Moed&Vertrouwen. Rapport van het onderzoek menselijke factoren en het functioneren en effect van de ondernemingsraad

Transcriptie

1 Moed&Vertrouwen Rapport van het onderzoek menselijke factoren en het functioneren en effect van de ondernemingsraad Samenvatting voor de respondenten op de internetenquête Jan Heijink februari 2013

2 2013 ITS, Radboud Universiteit Nijmegen Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, en evenmin in een retrieval systeem worden opgeslagen, zonder de voorafgaande schriftelijke toestemming van het ITS van de Radboud Universiteit Nijmegen. No part of this book/publication may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means without written permission from the publisher. ii

3 1 Korte samenvatting van de resultaten Het nuttig effect van de Ondernemingsraad kan worden verbeterd. Eén van de mogelijkheden is meer rekening te houden met de menselijke factoren in de medezeggenschap. Een beter onderling begrip tussen OR en bestuurder (directeur) over wat men precies van elkaar verwacht, zou al heel wat teleurstelling over het nut van de OR kunnen voorkomen. Ook zou menig OR een actievere rol kunnen spelen om de participatie van de medewerkers op de werkvloer te bevorderen. Door de menselijke factoren beter te benutten kan de kwaliteit van het OR-werk omhoog. Deze conclusies trekken de NvMedezeggenschap en CNV Vakmensen uit een onderzoeksproject dat zij in 2012 hebben uitgevoerd samen met het ITS van de Radboud Universiteit Nijmegen. In deze paragraaf geven we een korte samenvatting van het project. In paragraaf 2 gaan we nader in op de resultaten van de internet-enquéte, waar 224 OR-leden aan hebben meegedaan. In een slotparagraaf doen we beknopt enkele aanbevelingen Het onderzoeksproject In het project is de aandacht gericht op de menselijke factoren in de medezeggenschap. Welke menselijke factoren spelen vooral en wat kun je doen met die kennis om het functioneren en het resultaat van de OR te verbeteren? Om deze vragen te beantwoorden zijn er 7 casestudies verricht in ondernemingen in verschillende sectoren variërend van metaal- en voedingsbedrijven tot zorginstellingen en een gemeente. Er zijn tientallen gesprekken gevoerd met woordvoerders van OR en management en er zijn 177 enquêtes ingevuld door OR-leden en medewerkers op de werkvloer. Daarnaast is een landelijke internet-enquête gehouden onder 224 leden van OR-en. Het gaat hierbij om leden van de NvMedezeggenschap of bij CNV Vakmensen bekende OR-leden. De bestuurder staat centraal, maar er zijn veel spelers Of de OR resultaten weet te boeken en een nuttig effect heeft hangt grotendeels af van de opstelling en het gedrag van de bestuurder (directeur) met wie de OR overleg voert. Betrekt hij of zij de OR vroegtijdig bij onderwerpen die er toe doen, geeft hij goede informatie en past hij de wettelijke bevoegdheden van de OR ruimhartig toe? Dat zijn enkele van de zaken die tellen. Maar het gaat niet alleen om de bestuurder. Ook het gedrag van de OR zelf, van de overige leden van de directie en het management en van verschillende staffunctionarissen doet er toe. Tenslotte spelen de opstelling van de lagere leiding en de interesse bij de medewerkers ook een rol. Een goed netwerk van de OR dwars door de hele organisatie versterkt de positie van de OR. 1

