8.3 Werkgerelateerd verzuim Sociaal medisch team (SMT) IZA Bedrijfszorgpakket Bedrijfsarts/regionale samenwerking...

Transcriptie

1 SOCIAAL JAARVERSLAG

2 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 Voorwoord... 4 Afkortingenlijst Organisatieontwikkeling Ontwikkelingen en verbetering bedrijfsvoering Human Resource Management Venray Waardeert Mensen (VWM) Medewerkers Tevredenheid Instroom Personeelsopbouw Open sollicitaties Tijdelijk personeel Regeling werving en selectie Regionale Samenwerking Arbeidsmarkttoelage beleid Introductie Arbeidsmarktcommunicatie Ontwikkeling en doorstroom Jaargesprekken en Individueel werkplan Individuele coachingstrajecten Interne mobiliteit Stagiaires Herplaatsingsbeleid Training en opleiding Management development Salaris, arbeidskosten en beloning Salarisopbouw Functiebeschrijven en -waarderen Gedifferentieerd belonen Arbeidsvoorwaarden a la carte Jubileum (gratificaties) Diverse regelingen Zwangerschaps- en bevallingsverlof Ouderschapsverlof Personeelsvereniging Medezeggenschap Uitstroom Verloop Seniorendag Ziekteverzuim Ziekteverzuim Meldingsfrequentie

3 8.3 Werkgerelateerd verzuim Sociaal medisch team (SMT) IZA Bedrijfszorgpakket Bedrijfsarts/regionale samenwerking Arbeidsomstandigheden Risico inventarisatie en evaluatie Werkplekonderzoek Agressie en geweld (Bijna) ongevalsmelding ARBO (tijdelijke) huisvesting Bedrijfshulpverlening Ongewenste omgangsvormen Bijlagen Aantal medewerkers in dienst Aantal deeltijders (algemeen) Aantal mannen en vrouwen in dienst Gemiddelde leeftijd van mannen en vrouwen in dienst Leeftijdsopbouw Aantal ingehuurde medewerkers Aantal medewerkers aangesteld in ambtelijke dienst Aantal medewerkers aangesteld in ambtelijke dienst Aantal vacatures intern opengesteld en extern geworven Interne mobiliteit Interne doorstroming naar een hoger, gelijk of lager salarisniveau Aantal stagiaires Aantal stagiaires per afdeling Aantal herplaatsingskandidaten Hoogte opleidingsbudget Schaalverdeling Gedifferentieerd belonen Totaal aantal jubilea Zwangerschaps- en bevallingsverlof Ouderschapsverlof Aantal medewerkers dat uit dienst is gegaan Percentage ziekteverzuim algemeen Meldingsfrequentie algemeen Gemiddelde verzuimduur algemeen Gemiddelde verzuimduur per afdeling Aantal opgestarte zorgtrajecten algemeen Doorlopen zorgtrajecten Arbeidsvoorwaarden a la carte

4 Voorwoord Het vermogen, om te gaan met voortdurende veranderingen. Dat is een van de belangrijkste doelstellingen uit de nota Samenwerken aan partnerschap, onze visie op bedrijfsvoering. Uit het voorliggende sociaal jaarverslag blijkt dat dit de medewerkers van de gemeente Venray tot nu toe gelukt is. Ondanks wijzigingen in bijvoorbeeld huisvesting, werk, wetgeving, arbeidsmarkt en economie, prijst de organisatie zich gelukkig met tevreden medewerkers. We beschikken over een stevig sociaal fundament. Terugblikkend naar het afgelopen jaar blijkt dat het aantal medewerkers licht is gestegen, met name als gevolg van de grenswijziging en de komst van medewerkers uit de voormalige gemeente Meerlo Wanssum. De inhuur van tijdelijke medewerkers is echter verminderd. Binnen het personeelsbestand zien we dat de interne mobiliteit is toegenomen en dat Venray ook landelijk gezien, op dit punt bovengemiddeld scoort. Het ziekteverzuim ligt al meerdere jaren onder het landelijk gemiddelde, en is afgelopen jaar weer verder gedaald. Zeker vergeleken met 2009, zijn er in 2010 ook veel minder medewerkers uitgestroomd. Deels waarschijnlijk als gevolg van de recessie. Maar waarschijnlijk ook omdat onze medewerkers tevreden zijn over hun baan en de organisatie. Uit het Medewerkers Tevredenheids Onderzoek blijkt dat medewerkers in Venray over het algemeen tevreden zijn over hun baan en de organisatie. Daarmee behoort ze tot de 25% hoogst scorende organisaties in de publieke sector. Als het gaat om de inhoud van het werk, vinden medewerkers hun werk interessant en afwisselend. Venray behoort daarmee zelfs tot de 10% hoogst scorende organisaties. Iets om trots op te zijn! We tellen onze zegeningen, maar zijn ons er tegelijkertijd van bewust dat dit beeld onderhoud vergt. Ontwikkelingen staan niet stil en er komt nog heel wat op ons af. Veel energie zal gaan zitten in de voorbereidingen van het werken in een digitale werkomgeving. Dat alles in een geheel gerenoveerd gemeentehuis. Dat vraagt een passende werkhouding. Maar het zal ons ook helpen ons werk met de nodige digitale ondersteuning, efficiënter te doen. Dit alles voor een betere dienstverlening aan onze klanten. Dat moet ook wel, want gezien de recessie zullen we meer met minder moeten doen. Bezuinigingen betekent zuinig zijn op financiën, maar vooral ook zuinig zijn op ons personeel. De krapte op de arbeidsmarkt zal na de recessie voelbaar zijn. Vacatures zullen vanwege vergrijzing en ontgroening lastiger invulbaar blijken. We blijven dan ook investeren in zittend personeel door middel van ontwikkeling, doorstroom, brede inzetbaarheid en leuk, afwisselend werk dat medewerkers zelfstandig kunnen uitvoeren tegen een goede beloning. Wie meer doet en wil, kan zelfs in aanmerking komen voor extra beloningen. Daarvoor gebruiken we prestatieloon, dat is gekoppeld aan vooraf concreet formuleerde resultaten. Deze nemen medewerkers op in een concreet Individueel Werkplan. Hiermee werken we ook aan meer resultaatgerichte sturing. Om kwalitatief goede diensten te kunnen blijven verlenen, is integraal werken en samenwerken ook essentieel. In toenemende mate vragen we van onze medewerkers de grenzen van hun vakgebied te verkennen en waar nodig zelfs te overschrijden. We zijn dan ook actiever op zoek 4

