De bedrijfsvoering in de keuken

Transcriptie

1 De bedrijfsvoering in de keuken De kok is meer dan de man achter het fornuis Als professionele kok kook je voor je beroep. Dat betekent dat je werkt in een bedrijf en binnen de organisatie van een keuken. Het bedrijf bepaalt waar en hoe jij moet werken. Je gaat werken als leerlingkok of aankomend chef de partie. Als kok heb je te maken met de eisen die de organisatie aan je stelt. In de hoofdstukken 3 en 4 van dit boek heb je gelezen dat het bewerkingstraject in keukens kan verschillen. In de ene keuken worden veel bewerkingen aan produkten gedaan. In de andere keuken wordt vooral convenience-food gebruikt. Dat kan grote invloed hebben op hoe er in die keukens gewerkt wordt. De gasten van het bedrijf waar jij werkt, bepalen een paar belangrijke zaken: 1. Wat voor voedsel er bereid wordt. 2. Hoe er gekookt wordt. 3. Wanneer er gewerkt wordt. 4. Of je alleen of in teamverband werkt. Het maakt ook nogal veel verschil of je in een klein restaurant met 20 zitplaatsen aan de kust of een tehuis met 250 bejaarden in een forensendorp werkt. Of dat je als kok in een brigade van 36 koks werkt in de keuken van een groot hotel-restaurant midden in Amsterdam, of in de keuken van een bedrijfsrestaurant van een verzekeringsmaatschappij. Er zijn allerlei zaken die het beroeps- en privé-leven van de professionele kok beïnvloeden. In dit hoofdstuk behandelen we een paar zaken die veel invloed hebben op het werken in keukens van verschillende soorten bedrijven. Er is ook voor jou alle reden om te kijken hoe bedrijven hun zaakjes in de keukens regelen en organiseren. Een goede organisatie van het werk in de keuken heeft veel invloed op jouw werk en werkplezier. Je moet dus leren kijken hoe de organisatie van de keuken waar je elke dag werkt, in elkaar zit. Wanneer je begrijpt waarom alles op een bepaalde manier wordt georganiseerd, kan dat je helpen om zelf beter als kok in die keuken te functioneren. In dit boek maken wij een onderscheid tussen de interne taken en de externe taken van bedrijven en keukens. Bij de interne taken gaat het om zaken, zoals: De doelstellingen van bedrijven en keukens. De verhouding tussen kosten en opbrengsten in bedrijven. De kwaliteit van de keuken. Het kunnen meedenken bij problemen in de keuken. Het assortiment, het aanbod en de menuleer. De kwaliteit en de smaak van de produkten. Het moment van de dag en de menuleer. In dit hoofdstuk behandelen wij de interne taken. De doelstellingen van bedrijven en keukens Profit- en non-profitbedrijven In alle bedrijven werken mensen samen om gezamenlijk doelen te bereiken. Er zijn verschillende soorten dienstverlenende bedrijven en allerlei manieren om samen te werken. Het soort bedrijf waar je werkt, heeft invloed op de organisatie van de keuken. Een Chinees restaurant heeft een ander werkgebied dan een stations- of luchthavenrestauratie. De openingstijden van een restaurant of een stationsrestauratie hebben invloed op de werktijden en werkwijze van mensen die daar werken. Het restaurant is vaak alleen open voor de lunch van ± uur tot ±15.00 uur, en voor het diner van uur tot ±22.00 uur. De stationsrestauratie is van de vroege ochtend tot de late avond open voor passanten. Voor bedrijven als instellingen gelden weer andere tijden. De openingstijden van de keukens zijn gericht op de tijden dat de maaltijden voor het ontbijt, de lunch en het diner worden verstrekt. Wij gaan nu eens nader de interne doelstellingen van dienstverlenende bedrijven bekijken. We willen graag weten waarom zij die diensten verlenen. Want welke diensten bedrijven ook leveren en hoe verschillend hun organisaties ook zijn, we kunnen de organisaties altijd indelen in twee hoofdgroepen: 1. Profit-bedrijven/-ondernemingen. 2. Non-profitorganisaties. 1. Profit-bedrijven/-ondernemingen Dit zijn organisaties die rendement moeten leveren en winst moeten maken om te kunnen blijven voortbestaan. De meeste horecabedrijven zijn profit- 1

2 bedrijven. De inkomsten van gasten moeten hoger zijn dan de kosten van het bedrijf. Ondernemen in een profit-bedrijf is dus risico nemen. Profit-ondernemingen kunnen de winst pas achteraf vaststellen. Ze weten vooraf niet wat de inkomsten en kosten precies zullen worden. Deze organisaties kunnen niet zo goed vooraf plannen. 2. Non-profitorganisaties Deze organisaties krijgen hun inkomsten van de overheid, zoals gasbedrijven en gemeentewerken. Dit soort bedrijven heeft verplichte klanten. Je kunt je gasbedrijf of ziekenhuis meestal niet uitzoeken. Dat betekent dat deze bedrijven een soort machtspositie hebben ten opzichte van klanten. Het is de bedoeling dat de kosten in deze bedrijven niet hoger worden dan de vaste inkomsten. Non-profitondernemingen weten vooraf meestal wel wat hun inkomsten zijn. Het risico dat in deze bedrijven genomen wordt, is nagenoeg nihil. Zij kunnen beter plannen. Het maakt voor koks best verschil of je in de keuken van een profit- of van een non-profitbedrijf werkt. De keukens van non-profitorganisaties als een ziekenhuis zijn meestal groot. Ze hebben een vaste en goed voorspelbare groep gasten, die op vaste tijden eten en kunnen kiezen uit een beperkt aantal gerechten (smal assortiment). De keukens weten vooraf wat ze moeten produceren. Dat maakt het werken in de keukens goed planbaar. Keukens van profit-bedrijven kunnen klein of groot zijn. Ze weten van te voren niet hoeveel mensen op welke tijden komen eten. Gasten kunnen meestal kiezen uit een groot aantal gerechten (breed assortiment). Zo n keuken weet vooraf niet precies wat geproduceerd moet worden. Dat maakt het werken in keukens van profit-bedrijven minder goed planbaar. De bedrijfsvoering van keukens in deze twee soorten bedrijven wordt dus beïnvloed door het verschil in interne doelstellingen van de bedrijven. De keuken: kern- of service-activiteit? Het is belangrijk voor jouw werk als kok om het onderscheid te kennen tussen de verschillende plaatsen van keukens in bedrijven. In dit boek houden wij ons alleen bezig met bedrijven waarin een keuken een rol speelt; bedrijven waar (ook) wordt gekookt. Dat kunnen keukens in profit-bedrijven zijn, zoals restaurants en eetcafés. Maar er staan ook keukens in non-profitbedrijven, zoals ziekenhuizen en kazernes. Meestal zijn keukens onderdeel van een bedrijf. Slechts bij hoge uitzondering is een keuken een zelfstandige organisatie. Een voorbeeld van zo n volkomen zelfstandige keuken is een sous-vide bedrijf, dat kant-en-klare, vacuümverpakte gerechten of maaltijdcomponenten produceert. Een keuken kan verschillende plaatsen in bedrijven hebben: 1. De keuken kan een kernactiviteit van het bedrijf zijn. 2. De keuken kan een service-activiteit van het bedrijf zijn. De keukens leveren de produkten die verkocht moeten worden en waar het bedrijf van bestaat. Als de keuken niets produceert, kan het bedrijf niet verder bestaan. In een restaurant of een sous-vide bedrijf is de keuken en je werk als kok duidelijk de kernactiviteit van het bedrijf. In ziekenhuizen, op luchthavens of in hotels is de keuken een service-activiteit. De kernactiviteit van dat ziekenhuis is de genezing van zieke mensen en van de luchthaven het transport van mensen. Natuurlijk moet er gegeten en dus gekookt worden. Maar je gaat niet in de eerste plaats naar een ziekenhuis of een luchthaven om te eten. Het maakt vaktechnisch niet zoveel uit in wat voor bedrijf jouw keuken staat. In veel keukens worden dezelfde technieken gebruikt. Het verschil zit in de organisatie van de voedselbereiding en het soort produkt dat er bereid wordt. In bedrijven waar keukens een servicetaak hebben, zijn de openingstijden vaster geregeld en de piek- en daltijden beter voorspelbaar. De verschillen in de doelstellingen van keukens en soorten bedrijven kunnen we nu ook combineren. We kunnen een viertal typen keukens onderscheiden. Schema 9-1 maakt dit duidelijk. Interne bedrijfsdoelen Marktgerichtheid als intern bedrijfsdoel Een belangrijk verschil in de interne organisatie van keukens heeft te maken met de reden waarom gasten van de diensten van de keuken gebruik maken. Wanneer de keuken een kernactiviteit is, hangt het voortbestaan van het bedrijf van die kernactiviteiten af. Dan zal het personeel in die keukens elke dag prestaties moeten leveren die in de smaak vallen bij de gasten. Anders zullen de gasten wegblijven. Als dat gebeurt, zal het bedrijf snel over de kop gaan. Met andere woorden, koks in marktgerichte keukens moeten steeds op de wensen van de gasten gericht zijn 2

3 . Bedrijven/keukens Kernactiviteit Service-activiteit Profit Type I Type II Keuken van bijvoorbeeld: Keuken van bijvoorbeeld: restaurants sous-vide produktiebedrijven Doelstelling is het maken van winst. *) Bedoeld wordt de omzet van het cateringbedrijf inclusief de bijdrage van de opdrachtgever. Schema 9-1 De vier typen keukens bedrijfskantine van een fabriek of kantoor, geëxploiteerd door een bedrijfscateraar Doelstelling is het maken van winst, de werkzaamheden zijn gericht op het geven van service*). Non-profit Type III Type IV Keuken van bijvoorbeeld: Keuken van bijvoorbeeld: bedrijven die maaltijden voor ouderen verzorgen, zoals Tafeltje Dekje De keuken is kerntaak, doelstelling is gericht op het kostendekkend werken. ziekenhuizen kazernes en gevangenissen De werkzaamheden zijn gericht op het geven van service aan de consument. De doelstelling is kostendekkend werken. Dat vereist veel improvisatievermogen, want gasten komen niet alleen voor gerechten. Ze hebben ook wensen inzake wachttijden van de gerechten, behulpzaamheid en vriendelijkheid van het bedienend personeel. Dat letten op de wensen van de gasten wordt ook wel marktgerichtheid of gastgerichtheid genoemd. Als kok moet je weten dat zakenlunches meestal licht verteerbaar moeten zijn en binnen een korte tijd geproduceerd moeten kunnen worden. Je zult wel gemerkt hebben dat gasten ook letten op de prijzen van gerechten. Voor de chef-kok is niet alleen de kwaliteit van de bereiding belangrijk, maar ook de beheersing van de kosten. Wij hebben in deel 1 al vastgesteld dat het kostenbewustzijn van het personeel erg belangrijk voor het (voort)bestaan van de keuken en het bedrijf is. Kostenbeheersing als intern bedrijfsdoel Als bedrijven verschillende doelstellingen hebben, ontstaan er ook verschillen in de aanpak van de kostenbeheersing in keukens: 1. Kostenbeheersing om winst te maken. Wanneer de keuken een kernactiviteit van een profitbedrijf is, zal de keuken winstgevend moeten werken om het bedrijf te laten voortbestaan. Dat betekent dat de omzet en de opbrengsten groter moeten zijn dan de gemaakte kosten. De keuken werkt dan op kostprijsbasis en nacalculatie. Er wordt vooraf wel berekend wat produkten moeten kosten. Maar als kok weet je nooit vooraf wat de keuken zal verkopen. Het verschil tussen omzet en kosten van de keuken kan pas achteraf worden berekend (nacalculatie). Een keuken maakt dus sneller en meer winst als de kosten laag gehouden kunnen worden. Voor de keuken betekent dit, dat de beheersing van de kosten belangrijk is. Elke medewerker moet meehelpen de kosten zo laag mogelijk te houden. 2. Kostenbeheersing gericht op budgetbewaking. Wanneer de keuken een service-activiteit is, wordt er vaak vooraf een budget vastgesteld, waarin wordt vastgelegd hoeveel kosten de keuken in een bepaalde periode mag maken. De service-activiteiten van een ziekenhuis of de kantine van een fabriek mogen het vastgestelde budget niet overschrijden. De keuken van een tehuis mag niet meerkosten dan bijvoorbeeld 4,30 per bewoner per dag. Daarom is ook in dat geval het kostenbewustzijn van het personeel in de keuken bijzonder belangrijk. Verschillende soorten kosten Totale kosten en andere kostenposten Om te kunnen beoordelen hoe een keuken financieel draait, moet je de totale kosten die een keuken maakt kunnen vergelijken met de inkomsten of de opbrengst. Een keuken maakt rendement als de opbrengsten hoger zijn dan de kosten. Alle keukens maken kosten. Grondstoffen, apparatuur, gas, water, maar ook werk. Alles kost geld. Als kok moet je proberen de kosten zo laag mogelijk te houden zonder de kwaliteit eronder te laten leiden. Wij gaan ons eerst eens nader verdiepen in een paar grote kostenposten in keukens. Het gaat er ons in dit hoofdstuk om je inzicht te geven in de kosten en opbrengsten van keukens. In hoofdstuk 12 kun je lezen hoe je de kosten zelf kunt berekenen. Laten wij beginnen met een algemene omschrijving van kosten. Kosten zijn gelijk aan de prijs die keukens moeten betalen om bepaalde produkten of diensten te leveren. Totale kosten zijn gelijk aan het bedrag van alle gemaakte kosten in keukens. 3