4 Drie soorten van menselijke factoren Het gedrag van al de actoren hangt af van de achterliggende menselijke factoren. In dit project zijn drie soorten menselijke factoren onderscheiden. De eerste is die van de opvattingen, emoties en motivatie. De tweede betreft de kennis en vaardigheden van de mensen (de competenties). De derde soort van menselijke factoren heeft betrekking op wat mensen binnen de organisatie samen vinden en denken, de organisatiecultuur. Het blijkt dat elk van deze drie soorten factoren een rol spelen in hoe mensen zich gedragen ten opzichte van de medezeggenschap. De eerste conclusies Een eerste conclusie is, dat de opstelling van de bestuurder van de onderneming en zijn of haar gedrag grotendeels de kwaliteit van de medezeggenschap bepaalt. Dat geldt zeker in de ogen van de OR-leden. Niet alle bestuurders realiseren zich dat voldoende. Openheid naar de OR over wat speelt voor de onderneming, overleg over de zaken die ertoe doen en goede en tijdige informatievoorziening zijn belangrijk. Verwachtingen zijn niet op elkaar afgestemd Maar ook de taakopvatting van de OR is van belang. Alert zijn op de continuïteit van de onderneming en een kritische opstelling dragen bij aan het effect van de OR, maar vooral het willen fungeren als sparringpartner van de bestuurder werkt positief. Maar in de praktijk blijkt dat nog niet zo eenvoudig te realiseren. Een slag dieper in de menselijke factoren blijkt dat de verwachtingen van OR en bestuurder vaak niet goed overeenkomen. Men denkt het zelfde te willen, de OR wil pro-actief zijn en de bestuurder graag wil dat de OR meedenkt. Toch blijkt men vaak niet aan elkaars verwachtingen over en weer te voldoen; met alle teleurstelling van dien. Beter communiceren wat men precies wil en van elkaar verwacht, lijkt voor de hand te liggen, maar toch erg moeilijk. Verwijten van onbetrouwbaarheid en incompetentie Wanneer men verschillende dingen van elkaar verwacht, komt de OR al snel het verwijt dat men de bestuurder toch niet volledig kan vertrouwen en dat de bestuurder vindt dat het de OR aan overzicht of kennis ontbreekt. Ook bij de afdelingen P&O vind je die mening, maar dan voor wat betreft het personeelsbeleid Cultuurverschillen In het algemeen is een open bedrijfscultuur, bereidheid bij de leiding om te leren van kritiek en een gerichtheid op participatie van de medewerkers, gunstig voor de medezeggenschap. Ook moet er voldoende veiligheid zijn voor het uiten van kritiek. Maar in de praktijk is er meer aan de hand. In bijna alle organisaties voltrekken zich veranderingen, die hun weerslag hebben op de werkinhoud en de positie van de medewerkers. Denk alleen al aan zaken als zelfstandige teams, lean produceren en het nieuwe werken. Vaak is het de directie die de veranderingen in gang zet en de OR daarin betrekt. Meer dan veel OR-en zich realiseren, moet de OR positie kiezen tussen het meegaan met veranderingen en die zelfs stimuleren en 2

5 anderzijds blijven opkomen voor de belangen van degenen die van die veranderingen de dupe dreigen te worden. Bevorderen van directe participatie Desgevraagd geven veel medewerkers aan dat zij de OR belangrijk vinden en men heeft er ook vertrouwen in. Maar er is ook kritiek, men wil wel meer gehoord en geraadpleegd worden. Animo om zelf lid te worden van de OR is er bij de meeste medewerkers niet. Wel geven veel medewerkers aan in een losser verband een steentje te willen bijdragen. Dit gevoegd bij het gegeven dat in veel organisaties delegatie van taken en bevoegdheden richting de werkvloer toeneemt, levert de suggestie op dat de OR de medewerkers meer moet betrekken bij de vragen waar de OR voor staat. Of anders gezegd om een hechtere koppeling te maken tussen directe participatie en vertegenwoordigend overleg. Een nieuw model van werken De OR heeft zeker recht van bestaan. Dat blijkt ook weer uit dit project, maar medezeggenschap is nooit af, er kan altijd verbeterd worden. Er is toch wat meer aan de hand; er tekent zich een nieuw model van werken af. Daarvoor is geen wetswijziging nodig, wel veel moed en vertrouwen bij de deelnemers. Moed om nieuwe strategische vraagstukken aan te pakken en de veranderingen die dit in de aansturing en de bedrijfscultuur met zich meebrengt. Moed ook om nieuwe wegen te zoeken in het netwerken binnen de organisatie en de contacten met de achterban. Moed en vertrouwen dat dit kan, mag ook van directie en management verwacht worden. 3