5 naar regionale samenwerking, ook op het gebied van HRM. De verhoudingen in onze regio zijn ingrijpende gewijzigd en samen staan we sterker! Daarnaast zetten we ook belangrijke stappen op het gebied van integrale organisatieontwikkeling en de bijdrage van bedrijfsvoering daarbij. Hoewel een zeer essentieel onderdeel, is HR slechts een onderdeel van daarvan. Ook op dat gebied komen als organisatie steeds meer in control. We zijn er tenslotte niet voor onszelf, maar vooral om ervoor te zorgen dat we de ambities van ons bestuur richting onze klanten ook écht kunnen waarmaken. Tevreden medewerkers is een goed fundament, maar waar het écht om draait is natuurlijk tevreden klanten. We blijven eraan werken. Karel Joosten Algemeen Directeur 5

6 Afkortingenlijst ABP ADV ARBO BHV CAO CAR/UWO CIEP CM FTE GBA GO HRM IBP IZA MTO NLW O&O OOT OR OSB PZ PAGO PEP POP PSS RI&E RSI USZO BNG VWM WOR Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds Arbeidsduurverkorting Arbeidsomstandigheden Bedrijfshulpverlening Collectieve Arbeidsovereenkomst Collectieve arbeidsvoorwaardenregeling/-uitwerkingsovereenkomst Coaching in Efficiency Program Competentiemanagement Functie eenheid Gemeentelijke Basis Administratie Georganiseerd overleg Human resource management Informatiebeleidsplan Instituut zorgverzekering voor ambtenaren Medewerkerstevredenheidsonderzoek Noord Limburgs Werkvoorzieningschap Ontwikkeling & Ontspanning Organisatieontwikkelingstraject Ondernemingsraad Open sollicitanten bestand Personeelszaken Periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek Persoonlijk ervarings project Persoonlijk ontwikkelingsplan PersoneelsSchaarsteScan Risico Inventarisatie & Evaluatie Repetitive strain injuries Uitvoeringsinstelling sociale zekerheid voor overheid en onderwijs Vereniging Nederlandse Gemeenten Venray Waardeert Mensen Wet op ondernemingsraad 6

7 Organisatieschema Gemeenteraad Griffie College van B&W Gemeentesecretaris Concerncontroller Bestuurszaken Bestuurs- en Concerncontrol Projecten Gebiedsgericht werken Jur. Zak.& klachtenbeh. Gebiedsbureau Publieksdiensten Maatschapp. diensten Wonen en werken Openbare ruimte Middelen Veiligheid en Handhaving Dienstverlening Beleid Ruimte, econ. en bouwen Civieltechniek Financieel Beheer Integrale veiligheid Kadermedewerkers Uitv. wet en regegeving Grondbedrijf Inrichting OR Beleid en Control Integrale handhaving Bedrijfsvoering Milieu Geg. beh. en onderst. Personeelszaken Communicatie Automatisering Informatiebeheer Facilitaire Zaken 7

8 1. Organisatieontwikkeling 1.1 Ontwikkelingen en verbetering bedrijfsvoering Het afgelopen jaar heeft de organisatie weer te maken gekregen met tal van ontwikkelingen, zowel intern als extern, die van invloed zijn geweest op de ontwikkeling van organisatie. Zo hebben de nieuwe burgemeester en wethouders hun plek gevonden en hebben we de nieuwe secretaris medio 2010 welkom geheten. Verder hebben de voorbereidingen voor de verhuizing naar de Westsingel, de renovatie van het gemeentehuis en de uitvoering van het Informatiebeleidsplan (IBP) het nodige van de organisatie gevraagd, maar tegelijkertijd ook richting gegeven. Verbetering bedrijfsvoering Bedrijfsvoering is een verzamelbegrip voor afzonderlijke onderdelen zoals personeel, informatisering, automatisering, juridisch, communicatie, organisatie, financiën en facilitair. Venray streeft naar steeds verdere verbetering van bedrijfsvoering, om zo te groeien naar een organisatie die maximaal in control is. Sociaal beleid maakt daar onderdeel van uit. Dit alles is gericht op de verdere verbetering van onze dienstverlening. Het Directieteam van de gemeente Venray heeft eind 2009 de behoefte uitgesproken beter te kunnen en willen sturen op organisatieontwikkeling en de daarvoor benodigde bedrijfsvoering. In 2010 heeft Venray gekozen voor een methodiek die daarbij behulpzaam kan zijn en die de organisatie in staat stelt de stand van zaken m.b.t. organisatieontwikkeling in beeld te brengen, doelen systematisch te meten en concrete verbeteringen voor te stellen. Verbeteringen worden zo een onderdeel van een cyclisch en integraal proces. Venray heeft gekozen voor het Overheids Ontwikkel Model (OOM), ontwikkeld door de Bestuursacademie. Dit is een kwaliteitsmodel ter ondersteuning van de integrale ontwikkeling van bedrijfsvoering, organisatie en dienstverlening, speciaal gericht op overheden (afgeleid van het INK model). Met dit model is het mogelijk brede doorlichtingen op zowel afdelings- als concernniveau uit te voeren. Management Waardering door medewerkers Beleid & strategie Medewerkers Processen Waardering door doelgroepen Eindresultaten Financiën Waardering door derden Informatie Leren verbeteren

9 Van overheidsorganisaties wordt verwacht dat ze effectief, efficiënt, flexibel, innovatief en klantgericht zijn. Dit betekent onder andere concrete resultaten behalen, zo efficiënt mogelijk met de beschikbare middelen omgaan, een continue oriëntatie op de toekomst en kansen en bedreigingen afwegen. Organisaties maken daarom vaak gebruik van hulpmiddelen om beter inzicht te krijgen in ontwikkelingen en complexe situaties en de omgang hiermee. Het OOM is zo n hulpmiddel. Het model biedt inzicht in de fase van ontwikkeling van een organisatie en verklaart vanuit dit gegeven problemen die zich voor kunnen doen bij het inhoud geven aan nieuwe ontwikkelingen. Er wordt als het ware een foto gemaakt waarin de stand van zaken van de bedrijfvoering, op dat moment, wordt vastgelegd. Voor veel organisatie blijkt het model een goede kapstok te zijn om aan de slag te gaan met organisatieontwikkeling op de (middel)lange termijn. HR activiteiten maken hier integraal onderdeel van uit. In 2010 is een pilot uitgevoerd binnen de afdeling Maatschappelijke Diensten. Dit heeft het management veel inzicht gegeven en bleek een goede basis voor het stellen van de juiste prioriteiten voor de verdere verbetering van bedrijfsvoering. Ook bij betrokken medewerkers heeft het inzicht opgeleverd. Op basis hiervan is besloten de methodiek te gebruiken voor doorlichtingen van alle afdelingen en het concern. Deze brede doorlichtingen zullen teven de bestaande 213Aonderzoeken naar doelmatigheid en doeltreffendheid gaan vervangen. Renovatie en Venrays Werken Het gemeentehuis van Venray zal in 2011 en 2012 compleet gerenoveerd worden. Voor de periode van verbouwing zijn alle medewerkers in december 2010 verhuisd naar het pand van de Gilde opleiding aan de West-Singel. De inrichting van het nieuwe gemeentehuis moet ondersteunend zijn aan de Venrayse manier van werken (VW). Deze manier van werken is erop gericht dat medewerkers overal in het gebouw, met goede hulpmiddelen, omgeven door de juiste mensen en door het benutten van talenten, met plezier hun werk kunnen doen. Door efficiënt en effectief te werken, werken we samen aan een verdere verbetering van onze dienstverlening en versterken we ons imago. Venrays Werken is onze vertaling van het zogenaamde nieuwe werken. De gedachte hierachter is dat we als organisatie toegroeien naar een omgeving waarin medewerkers in de toekomst steeds meer tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen gaan werken. In de fysieke omgeving realiseren we een 9