4 Alle kosten worden onderverdeeld in vier grote kostenposten. Wij gaan deze kostenposten nu vertalen naar de situatie in keukens. Wij hebben dan te maken met kosten, zoals: 1. Foodcost of inkoop. 2. Arbeidskosten. 3. Overige exploitatiekosten. 4. Verborgen kosten of afschrijvingen (onzichtbare kosten). De inkoop of foodcost Het ligt voor de hand bij kosten in keukens, eerst te denken aan de grondstoffen, het voedsel. Dat wordt ook wel foodcost genoemd. Al het voedsel dat wordt ingekocht en verbruikt, hoort tot foodcosts. Dus ook dat deel van de produkten, dat verloren gaat tijdens de bereiding, dat wordt weggegooid omdat er iets fout is gegaan of dat niet langer voldoet aan de gestelde kwaliteitsnormen. Let dus op: niet alleen de directe ingrediënten van een gerecht, maar alle te gebruiken grondstoffen rekenen we tot de foodcost. Dat geldt dus voor de boter waarin de biefstuk wordt gebakken, de kruiden die je meekookt in de saus, etc. Arbeidskosten Je maakt in keukens niet alleen kosten bij de inkoop van voedsel. Jij bent met je collega s als kok bezig met de voorbereiding, met wassen en portioneren, met bakken en braden. Dat zijn directe arbeidskosten, de kosten die direct met de produktie te maken hebben. In veel keukens vormen directe arbeidskosten een groot deel van de totale kosten. In profit-bedrijven zijn de arbeidskosten een kwetsbaar punt. Omdat je vooraf niet altijd precies weet hoeveel er verkocht wordt, moet je inschatten hoeveel personeel je in de keukens nodig hebt. Het kan voorkomen dat er op een avond weinig verkocht wordt, terwijl de arbeidskosten in de keuken doordraaien. Maar ook overwerktoeslagen en weekendtoeslagen verhogen de directe arbeidskosten zonder dat de opbrengsten hoger worden. Je moet ook een tweede groep indirecte arbeidskosten niet vergeten. Arbeidskosten, die niet direct bijdragen tot produkten of contact met gasten. Er komen vieze borden terug die afgewassen moeten worden. Er zijn medewerkers die de keuken schoonmaken. Er is misschien administratief personeel, dat de controle en de betalingen van de rekeningen verzorgt. Er kan een commerciële staf zijn die zich met de verkoop van de keukenprodukten bezighoudt. Al deze kosten vallen onder de indirecte arbeidskosten in de keuken. Overige exploitatiekosten Als de grondstoffen zijn ingekocht en het personeel betaald is, zijn we er nog niet. Er zijn andere zaken die geld kosten. Dat zijn ook kosten die met de bedrijfsvoering te maken hebben. We noemen dat ook wel de exploitatiekosten van de keuken. Het gaat daarbij om veel geld voor zaken waar jij waarschijnlijk maar zelden aan denkt. We zullen een paar van die posten noemen: 1. Energiekosten. Licht, water, gas of elektriciteit om op/mee te koken. 2. Huisvestingskosten. We moeten immers huur of hypotheek betalen voor het pand. 3. Onderhoudskosten. De machines moeten van tijd tot tijd worden nagekeken. 4. Verzekeringskosten. We betalen premies voor de dekking van het risico van eventuele calamiteiten, zoals brand en produktaansprakelijkheid. Je kunt zelf helpen de kosten laag te houden door zuinig met grondstoffen, materieel en energie om te gaan. Kortom, er zijn allerlei kostenposten. Elke kok moet oog hebben voor deze kostenposten en methoden kennen om deze kosten te beheersen. Onzichtbare kosten Kosten zijn dus gelijk aan het geld dat een keuken of bedrijf zichtbaar uitgeeft voor het leveren van produkten. Maar ook zonder geld uit te geven kunnen we kosten maken. Wij hebben het dan vooral over onzichtbare boekhoudkundige kosten. Voertuigen en materieel worden elk jaar minder waard. Als ze versleten zijn kopen we nieuwe. We geven op één moment geld uit voor een nieuwe machine of een fornuis. Daarna vermindert de waarde van het apparaat elk jaar omdat we het gebruiken. Deze waardevermindering schrijven we af, brengen we als kosten in rekening. Dat wil zeggen: de afschrijving of waardevermindering van materieel voeren we ieder jaar bij onze kosten op en deze vermindert het rendement, de winst van keukens. De achterliggende gedachte is dat er in de toekomst geld moet zijn om een nieuwe machine te kopen. Door nu af te schrijven, sparen we als het ware voor de aanschaf van een vervangende machine over enkele jaren. Vergelijking van kosten en baten Inleiding Een financieel verantwoorde bedrijfsvoering is voor elke keuken een noodzaak. Een kok moet de directe kosten elke dag goed beheersen en controleren. Hij moet zuinig met grondstoffen, materieel en zijn arbeidstijd omgaan. Dit is niet alleen de taak van de chef van de keuken. De totale kosten mogen namelijk niet hoger zijn dan de inkomsten of het ter beschikking gestelde budget. 4

5 A B C Bedrijf: A B C Food (inkoop) Arbeid Exploitatie Bruto resultaat Inkoop Arbeidskosten (exclusief ondernemersloon) Overige exploitatiekosten Bruto bedrijfsresultaat plus afschrijvingen Illustratie 9-1 Kostendiagram van bedrijven A,B,C In profit-bedrijven kunnen de inkomsten per dag enorm verschillen, omdat gasten wel of niet komen. Een voetbalwedstrijd op de tv kan de omzet van een keuken verlagen zonder dat de kosten omlaag gaan. Als de kosten in de keuken weken of maanden hogerzijn dan de omzet/het budget, wordt er gewerkt met verlies, ofwel er is sprake van budgetoverschrijding. Er wordt dan in de keuken meer uitgegeven dan verdiend is of was voorzien. Dan is er een ernstig probleem, dat moet worden opgelost. Je kunt dan twee dingen doen: 1. De omzet of het budget vergroten. 2. De directe of indirecte kosten omlaag brengen. De omzet of het budget van een keuken verhogen, heb je meestal niet in de hand. In deze paragraaf zullen we de kosten en baten van verschillende bedrijfsformules en dus keukenformules eens vergelijken. Je krijgt dan zicht op de situatie van je eigen bedrijf. Percentages als kostengraadmeter Het is best moeilijk om te meten of je kosten in de keuken nu op een hoog of een laag niveau liggen. Je kunt je kosten moeilijk vergelijken met die van collega s, omdat je zelf ook niet graag je cijfers prijsgeeft. Je kunt goed inzicht krijgen in de kosten, door de kosten te berekenen in een percentage van de totale omzet. Kostenbedragen in euro s zijn absoluut en moeilijk met elkaar vergelijkbaar. We meten de kosten daarom niet in concrete bedragen, maar met een an-dere eenheid. Vaak nemen we daarvoor het deel dat de kostenposten van de omzet uitmaken. Je kunt de kosten in een percentage van de omzet uitdrukken. Daardoor kun je de kosten beter vergelijken. Kostendiagrammen lezen In illustratie 9-1 staan kostendiagrammen van drie verschillende bedrijven. Bedrijf A is een luxe restaurant aan de rand van een grote stad en heeft een omzet van per jaar. Gasten besteden gemiddeld 70,. Bedrijf B is een fast-foodbedrijf in een middelgrote stad en heeft een omzet van per jaar. Gasten besteden gemiddeld 7,50. Bedrijf C is een broodjeszaak in een middelkleine stad en heeft een omzet van per jaar. Gasten besteden gemiddeld 3,. Deze diagrammen maken het vergelijken van bedrijven en keukens mogelijk. In deze illustratie kun je zien dat de percentages van de kostenposten per bedrijf verschillen en dus vergeleken kunnen worden. Foodcost als kostenpercentage Je kunt de percentages van kostengroepen berekenen door ze af te zetten tegen de opbrengsten van die groepen. Door de totale inkoop van grondstoffen te delen door de opbrengst van de keuken krijg je de foodcost uitgedrukt in een percentage. Hieronder vind je een aantal kostenplaatjes, cijfermatige voorbeelden van bedrijven. Wij beginnen met de food/inkoopkosten van drie bedrijven in een bepaalde periode: Periode 1 Bedrijf A Bedrijf B Bedrijf C Omzet keuken Food/inkoopkosten