6 4 Project Moed en Vertrouwen

7 2 De resultaten van de internetenquête nader uitgelicht Doel en opzet Er is een internetenquête gehouden onder OR-leden van ondernemingen met kaderleden van CNV Vakmensen en bij ondernemingsraden die lid zijn van de NvMedezeggenschap. Er is gevraagd de vragenlijst te laten invullen door de voorzitter of secretaris en door een OR-lid, die niet tot het DB behoort. Deze enquête kent twee doelen. In de eerste plaats gaat het erom te bezien of wat speelt in de 7 cases, ook herkenbaar is in een breder verband. Dit is slechts beperkt te realiseren. De enquête is aan één groep van actoren toegestuurd: de OR-leden. Dit heeft een puur praktische reden. De respons onder OR-leden is al niet hoog (ergens tussen de 10 en 20 procent 1 ), hadden we gevraagd ook niet ondernemingsraadleden een vragenlijst in te laten vullen, dan vreesden we een respons van niet ver boven nul. We missen dus de dynamiek van de onderlinge reacties tussen de verschillende actoren. Dat geven de casestudies wel. Het tweede oogmerk was naar statistisch betrouwbare samenhangen te zoek tussen de antwoorden op de vragen. Dit kan alleen goed bij grote aantallen waarnemingen. De internetenquête leverde een bruikbare respons van 224 op. Het tweede oogmerk om naar verbanden te zoeken is hiermee goed te realiseren. Wie hebben gerespondeerd? Om de toch al vrij lijvige vragenlijst niet nog groter te maken, hebben we slechts een paar vragen over de achtergronden van de respondenten gevraagd en niet te vragen naar bedrijfsgegevens. De respondenten vervullen zeer uiteenlopende functies in hun onderneming variërend van productiemedewerker, chauffeur en planningsmedewerker tot onderhoudsmonteur, kwaliteitsdienst, R&D, financiën en P&O toe. 1 Het precieze percentage is onbekend, omdat we niet weten of de contactpersoon de inlogcodes aan collega s heeft doorgegeven zoals gevraagd. 5

8 In onderstaand overzicht zijn enkele verdere gegevens opgenomen. Vraag Antwoord Internet enquête Wat is uw functie binnen de OR? voorzitter 27% overig DB-lid 32% OR-lid (+ commissie) 31% alleen OR-lid 10% Bent u een? man 91% vrouw 9% Leeftijd ouder dan 52 jaar 50% Wat is de belangrijkste component van uw reguliere functie? leidinggeven/coördineren 24% professioneel/staf 22% Vooral uitvoerend 54% Aantal respondenten N = 224 Er lijkt een redelijke spreiding van respondenten te zijn over enkele van de kenmerken. Het aantal vrouwelijke respondenten is ook in vergelijking met de casestudies echter bijzonder laag. De resultaten van de OR Net als in de casestudies is gevraagd een inschatting te geven van de resultaten van de OR. De uitkomsten zijn vergeleken met de resultaten uit de 7 casestudies en met resultaten uit de brede sector bouw uit Soort resultaat Antwoord Internet enquête Enquêtes in de cases Bouw 2011 Rapportcijfer van tevredenheid over het functioneren van de OR (1-10); Gemiddeld Percentages: 6 of meer / (zeer) tevreden 6,7 77% 7,0-84% Effect op besluiten over arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden Effect op besluiten over de bedrijfsvoering en de bedrijfsstrategie Per saldo invloed op de gang van zaken binnen het bedrijf Ook inhoudelijk effect 35% - 36% Effect alleen communicatief 54% - 52% Geen waarneembaar effect 11% - 12% Ook inhoudelijk effect 18% - 16% Effect alleen communicatief 57% - 53% Geen waarneembaar effect 11% - 21% Weinig tot geen invloed 49% 28% 54% Veel tot heel veel invloed 51% 72% 46% Aantal respondenten