10 variatie aan werkplekken, passend bij de activiteiten die door de medewerker moeten worden uitgevoerd en die flexibel worden gebruikt. In de digitale omgeving gaat het om werken waar en wanneer je wilt met behulp van de juiste hulpmiddelen op het gebied van automatisering en informatisering. De mate van facilitering van de werkplekken is bepalend voor de mate van flexibilisering die we gaan bereiken. Voor het management betekent dit steeds minder sturen op aanwezigheid en activiteiten en steeds meer op resultaten en output. Controle en regels maken plaats voor vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Het deelproject VW richt zich met name op het verandertraject gericht op de benodigde kennis, houding en gedrag die nodig zijn om deze manier van werken te realiseren. In 2010 is veel energie gestoken in de voorbereiding van en communicatie over de verhuizing naar de tijdelijke huisvesting. In het Medewerkers Tevredenheidsonderzoek is aandacht besteed aan de houding van medewerkers t.o.v. flexwerken. In het kader van het project digitale werkomgeving is er voorbereidend werk verricht m.b.t. de interne opleidingen voor medewerkers die nodig zijn om te kunnen werken in een digitale omgeving in de definitieve huisvesting. Op het gebied van flankerend beleid is het beleid t.a.v. thuiswerken vastgesteld en is n.a.v. de nieuwe CAO gemeenten een pilot regeling en overeenkomst voor structureel thuiswerken vastgesteld. De ervaringen uit deze pilot vormen input voor de definitieve regeling en overeenkomst die in de definitieve huisvesting van kracht zal zijn. Voor het project Venrays Werken is tevens een ESF subsidie aanvraag voorbereid en ingediend. Vanwege het enorme aantal aanvragen bleek helaas voor de Venrayse aanvraag geen budget meer voorhanden. 1.2 Human Resource Management HR beleid HRM is een stroming binnen personeelsbeleid die uitgaat van de kracht van medewerkers. Deze stroming is dus bijzonder passend voor Venray, die medewerkers ziet als de succesfactor bij het behalen van organisatiedoelen. Ook in deze tijd van recessie zijn de tekenen van schaarste op de arbeidsmarkt zichtbaar. Gelet op de ontwikkeling van de arbeidsmarktpopulatie én de geografische ligging van Venray wordt goed personeel schaars. Investeringen in zowel nieuw als zittend personeel worden steeds belangrijker om medewerkers langer te binden. Venray zet daarom in op een flexibel, onderscheidend en aantrekkelijk HR-beleid. In het Venrayse HR beleid talent voor de klant is een aantal speerpunten voor de komende jaren benoemd. Het doel van HRM in Venray is het realiseren van doelstellingen door middel van een kwantitatief en kwalitatief goed personeelsbestand waarbinnen medewerkers hun talenten optimaal willen blijven inzetten voor welzijn en welvaart voor Venray. Alleen dan zal de organisatie in staat zijn om de bedreigingen op het gebied van personele schaarste om te zetten in kansen. Met het project Venray Waardeert Mensen is daar een concreet begin gemaakt (zie ook 1.4 Venray Waardeert Mensen). 10

11 Kwantiteit en bezuinigingen Binnen gemeentelijke organisaties is sprake van een voortdurende druk op de formatie door onder andere nieuwe ontwikkelingen, veranderende wetgeving en verdergaande decentralisering van overheidstaken. De vraag om meer formatie lijkt elk jaar toe te nemen. Tegelijkertijd is de verwachting dat gemeenten als gevolg van de recessie geconfronteerd zullen gaan worden met forse bezuinigingen. Dit zal zeker formatieve consequenties hebben. De organisatie legt hierbij een relatie tussen inhoudelijke en formatieve bezuinigingen en neemt zelf de verantwoordelijkheid voor het verantwoord terugdringen van de formatie. Dat betekent dat verzoeken om uitbreiding én de huidige omvang van de formatie kritisch bekeken moet worden. Het biedt ons de kans te groeien naar die compacte, deskundige organisatie die we voor ogen hebben. Voorgesteld wordt de bezuinigingen vooralsnog te realiseren door middel van de afbouw van ingehuurd personeel waar dat mogelijk is en het kritisch bekijken van vacatureruimte. Hiervoor is een concrete taakstelling van circa 30 fte tot 2015 vastgesteld. Daarnaast blijft het efficiënter inrichten van processen (hoe doen we meer met minder?) een belangrijk aandachtspunt. Kwaliteit en control Meer met minder doen, betekent ook extra investeren in de kwaliteit van zittend personeel. De diverse HR-instrumenten zoals het POP, jaargesprekken en opleidingen worden hiervoor ingezet. In 2010 is ook op afdelingsniveau gewerkt aan de verdere verbetering van de kwaliteit en zelfstandigheid van medewerkers. In samenspraak met gemeenten uit de regio (Venlo, Peel en Maas, Horst aan de Maas, Beesel en Gennep) is eind vorig jaar gestart met een HR overleg over mogelijke verdergaande samenwerkingsvormen. Dit om goed personeel voor de regio te behouden en elkaars kennis en kunde op HR gebied efficiënt in te zetten. Ook met HR control is een eerste start gemaakt. O.a. door het benoemen van concrete acties naar aanleiding van het MTO en het inzichtelijk maken van de kwaliteit van ons personeel. Venray kiest voor control op het gebied van kwaliteit. Medewerkers zijn immers onze succesfactor en bepalen in grote mate in hoeverre organisatiedoelen worden bereikt. In het kader van de verdere verbetering van bedrijfsvoering zal HR control in 2011 nader worden uitgewerkt door middel van een HR beleidsplan met daaraan gekoppeld concrete speerpunten, acties en een planning voor de langere termijn. 1.3 Venray Waardeert Mensen (VWM) In 2010 zijn de beleidsuitgangspunten van het project VWM uitgewerkt in concrete instrumenten en regelingen. Dit project bestaat uit een nieuw, flexibel bezoldigingssysteem met o.a. mogelijkheden voor prestatiebeloning, een verdere uitbouw van competentiemanagement en de invoering van een interactief, digitaal personeelsdossier. Met ingang van 1 januari 2010 zijn alle functies ingepast in een nieuw functieboek met een beperkt aantal generieke basisfuncties bestaande uit een algemene beschrijving voor een hele groep medewerkers met ongeveer dezelfde hoofdtaken. Het aantal functiebeschrijvingen in de organisatie is daarmee teruggebracht tot enkele tientallen basisfuncties. Bij elke basisfunctie past een marktconforme waardering met een bepaalde 11