6 De kostenplaatjes voor food van deze drie bedrijven lijken volledig verschillend. Zij zijn in absolute bedragen ook moeilijk met elkaar te vergelijken. Als wij de bedragen in percentage (%) van de omzet berekenen gaat dat beter. Kijk maar: Bedrijf A: Foodcost: x 100 = 25% Bedrijf B: Bedrijf C: Foodcost: x 100 = 25% Foodcost: x 100 = 25% Arbeid als kostenpercentage Hieronder maken we eenzelfde plaatje voor de kostenpost arbeid binnen de drie bedrijven voor een bepaalde periode Periode 1 Bedrijf A Bedrijf B Bedrijf C Omzet keuken Arbeidskosten De uitgaven voor arbeid van de drie bedrijven lijken volledig te verschillen. Maar wanneer we de arbeidskosten als percentage van de omzet uitrekenen, is de verhouding gelijk. Kijk maar: Bedrijf A: Arbeidskosten: x 100 = 40% Bedrijf B: Arbeidskosten: x 100 = 40% Bedrijf C: Arbeidskosten: x 100 = 40% Zo zien we de kracht van een overzicht met kosten als een percentage van de omzet. De absolute bedragen lijken erg van elkaar te verschillen, maar in werkelijkheid zijn de relatieve kosten in de drie situaties gelijk. Bovendien kunnen we nog een andere conclusie trekken. Bijvoorbeeld: in deze bedrijven maken de twee kostenposten food en arbeid samen 65 procent van de totale kosten uit. Met andere woorden, er is maximaal 35 procent van de omzet/opbrengsten beschikbaar voor alle andere kosten en de winst. Vergelijking van kostenperioden Je hoeft je kosten niet altijd met andere bedrijven te vergelijken. Je kunt binnen je eigen bedrijf ook de kosten in een bepaalde periode vergelijken, bijvoorbeeld per seizoen, per maand of per week. Door kostenpercentages krijg je inzicht in de ontwikkeling van kosten over bepaalde perioden. In dit voorbeeld vergelijken wij de cijfers van de drie bedrijven van de vorige periode (1) met de cijfers van de volgende periode in onderstaand schema. Deze zien er als volgt uit : Periode 2 Bedrijf A Bedrijf B Bedrijf C Omzet keuken Inkoopkosten Arbeidskosten De cijfers zijn anders. Dat zien we zo. Maar wat is er nu écht gebeurd? Wij gaan de kosten weer relatief maken en in een percentage uitdrukken. In het onderstaande schema staan de nieuwe percentages naast die van de voorgaande periode : Bedrijf A Bedrijf B Bedrijf C Periode Omzet keuken +10% +14,3% -9,8% Inkoop 25% 25% 25% 30% 25% 22,5% Arbeids kosten 40% 36,4% 40% 45% 40% 43,9% Totaal 65% 61,4% 65% 75% 65% 66,4% Het is duidelijk dat door kosten in een percentage uit te drukken, we vergelijkingen kunnen maken en conclusies kunnen trekken. Bij bedrijf A gaat de keukenomzet met 10 procent omhoog. De foodcost stijgt, in euro s uitgedrukt, wel met 2500 maar als percentage, dus relatief gezien, blijft de foodcost gelijk. De arbeidskosten zijn absoluut gelijk gebleven, maar relatief gedaald. Conclusie: het totale kostenplaatje in bedrijf A is verbeterd. Bij bedrijf B is de omzet sterk, met 14,3 procent, gestegen. Maar de kosten zijn met 10 procent gestegen. Conclusie: het totale kostenplaatje in bedrijf B is sterk verslechterd. Bij bedrijf C gaat de omzet relatief sterk achteruit, met 9,8 procent. Maar de foodcost is met 2,5 procent verminderd. De arbeidskosten zijn absoluut gezien gelijk gebleven, maar relatief gezien met 3,9 procent verslechterd. In totaal zijn de kosten minder sterk, met 1,4 procent, gestegen. 6

7 Formules voor het berekenen van percentages Het zal je na deze voorbeelden duidelijk zijn, dat je alleen door de kosten in een percentage uit te drukken inzicht kunt krijgen in wat er echt in een bedrijf aan de hand is. Een enorme verhoging van de omzet hoeft dus niet altijd te leiden tot meer winst. Als je niet goed op de kosten let, kan de winst zelfs dalen. Omgekeerd hoeft een daling van de omzet niet te leiden tot een verslechtering van de winstgevendheid van een bedrijf. Uit de voorbeelden kun je een berekeningsformule halen. Die formule is voor de verschillende kostenposten als volgt: Inkoop keuken Omzet keuken Inkoop dranken Omzet dranken Totale arbeidskosten Totale omzet x 100% = Foodcost-percentage x 100% = Inkoop dranken percentage x 100% = Arbeidskosten percentage Kostenbeheersing in de keuken Kostenfactoren In het begin van dit hoofdstuk staat dat een beroepskok te maken heeft met de eisen die het bedrijf aan hem stelt. Daar werden de kaders beschreven waarbinnen hij moet werken. In deze paragraaf gaan we een stap verder. We stellen andere vragen: Wat heeft de inkoop van grondstoffen met de arbeidskosten te maken? Hoe ontstaan verschillen in kosten tussen verschillende bedrijven? Waarom heeft het ene bedrijf 40 procent foodcost en het andere 15 procent? We behandelen hier zaken die direct invloed hebben op de hoogte van de kosten. Dat zijn: 1. De structuur van de vraag. 2. Het type bedrijf/keuken. 3. Het assortiment. 4. Het gebruik van convenience-produkten. 5. Mate van bereiding In succesvolle keukens worden deze zaken goed geregeld, dat wil zeggen zo geregeld dat gasten tevreden zijn en het kostenpeil acceptabel is. De structuur van de vraag Als kok heb je te maken met het begrip vraag. Elk bedrijf en dus ook de keuken speelt in op de markt, op de vraag van een groep gasten. Elke keuken moet zichzelf dus de volgende vragen stellen: 1. Hoeveel gasten zijn er en op welke momenten willen ze eten? 2. Hoeveel gasten eten er tegelijkertijd? 3. Welke produkten en service willen onze gasten? Keukens in ziekenhuizen weten elke dag precies hoeveel patiënten op welk tijdstip eten. Ook weet de keuken hoe laat de patiënten eten en welke service ze verwachten. Vooraf hebben de patiënten de gerechten gekozen. De vraag in de keukens van ziekenhuizen is bekend en voorspelbaar. De produktie kan daar elke dag nauwkeurig gepland worden en de kosten kunnen goed beheerst worden. Grondstoffen kunnen nauwkeurig ingekocht worden. Arbeidskrachten kunnen exact ingeroosterd worden. Keukens in profit-bedrijven weten meestal niet precies hoeveel gasten op welk tijdstip komen eten. De keuken plant op basis van ruwe ervaringsgegevens. Het is woensdag meestal druk. De keuken weet vooraf niet precies hoeveel en welke gerechten gasten kiezen. De produktie kan daar niet elke dag nauwkeurig gepland worden en daardoor kunnen de kosten minder goed beheerst worden. Grondstoffen moeten op inschatting en op ervaring ingekocht worden. De hoeveelheid arbeidskrachten moet ingeschat worden. Het weer kan er oorzaak van zijn dat gasten wegblijven en de inschattingen niet kloppen. Die dagen worden meer kosten gemaakt dan er omzet is. Een wisselende onvoorspelbare vraag maakt de kostenbeheersing in keukens er niet gemakkelijker op. Je merkt dat de antwoorden op deze vragen een belangrijke invloed hebben op de bedrijfsvoering en daardoor op de kosten in keukens. Niet alleen op de hoogte van de kosten, maar ook op de verdeling van de soort kosten. De kosten en het type keuken De hoogte van de kosten wordt vooral bepaald door het type bedrijf. Een restaurant heeft meer kosten dan een bedrijfskantine. De gasten verwachten in restaurants andere gerechten en meer service. Ze zijn bereid daar meer voor te betalen. De kantine van een metaalverwerkend bedrijf met drieduizend medewerkers kan ongeveer voorspellen hoe laat en hoeveel mensen er welke snacks zullen gebruiken. In de keuken van die bedrijven wordt rekening gehouden met dergelijke factoren. Zo speelt elke keu- 7

8 ken in op het eigen deel van de markt. Dat inspelen noem je marktgerichtheid. Die marktgerichtheid bepaalt niet alleen wàt je aanbiedt, maar ook tegen welke prijs. Keukens in restaurants weten vaak welke kwaliteit produkten ze hun vaste gasten kunnen aanbieden. Ze weten alleen niet hoeveel er hoe laat komen. Marktgerichtheid kun je ook vormgeven via het prijsniveau. In hoofdstuk 2 heb je al kennis gemaakt met de begrippen boven en onder in de markt. Dat houdt voor de keuken in dat de kosten meeschommelen met de verkoopprijs van de gerechten in bedrijven. Vaak moet dat wel, omdat gasten bij hogere prijzen steeds meer gaan verwachten. Ze verwachten een hogere kwaliteit produkt, meer service en meer individuele benadering. Ze hebben allerlei wensen, die kostenverhogend werken. Het komt ook voor dat het keukenprodukt en de service zó bijzonder zijn, dat de gast elke prijs wil betalen. Dit komt voor in zeer exclusieve keukens van hotels en restaurants. Meestal komt het omgekeerde voor: gasten willen een goed produkt voor zo min mogelijk geld. Dan moeten keukens proberen met beperkte middelen een acceptabel produkt te maken. Het assortiment van een kazerne is dan ook veel beperkter dan dat van een sterrenrestaurant. Bovendien is de keuzevrijheid voor de soldaten in een kazerne beperkt. Dat komt ook omdat je in een kazerne in een andere omgeving eet dan in een sterrenrestaurant. Achter de schermen is alles aangepast aan die beperkingen en daarom zijn de kostenposten in alle soorten keukens anders. De kosten en het assortiment Met het assortiment bedoelen we het aantal gerechten dat een keuken op een bepaald moment kan aanbieden. Het assortiment van een keuken kan breed of smal zijn. Wanneer je veel verschillende mogelijkheden op de kaart hebt staan, bijvoorbeeld zeven soorten vis, dan spreken wij van een breed assortiment. Is de keuze beperkt, bijvoorbeeld drie soorten vis, dan is het assortiment smal. De breedte van het assortiment hangt samen met het bedrijfstype en de soort keuken. Luxe restaurants bieden meestal een breed assortiment. Eetcafés en wegrestaurants bieden meestal een smal assortiment. Het assortiment van een keuken kan per dag veranderen en toch ook bepaalde vaste gerechten bieden. Een bedrijf met veel partijen naast de vaste menukaart kan een heel wisselend assortiment hebben. Een breed assortiment heeft nogal invloed op de bedrijfsvoering en de hoogte van de kosten: 1. Hoge inkoopkosten Bij de inkoop van de grondstoffen moet je met alle keuzemogelijkheden op de kaart rekening houden. Er is veel voorraad. Een breed assortiment brengt dus ook hoge inkoopkosten en voorraadkosten mee. 2. Hoge eisen aan de keukenbrigade De keukenbrigade moet vaktechnisch op hoog niveau en flexibel zijn. Immers, je weet vooraf niet wat je moet produceren. De brigade moet zo zijn opgebouwd dat die aan de verschillende vragen kan voldoen. Er moeten niet alleen voldoende koks zijn, maar die koks dienen ook voldoende geschoold te zijn. Met andere woorden, een breed assortiment brengt hoge arbeidskosten met zich mee! Een smal assortiment werkt kostenverlagend: Een vuistregel is dat wanneer je als kok veel mensen tegelijkertijd van een maaltijd moet voorzien, je de keuzevrijheid klein moet houden. Maar niet alleen vanwege de kosten. Denk nog even aan het voorbeeld van de kazerne. Stel je voor dat de soldaten eerst gaan zitten, een menukaart krijgen en in alle rust een keuze maken. Na verloop van tijd worden de bestellingen opgenomen, die dan in de keuken moeten worden uitgevoerd. Dat zou door de vele verschillende bestellingen een onwerkbare situatie geven, die tot grote produktieproblemen in de keuken en lange wachttijden in de eetzaal zou leiden. Vandaar dat in een kazerne iedereen eet wat de pot schaft en zich tevreden stelt met het gebodene. Zitten en eten is daar het devies. Het buffetsysteem dat in wegrestaurants wordt gebruikt, heeft ook korte wachttijden en biedt toch een beperkte keuze. In ziekenhuizen werkt men al lang aan de verbreding van het assortiment. Twee- en drie-keuzemenu s en componentkeuze zijn in veel ziekenhuizen al heel gewoon. Omdat het aantal gasten en hun keuze in een ziekenhuis vooraf bekend is, hoeft die grotere keuzevrijheid van de gast daar niet per se te leiden tot kostenverhoging bij de inkoop of tot hogere arbeidskosten. De kosten en convenience-produkten Uit de percentagevoorbeelden weet je dat de foodkosten enorm kunnen verschillen. De prijs van grondstoffen wordt bepaald door de kwaliteit en de fysieke toestand waarin je ze koopt. Betere kwaliteit grondstoffen zijn duurder. Het gebruik van verse en convenience-produkten heeft een belangrijke invloed op de hoogte van de food- en arbeidskosten. Een chef-kok kan ervoor kiezen om alle voorbewerkingen en bereidingen aan produkten zelf te doen. Hij kan er ook voor kiezen om halffabrikaten en kant-en-klare produkten voor componenten of gerechten te gebruiken. De laatste twee 8

