merken is dat bedrijven gevraagd is naar gegevens die bekend zijn; het betreft hier dus gegevens van 2006 en 2007 als het gaat om omzet, investeringen en personeel. In deze periode maakte de Nederlandse economie een goede periode door, wat ook weerspiegeld wordt in de resultaten. Naar verwachting komen de resultaten in een minder gunstige economische periode er minder goed uit te zien. 17

18 3.1.1 Omzet Figuur 3 Is de omzet toegenomen of afgenomen ten opzichte van 2006 (naar bedrijfsgrootte)? (in %) 50 t/m 99 werknemers (n = 17) t/m 49 werknemers (n = 44) t/m 19 werknemers (n = 62) t/m 9 werknemers (n = 101) t/m 4 werknemers (n = 67) groei t.o.v krimp t.o.v nee, geen groei of krimp Bron: EIM, Behalve de kleinste bedrijven geven alle overige bedrijven in ruim 70% van de gevallen aan dat de omzet in 2007 is toegenomen ten opzichte van Dit valt bijvoorbeeld te verklaren door het feit dat in de periode de Nederlandse economie zeer gunstig was. Het is goed mogelijk dat de periode , of een meer neergaande lijn zal laten zien Investeringen Voor de meeste bedrijven geldt dat de investeringen ten opzichte van het voorgaande jaar gelijk zijn gebleven of zelfs zijn toegenomen. In een flink aantal gevallen betreft het een toename van meer dan 25%. Een verklaring hiervoor is dat bedrijven gevraagd is naar investeringen in brede zin, dus ook onroerende zaken. Daarentegen geeft een kwart van de bedrijven aan meer dan 25% minder te investeren dan in het voorgaande jaar. Het is niet onlogisch als het aantal bedrijven dat minder gaat investeren toeneemt als de huidige economische ontwikkelingen zich doorzetten. 18

19 Figuur 4 Investeringsratio (naar bedrijfsgrootte) (in %) 50 t/m 99 werknemers (n = 9) t/m 49 werknemers (n = 33) t/m 19 werknemers (n = 43) t/m 9 werknemers (n = 59) t/m 4 werknemers (n = 42) investeringsratio 0 investeringsratio tot 0,1 investeringsratio tot 0,25 investeringsratio groter dan 0,25 Bron: EIM, De investeringsratio geeft de verhouding aan tussen investeringen en omzet. Slechts een beperkt aantal bedrijven investeert meer dan 10% van de waarde van de omzet. De meeste bedrijven investeren tot 10% van de waarde van de omzet. 19

20 3.1.3 Personeel Figuur 5 Personeelsgroei (naar bedrijfsgrootte) (in %) 50 t/m 99 werknemers (n = 17) t/m 49 werknemers (n = 44) t/m 19 werknemers (n = 63) t/m 9 werknemers (n = 101) t/m 4 werknemers (n = 72) afname meer dan 50% afname tot en met 50% gelijk gebleven toename tot en met 50% toename meer dan 50% Bron: EIM, Ruim 70% van de kleinste bedrijven geeft aan dat het personeelsbestand gelijk is gebleven. Kanttekening hierbij is natuurlijk wel dat een bedrijf met 2 t/m 4 werknemers bij een groei van 50% of meer zomaar in een andere categorie kan vallen. Om dezelfde reden lijkt het logisch dat de meeste groei qua personeel terug te zien is bij de groep bedrijven met 5 t/m 9 werknemers en meer. Zoals al eerder benoemd, waren de economische omstandigheden gunstig; dat kan een verklaring zijn waarom er nauwelijks bedrijven zijn die aangeven minder personeel te hebben dan het jaar ervoor. 3.2 Leverancierszijde In dit deel van het hoofdstuk wordt de leverancierszijde behandeld; hierbij komen zaken aan bod zoals percentage van de totale inkoop bij de grootste leverancier, alternatieven voor inkoop en het inschatten van de eigen positie ten opzichte van de leverancier. 20