12 bandbreedte. Dit systeem is overzichtelijk en onderhoudsvriendelijk. De basisfunctie beschrijft in hoofdlijnen wat een functie inhoudt, maar de details ontbreken. Medewerkers hebben er echter behoefte aan te weten wat er precies van hen verwacht wordt. Binnen het hernieuwde functiewaarderingssysteem hoort bij een basisfunctie ook een individueel werkplan. Het statische instrument van functiebeschrijving verandert in een meer dynamische vorm door de combinatie met een jaarlijks op te stellen individueel werkplan tussen de medewerker en de manager. Hierin zijn de opdrachten en taken voor een bepaalde periode opgenomen, gebaseerd op afdelingsplannen. Er is ook een relatie met de wensen uit POP gesprekken en het competentieprofiel van de betreffende medewerker. In 2010 zijn ook de nieuwe vormen van flexibel belonen toegepast: functieloon of prestatieloon (zie ook hoofdstuk 4.3). Medewerkers krijgen op basis van hun basisfunctie met behulp van functiewaardering een basisloon (CAR UWO). Daarnaast kan elke medewerker op grond van individuele afspraken met de manager in aanmerking komen voor (tijdelijk) extra functieloon en/of prestatieloon. Hiervoor worden specifieke, meetbare afspraken gemaakt in het individuele werkplan. Hiervoor is vorig jaar een uitgebreid format opgesteld dat medewerkers en managers helpt richting te geven aan werkzaamheden en loopbaan. 1.4 Medewerkers Tevredenheid In het najaar is organisatiebreed door InternetSpiegel een Medewerkers Tevredenheids Onderzoek (MTO) uitgevoerd. Omdat InternetSpiegel gegevens benchmark met de publieke sector was het niet mogelijk Venray specifieke thema s toe te voegen. Om die reden hebben medewerkers een aparte vragenlijst ingevuld over typisch Venrayse onderwerpen, de Venrayse vragenlijst. De deelname aan het MTO heeft een hoge respons opgeleverd, namelijk 76% (279 medewerkers) respons op de InternetSpiegel en 71 % (261 medewerkers) respons op de Venrayse vragenlijst. Daarmee zijn de resultaten representatief voor de gehele organisatie. Een MTO geeft een beeld van de tevredenheid van medewerkers over het werk en de organisatie. Voor Venray zijn medewerkers de belangrijkste succesfactor bij het behalen van organisatiedoelen. Tevreden medewerkers hebben een positieve invloed op de arbeidsproductiviteit en zijn ook belangrijk als het gaat om het langer binden van medewerkers aan de organisatie. Daarom is het van belang de resultaten te gebruiken voor verdere verbetering van de tevredenheid zowel op organisatieniveau als afdelingsniveau. Het laatste MTO heeft plaatsgevonden in Door de lange tussenperiode en de verschillende veranderingen in de organisatie, is het niet mogelijk hiermee vergelijkingen te maken. Het MTO van 2010 wordt daarom gezien als nulmeting. Het MTO is mede op initiatief van de OR tot stand gekomen. Een MTO zal elke 2 jaar worden uitgevoerd. De algemene conclusie uit InternetSpiegel, ten aanzien van de algemene tevredenheid, is dat medewerkers in Venray over het algemeen tevreden zijn over hun baan en de organisatie. Daarmee behoort ze tot de 25% hoogst scorende organisaties in de publieke sector. Medewerkers vinden hun werk leuk, inhoudelijk interessant en afwisselend. (Venray behoort daarmee tot de 10% hoogst scorende organisaties.) Men waardeert de mate van zelfstandigheid in het werk, de loopbaanmogelijkheden en de mogelijkheden om dit met de leidinggevende te 12

13 bespreken. Medewerkers zijn ook positief over de werksfeer, de samenwerking met collega s en de relatie met hun direct leidinggevende. Een grote meerderheid waardeert de manier waarop jaargesprekken worden gevoerd. Opvallend is ook het positieve oordeel over de primaire arbeidsvoorwaarden. (Ten opzichte van de benchmark behoort de organisatie hier wederom bij de 10% hoogst scorende organisaties in de publieke sector.) Dit geldt, hoewel in iets mindere mate, ook voor de secundaire arbeidsvoorwaarden. Bovenstaande conclusies komen op hoofdlijnen overeen met die uit de Venrayse vragenlijst. Hier geven medewerkers aan er trots op te zijn bij Venray te werken en over het algemeen tevreden te zijn met de gemeente Venray als werkgever. Aanvullend hierop geven medewerkers de vijf belangrijkste aspecten aan als het gaat om Venray als werkgever: afwisselend werk (77.4%), zelfstandigheid (59%), goede balans tussen werk en vrije tijd (57,1%), goed inkomen (51.3%) en inspirerende collega s (39,1%). Naar aanleiding van de conclusies is een aantal aandachtspunten geformuleerd. Over het algemeen zijn medewerkers positief over de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden binnen de organisatie en de gevoerde jaargesprekken. Een relatief grote groep heeft echter geen uitgesproken oordeel over dit thema, de vraag is wat de oorzaak hiervan is. Wat betreft werkdruk en werkplanning scoort Venray relatief hoog. Men ervaart een flinke tijdsdruk en het werk loopt vaak anders dan gepland. Dat leidt voor sommige groepen ook tot werkstress en gezondheidsklachten (11% van de medewerkers geeft aan te kampen met werkgerelateerde gezondheidsklachten). Het planmatig werken kan verbeteren waardoor ook ruimte ontstaat om elkaar meer te helpen en ruimte te creëren voor het volgen van opleidingen. Medewerkers zijn erg te spreken (bovengemiddeld t.o.v. de benchmark) over de mensgerichte aspecten van hun leidinggevende (afdelingsmanager). Ook over de aansturing van managers zijn medewerkers positief, maar wel in iets mindere mate dan over de mensgerichte aspecten van leidinggeven. Het gaat dan met name over het geven van duidelijke opdrachten, het zorgen voor een goede taakverdeling en samenwerking. Over het algemeen zijn medewerkers positief over de informatie die zij krijgen om hun werk te kunnen doen en de wijze van communiceren met elkaar en de leidinggevende. Over de communicatie tussen afdelingen is 42% van mening dat dit beter kan. Dit is een gemiddelde score en een aandachtspunt binnen de gehele publieke sector. Een relatief groot aantal medewerkers is neutraal over de klantgerichtheid van Venray. Een derde deel kan niet aangeven of de organisatie een gedeeld beeld van klantgerichtheid heeft, 43% kan niet aangeven of de organisatie klantgericht werkt. Medewerkers die hier wel een oordeel over geven, zijn verdeeld. Medewerkers hebben over het algemeen geen duidelijk mening over de kwaliteit van dienstverlening o.a. op het gebied van tijdig leveren van diensten, afspraken nakomen en het duidelijk en zorgvuldig informeren van burgers. Het snel oplossen van klachten van burgers is een aandachtspunt. Met betrekking tot de algemene voorzieningen en werkplekken behoort Venray tot de laagst scorende organisatie in de publieke sector. Vanwege de geplande renovatie worden hiervoor geen acties uitgezet. 13