9 zijn de convenience-produkten: gekochte produkten die al een aantal bewerkingen uit het traject hebben ondergaan. Een krop sla is een grondstof. Gewassen sla is een halffabrikaat. Het kopen van gewassen sla biedt een zeker gemak. Je betaalt weliswaar iets meer voor gewassen sla, maar daar staat tegenover dat je die sla zelf niet meer hoeft te wassen. Het Engelse woord voor gemak is convenience. Vandaar dat wij spreken van convenience-produkten. Het gebruik van convenience-produkten heeft niet alleen grote invloed op de foodcost, die doorgaans hoger wordt. Ook op de arbeidskosten, want die kunnen doorgaans dalen. Er zijn minder arbeidsuren en er is minder vakbekwaam personeel nodig om met convenience-produkten te werken. Het gebruik van convenience-produkten heeft ook invloed op de beschikbare werkruimte en het gebruik van materieel en apparatuur in de keuken. Er is minder werkruimte en minder materieel nodig. Het zal duidelijk zijn dat de inrichting en het personeelsbestand van de keuken moeten worden aangepast aan het gebruik van convenience-produkten. De centrale vraag in veel keukens blijft of de kwaliteit van de gerechten op het gewenste niveau komt. De kosten en de mate van bereiding Bij de bespreking van de foodcost spraken wij over de inkoop van de grondstoffen. Je denkt daarbij in eerste instantie aan rauwe, onbewerkte produkten. Wij zagen in de vorige paragraaf dat de kok ook kan kiezen voor convenience-produkten. Kant-en-klaar of in de vorm van halffabrikaten. In sommige gevallen is het gebruik van die grondstoffen duidelijk goedkoper. Maar in andere gevallen is dat minder zichtbaar. Laten wij eens kijken naar mayonaise. Mayonaise kun je kant-en-klaar kopen. In grote en kleine verpakkingen en in allerlei smaken. De kok kan de mayonaise natuurlijk ook zelf maken volgens eigen recept. Dan moet hij wel alle ingrediënten inkopen en bewaren. Maar ook bij de inkoop van ingrediënten kan de kok nog kiezen voor halffabrikaten. Hij kan kiezen voor een exclusieve kruidenazijn, in plaats van natuurazijn. Hij kan ook eigeel kopen, in plaats van hele eieren. Kortom, in elke keuken kan en moet de chef-kok kiezen hoeveel hij wil voorbereiden. Niet alleen bij de mayonaise, maar bij alle gerechten. De kok moet een bewuste keuze maken bij de inkoop, of grondstoffen in de eigen keuken of bij de leverancier voorbewerkt worden. Denk ook maar eens aan vis. Deze is in zijn geheel te koop, met vel en graten, schoongemaakt, gefileerd, geportioneerd, per portie vacuümverpakt, in gegaarde vorm en zelfs volledig bereid met een saus. De kok heeft het maar voor het kiezen. Het zal echter duidelijk zijn dat elke keuze die hij maakt, gevolgen heeft. Gevolgen voor de hoogte van de inkoopkosten en de arbeidskosten, voor de tijd die beschikbaar is en de apparatuur die hij nodig heeft. Elke keuken heeft een percentage voor de mate van bereiding. Dat wil zeggen dat er een verhouding bestaat tussen de kosten voor food en arbeid. Dit is een interessante problematiek, die we kunnen illustreren door de schaal in illustratie 9-2, waar in theorie alle keukens op in te delen zijn. zelf bereiden 0% 50% 100% convenience Illustratie 9-2 De mate van bereiding We kunnen dus alle keukens op deze schaal indelen. Helemaal links maakt men niets zelf klaar. Alles wordt kant-en-klaar, volledig bereid en geportioneerd ingekocht. De foodkosten zijn hier hoog. Vakbekwame koks zijn er in die keukens niet meer nodig. De arbeidskosten zijn hier laag. Het voedsel moet hoogstens opgewarmd worden. Denk maar aan een kant-en-klare pizza, die alleen nog even in de oven gaat of soep, die alleen maar met kokend water wordt aangelengd. Natuurlijk dient de apparatuur op deze situatie afgestemd te zijn. Helemaal rechts doet men alles volledig zelf. De kok koopt alleen verse grondstoffen in. De foodkosten kunnen/moeten hier duidelijk lager zijn. Hij bereidt zelf mayonaise, kalfsfonds of bonbons. Ook bakt hij zelf brood. In dat geval zijn er niet alleen veel koks nodig. Zij moeten bovendien goed opgeleid zijn om al deze werkzaamheden eigenhandig te kunnen uitvoeren. De arbeidskosten zijn hier hoog. De twee uitersten tonen duidelijk verschillende werk- en kostensituaties in keukens. De keuken van elk bedrijf is op deze schaal in te delen. De plaats op de schaal heeft belangrijke gevolgen voor de hoogte van de diverse kosten en de verhouding tussen die kostenposten. Wij gaan ervan uit dat de foodcost en de arbeidskosten samen niet veel meer dan 65 procent mogen bedragen. De verhouding tussen de twee kostenposten op de schaal veranderen, naarmate er meer zelf bereid wordt. De illustratie 9-3 maakt dit duidelijk. 0% 50% 100% Foodkosten 50% 35% 25% Arbeidskosten 15% 30% 40% Subtotaal 65% 65% 65% Illustratie 9-3 De mate van bereiding en de verhouding tussen food- en arbeidskosten Het verband tussen de foodcost en de arbeidskosten wordt hiermee zichtbaar. Kant-en-klare produkten en halffabrikaten zijn natuurlijk duurder dan de 9

10 pure grondstoffen. Het aandeel foodcost is hoger. De arbeidskosten kunnen laag blijven, omdat wij al vaststelden dat er slechts opgewarmd hoeft te worden. Aan de rechterkant van de schaal doet zich de tegenovergestelde situatie voor. Daar zullen de arbeidskosten hoog zijn, terwijl de foodcost minder hoog worden. Conclusie: de arbeidskosten en de foodcost opgeteld kunnen in alle situaties ongeveer gelijk zijn; de onderlinge verhouding van de kosten verschilt met de mate van bereiding. In steeds meer profit-bedrijven kiest men voor een lagere mate van bereiding door de onvoorspelbare vraag en de steeds stijgende salarissen van personeel. De kosten en de beheersing van de kwaliteit Wat is kwaliteit Bij discussies over kostenbeheersing in keukens komt vroeg of laat altijd het begrip kwaliteit naar voren. Maar wat is eigenlijk kwaliteit? En wat is het gewenste kwaliteitsniveau? Hoe bepaal en beheers je kwaliteit als kok? Daarom besteden we nu enige aandacht aan het onderwerp kwaliteit. Kwaliteit is een heel algemeen begrip. Iedereen verstaat er iets anders onder. Altijd heeft kwaliteit veel te maken met tevredenheid. De ene gast wil graag frites, de andere wil gekookte aardappelen bij een zeetong. Als de gast tevreden is over het gerecht, over de verhouding tussen prijs en kwaliteit, dan zal hij een volgende keer graag naar jouw keuken terugkomen. Dan leveren de keuken en de kok de gewenste produktkwaliteit. Voor de manager betekent kwaliteit ook de juiste verhouding tussen omzet en de kostenbeheersing. Als de keuken het vastgestelde kostenpercentage van 58 procent haalt, leveren de koks de gewenste proceskwaliteit. Voor jou als kok heeft kwaliteit ook te maken met je salaris en je werkomstandigheden. Als je redelijk verdient en lekker kunt werken en goede produkten kunt afleveren, ben je tevreden. Dan levert de keuken de door jou gewenste proceskwaliteit. We spreken over dit punt bewust pas in dit hoofdstuk over kwaliteitsbeheersing. Kwaliteit heeft namelijk niet alleen met de produkten, die uit de keukens komen of met service te maken, zoals vroeger werd gedacht. Kwaliteit heeft ook heel veel te maken met het proces in het bedrijf. Met de manier waarop de dienstverlening in de keuken wordt georganiseerd. Eerder hebben we je verteld dat gasten vaak niet alleen op de gerechten, dus de technische kant van hun maaltijd letten. Goede gerechten vinden ze normaal. Ze letten nu meer op de functionele en relationele kant. Belangrijker worden: korte wachttijden, makkelijke menuwijzigingen, een ontspannen sfeer en eigen inbrengmogelijkheden van de gasten, zoals fonduen en steengrillen. Dat vereist een soepele bedrijfsvoering in het restaurant en de keuken. Je kunt zeggen dat je het juiste kwaliteitsniveau in een bedrijf kunt bereiken wanneer alle bedrijfsprocessen goed op elkaar zijn afgestemd. Die tevredenheid is een gevolg van allerlei factoren. In dit hoofdstuk beperken wij ons tot de interne proceskant van de kwaliteit. Ook bij de kwaliteit van de processen in de keuken onderscheiden we drie aspecten: Technische aspecten. Functionele aspecten. Relationele aspecten. Bij de technische kwaliteit gaat het om de tastbare, fysieke, meetbare onderdelen van het proces. Denk maar aan de kwaliteit van het assortiment, de gerechten, de grondstoffen, de beschikbare apparatuur en de ruimte in de keuken. Bij de functionele kwaliteit gaat het om niet-tastbare onderdelen zoals de kwaliteit van de bereidingstechnieken, werkmethoden, werkverdeling, procedures, flexibiliteit en effectiviteit in de keuken. Ook in de keuken is het van belang aandacht te schenken aan de relationele aspecten van de kwaliteit. Als het personeel in de keuken zich behulpzaam en probleemoplossend ten aanzien van de gasten en collega s opstelt, zullen de gasten en collega s dat als kwaliteitsverhogend ervaren. In hoofdstuk 10 zullen we meer aandacht besteden aan de externe kwaliteit. Het gaat dan meer over wat de gasten als kwaliteit ervaren. En je kunt pas echte externe kwaliteit bieden wanneer je in staat bent om datgene wat je doet met de ogen van de gasten te bekijken. In dit hoofdstuk beperken wij ons tot aspecten die te maken hebben met de interne, bedrijfsmatige kanten van kwaliteit. Je kunt pas echte interne kwaliteit leveren als je alle aspecten van het proces in je eigen keuken kent en toepast. Enkele misverstanden over kwaliteit 1. Het niet exclusieve van kwaliteit Wij beginnen meteen maar met het wegnemen van een van de meest verbreide misverstanden, dat kwaliteit alleen mogelijk is in luxe bedrijven waar exclusieve gerechten geproduceerd worden. Alle bedrijfstypes kunnen kwaliteit leveren. Kwaliteit moet je altijd zien in relatie tot de prijs. Het is mogelijk dat je kunt spreken van kwaliteit bij hamburgerrestaurants, wegrestaurants, bedrijfskantines, sterrenrestaurants, etc. 2. Kwaliteit hoeft niet duur te zijn Het is ook een bekend misverstand in de keuken, dat je alleen van de allerduurste grondstoffen kwaliteits- 10

