Meezwemmen of eigen koers uitzetten. WissemaGroup

Transcriptie

1 Meezwemmen of eigen koers uitzetten LOMOZ, 19 juni 2019

2 Programma 13:30 uur Opening en welkom Kennismaking Scenario's voor een eigen koers Delen van ervaringen en tips voor de praktijk Conclusies 15:30 uur Afsluiting 2

3 Organisatieadviesbureau sinds 1986 Strategie, reorganiaties, verandering (value based health care), digitale transformatie, fusie en overnames Vormgeving moderne en/of fluide medezeggenschap Ondersteuning (C)OR en o.a. advisering en training t.a.v. reorganisatie, strategie, scenario s en cultuur- en gedragsverandering Executive Program Moderne Medezeggenschap Nyenrode University Shirley Mathoera Lid Alliantie voor Governance en Medezeggenschap Winfried Bouts

4 Medezeggenschap volgt zeggenschap... Veel OR'en zijn volgend, de WOR geeft ook die suggestie (voorleggen voorgenomen besluiten) Het initiatiefrecht wordt niet vaak gebruikt Een paar vragen: Welke OR is betrokken bij het opstellen van de strategie, het plan voor de toekomst? Welk rapportcijfer zou je de inbreng van de OR daarbij geven? En welk rapportcijfer zou je betrokkenheid van de medewerkers bij de strategieformulering geven? 4

5 Ons idee: Als de OR participeert in de ontwikkeling van het plan voor de toekomst moet de OR eigen ideeën inbrengen. Voorspellen, altijd moeilijk. Zeker als het om de toekomst gaat. Scenario's zijn bijzonder geschikt om eigen ideeën over de toekomst te ontwikkelen. Bij het opstellen van scenario's kun je je collega's betrekken, zo helpen zij jou (de OR) en jij hen (fit for the future) 5

6 Scenario's

7 I have to change to stay the same Willem de Kooning If you don t like change, you re going to like irrelevance even less General Eric Shinseki, former chief of staff U.S.Army Change; before you have to Jack Welch, Ceo of General Electric (Control your destiny,1993) 7

8 Scenario-planning De kunst van het denken op lange termijn 8

9 Strategie is geheel aan plannen om de visie te realiseren Strategische beslissingen Zijn cruciaal en kritiek voor de ontwikkeling van het bedrijf; Hebben grote impact op de processen, de medewerkers en de functies; Bepalen de middelen of resources (financieel en management focus) van de organisatie voor lange termijn; Maken het heel moeilijk naderhand terug te keren naar de huidige situatie. Visie Huidige Positie S T R A T E G IE Lange termijn doelen 9

10 Is er meer dan focus op snijden in kosten?

11 Scenario planning is onderscheidend door de expliciete behandeling van onduidelijkheid en onzekerheid in de strategische vraagstelling. 11

12 Scenario-denken Om een beslissing over de toekomst te nemen zou je bij voorkeur die toekomst willen kennen... Maar dé toekomst voorspellen is lastig: impliciet of expliciet ga je uit van bepaalde vooronderstellingen en misschien zelfs wel van wensen. Bovendien zien we lang niet alle zaken om ons heen en interpreteren we nog eens datgene wat we wel zien! Een antwoord hierop is niet het definiëren van één toekomst, maar van verschillende toekomsten: scenario s 12

13 Over scenario s Scenario s inhoudelijk bekeken: verhalen gebaseerd op hedendaagse waarnemingen, die betekenis geven aan toekomstige gebeurtenissen over hoe de wereld eruit kan zien verhalen die kunnen verhelderen over wat wij in de toekomst meemaken, voelen, hopen en vrezen in hoofdzaak kwalitatieve schetsen geen voorspellingen van de toekomst geven geen nauwkeurig beeld van de toekomst gaan niet over allerlei buitenissige mogelijkheden reduceren geen onzekerheden, maar brengen deze in kaart 13

14 Investeer vandaag Verdien in de toekomst

15 Het scenario-proces stap 1: uitgangspunten stap 2: divergeren stap 3: dimensioneren stap 4: convergeren stap 5: componeren stap 6: confronteren stap 7: waarderen stap 8: doordenken stap 9: ontwikkelen visie en strategische ambitie trends en ontwikkelingen op impact en (on)zekerheid naar twee basisdimensies van vier scenario s eigen organisatie met de scenario s van strategische opties t.o.v. scenario's betekenis elke beste fit van flexibele acties 15

16 Over scenario s Samenvattende definitie Scenario s zijn verhalen waarin mogelijke, kwalitatieve, intern consistente toekomstbeelden gegeven zijn die alle even reëel en waar zijn (prospectieve benadering van de toekomst). 16

17 Uitgangspunten: visie en ambitie stap 1 Wie de toekomst wil vormen, moet een visie hebben. Zonder visie wordt de toekomst een verlengstuk van het verleden Zonder visie raas je met een geblindeerde voorruit de toekomst in, terwijl je op je achteruitkijkspiegels vertrouwt om te vertellen waar de weg heen gaat Waar visie ontbreekt, is het verleden de baas 17