9 Het blijkt dat de OR-leden in de internet-enquête, voor zover we de cijfers hebben berekend, een minder positief beeld van de resultaten van de OR hebben, dan de OR-en in de casestudie. Een deel van de verklaring zou kunnen zijn, dat een groot gedeelte van de respondenten op de internet-enquête komt uit de sectoren van de CNV Vakmensen (industrie, bouw, vervoer). Over het algemeen scoren deze sectoren wat lager dan de sectoren zorg en overheid, die in de casestudies wel aanwezig zijn. De cijfers uit de internet-enquête en de cijfers uit de bouwsector uit 2011vertonen een redelijke mate van overeenkomst. Gedrag van partijen van invloed op de resultaten van de OR Uit de analyses blijkt dat een reeks van gedragingen van verschillende actoren een rol van betekenis spelen. Nogmaals zij hier opgemerkt: zoals blijkt uit de antwoorden van de ORleden. Kortheidshalve hebben we al deze punten samengevat in onderstaand overzicht. De grote rol van de bestuurder blijkt hier. Samenhang tussen de mate van invloed van de OR en gedrag van verschillende actoren Actor: Veel invloed van de OR Weinig invloed van de OR Bestuurder Benadrukt het belang van de OR in het MT Toegezegd schrijven van bestuurder komt niet op tijd Bedankt OR-leden voor hun inbreng Draagt zelf agendapunten aan Directie stelt voldoende info beschikbaar voor MT en staf de OR De OR krijgt voldoende ruimte en tijd zijn taken goed te doen Hij betrekt de OR bij zaken die werkelijk van belang zijn en hij doet dit in een vroegtijdig stadium Op wat P&O zegt en doet kun je vertrouwen; P&O heeft een open houding Past de bevoegdheden van de OR niet ruimhartig toe De bestuurder functioneert niet goed als overlegpartner De bestuurder wil (vrijwel) nooit toegeven aan de OR Het MT probeert de rol van de OR zo klein mogelijk te houden FA geeft geen goede informatie; je kunt niet vertrouwen op wat ze zeggen en doen OR zelf De leden bereiden zich goed voor Voorzitter complimenteert leden die zich goed hebben voorbereid niet Een periodiek functioneringsgesprek met voorzitter/db ervaar ik positief De achterban De direct leidinggevende Vanuit werkoverleggen en teams worden zaken aangedragen Direct leidinggevende vraagt belangstellend naar de OR Mijn direct leidinggevende staat erachter dat ik OR-lid ben Ik ervaar geen steun van mijn vakbond Mijn collega s tonen geen begrip voor keuzes van de OR 7

10 Een opmerking moet worden gemaakt. Het gaat hier om gedrag waar in de vragenlijst naar is gevraagd en dat van betekenis blijkt te zijn. Dit neemt niet weg dat er ook nog ander gedrag kan zijn dat van betekenis is, maar niet in de vragenlijst is opgenomen. Zo weten we uit ander onderzoek dat de opstelling van de Raad van Commissarissen of Raad van Toezicht van betekenis is. Naar dit orgaan is niet gevraagd in de internet-enquête. Nog verder uitgeplozen blijkt dat de antwoorden op de verschillende vragen met elkaar samenhangen. Daarbij gaat het vooral om het gedrag van de bestuurder/directie en daarnaast op van het MT en de staf. Ook de rol van de direct leidinggevende nog mee. Menselijke factoren op de achtergrond zijn van groot belang Het gaat ons er uiteindelijk om de menselijke factoren achter het gedrag op te sporen. De resultaten op de internet-enquête zijn hier heel duidelijk. a. Emoties en taakopvattingen In de categorie menselijke factoren voor wat betreft de persoonlijke opvattingen, emoties en motivatie zijn er vele factoren die het resultaat van de OR beïnvloeden. Bij de OR-leden gaat het vooral om bepaalde emotionele factoren en om de opvatting over de taken van de OR. Op het emotionele vlak blijken twee factoren op de voorgrond te reden. De eerste is een factor die we kunnen omschrijven als zelfverzekerdheid/ zelfvertrouwen. Met een vakterm wordt deze factor ook wel aangeduid als self-efficacy. Typische uitingen van deze factor zijn: Items in de vragenlijst met een hoge lading (>.30) op self-efficacy Ik ben overtuigd van het belang van een OR Ik ben tevreden over de bijdrage die ik lever aan deze OR. Ik merk dat de bestuurder mij waardeert in de OR. Ik ben onzeker over mijn prestaties binnen de OR (NB: antwoord gespiegeld). Zonder mijn medewerking zou de OR minder succesvol zijn. Als ik in de OV een standpunt verdedig, weet ik me gesteund door de andere OR-leden. Meer collectief blijkt de volgende set van samenhangende items van belang. Item in de vragenlijst De OR heeft vertrouwen in de directie. De OR is onzeker over zijn prestaties (N.B. antwoord gespiegeld). Het is riskant om als OR-lid je nek uit te steken (N.B. antwoord gespiegeld). In positieve termen gaat het in beide factoren om moed en vertrouwen in de OR en in een goede afloop. 8