11 produkten kunt maken. Een voorbeeld. Er zijn soms nogal dure aardbeien, die er prachtig uitzien, maar die niet echt heel lekker smaken. Er zijn ook aardbeien die er misschien minder mooi uitzien, minder duur en soms zelfs heel goedkoop zijn, maar die heerlijk smaken. Denk maar aan de overrijpe aardbeien. Die ene mooie aardbei kan goed dienen als garnering. De lekkere overrijpe aardbei is meer geschikt om een coulis of een confiture van te maken. Afhankelijk van het gebruik kiest de kok voor een bepaalde kwaliteit van produkten. Het is belangrijk dat de groenteleverancier op de hoogte is van deze speciale wensen. De kok doet er verstandig aan de door hem gewenste kwaliteit vooraf met de leverancier te bespreken. Dat voorkomt niet alleen moeilijkheden als de leverancier niet de ge-wenste kwaliteit levert, maar bevordert vooral ook de prijs/kwaliteitverhouding en de kwaliteit van het eindprodukt. 3. Zelf bewerken leidt niet altijd tot kwaliteitsverhoging Wij gaan meteen verder met het wegnemen van een derde wijdverbreid misverstand, namelijk dat hoge kwaliteit altijd samen zou gaan met een bewerking in de eigen keuken. Ook hier moet je kwaliteit samen zien met het gebruik. Sommige produkten, zoals vis en wild, worden in uitstekende kwaliteit aangeleverd. Ze worden bij de leverancier voorbewerkt door specialisten, die vaak in de eigen keuken ontbreken. In steeds meer keukens neemt men de tijd niet of heeft men het vakmanschap niet meer om onbewerkte vis en vleesprodukten zelf voor te bewerken. Kwaliteit in de keuken Wanneer leveren keukens nu goede kwaliteit? De normen voor het leveren zijn minder exact te meten dan bij kostenbeheersing. Er zijn wel enkele vuistregels. Om te beginnen moet je twee zaken duidelijk maken: 1. Over welke kwaliteit we in de keuken praten, de produkt- of de proceskwaliteit. 2. Wie de kwaliteit uit de keuken beoordeelt: de gast, de ondernemer of de kok. Wat betreft de produktkwaliteit van de keuken: a. Gasten zullen tevreden zijn als de keuken gerechten produceert en presenteert, die zij op dat moment graag eten. Ze zullen terugkomen als ze gerechten van een constante goede kwaliteit krijgen. Als de kwaliteit elke keer erg verschilt, zullen de gasten op den duur ontevreden wegblijven. b. De ondernemer zal tevreden zijn als de keuken gerechten produceert die in de smaak vallen bij de gasten en die veel meer opleveren dan ze kosten. c. Als kok kun je tevreden zijn wanneer je gerechten produceert, waar je gasten je mee complimenteren en die mooi afwisselend werk bieden. Wat betreft de proceskwaliteit van de keuken: a. Gasten zullen tevreden zijn als ze niet te lang hoeven wachten en als aandacht aan hun wensen wordt besteed. b. Ondernemers kunnen tevreden zijn als er effectief en efficiënt gewerkt wordt. Als de koks in de keuken de dingen in één keer goed doen. Anders gezegd, als ze doelgericht en kostenbewust werken. c. Koks kunnen tevreden zijn als hun werk goed betaald wordt en georganiseerd is. Als ze weten waaraan ze wanneer en hoe moeten werken. Dus als ze lekker kunnen werken. In dit boek besteden we vooral aandacht aan de proceskwaliteit, aan de organisatie van de keuken. Als de medewerkers hun werk goed doen, is er sprake van een gezonde bedrijfsvoering. In een boek over kwaliteitstechniek zeggen we dit anders. Als een keuken kwaliteit wil leveren, moet het hele personeel elk moment van de dag systematisch aandacht besteden aan kwaliteit van het produkt en het proces. Niet alleen als er klachten van gasten zijn of als er zich organisatorische problemen in de keuken voordoen. Echt kwaliteit leveren is meer dan branden blussen. Het is een zaak van vooruit denken en vooraf afspraken maken over hoe je de werkzaamheden op welke manier zult uitvoeren. Dat betekent dat je vooraf afspraken maakt over specificaties, receptuur, eisen en controles tijdens het bewerkingstraject. Kwaliteit is vooral een kwestie van mentaliteit. De keuken moet gedisciplineerd willen werken. Je moet vooraf afspraken durven maken en je aan die afspraken houden. Een belangrijk punt daarbij is dat veel vooraf schriftelijk wordt vastgelegd in specificaties, procedures en instructies. Je moet ook de moed hebben om achteraf de produkten, bewerkingen en afspraken te controleren, bijvoorbeeld met checklists. Dan controleer je of je je wel aan de standaardreceptuur hebt gehouden. Controle achteraf is een wezenlijk onderdeel van kwaliteitsbeheersing. Kwaliteit is ook een kwestie van mentaliteit, omdat je leert om te gaan met klachten en fouten. Een kwaliteitsbewust bedrijf ziet klachten en fouten niet als een tekortkoming, maar vooral als een leermoment. Fouten en problemen zijn er om opgelost te worden. Je moet ze openlijk bespreken en je moet gezamenlijk naar verbeteringen zoeken. Een belangrijk onderdeel van het werken aan kwaliteitsproblemen is de systematische oplossing van die problemen. Dat kunnen produktproblemen zijn of procesproblemen. Het voorkomen van hoge produktiekosten is en blijft een belangrijk kwaliteitsprobleem in veel profit- en non-profitbedrijven. 11

12 Kwaliteitsinstrumenten Je zult je afvragen welke hulpmiddelen jij als kok hebt om die gevraagde proceskwaliteit te kunnen leveren. Uit het voorbeeld van de inkoop van de aardbeien blijkt dat het noodzakelijk is om de gewenste produktkwaliteit vast te leggen. De leverancier weet dan wat je van hem verwacht. Hij kan de juiste, gespecificeerde produkten leveren. Met andere woorden, je stelt vooraf normen vast. Het vastleggen van normen, van specificaties, is ook een belangrijk onderdeel bij het bereiken van de vereiste proceskwaliteit. Pas als vooraf de normen voor recepturen, bewerkingstechnieken en kooktechnieken bekend zijn, kun je achteraf door controle vaststellen of je de eisen hebt gehaald. Meten is weten is ook belangrijk in de kwaliteitsleer. 1. Produktspecificaties Het vastleggen van de normen begint bij de inkoop. Met behulp van produktspecificaties stel je zo exact mogelijk vast aan welke eisen de produkten moeten voldoen. Bij de ontvangst moet je dan wel controleren of de ingekochte grondstoffen voldoen aan de gestelde norm. Alleen de produkten die aan de gestelde eisen voldoen, accepteer je. 2. Processpecificaties Goede produktspecificaties zijn dus het begin van de beheersing van het produktieproces. Het vastleggen van de standaardrecepturen, de gewenste kookmethoden en kooktijden is de volgende stap. Ook dit is een vorm van normering van het proces. Bij een standaardreceptuur ga je per gerecht omschrijven wat je precies als kok doet. Hoeveel van elke ingrediënt je gebruikt, hoelang je kookt, bakt, braadt of braiseert en bij welke temperatuur. Als je bewerkingstechnieken en kooktechnieken in een receptuur omschrijft krijg je een constante gestandaardiseerde kwaliteit. In sommige keukens staat apparatuur die al helemaal voorgeprogrammeerd is. De kok hoeft dan alleen op de knop van een gekozen programma te drukken, zoals bij de automatische frituur. Dit apparaat is uitgevonden door de oprichter van McDonald s met de bedoeling om ervoor te zorgen dat de frietjes in alle vestigingen altijd dezelfde kwaliteit hebben. 3. Procescontrole Dit deel van het kwaliteitssysteem heet de procescontrole. Het gaat hier om de beheersing van het produktie- of het kookproces. Na het opstellen van specificaties moet je controleren of iedereen in de keuken zich aan de afspraken over proceseisen houdt. De gerechten moeten dan altijd van gelijke kwaliteit zijn, onafhankelijk van de omstandigheden of de persoon. Het is uiteindelijk vooral de gast die tevreden vaststelt dat het weer even goed was als de vorige keer. Kwaliteit is het resultaat van systematisch werk Een modern en goed bedrijf is vandaag de dag bewust met produkt- en proceskwaliteit bezig. Ook medewerkers in de keuken denken mee over de functie en de doelstellingen van het bedrijf en de keuken. Er wordt bewust gekozen voor een bepaalde produktiemethode en bepaalde werkzaamheden in de keuken zijn hierop afgestemd. Intern moeten de medewerkers de werkwijzen, procedures, recepten, inrichting en materieel weer afstemmen op een effectieve en efficiënte uitvoering van de activiteiten. Iedereen moet weten wat de produkt- en proceseisen zijn. Iedereen moet weten aan welke eisen het eindprodukt moet voldoen. Er moet regelmatig gemeten worden of het produkt aan de gestelde eisen voldoet. Kortom, alle delen van de organisatie zijn gericht op het leveren van kwaliteit en zijn op elkaar afgestemd. Alle werkzaamheden hebben tot doel om te verzekeren dat de gast een optimaal produkt krijgt. Hoe bewust er ook met kwaliteit wordt omgegaan, er is nooit een garantie dat elke gast tevreden is. De gast kan onredelijke eisen stellen of er kan in de keuken altijd nog iets mis gaan. Belangrijk is dat de staf dan nagaat hoe de fout is ontstaan. Wanneer er vaker fouten optreden, moet je bepaalde werkwijzen misschien veranderen. Een verandering van werkwijze, van leverancier, van kooktechniek of van assortiment kan dan een oplossing bieden. Ook al weet je dat je fouten niet geheel kunt voorkomen, het blijft belangrijk om altijd systematisch en bewust aan goede kwaliteit te werken. Succesvolle organisaties slagen er in om problemen in hun bedrijf goed op te lossen. Het is voor jou belangrijk te weten hoe je problemen kunt oplossen. Daarom geven we in de volgende paragraaf ook een paar voorbeelden van het oplossen van organisatorische problemen. Leren omgaan met organisatorische problemen Het leren van nieuwe begrippen We vergeten wel eens dat bedrijven bestaan door de mensen die er werken. Mensen kunnen een bedrijf ook veranderen. Ze kunnen een bedrijf goed en slecht laten draaien. De leiding in keukens heeft de eindverantwoordelijkheid om werkzaamheden zo effectief en soepel mogelijk te laten verlopen. Als dat goed gebeurt, werkt iedereen waarschijnlijk met plezier. Als dat niet goed gebeurt, heeft de keuken een probleem, dat moet worden opgelost. Problemen zijn er om opgelost te worden. 12