14 Deze aanbevelingen zijn vertaald in concrete acties voor Personeelszaken en het management en opgenomen in de planning voor

15 2 Instroom 2.1 Personeelsopbouw Het aantal medewerkers in dienst van de gemeente Venray is ten opzichte van 2009 gestegen met 6,57%. Deze stijging is te verklaren doordat de medewerkers van de gemeente Meerlo-Wanssum gedeeltelijk, na de gemeentelijke herindeling, zijn toegevoegd aan de formatie. Op 31 december 2010 waren er 373 medewerkers (321,14 fte) in dienst, eind 2009 waren dit er 350. Landelijke cijfers geven aan dat in 2009 de gemeentelijke bezetting in het aantal personen licht is afgenomen (0,7%). Voor gemeenten met tot inwoners, de klasse waar de gemeente Venray in valt, ligt dit percentage iets lager 0,3%. Het aantal medewerkers in Venray is in evenwicht met de opdrachten vanuit college en raad. Voor tijdelijke en/of projectmatige opdrachten wordt veelal gebruik gemaakt van tijdelijk inhuur (zie ook paragraaf 1.4 en 2.3), dit om de structurele formatie niet onnodig uit te breiden. Zie ook 10.1 Deeltijders In Venray is het aantal deeltijders (49,32%) in 2010 bijna gelijk aan het aantal voltijders (50,67%). Het aantal deeltijders is ten opzichte van 2009 weer heel licht gestegen. In 2009 was het aantal deeltijders vrijwel gelijk (49%) en in 2008 was dit 48%. Landelijke cijfers geven aan dat gemiddeld genomen 40,5% in deeltijd werkt. Voor een vergelijkbare gemeente ( tot inwoners) ligt dit percentage iets hoger, namelijk op 43,4%. De deeltijdfactor bij alle gemeenten was in 2009 gemiddeld 0,87 (dat wil zeggen een gemiddelde werkweer van 31,3 uur). De deeltijdfactor is met 0,81 (29,2 uur per week) het laagst bij de gemeenten met minder dan inwoners. Zowel mannen als vrouwen werken in deeltijd, maar het aantal vrouwen dat in deeltijd werkt is aanzienlijk hoger (149 vrouwen tegenover 35 mannen). Het aantal vrouwen dat in voltijd werkt is laag (51 vrouwen tegenover 138 mannen). Het hoge percentage deeltijders binnen Venray is deels te verklaren door het relatief grote aantal vrouwen (53,6%) dat binnen onze organisatie werkzaam is. De organisatie ondersteunt in principe verzoeken om te gaan werken in deeltijd om medewerkers de gelegenheid te geven werk en privé zo goed mogelijk te combineren. Verzoeken om werken in deeltijd worden alleen toegestaan voor zover het werk dat toelaat en de bezetting en dienstverlening kan worden gegarandeerd. Zie ook 10.2 Dienstverband Één medeweker van de gemeente Venray heeft in 2010 tijdelijk een uitbreiding van het aantal uren tot 40 uur per week gekregen. 15

16 Leeftijdsopbouw De gemiddelde leeftijd van onze medewerkers is in 2010 niet gestegen. Evenals in 2007, 2008 én 2009, was deze 45 jaar. De gemiddelde leeftijd van mannen is 48 jaar en die van vrouwen is 43 jaar. De gemiddelde leeftijd op landelijk niveau bedroeg in ,3 jaar, een lichte stijging ten opzichte van 2008 (0,2%). In 2010 was 19,57% van onze medewerkers ouder dan 54 jaar (in 2009 was dit 18,3%). Landelijk was dat in 2009 voor alle gemeenten 22,3%. Zie ook 10.3 en 10.4 Venray is in 2010 ook verder ontgroend en heeft relatief gezien weinig jonge medewerkers (tot 24 jaar) in dienst, namelijk 0,5% (in 2009 was dit 0,9%). Op landelijk niveau bedroeg dit percentage in 2009 voor vergelijkbare gemeenten 1,7% (ter vergelijking: binnen de Nederlandse beroepsbevolking is dit aandeel 11,0%). De grootste groep bevindt zich in de leeftijdsklasse van jaar, dit is 35,4% van het totale personeelsbestand. Nieuwe medewerkers De gemiddelde leeftijd van nieuwe medewerkers is ten opzichte van 2009 gestegen, van 39 jaar naar 41 jaar in De meeste nieuwe medewerkers behoren tot de groep van relatief jonge medewerkers (25-34 jaar). Leeftijd instromers gemidd >= 55 leeftijd jaar jaar jaar jaar jaar De vergrijzing van het personeelsbestand blijft binnen Venray, evenals op landelijk niveau een aandachtspunt. Een evenwichtige leeftijdsopbouw is van belang om op termijn de vervangingsvraag te kunnen opvangen. Waar mogelijk, wordt ingezet op het aannemen van jongere medewerkers. Binnen een krappere bezetting wordt echter ook meer gevraagd op het gebied van kennis en ervaring van medewerkers. In een dergelijk geval gaat de voorkeur vaker uit naar oudere medewerkers Zie ook 10.5, 10.7 en 10.8 Span of support Kijkend naar de verhouding leidinggevenden en medewerkers blijkt uit landelijke cijfers dat gemeenten in 2009 per 100 medewerkers gemiddeld 6,5 leidinggevenden in dienst hadden. Een daling ten opzichte van 2008 (toen waren het gemiddeld 7,7 leidinggevenden per 100 medewerkers). Voor de gemeenten met tot inwoners bedraagt het aantal leidinggevenden per 100 medewerkers 5,2. In Venray is het aantal leidinggevenden (afdelingsmanagers) 2,14 per 100 medewerkers. Inclusief de coördinatoren (formeel geen leidinggevende bevoegdheid) is dat 4,8. 16