11 Naar taakopvatting van de OR gaat het vooral om de volgende punten en opstelling. Item in de vragenlijst Waken over werkgelegenheid en continuïteit. Kritische volgen management. Fungeren als sparringpartner. OR en bestuurder zoeken beide naar een goed compromis. b. De competenties (de kennis en kunde van de OR) Wat betreft de competenties die bijdragen aan het succes van de OR, moet weer een onderscheid gemaakt worden tussen individuele competenties van het OR-lid en het gezamenlijke kunnen van de OR. Individueel gaat het vooral om: Kennis van arbeidsvoorwaarden Kennis van arbeidsomstandigheden Ervaring in onderhandelen Maar van grotere betekenis voor het resultaat van de OR blijkt de competentie van de OR als geheel te zijn. Het gaat dan vooral om het volgende competentiegebieden blijkens de uitkomsten van de enquête: Vertrouwen in de overtuigingskracht van de OR Vertrouwen dat er iets gebeurt met de afspraken na het overleg Voldoende deskundigheid op gebied van arbeidsvoorwaarden Voldoende deskundigheid op gebied van arbeidsomstandigheden Voldoende deskundigheid op gebied van bedrijfsstrategie/businessplannen Voldoende deskundigheid op gebied van reorganisatie/organisatiewijzigingen Voldoende deskundigheid op gebied van fusies en overnames De organisatiecultuur De meest opvallende menselijke factor van belang voor de medezeggenschap blijkt te liggen in de organisatiecultuur. Ook de organisatiecultuur is een soort menselijke factor. Het gaat dan niet om elk van de medewerkers afzonderlijk, het gaat om het samenspel, om wat men wel of niet van elkaar verwacht, over wat men waardeert of juist afkeurt van elkaar. Het gaat kortom om de menselijke cultuur in de organisatie. Er blijken in de gestelde vragen twee te onderscheiden factoren aanwezig. 9

12 De eerste, meest duidelijke factor omvat de volgende items: Samenhangende items over organisatiecultuur Binnen de organisatie staat men open voor kritiek. De leiding gebruikt kritiek om van te leren. Een kritische blik wordt gewaardeerd binnen de organisatie. De directie staat open tegenover de OR. Binnen de organisatie zijn ruime mogelijkheden voor participatie voor de medewerkers. De OR wordt gewaardeerd binnen de organisatie. Directie en MT luisteren goed naar wat men op de werkvloer vindt en weet. Naar afwijkende meningen wordt hier serieus geluisterd. Dit gaat naar ons idee over een organisatie met een open cultuur gericht op participatie van de medewerker dan wel naar de negatieve kant geformuleerd: een gesloten cultuur sterk van bovenaf gestuurd. Een tweede factor, die wellicht omdat er minder vragen over zijn gesteld, wat minder helder naar voren komt betreft de volgende items. Het recht van de sterkste is hier geldend. (antwoord gespiegeld). Tijd voor de OR is een papieren regel, geen praktijk (antwoord gespiegeld). Een fout binnen deze organisatie kan je jouw baan kosten. (antwoord gespiegeld). Bij deze factor gaat het er volgens ons om hoe veilig, dan wel onveilig de cultuur is. De uitkomsten van de internet-enquête zijn ten slotte gebruikt om het model te toetsen dat ervan uit gaat dat de resultaten van de OR bepaald worden door het gedrag van degenen in de organisatie die de medezeggenschap gestalte geven of mogelijk maken: OR, bestuurder, management en staf, direct leidinggevenden en de medewerkers op de werkvloer. Hun gedrag wordt weer ingegeven door een veelheid aan menselijke factoren In model 10