13 Tot besluit van dit hoofdstuk besteden wij aandacht aan het leren oplossen van een paar organisatorische problemen in keukens. Je zult eerder behandelde begrippen herkennen. Je zult zien dat deze begrippen eigenlijk instrumenten zijn waarmee je kunt spelen. Dat spelen is nodig om organisaties gezond of nog gezonder te maken. Denk maar eens aan je eigen gezondheid. Daarin speelt je lichaamstemperatuur een belangrijke rol. Als je ziek bent, heb je vaak koorts. De mate van verhoging geeft een aanwijzing van de ernst van de ziekte. Keukens en bedrijven geven ook aanwijzingen of ze gezond of ziek zijn. In bedrijven geven andere begrippen, zoals produktiviteit, efficiency en effectiviteit aan of een keuken in een bedrijf al dan niet goed functioneert. Produktiviteit en efficiency Laten we als we over gezonde bedrijven praten even teruggaan naar de verhouding tussen omzet en kosten. Wij hebben in 9.4 vastgesteld dat de optelsom van de kosten in een bepaalde periode niet hoger mag zijn dan de opbrengst van een keuken. Als de kosten in de keuken te hoog zijn, dan heeft een bedrijf een groot probleem. Dan is de financiële bedrijfsvoering niet gezond. Veel mensen hebben lang de neiging gehad om kosten in bedrijven als een gegeven te beschouwen. Ze hebben de oplossing vooral of alleen gezocht in de verhoging van de opbrengst. Het lijkt logisch om de prijzen van de produkten te verhogen of het beschikbare budget te verruimen. Maar dat kan lang niet altijd. De verkoopprijs van produkten mag niet te hoog zijn omdat je concurrenten hebt. En het budget van een ziekenhuis wordt tegenwoordig eerder gekort dan aangevuld. Een gezonde financiële bedrijfsvoering is dus noodzakelijk. Maar wat is financieel gezond? De vuistregel voor een gezonde bedrijfsvoering in alle keukens is dat alle gemaakte kosten gedekt worden door opbrengsten van de geproduceerde produkten. Voor profit-organisaties geldt bovendien dat er winst moet worden gemaakt. Alleen als er winst gemaakt wordt, kan het voortbestaan van het bedrijf financieel zeker gesteld worden. Voor het meten van de gezondheid van de bedrijfsvoering worden vaak de begrippen produktiviteit en efficiency gebruikt. 1. Produktiviteit in een keuken De produktiviteit in een keuken toont de verhouding tussen de waarde van geproduceerde omzet en de hoogte van de kosten van de middelen, die daarvoor nodig zijn geweest. Je kunt de produktiviteit van machines en arbeid berekenen. Een veel gebruikte vorm in keukens is produktiviteit van de arbeid. Hierbij gaat het om de waarde van de omzet per personeelslid. In een keuken met een omzet van , en tien full-time personeelsleden, is de gemiddelde omzet per personeelslid dan ,. Een hoge arbeidsproduktiviteit duidt op een gezond bedrijf. Een te lage arbeidsproduktiviteit is een signaal dat er iets aan de hand is. Maar hoe definieer je hoog en laag? Het is inmiddels duidelijk dat er allerlei soorten bedrijven zijn en dat de produktiviteit voor elk bedrijfstype anders is. Je kunt een goed inzicht in de hoogte van de arbeidsproduktiviteit van een keuken krijgen door een aantal soortgelijke bedrijven met elkaar te vergelijken. 2. Arbeidsintensief produceren Dit is dan het juiste moment om een nieuw begrip arbeidsintensiteit te introduceren. Met arbeidsintensiteit bedoelen we de hoeveelheid menselijke arbeid die in de produktie of in bepaalde produkten zit. Met de hand geklopte slagroom is een arbeidsintensief produkt. Het werk in keukens is in vergelijking tot andere beroepen nogal arbeidsintensief. Dat zal ook wel zo blijven. Maar de arbeidsintensiteit is niet in alle bedrijfstypen hetzelfde. De daarmee samenhangende arbeidskosten verschillen daardoor ook per bedrijfstype. Die verschillen in arbeidsintensiteit hebben vooral te maken met de mate van eigen bereiding waar de keuken voor kiest. Wanneer een keuken meer bewerkingen zelf doet, is de produktie arbeidsintensiever. Als een keuken meer bewerkingen uitbesteedt, is de produktie minder arbeidsintensief. In onze tijd leidt arbeidsintensief produceren vaak tot hogere kosten. Het uitbesteden van bewerkingen aan leveranciers bespaart meestal kosten. De vraag of de kwaliteit en de smaak daar onder lijdt, wordt verschillend beantwoord. 3. De efficiency binnen een keuken Niet alleen de produktiviteit in een keuken toont een verhouding tussen kosten en opbrengsten. Ook de efficiency in een keuken kun je alleen berekenen door te vergelijken. Het gaat bij efficiency om de zuinigheid waarmee gewerkt wordt. Zo kunnen we vergelijken hoeveel grondstof, arbeid en energie in een keuken nodig zijn om die omzet van , te bereiken. Je werkt efficiënt als je alle kosten zo laag mogelijk houdt. Laten we het zakelijk houden: efficiency is het streven om met zo min mogelijk middelen een zo hoog mogelijke opbrengst te realiseren. Ook hier kun je natuurlijk alleen keukens van soortgelijke bedrijven vergelijken. Je kunt de cijfers van bijvoorbeeld twee filialen van een fast-foodketen met elkaar vergelijken. Als filiaal A een foodcost-percentage van 29 procent heeft en filiaal B van 35 procent, dan gaat filiaal A kennelijk zuiniger met de grondstoffen om. Filiaal A werkt efficiënter en realiseert een hogere opbrengst met eenzelfde hoeveelheid ingekochte grondstoffen. Voor alle duidelijkheid: efficiency draait niet alleen om de foodcost, maar is van toepassing op alle kosten die gemaakt worden. 13

14 4. De effectiviteit binnen een keuken Effectiviteit is weer iets heel anders dan efficiency. Bij effectiviteit of doelgerichtheid gaat het erom of een bedrijf erin slaagt om gestelde doelen te bereiken. Wanneer bijvoorbeeld de chef in de keuken van een restaurant zich ten doel heeft gesteld om een toprestaurant te creëren. Als het restaurant na verloop van tijd een Michelin-ster krijgt, dan kun je zeggen dat het bedrijf een effectieve organisatie heeft. Wanneer dat doel is bereikt met een te hoog foodcost-percentage, dan is diezelfde organisatie niet efficiënt bezig geweest. Het leren van oplossingsmethoden Wij zullen in de volgende paragrafen twee voorbeelden geven van hoe je veelvoorkomende organisatorische problemen zou kunnen oplossen. Je zult waarschijnlijk te hoge werkdruk en te lange wachttijden wel herkennen. We geven eerst in deze paragraaf aan hoe en in welke richting je oplossingen kunt zoeken. Een goede oplossing begint met een grondige analyse van het probleem. Als blijkt dat de arbeidskosten te hoog zijn, vraag je je af: wat is er aan de hand? Bij de analyse van een dergelijk probleem moet je niet alleen oppervlakkig naar verlaging van de arbeidskosten kijken. Je denkt dan te snel dat je de oplossing hebt gevonden. Maar juist omdat alles met elkaar samenhangt moet je alle mogelijke oorzaken van de hoge arbeidskosten onderzoeken. Dan kom je tot de meest waarschijnlijke oorzaak. Pas daarna zoek je naar een geschikte/passende oplossing voor het probleem. Een oppervlakkige analyse van problemen leidt vaak tot symptoombestrijding. Net zoals je bij kiespijn de pijn (het symptoom) niet alleen bestrijdt met pijnstillers, moet je vooral zoeken naar de oorzaak van die pijn. Probleemcase 1: (te) hoge werkdruk Je kent het wel. Dat gevoel dat er op een dag nog zoveel moet gebeuren. Je hebt weinig tijd. Je werk moet af. De gasten zitten te wachten. Hoge werkdruk komt vaak voor tijdens de piekuren in keukens. Dat is op zich niet slecht. Wanneer je weinig te doen hebt, dan vermindert je concentratie. De kwaliteit van je werk kan dan achteruit gaan. Maar een blijvende hoge werkdruk is niet goed. Je kunt dan last van stress krijgen en dat kan zich uiten in kribbigheid, ziekmeldingen of het zoeken van ander werk. Een (te) hoge werkdruk ontstaat wanneer er lange tijd (te) veel werk gedaan moet worden door (te) weinig mensen. Om te weten hoe je dat kunt oplossen moet je eerst een paar mogelijke oorzaken zoeken. Wij noemen hieronder drie mogelijke oorzaken van dit veel voorkomende keukenprobleem: 1. Te weinig personeel. 2. Te veel zelf bewerken. 3. Te ambachtelijk werken. Mogelijke oorzaak 1: te weinig personeel Als de werkdruk in de keuken regelmatig te hoog is, ligt het voor de hand om te denken dat de keukenbrigade te klein is. De chef zou dan meer personeel aan kunnen nemen. Die oplossing heeft als nadeel dat de arbeidskosten zullen stijgen. Bij een gelijkblijvende verkoop/omzet zal het arbeidskostenpercentage stijgen. Het hangt van de ontwikkeling van de omzet af of deze stijging van de kosten in de keuken haalbaar is. Het is zaak ervoor te zorgen dat de arbeidskosten niet de pan uit rijzen. Personeel aannemen is een oplossing die alleen te accepteren is, als het arbeidskostenpercentage in de keuken erg laag is, dus wanneer blijkt dat de arbeidsproduktiviteit in de eigen keuken duidelijk veel hoger is dan in andere bedrijven van dat bedrijfstype. De arbeidsproduktiviteit kun je meten door van het per onderdeel te produceren gerecht de minuten arbeid te berekenen. Dan blijkt gewoon dat de brigade in de eigen keuken altijd te klein is geweest. Zoals gezegd: vaak zal dit niet het geval zijn. Uitbreiding van de brigade is dan niet de juiste oplossing en dan zul je andere oplossingen moeten zoeken. Je moet oorzaken van de hoge werkdruk dan verder bestuderen. Mogelijke oorzaak 2: we doen te veel bewerkingen in eigen keuken Bij verdere analyse kan blijken dat de te hoge werkdruk ontstaat omdat de brigade (te) veel bewerkingen aan produkten zelf doet. Alle bewerkingen aan de produkten worden zelf gedaan. Minder zelf bewerken kan dan een oplossing zijn. De keuken moet dan de werkwijze, de receptuur kritisch bekijken en zonodig zaken veranderen. Kunnen we in plaats van zelf brood te bakken niet beter goede afspraken met de plaatselijke warme bakker maken? Een verschuiving van 80 procent zelf doen naar 80 procent inkopen is echt niet nodig. Het kan bij sommige produkten, maar er bestaan tussenoplossingen. Je kunt overwegen meer halffabrikaten in het proces te gaan gebruiken. Denk maar aan taartbodems, eigeel, geclarifieerde boter, basissauzen in poeder- of vloeibare vorm, voorgetoerd bladerdeeg, geportioneerd vlees, gefileerde vis, geschilde aardappelen, voorgekookte groente. Ga zo maar door. Door gebruik te maken van halffabrikaten kun je de eigen smaak van de gerechten uit je keuken bewaren. Dat is voor de ene keuken belangrijker dan voor de andere. Het kan zijn dat de werkdruk van tijdelijke aard is door ziekte van personeel of een hele drukke week met bijvoorbeeld allerlei extra s. Een oplossing is dan dat alleen in een dergelijke periode recepturen en werkwijzen worden aangepast, ter voorkoming van problemen. 14