17 De gemeente Venray realiseert zich dat de gekozen besturingsfilosofie, met een relatief beperkte managementlaag, strevend naar taakvolwassen en zelfstandige medewerkers, ambitieus en redelijk uniek is. Er is veel aandacht besteed aan de benodigde ondersteuning van het management om hun rol goed te kunnen vervullen. Maatregelen op dit gebied zijn opgenomen in het project Verbetering Bedrijfsvoering en richten zich o.a. op een evenwichtige afdelingsordening, op concern niveau ontwikkelen van instrumenten op het gebied van bedrijfsvoering en het benoemen van coördinatoren die verantwoordelijk zijn voor de bedrijfsvoering op een gehele afdeling. 2.2 Open sollicitaties Net als voorgaande jaren ontvangt de organisatie veel open sollicitaties. In 2010 is het aantal ontvangen open sollicitaties gestegen met 50%. Vermoedelijk heeft dit te maken met de recessie. Opvallend is dat het voornamelijk MBO s zijn die open sollicitaties sturen. Voorafgaand aan externe plaatsing van een vacature wordt het Open Sollicitanten Bestand (OSB) actief geraadpleegd door personeelszaken. Potentiële kandidaten worden gericht benaderd voor een vacature. In 2010 zijn er geen sollicitanten uit het OSB voor (tijdelijke) werkzaamheden ingehuurd / aangesteld (in 2009 waren dat er 3) omdat er geen match was tussen opleiding/ervaring en functie-eisen. Interessante CV s waarvoor geen passende vacature voorhanden is, worden voor één jaar opgenomen in een Open Sollicitanten Bestand. De overige sollicitanten worden geattendeerd op de website van de gemeente Venray waar vacatures verschijnen op het moment dat externe werving gaat plaatsvinden. 2.3 Tijdelijk personeel In 2010 zijn in totaal 82 medewerkers op basis van inhuur werkzaam geweest bij de gemeente Venray, (In 2009 waren dat er circa 97). In het kader van de bezuinigingen is kritisch gekeken naar de mogelijkheden om inhuur verder terug te dringen en zijn veel contracten per 31 december 2010 beëindigd. De inhuur was met name toe te schrijven aan een vervangingsvraag (ziekte, zwangerschapsverlof), tijdelijke piekbelasting van werkzaamheden of specifieke kennis ten behoeve van lopende en nieuwe projecten (met name op het gebied van ICT en o.a. de vorming van het Werkplein). De ambities van de organisatie zijn hoog en leiden tot een toenemende vraag aan personeel. Verzoeken om (structurele) formatie-uitbreiding worden kritisch bekeken om de totale formatieomvang niet onnodig te laten stijgen. Daar waar inhuur structureel is, wordt gekeken naar kosten en naar mogelijkheden tot inbesteding. Afdeling instroom Directieteam 1 Bestuurszaken 11 Middelen 24 Publieksdiensten 12 Maatschappelijke Diensten 19 Wonen en Werken 6 Openbare Ruimte 3 Veiligheid en Handhaving 6 Totaal 82 Zie ook

18 2.4 Regeling werving en selectie In 2010 zijn er 46 medewerkers in ambtelijke dienst aangesteld, dit is 12,3% van het personeelsbestand. Dit percentage ligt lager dan in 2009 (14,6 %). Voor vergelijkbare gemeenten bedroeg het instroompercentage in ,1 % en voor alle gemeenten in ,2%. Het hoge aantal nieuwe medewerkers bij Maatschappelijke Diensten komt met name door formatie-uitbreiding, met name als gevolg van nieuwe wetgeving en structureel meer taken. Afdeling instroom Directieteam 1 Bestuurszaken 1 Middelen 12 Maatschappelijke Diensten 16 Wonen en Werken 6 Openbare Ruimte 6 Veiligheid en Handhaving 4 Totaal 46 In 2010 zijn er 4 tijdelijke krachten doorgestroomd naar een structurele functie, in 2009 waren dit er 9. Werving en selectie is een belangrijk instrument om de juiste mensen binnen te halen. Door investering aan de voorkant kan maximaal rendement worden behaald en worden (financiële) risico s aan de achterkant voorkomen. Uniforme afspraken en een goed gestroomlijnd proces ten aanzien van werving en selectie zijn dan ook essentieel. In 2010 is door personeelszaken een (geactualiseerde) regeling werving en selectie ingevoerd bij de gemeente Venray. Ook de zogenaamde tipgeversbeloning is in de regeling opgenomen (zie ook par. 2.8 arbeidsmarktcommunicatie). Zie ook 10.7, 10.8 en Regionale Samenwerking De gemeente Venray is met de andere gemeentes uit Noord- en Midden - Limburg verenigd in het regionale samenwerkingsverband, genaamd SWITCH, ten behoeve van de tijdelijke inhuur van personeel (uitzenden en detacheren). Daarnaast vinden er in het samenwerkingsverband activiteiten plaats op het gebied van mobiliteit en netwerk- en samenwerkingsactiviteiten op het gebied van HRM. In 2010 zijn de bestaande contracten voor de laatste maal verlengd tot medio Aangezien er grote ontwikkelingen gaande zijn op de (tijdelijke) arbeidsmarkt heeft de stuurgroep van SWITCH zich georiënteerd op een nieuwe wijze voor inhuur van tijdelijk personeeldit heeft uiteindelijk geleid tot een plan waarmee op regionaal niveau in 2011 een pilot gestart wordt, onder de noemer marktplaatsconcept. Deze pilot betreft een digitale marktplaats voor inhuur van personeel, gedeeltelijke geautomatiseerde werving van structureel personeel en software om de 18

19 regionale mobiliteit en samenwerking te verbeteren. Dit alles met als doel, om de efficiency te vergroten met een verbeterde kwaliteit van het (ingehuurde) personeel, tegen lagere kosten. 2.6 Arbeidsmarkttoelage beleid Een arbeidsmarkttoelage kan worden toegekend voor het aantrekken c.q. het behouden van een medewerker die een (cruciale) schaarse functie (gaat) vervullen en waarvan het niet in dienst treden of het vertrek de organisatie ontwikkeling of dienstverlening substantieel nadelig beïnvloedt. Een arbeidsmarkttoelage wordt voor maximaal drie jaar toegekend. Daarna wordt beoordeeld of de toelage opnieuw wordt toegekend. Aan 10 personen is een arbeidsmarkttoelage toegekend. Ten opzichte van de voorgaande jaren is er sprake van een toename. (In 2009 was de toelage toegekend aan 8 personen en in 2008 nog aan 6 personen). De arbeidsmarkttoelage blijkt in 2010 naast de vormen van gedifferentieerd belonen nog steeds een belangrijk instrument om personeel aan te trekken en te behouden. Dat is overigens niet verwonderlijk. Gemeentelijke werkgevers staan momenteel voor een stevige uitdaging. Op de arbeidsmarkt is sprake van zowel vergrijzing als ontgroening. Daarmee wordt de concurrentie op de arbeidsmarkt steeds groter. Dat vraagt om maatregelen die de gemeente Venray als werkgever aantrekkelijk houden,voor zowel mensen die er al werken als potentiële werknemers. Door personeelszaken wordt dan ook in 2011, naast het continueren van het bestaande arbeidsmarkttoelage beleid, weer nadrukkelijk op deze ontwikkelingen geanticipeerd. 2.7 Introductie Een goede introductie van nieuwe medewerkers zorgt ervoor dat nieuwe medewerkers sneller inzetbaar en productief zijn. Venray biedt daarvoor diverse faciliteiten en verwacht ook van nieuwe medewerkers een actieve opstelling. Terwijl in heel Nederland de strippenkaart plaatsmaakt voor de OV-chipkaart, introduceerde Venray medio 2010 haar eigen strippenkaart voor nieuwe medewerkers met daarop overzichtelijk gerangschikt alle onderdelen uit het introductieprogramma, deels verplicht, deels gekoppeld aan de functie. Naast bekende introductiezaken zoals de cursus hoe werkt de gemeente? is er ook een aantal nieuwe elementen aan de strippenkaart toegevoegd zoals de ambtseed en een vaste mentor als aanspreekpunt. 19