18 Aan de slag!

19 Divergerend denken stap 2 We gaan de omgeving van en de bedrijfskolom waarin je organisatie zit bekijken en doen dit door de trends daarin te benoemen 19

20 Trends

21 Trends Een trend is een ontwikkeling waarvan reeds lichte signalen zichtbaar zijn (dus geen kristallenbol) Soms zijn trendbreuken relevant: plotselinge radicale veranderingen We bekijken de omgeving van en de bedrijfskolom waarin je organisatie/bedrijfsonderdeel zit door de trends daarin te benoemen Het stenen tijdperk is niet geëindigd als gevolg van gebrek aan stenen Als je met je neus in de pap zit, zie je de randen van het bord niet meer zo goed 21

22 Disruptieve trends Deeleconomie Technologische ontwikkelingen, Big Data, Algoritme, Internet, etc. Digitalisering Transparantie Integriteit Macht naar de klant, gemak, snelheid, geen bezit maar beschikbaarheid Flexibilisering Globalisering 22

23 2 3 3D Printing Healthcare disruptions Self-care apps mhealth Robotics Nano technology Bio materials Healthy ageing Robotic surgery AI doctor (through app) Radical life extension Value-based reimbursements Connected healthcare Smart homes (domotics) Microbiotics Remote surgery Bio Next generation sequencing (DNA) technology Immunotherapy Biomarkers Disruptive Change en de Meerwaarde van de Moderne Medezeggenschap Prof. dr. Annemieke Roobeek, Nyenrode & meetingmoreminds

24 Out of the box Exploreer!

25 Divergerend denken stap 2 Cultureel Economisch Demografisch Internationaal Directe concurrenten Intreders Toeleveranciers Onderneming Klant Klant Sociaal Substituten Politiek Technologisch Ecologisch 25

26 Dimensioneren op impact en (on)zekerheid stap 3 De top 7 van meest belangrijke trends beoordelen we op twee dimensies: de mate van impact op je organisatie (lage impact t/m hoge impact) de mate van zekerheid waarmee de trend zal plaatshebben in de omgeving van je organisatie (grote zekerheid t/m grote onzekerheid) 26

27 Dimensioneren op impact en (on)zekerheid stap 3 Teken elke trend in het assenstelsel: hoge impact lage impact grote zekerheid grote onzekerheid 27

28 Dimensioneren op impact en (on)zekerheid stap 3 Vervolgens bespreken we de uitkomst en bepalen we uit de puntenwolk van ronde stippen wat gemiddeld bezien de dimensionering is van elk van de 7 trends 28

29 Convergeren naar twee basisdimensies stap 4 We maken een nieuwe flipover met daarin opgenomen alle 7 dimensioneringen van de 7 meest belangrijke trends De 7 meest belangrijke trends gedimensioneerd hoge impact lage impact grote zekerheid grote onzekerheid 29

30 Convergeren naar twee basisdimensies stap 4 Een voorbeeld: De 7 meest belangrijke trends gedimensioneerd hoge impact = polarisatie in de maatschappij 5. = digitalisering 2. geen correlatie 1. lage impact grote zekerheid grote onzekerheid 30

31 Convergeren naar twee basisdimensies stap 4 EEN VOORBEELD: volledige polarisatie omvattend digitaal contact fysiek contact harmonie 31

32 Convergeren naar twee basisdimensies stap 4 EEN VOORBEELD: WERELD / SCENARIO 1 volledige polarisatie WERELD / SCENARIO 2 omvattend digitaal contact fysiek contact WERELD / SCENARIO 4 harmonie WERELD / SCENARIO 3 32

33 Convergeren naar twee basisdimensies Hoge olieprijs Weinig vraag naar duurzame producten Veel vraag naar duurzame producnten lage olieprijs 33

34 Niets zomaar geloven, altijd testen!

35 Scenario's: Van inhoud naar proces met medewerkers Scenario's geven ideeën over de toekomst, ideeën die je als OR bij het opstellen van toekomstplannen door de organisatie kunt inbrengen. Die ideeën hoef je als OR niet noodzakelijkerwijs zelf te ontwikkelen, je kunt dat ook samen met de medewerkers doen. Dat verhoogt de kwaliteit van de ideeën en daarmee van de dialoog met de bestuurder en RvC/RvT en helpt de medewerkers na te denken over de toekomst van de organisatie en hun plaats in die organisatie en zich voor te bereiden op de toekomst (Fit for the future) 35

36 tijdmachine gebruikt voor de dialoog met medewerkers een digitaal instrument Medewerkers kunnen op een zelf gekozen tijd en plaats deelnemen In een eerste ronde wordt een (of enkele) open vraag gesteld Bv 'Wat is de belangrijkste trend die de komende vijf jaar het werk onze organisatie gaat beïnvloeden?' In een tweede ronde sorteren de deelnemers de ideeën, antwoorden, reacties naar waarde De dialoog met collega's is daarmee makkelijk, snel en eenvoudig te voeren, ook met grote aantallen 36

37 37

38 Bedankt en tot ziens!