15 Mogelijke oorzaak 3: onze werkwijze is te ambachtelijk Het kan ook blijken dat in jullie keuken te veel basisbewerkingen, zoals het snijden van groenten zelf worden uitgevoerd. Een groentesnijmachine kan dan al snel goede diensten bewijzen. Datzelfde geldt voor andere apparatuur, als slagroomkloppers, cutters, en dergelijke. Het gebruik van apparatuur is een mogelijkheid om de hoge werkdruk te verminderen (dus mechanisatie). Een voorbeeld daarvan bij instellingen, is de aanschaf van keukenmaterieel waarmee je makkelijk grote hoeveelheden kunt maken zoals kantelbare braadsledes, grote kookketels, eventueel met een roerinrichting, etc. Dit is materieel waarmee dezelfde brigade in staat is efficiënter te produceren. Je kunt dan meer doen in dezelfde tijd. Maar dat zijn grote kostenposten/investeringen die het bedrijf wel moet kunnen opbrengen. Behalve de drie besproken oorzaken en oplossingen van te hoge werkdruk kunnen er nog meer zaken uitgewerkt worden, zoals: a. Openingstijden aanpassen. b. Assortiment smaller maken. c. Routing aanpassen. Er bestaat geen standaardoorzaak en geen standaardoplossing voor te hoge werkdruk voor alle bedrijven. Iedere keuken moet die oplossing kiezen, die het best past bij de situatie in de eigen keuken. Probleemcase 2: (te) lange wachttijden of doorlooptijden Een te hoge werkdruk is vooral een probleem voor het personeel. Lange wacht- en doorlooptijden zijn problemen van de gasten. De wachttijd is de tijd die het kost voordat de maaltijd of het eerste gerecht aan de gast wordt geserveerd. Je weet uit ervaring hoe vervelend het kan zijn om lang te moeten wachten. De doorlooptijd van een maaltijd is de tijd die het kost voordat de volledige maaltijd is geserveerd. Deze problematiek speelt zich af in restaurants, maar de oorzaak ligt vaak in de keuken. Lange wachten doorlooptijden zijn een symptoom van organisatorische problemen in keukens. Laten wij hier vaststellen dat het begrip lang in deze materie niet, of in elk geval bijzonder moeilijk, vast te stellen is. Voetbalsupporters wachten soms uren in een koud stadion voordat hun favorieten de grasmat opkomen, maar raken geïrriteerd wanneer ze even in een rij moeten wachten om frisdrank te kopen. Te lang is een volstrekt persoonlijke beoordeling, die bovendien nog afhankelijk is van plaats en tijd. Er zijn geen vastgelegde criteria waar we ons aan kunnen houden. De gast bepaalt wat lang is en dus vooral ook wat te lang was. Wij zullen nu een aantal mogelijke oorzaken bespreken en oplossingen bieden die kunnen leiden tot vermindering van te lange wacht- en doorlooptijden. Als mogelijke oorzaken noemen wij: 1. Te breed assortiment. 2. De manier van werken. Mogelijke oorzaak 1: een te breed assortiment Wij noemden al eerder dat het assortiment afgestemd moet zijn op de vraag. Er zijn situaties, waarbij veel mensen tegelijkertijd een maaltijd willen bestellen. Er is dan sprake van een piekbelasting. Dat is een heel algemeen verschijnsel dat in allerlei organisaties voorkomt. Als de keuken de belasting niet aan kan, worden de wacht- en doorlooptijden onaanvaardbaar lang. Bij nader onderzoek kan blijken dat de breedte van het assortiment de oorzaak is. De gasten hebben veel keus, zodat de koks te veel verschillende bewerkingen moeten verrichten. Steeds andere bewerkingstechnieken op verschillende produkten toepassen kost tijd. Een versmalling van het assortiment kan dan een tijdbesparende oplossing zijn. De gast heeft dan weliswaar minder keuze, maar kan sneller geholpen worden, omdat de keuken sneller kan werken. De tafel kan zo een tweede keer bezet worden. Mogelijke oorzaak 2: de manier van werken Het is ook denkbaar dat het assortiment niet smaller kan. Dan moet je onderzoeken of in het bedrijf de werkwijze juist is vanuit twee verschillende invalshoeken: 1. De bediening. 2. Het moment van bereiding. De eerste invalshoek betreft dus de bediening. Met andere woorden: de wijze van serveren. Net zoals wij de schaal van bereiding in de keuken introduceerden, bestaat er ook een schaal van de mate van service/ bediening. Die loopt van volledige zelfbediening of self-service tot volledige bediening. In het eerste geval kiest/haalt de gast zelf van een buffet en ruimt ook zijn eigen tafel na het eten weer op. Dat is het systeem dat wij kennen in de fast-foodsector en van sommige bedrijfsrestaurants. Het is niet arbeidsintensief en kan zelden een oorzaak worden voor te lange wachttijden. De situatie van de volledige bediening kennen wij uit de restaurantsector. De volledige bediening aan tafel is erg arbeidsintensief. Vooral als er aan tafel wordt gewerkt kan het een oorzaak worden van te lange wachttijden en doorlooptijden. Als bedienend personeel voor vier personen flensjes aan tafel moet bereiden kan het voorkomen dat andere gasten moeten wachten. Het is duidelijk dat buffetsystemen in restaurants sneller werken dan volledige bedieningssystemen. Ze zijn ook minder arbeidsintensief en dus kostenverlagend. In sommige luxere restauranttypes is de volledige bediening een vereiste. Maar in andere is het minder noodzakelijk. Zo is het denkbaar dat 15

16 een wegrestaurant overgaat op een buffetsysteem, wanneer blijkt dat de wachttijden te lang worden. Zo kan een eetcafé makkelijk overgaan op plateservice. Tussenvormen zijn ook mogelijk. Een mooi voorbeeld daarvan is het saladebuffet of dessertbuffet in een restaurant. De bediening blijft, maar de druk op de bedieningsbrigade neemt af door de beperkte selfservice. De tweede invalshoek is de wijze of het moment van bereiding in de keuken. Lange wachttijden ontstaan vaak doordat de koks te veel handelingen tegelijk moeten verrichten. Het fornuis raakt vol en koks verliezen het overzicht. Het gaat in de keuken om een juiste verhouding tussen de voorbereiding en het à la minute werken. Wij kunnen dat mooi illustreren met de produktie van gekookte aardappelen bij asperges. Als de kok à la minute werkt, dan zet hij bij wijze van spreken het water op als de bestelling van het gerecht binnenkomt. De gast moet dan in elk geval wachten tot de aardappelen zijn gekookt. Dat kan te lang duren. Het is vragen om moeilijkheden. Als de kok een goede mise en place maakt, heeft hij vaak al voorbereidingen getroffen voordat de piek begint. De aardappelen zijn voorgekookt, de groenten geblancheerd, basissauzen zijn getrokken en vlees en vis zijn geportioneerd. Met een goede voorbereiding is de kok in staat om tijdens de piek makkelijker het overzicht te behouden. De wacht- of doorlooptijden blijven dan beperkt. Mocht nu blijken dat deze nog te lang zijn, dan zal de kok verder moeten gaan in de voorbereiding. Met de vacuümtechniek is het uiteindelijk mogelijk om het gerecht bijna volledig voor te bereiden, zodat alleen het warm maken overblijft en dat gaat snel in een magnetron of beter in heet water. De wachttijd kan dan tot een minimum beperkt worden. Ontwikkelingen in de bedrijfsvoering van de keukenken Als kok werk je in de keuken mee aan het tot stand brengen van totaalprodukten voor het bedrijf of de instelling waar je werkt. Voor elk bedrijfstype is het belangrijk dat de gasten de goede gerechten krijgen. Het is ook belangrijk dit op de juiste manier te doen. Met name een gezonde bedrijfsvoering wordt steeds belangrijker. Het is goed de ontwikkeling in keukens in de loop der tijd eens onder de loep te nemen. Nog niet zo lang geleden was het voor de meeste mensen niet zo gewoon om buiten de deur te eten. De gasten van de meeste traditionele restaurants wilden vooral verwend worden. In instellingen bepaalde de kok iedere zes weken van te voren het menu. De keukens van restaurants en instellingen bepaalden het menu en de service. De gasten aten wat de keukens produceerden. Een drie-gangenmenu met bekende gerechten. De keuken bepaalde de wacht- en doorlooptijden en het bedienend personeel moest dit aan de gasten verkopen. In de traditionele bedrijven leverde de keuken vooral de vaktechnische capaciteiten en de inzet van het personeel. Tegenwoordig eten meer mensen vaker buiten de deur. De gasten stellen het nu vooral op prijs dat de gerechten die ze bestellen op tijd, op de juiste smaak en op de juiste temperatuur worden geserveerd. Het is allang niet meer zo dat eters genoegen nemen met de beperkingen van de traditionele keuken. De invloed van de klant is groter geworden. Gasten accepteren bijvoorbeeld niet meer dat ze lang moeten wachten. Ouderen in verzorgingstehuizen willen het liefst allemaal precies om twaalf uur warm eten. Moderne bedrijven beschikken nu over de technische middelen om ervoor te zorgen dat er beter tegemoet kan worden gekomen aan de behoeften van hun kritische gasten en op een betaalbare wijze. In een dienstverlenende keuken worden daar oplossingen voor gezocht. Het gaat om de volgende tweezaken: 1. Het leveren van de gerechten die de klant wenst. 2. Het leveren van die gerechten op de juiste manier tegen de juiste prijs. Een goede vaktechniek van het personeel volstaat niet meer. Meedenken over en meewerken aan een efficiënte bedrijfsvoering gaat in keukens een steeds grotere rol spelen. Met name het leveren van de gerechten op de juiste manier heeft ervoor gezorgd dat de keukenorganisatie in veel traditionele bedrijven sterk is veranderd. Enkele voorbeelden: De aanpassing van werkmethodiek in de keukens van restaurants. Een keuze in de keuken voor het kant-en-klaar bereiden van componenten en regenereren bij de doorgifte, zodat gasten niet lang hoeven te wachten. Dit kan bijvoorbeeld in een restaurant waar op hetzelfde tijdstip veel eters komen die weinig tijd hebben. De verandering van werkmethodiek in instellingen. Een keuze in keukens voor het kant-en-klaar bereiden van gerechten, deze terugkoelen en verpakken, zodat bewoners van het bejaardentehuis met behulp van een magnetron zelf hun maaltijden regenereren. Dit kan bijvoorbeeld in een bejaardentehuis waar de bewoners een zo zelfstandig mogelijk leven wensen. De splitsing van de produktie en uitgifte. Een keuze voor het ontkoppeld koken. Daarbij worden dagen van te voren de gerechten of de componenten bereid, vervolgens weer teruggekoeld en opgeslagen. Dit kan bijvoorbeeld in een hotel waar gasten s avonds laat nog willen eten of in instellingen met een ontkoppeld systeem. 16