20 Bedrijfsintroductiedag Uitgangspunt is om elke jaar twee keer een algemene bedrijfsintroductiedag gehouden. Tijdens deze dag maken nieuwe medewerkers kennis met de gemeente Venray als organisatie en met elkaar. De dag bestaat uit een aantal presentaties van medewerkers van afdelingen, informatie over de historie van het gebouw en een rondleiding door het gemeentehuis. In de middag volgt een wandeling door het centrum en een rondrit door de gemeente Venray langs (nieuwe) wijken, bedrijventerreinen, kerkdorpen en het Odapark. In 21 juni 2010 hebben 17 medewerkers weer enthousiast deelgenomen aan deze dag. 2.8 Arbeidsmarktcommunicatie Arbeidsmarktcommunicatie wordt steeds belangrijker. Op een krapper wordende arbeidsmarkt zal ook de gemeente Venray zich onderscheidend moeten profileren om toekomstige medewerkers te interesseren voor een baan. Bij het werven van nieuw personeel is in 2010 weer meer gebruik gemaakt van internet. Bij het onderwerp vacatures vertellen medewerkers van de gemeente hun persoonlijke ervaringen met het werken in Venray en de mogelijkheden die de organisatie mensen biedt. Venray, focus op mensen, krijgt zo een gezicht. Daarnaast is informatie over de organisatie toegevoegd in de vorm van een wervend werkgeversprofiel. Tipgeversbeloning Bij het werven van nieuw personeel blijkt ook de zogenaamde tipgeversbeloning een waardevol instrument vanuit de gedachte dat onze huidige medewerkers goede ambassadeurs zijn voor Venray als werkgever. Door actief hun eigen netwerk te enthousiasmeren voor Venray als werkgever, leveren medewerkers een belangrijke bijdrage aan arbeidsmarktcommunicatie. In 2010 is aan 7 medewerkers een tipgeversbeloning toegekend, in 2009 waren dat er 10, in 2008 nog 4 personen. Het instrument blijkt dus effectief en is inmiddels opgenomen in de regeling Werving en selectie. 20

21 3 Ontwikkeling en doorstroom 3.1 Jaargesprekken en Individueel werkplan De Venrayse cyclus voor jaargesprekken is in 2010 gewijzigd. Managers streven ernaar een maal per jaar een jaargesprek te voeren over het Individueel Werkplan (IWP). Aan het begin van het jaar kunnen medewerkers zelf aangeven dat zij op korte termijn een gesprek willen voeren over hun werkplanning en/of loopbaan. Daarnaast geeft de betreffende manager aan wie hij/zij in ieder geval wil spreken. De overige medewerkers worden in de loop van het jaar ingepland. In dit gesprek komen zowel ontwikkelwensen aan bod als concrete afspraken over te behalen resultaten en de daarbij benodigde ondersteuning. Voortgangsgesprekken vinden zo nodig door het jaar heen plaats. Tijdens het eerstvolgende jaargesprek maken manager en medewerker weer samen de balans op en kijken zij naar de resultaten die de afgelopen periode zijn behaald. Uit het MTO 2010 blijkt dat medewerkers over het algemeen heel tevreden zijn over de manier waarop deze gesprekken worden gevoerd. 3.2 Individuele coachingstrajecten Het doel van coaching is het versterken van de individuele kwaliteiten van een medewerker voor professionele groei en resultaat. Daarom is er in deze gevallen altijd een verbinding tussen de doelen van individuele medewerkers en de doelen/resultaten van de organisatie. Door met name het management en bestuurders wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van zowel individuele als collectieve coaching als ontwikkelingsinstrument. Hierbij is gebruik gemaakt van externe coaches. Ook intervisie is een instrument dat in toenemende mate wordt gebruikt door zowel managers als medewerkers onderling. 3.3 Interne mobiliteit Er is sprake van zowel verticale als horizontale mobiliteit. De algemene lijn bij vacatures is dat allereerst interne medewerkers de gelegenheid krijgen te reageren. Waar mogelijk worden de eisen voor een functie ook enigszins bijgesteld om medewerkers de gelegenheid te geven te groeien in een bepaalde functie, passend bij hun ontwikkelingsmogelijkheden. In 2010 stroomde 28 medewerkers (7,5%) intern door naar een andere functie, een forse toename ten opzichte van In vergelijking met landelijke cijfers van dezelfde gemeentegrootteklasse in in ,5% van de medewerkers doorgestroomd naar een andere functie. Het percentage van alle gemeenten ligt op 4,3%. Categorie Hoger salarisniveau Gelijk salarisniveau Lager salarisniveau Totaal (Met hoger, gelijk of lager salarisniveau wordt bedoeld functies die op basis van functiewaardering hoger, gelijk of lager zijn gewaardeerd dan de functie die de medewerker voor de overstap naar een andere functie had). 21

22 Aantal medewerkers dat intern doorstroomde naar een andere functie Interne mobiliteit wordt mede gestimuleerd door trajecten als ken je talent waarbij medewerkers worden getest op capaciteiten en ambities en de mogelijkheden voor doorstroming worden besproken met de manager. Dit alles levert een bijdrage aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers, zeker op een krappe arbeidsmarkt is dat van belang. Zie ook Stagiaires De gemeente Venray is van mening dat stagiaires een uitstekende bijdrage kunnen leveren aan de organisatie, mits zij goed kunnen worden begeleid. Het biedt beide partijen leermogelijkheden. Het zorgt voor tijdelijke instroom van jonge medewerkers met recente kennis. Goed functionerende stagiaires zijn eventuele kandidaten voor vacatures in de toekomst. Zeker binnen een vergrijzend personeelsbestand zijn jonge schoolverlaters een welkome aanvulling. Evenals in 2009 waren in 2010 waren binnen de organisatie 19 stagiaires actief. Eén stagiaire is doorgestroomd naar een structurele functie binnen de organisatie. Zie ook en Instroom stagiaires Afdeling 2010 Bestuurszaken 5 Publieksdiensten 3 Middelen 5 Maatschappelijke Diensten 2 Openbare Ruimte 1 Wonen en Werken 2 Veiligheid en Handhaving 1 Totaal Totaal Totaal Totaal