13 Kort samengevat levert de enquête bewijs voor dit model op. Per saldo invloed van de OR Vooral verklaard door: (zoals gezien door de OR). a. Medezeggenschapsgedragsfactor, het gedrag van de bestuurder, MT en staf b. Periodieke functioneringsgesprekken in de OR van de voorzitter met elk van de leden c. Interesse van de collega s op de werkvloer [Een kleine bijna significante bijdrage levert nog de bereidheid van OR-leden een conflict of geschil aan te gaan met de bestuurder.] Medezeggenschapsgedrag Vooral verklaard, door: (zoals gezien door de OR) a. De factor open, lerende bedrijfscultuur gericht op participatie b. Items gericht op vertrouwen in de directie en in de OR zelf c. Item: OR en bestuurder zoeken naar een goed compromis d. Items: OR en bestuurder zijn beide bereid iets toe te geven Voor de duidelijkheid merken we op dat in deze verklaringen enkele verbanden aangestipt worden die in het voorgaande nog niet expliciet genoemd zijn. Zo blijkt dat zowel in de enquête, maar ook in de casestudies dat het goed werkt als er met enige regelmaat functioneringsgesprekken binnen de OR worden gevoerd. Deze helpen het zelfvertrouwen van de leden te versterken. Ook interesse bij de collega s op de werkvloer in wat de OR doet, draagt bij aan de resultaten van de OR. Een ander punt is, dat er een zekere tegenstrijdigheid bestaat, waarbinnen de OR zijn weg moet zoeken. Enerzijds zijn OR-leden, maar nog sterker blijkt in de cases de leden van de achterban gericht op samenwerking met de bestuurder/directie. Fungeren als sparringpartner van de bestuurder geeft de OR invloed en status. Maar, de OR moet ook kritisch blijven ten opzichte van de bestuurder/directie en - als het nodig is - een conflict niet schuwen. Ook dat blijkt goed voor het effect van de OR. 11

14 3 Enkele aanbevelingen Ten slot doen we enkele aanbevelingen op grond van het onderzoek. We beperken ons tot drie beknopte aanbevelingen. Wie verder geïnteresseerd is verwijzen we naar het onderzoeksrapport, dat te vinden is op de websites van NvMedezeggenschap, CNV Vakmensen en ITS Radboud Universiteit. 1. Moed om te zeggen waar het om gaat en vertrouwen dat de andere partij daar geen misbruik van zal maken is essentieel voor de medezeggenschap. De eerste zet is daarbij aan de bestuurder, die de OR zorgvuldig en met respect moet benaderen. Het is zaak de OR vroeg te betrekken bij alle relevante ontwikkelingen. Zie de genoemde gedragsaspecten van de bestuurder elders in dit rapport. Hetzelfde geldt ook voor het gedrag van de leden MT en staf in relatie tot de OR. 2. Er tekent zich langzamerhand een nieuw model van medezeggenschap af, waarin de OR een speler in een netwerk wordt, strategisch partner van de directie is, stimulator van directe participatie op de werkvloer en behartiger van collectieve belangen van de werknemers. Het betekent soms samenwerken en soms kritische distantie tussen OR en bestuurder. De OR moet de rol als countervailing power tot zijn beschikking blijven houden. Dit alles vereist een pakket aan rollen binnen de OR en vereist overeenstemming daarover met de bestuurder (en mogelijk ook andere actoren zoals MT, Raad van Commissarissen, P&O en vakbonden). Dit model kan alleen werken als het zorgvuldig tot stand komt. Het is een verantwoordelijkheid van bestuurder en OR. 3. Het blijkt in de praktijk moeilijk om de verwachtingen wederzijds van OR en bestuurder en staf goed op elkaar af te stemmen. Er moet een set van tools gebruik worden gemaakt om het model te laten werken. a. Liefst aan de hand van concrete onderwerpen en voorbeelden stippelt de OR uit wat de gewenste rol van de OR is en ten aanzien van welke onderwerpen. Dit kan in een cursus of onder leiding van een coach. b. Liefst aan de hand van concrete onderwerpen en voorbeelden spreekt de bestuurder uit (al of niet samen met het MT) wat de gewenste rol van de OR is en ten aanzien van welke onderwerpen. P&O zou hierbij de moderator kunnen zijn. c. In een werkconferentie of heisessie spreken OR en bestuurder (MT) de gewenste rollen met elkaar door en maken er afspraken over. Belangrijk is dat vervolgens wordt uitgesproken welke competentie de OR nodig heeft en waarover de OR beschikt of kan beschikken. Een dergelijke sessie vindt in principe elk jaar plaats. d. De OR betrekt de achterban bij elk onderwerp dat een betreffend deel van de achterban aangaat. Dit kan al naar gelang situatie en onderwerp op zeer verschillende manieren. We noemen er enkele: a. Een paritaire werkgroep samengesteld door management en OR, 12

15 b. Een werkgroep of comité van de OR, of tijdelijke deelname van afgevaardigden aan een commissie van de OR, c. Een focusgroep van meerdere afdelingen, een afdelingsbijeenkomst, d. Een gerichte enquête onder de medewerkers over hert onderwerp. Van belang is steeds om zo veel mogelijk afstemming over de te gebruiken tool met de bestuurder/mt te verkrijgen. 13