17 In de traditionele keuken was de bedrijfsvoering meestal gericht op de vaktechniek. De ondernemer met een zuinige, efficiënt werkende chef-kok had geluk. Dat is nu veranderd. De professionele kok en chef-kok moeten tegenwoordig van veel zaken verstand hebben. Van oudsher staat de kok achter het fornuis en maakt heerlijke gerechten. Dat blijft zo. Maar er zijn nieuwe elementen bijgekomen. Zo moet hij nu ook zorgen dat hij kwalitatief goede gerechten op een efficiënte manier en tegen een concurrerende prijs levert. Om dat te kunnen, moeten de bedrijfsvoering en de keukenorganisatie zich meer op de gast richten door: Beter samen te werken met de bediening. Technische en kostenbesparende maatregelen te nemen. Deze ontwikkeling in de bedrijfsvoering noemen we marktgericht koken. Het doel van marktgericht koken is om de zwakke punten uit de bedrijfsvoering in keukens van bedrijven weg te nemen. De zwakke punten in de bedrijfsvoering van veel keukens zijn: Het samenvallen van produktie en consumptie. Alle produktie-activiteiten moeten in een kort tijdsbestek plaatsvinden. Dat kan leiden tot piekbelasting en daardoor tot kwaliteitsverlies. De onvoorspelbaarheid van de vraag in veel horecabedrijven. Lege stoelen betekenen omzetverlies. Het ingekochte voedsel is zonder tegenmaatregelen aan bederf onderhevig. Dat geldt vooral voor verse grondstoffen. Dat werkt kostenverhogend en minder concurrerend. De ontastbaarheid van de dienstverlening in de keukens. Gasten willen hun gerechten en hebben niets te maken met de problemen van de keuken. De bedrijfsvoering van alle bedrijven met een keuken moet oplossingen bedenken om deze zwakke punten de baas te worden. Dat gebeurt ook op grote schaal, zoals in de praktijk blijkt. De markt voor luxe restaurants met een breed en duur assortiment is klein. De markt voor bedrijven met een beperkt en goedkoper assortiment is groot en neemt toe. Ook dienstverlenende bedrijven gaan meer marktgericht werken. Banken, supermarkten, garages, verzekeringsmaatschappijen en andere dienstverlenende bedrijven zijn de horeca en de instellingssector al voorgegaan in het zoeken naar wegen om efficiënter te werken. Denk maar aan de zelftankstations en geldautomaten. Door deze veranderingen in andere bedrijfstakken wordt de druk op koks en keukenorganisaties groter om zich meer dienstverlenend op te stellen. De moderne consument raakt gewend aan goede en snelle dienstverlening en zal zich afvragen waarom keukens achterblijven. In elke keuken moeten koks zichzelf daarom drie vragen stellen: 1. Wat doen we? Zorgen we dat mensen alleen te eten krijgen of spelen we in op hun servicewensen, wat betreft tijdstip en aandacht? 2. Wie zijn onze klanten? Iedere kok moet weten voor wie hij werkt. Zonder kennis van je gasten kun je het werk niet goed doen. 3. Hoe doen we het? De wijze waarop het werk wordt uitgevoerd, is van invloed op de tevredenheid van de gasten en het kostenpercentage van de keuken. De antwoorden op deze drie vragen vind je in de bedrijfsformule en de bedrijfsvoering van het bedrijf. Ieder bedrijf is verschillend en legt daardoor de nadruk telkens op andere elementen van de formule en de bedrijfsvoering. 7 Een marktgerichte bedrijfsvoering in de keuken Een marktgericht bedrijf kenmerkt zich niet alleen door gasten datgene voor te zetten wat ze willen, maar ook door een financieel gezonde bedrijfsvoering. Rendabele bedrijven onderscheiden zich van verliesgevende bedrijven door: 1. Een hogere produktie per werknemer. 2. Het vermogen om de produktie sneller aan te passen aan veranderingen in de vraag. 3. Een betere kostenbewaking. Eventuele problemen lossen die bedrijven op door marktgericht te denken én de produktietechniek aan te passen als de omstandigheden dat vereisen. In elk geval moeten koks ervoor zorgen dat de produktie-afdelingen financieel en organisatorisch geen blokken aan het been van het bedrijf worden. Koks moeten leren op een marktgerichte manier naar hun keuken en hun werk te kijken. Ze moeten zich meer gaan afvragen hoe het bijvoorbeeld komt dat de kosten hoog zijn. Het is immers een gegeven dat de kosten van inkoop en van arbeid steeds stijgen. Maar het is ook een gegeven dat gasten niet bereid zijn om een steeds hogere prijs te betalen. Om het steeds terugkomende probleem van hoge kosten te beheersen zou elke keuken twee dingen moeten doen: Permanent en systematisch gegevens over de produktie verzamelen. Door verkoopanalyses te maken en zich af te vragen: welke produkten lopen goed, welke niet? Hoe vaak komen dezelfde gasten terug? Wat besteden ze gemiddeld? Ook moeten ze kostprijsberekeningen maken en zich afvragen: wat kost het ons om elk produkt te maken? Welke produkten leveren winst en welke zorgen voor verlies? Periodiek en systematisch conclusies trekken. Als deze gegevens over de produktie bekend zijn, dan kan de keukenstaf al een aantal belangrijke con- 17

18 clusies trekken over het assortiment, de inkoopkosten, de arbeidskosten en de winst. Om deze problemen inzichtelijk te maken, hebben we schema 9-2 gemaakt. Zoals je al eerder gelezen hebt in dit hoofdstuk bestaat er namelijk verband tussen de volgende vier zaken: 1. Het assortiment. Dit kan breed, smal of diep zijn. 2. De manier van inkoop. Gebruikt de keuken voornamelijk verse of convenience-produkten? 3. De manier van werken. Wordt er vraaggestuurd, à la carte of voorraadgestuurd geproduceerd? Bij de werkmethodiek maken we daarbij onderscheid tussen de mise en place en de afwerking van de produkten. Ook maken we onderscheid tussen het werken met veel verschillende kooktechnieken bij een breed assortiment, of met een beperkt aantal kooktechnieken bij een smal assortiment. 4. De kosten. Het schema gaat over twee soorten keukens die veel in de horecabranche voorkomen. Namelijk die keukens die voorraad- en vraaggestuurd produceren. Bij een vraaggestuurde produktie vinden de meeste voorbereidingen en afwerkingen op één dag plaats. Hoe breder en dieper het assortiment is, hoe hoger de keukenkosten zullen zijn bij zo n vorm van produktie. Worden er veel verschillende soorten ingrediënten ingekocht, dan zullen de inkoopkosten naar verhouding hoog zijn en zal er veel werk gaan zitten in de mise en place. Worden er veel verschillende kooktechnieken toegepast, dan zal er veel werk gaan zitten in de afwerking. Keukentype I heeft de duurste vorm van produceren. Het assortiment is zeer breed en zeer diep. Een dergelijk assortiment kent dus veel produktgroepen en veel gerechten per produktgroep. Gasten kunnen bijvoorbeeld kiezen uit zeven soorten vis die op vijf manieren kunnen worden bereid. Keukentype IV is het andere uiterste. Het assortiment bestaat uit minder produktgroepen en per produktgroep zijn er weinig keuzes. De keuken koopt dus minder verschillende soorten ingrediënten in en past een beperkt aantal kooktechnieken toe. Er zijn weinig kosten verbonden aan de mise en place en de doorgifte. Met lage kosten een zo hoog mogelijk rendement halen, zou hier prima te realiseren zijn. De keukentypes II en III in dit schema komen momenteel het meest voor. Daar zie je een spanningsveld tussen inkoop- en arbeidskosten. Kies je voor keukentype II dan heb je hoge inkoopkosten en hoge arbeidskosten bij de mise en place. De doorgifte is naar verhouding minder duur. Kies je voor keukentype III, dan zijn de inkoop- en de mise en place kosten lager. De doorgifte is duurder. Het probleem van beide soorten bedrijven is dat ze hoge kosten maken en dat gasten de kans lopen om langer dan ze willen te wachten op hun gerechten. Als alle bedrijven volgens type IV zouden werken, zouden de kostenproblemen in keukens worden opgelost! Gelukkig is het niet zo simpel, want anders zou de bedrijfsvoering in de keuken allemaal erg beperkt en armoedig worden. Het valt niet te ontkennen dat bedrijven met rendementsproblemen er verstandig aan doen om hun assortiment te beperken om zo de kosten van de inkoop en de mise en place te verlagen. Verkoopanalyses en integrale kostprijsberekeningen zijn belangrijke instrumenten om tot een winstgevend assortiment te komen. De bedrijven zakken dus allemaal een beetje naar beneden in het schema: het assortiment wordt kleiner. Tegelijkertijd treedt dan het verschijnsel op dat er een aantal ingrediënten in grotere hoeveelheden bewerkt worden. Dan kun je de volgende maatregelen nemen: De werkwijzen standaardiseren. Dus gaan werken met standaardrecepturen en werkbeschrijvingen. De hoeveelheid arbeidsintensieve bewerkingen terugdringen door bijvoorbeeld een aantal ingrediënten elders een voorbewerking te laten ondergaan. De werkzaamheden anders te organiseren door bijvoorbeeld minder geschoold personeel eenvoudige taken van hooggeschoold personeel over te laten nemen. Moeten onder druk van de markt nu alle bedrijven een beetje naar rechts opschuiven in het schema? Dat gebeurt vanzelf wanneer bij de beperking van het assortiment tegelijkertijd minder verschillende kooktechnieken worden toegepast. Maar dat hoeft niet. Als er geen mogelijkheden zijn om het aantal kooktechnieken te beperken, omdat het assortiment dan te klein wordt, zullen we technische maatregelen moeten nemen. Het op voorraad gaan produceren is daarvan de belangrijkste. Zeker als de doorgifte arbeidsintensief is en de gasten de gerechten op tijd willen hebben (dat wil zeggen op het juiste moment). Bij het op voorraad produceren vinden de voorbereidingen en de afwerkingen niet op dezelfde dag plaats. 18

19 Veel kooktechnieken Veel ingrediënten Type I Type II Schema 9-2 De verhouding tussen assortiment en kosten zeer breed, zeer diep assortiment hoge inkoopkosten dure mise en place dure doorgifte Weinig ingrediënten Type III Type IV smal, diep assortiment lage inkoopkosten goedkopere mise en place dure doorgifte Weinig kooktechnieken breed, diep assortiment hoge inkoopkosten dure mise en place minder dure doorgifte smal, ondiep assortiment lage inkoopkosten goedkope mise en place goedkope doorgifte Deze vorm van produceren heeft als voordelen: Een betere spreiding van werktijden (geen pieken en dalen). Betere werkomstandigheden. Met minder mensen dezelfde produktie halen. Makkelijker voorzien in de vraag. In vergelijking met vraaggestuurd produceren kun je exact dezelfde technieken toepassen en kun je dezelfde resultaten boeken. Het enige verschil is dat bij op voorraad produceren de componenten of het volledige gerecht bewaard en geregenereerd worden. In welke omstandigheden is het niet zinvol om voorraadgestuurd te produceren? Het antwoord op deze vraag moeten we zoeken bij de markt en bij het assortiment zelf. Als gasten jouw bedrijf bezoeken juist vanwege het feit dat je vraaggestuurd produceert en als ze het verschil direct zouden proeven, bijvoorbeeld in exclusieve restaurants, dan is deze weg terecht afgesneden. Hooguit kan het dan met bepaalde produkten, zoals bijvoorbeeld garnituren, soepen en sauzen. Is dit niet het geval, dan kun je wellicht met voorraadgestuurde produktie de kosten verlagen en doe je de eters zelfs een plezier. Een voorbeeld is het bedrijf dat een uitstekende lasagna met kreeft maakt, maar na verloop van tijd merkt dat er iets niet goed gaat. Door schommelingen in de inkoopprijs van kreeft worden de kosten te hoog, de keuken kan de vraag met de bestaande bezetting niet aan en eters hebben niet het geduld om te wachten. Het bedrijf besluit om anders te gaan werken. Zij kopen grote hoeveelheden kreeft in als de prijs laag is en leggen een voorraad lasagna s aan waarmee ze de winter door komen. Elke dag verkopen ze tien lasagna s. Ze maken winst op het gerecht. De gasten vinden dat ze goed worden geholpen en de lasagna is van een goede kwaliteit. In deze keuken wordt met meer plezier gewerkt aan de lasagna s dan voorheen. De Nederlandse horecakeukens zitten van oudsher in type I en II. Steeds meer bedrijven volgen het patroon van type III. Dit komt doordat veel profit-bedrijven te weinig kunnen verdienen in type I en II. Daarnaast hebben ze te maken met de trend dat eters niet bereid zijn om te hoge prijzen te betalen voor het produkt. Voor de kok is dit een gelukkige ontwikkeling, omdat de nadruk nu ligt op zijn creativiteit. Het gebruik van verschillende kooktechnieken bij een beperkte hoeveelheid ingrediënten vereist veel vakmanschap. De Nederlandse instellingssector zit van oudsher in type IV. Men heeft zich op de gemiddelde Nederlander gericht. Doordat de consumenten andere eisen zijn gaan stellen, krijgen instellingen steeds meer te maken met verschillende doelgroepen. Wanneer ze ingaan op deze verschillende wensen, kan dat leiden tot keukentype II en tot hogere kosten. Om dit gevaar tegen te gaan, zullen veel instellingen waarschijnlijk overgaan tot het aanbieden van een assortiment waarin veel ingrediënten hetzelfde zullen zijn, maar waarbij de creativiteit van de kok garant zal moeten staan voor gerechten die telkens bij de doelgroep passen. Ook hier zie je dus de trend dat de kok vanuit een gedegen warenkennis veel verschillende kooktechnieken zal gaan toepassen. 19