23 3.5 Herplaatsingsbeleid Gemeenten worden steeds meer geconfronteerd met veranderingen. Nieuwe vormen van dienstverlening, regionale samenwerking, arbeidsmarktontwikkeling, bezuinigingen en digitalisering zijn aan de orde van de dag. Bovendien proberen we onszelf steeds verder te verbeteren. Functies, de gevraagde kennis en competenties zijn hierdoor constant aan verandering onderhevig. Dit vraagt om een flexibele en daadkrachtige organisatie, waarbij hoge en soms nieuwe eisen aan medewerkers worden gesteld. Tegelijkertijd is er sprake van een toegenomen verantwoordelijkheid van werkgevers voor de re-integratie bij (dreigende) werkloosheid en arbeidsongeschiktheid voor diezelfde medewerkers. De uitgangspunten in o.a. de nota 'Samen Werken aan Partnerschap', 'Talent voor de klant' en 'Venray waardeert mensen' met de hierop gebaseerde personeelsinstrumenten bieden een solide basis voor deze situatie. Desondanks zullen door de dynamische omgeving en hoge eisen aan organisatie en medewerkers onvermijdelijk 'personele fricties' optreden. Het is essentieel om bij personele fricties adequaat maatwerk te kunnen leveren en tegelijkertijd op een juridisch correcte en uniforme wijze te handelen. Het oplossen van personele fricties vraagt een actieve inzet van zowel het management als de medewerker(s). De verouderde regelingen 'Vangnet personele fricties' en 'Rechtspositieleidraad bij organisatieveranderingen' (herplaatsingsbeleid) sloten onvoldoende aan op de bovenstaande situatie en (landelijke) ontwikkelingen. Daarom is in 2010 het beleid op dit terrein geactualiseerd en verwoord in het 'HR Frictiebeleid van de gemeente Venray'. Ook een nieuw sociaal statuut maakt hiervan deel uit. In het HR Frictiebeleid van de gemeente Venray staan de kaders om het proces bij personele fricties als gevolg van ziekte, organisatieverandering, plichtsverzuim en disfunctioneren op een goede wijze vorm te geven. Door het HR Frictiebeleid kan het management bij de meest voorkomende personele fricties adequaat maatwerk leveren en tegelijkertijd op een juridisch correcte en uniforme wijze handelen. Stappen kunnen beter, sneller en zorgvuldiger worden gezet. Dit zal resulteren in een kwalitatieve verbeterslag en een tijd- en kostenbesparing. Tot slot geeft het nieuwe beleid een degelijk sociaal beleidskader voor medewerkers. In 2011 zal het nieuwe beleid van kracht worden. In de aanloop naar het nieuwe beleid is in 2010 het aantal directe herplaatsingskandidaten volledig afgebouwd. In zowel 2009 en 2008 waren er nog 6 herplaatsingskandidaten bij de gemeente Venray. Een aantal medewerkers zal wellicht als gevolg van taakstellingen in het kader van de bezuinigingen boven de formatie raken. Voor deze medewerkers wordt dan een passende oplossing gezocht. Het nieuwe beleid vormt hierbij een goed kader. Zie ook

24 3.6 Training en opleiding Door middel van ontwikkelbeleid geeft Venray sturing aan de ontwikkeling van medewerkers zodat de kwaliteit van het personeel gelijke tred houdt met de organisatiedoelen en de veranderingen die op de organisatie af komen. Investeren in de ontwikkeling van medewerkers is in Venray een zeer belangrijk aandachtspunt en een van de speerpunten uit het Venrayse HRM beleid. Het kunnen bieden van veel ontwikkelingsmogelijkheden kan Venray onderscheiden als aantrekkelijke werkgever voor zowel nieuwe als zittende medewerkers. Niet het opleiden als zodanig, maar het leren van de medewerkers en van de organisatie staat daarbij centraal. Eén van de manieren waarop medewerkers zich kunnen ontwikkelen is door middel van het volgen van opleidingen en trainingen. Basistrainingen In 2010 zijn diverse basistrainingen op het gebied van Algemene Wet Bestuursrecht /hoe werkt de gemeente, schriftelijk communiceren en nota s schrijven opnieuw aangeboden. In samenwerking met de bestuursacademie worden de cursussen Algemene Wet Bestuursrecht /hoe werkt de gemeente aangeboden als e-learning module. Binnen een dergelijke module kunnen medewerkers zelfstandig en individueel achter hun PC een programma doorlopen. Deze manier van leren blijkt zeer effectief en wordt ook door de deelnemers op prijs gesteld. Het grote voordeel van deze methode is de flexibiliteit. Medewerkers kunnen de module volgen op het moment dat het hen uitkomt (thuis of op het werk). De komende periode wordt onderzocht of meerdere trainingen hiervoor in aanmerking kunnen komen. Op ICT gebied zijn in 2010 weer enkele cursussen aangeboden. Voor incidentele gevallen kan snel en relatief goedkoop een training on the job worden georganiseerd. De verwachting is dat de vraag naar dit soort cursussen in 2011 weer zal toenemen als gevolg van het digitaal werken. In het kader van de verdere kwaliteitsverbetering van de dienstverlening is ook in 2010 een aantal cursussen burgerparticipatie georganiseerd met als doel de medewerkers meer bewust en vaardig te maken in het omgaan met bewoners en hun belangen. Ook aan het deskundig leiden van interactieve bijeenkomsten is aandacht besteed. Ken je talent Ook aan het Ken je Talent traject- POP s heeft weer een aantal medewerkers deelgenomen. Voormalige medewerkers uit Meerlo-Wanssum hebben een enigszins aangepast traject doorlopen onder de noemen welkom in Venray. Het starten in een nieuwe organisatie, met nieuwe collega s, in een andere omgeving en cultuur vraagt een behoorlijke omslag van de geplaatste medewerkers. Daarom is extra geïnvesteerd in activiteiten die de introductie zo soepel mogelijk laten verlopen. Het traject Welkom in Venray is een variant op het Venrayse Ken je Talent programma. Dit bestaat uit een verkort loopbaanprogramma op maat waarin de medewerkers onder begeleiding van een externe loopbaanadviseur inzicht krijgen in hun talenten, ambities en loopbaanwensen. Dit traject is medio 2010 geëvalueerd door een stagiaire HBO psychologie en werd door de deelnemers beoordeeld met een 8. 24