Sturen. beheersen, toezicht en verantwoording De bijzondere context (PMR) en interne

Transcriptie

1

2 waarin Rijkspartijen, Provincie Zuid- Holland, de Gemeente Rotterdam en het Havenbedrijf Rotterdam (HbR) overeenstemming op hoofdlijnen hebben bereikt over de realisatie van de PMR-projecten Er zijn drie PMR-projecten te ondel scheiden, te weten: uitbreiding van de Rotterdamse haven met een nieuw stuk land in lee en maatregelen om veranderingen in natuurwaarden te mitigeren / compenseren In dit artikel staat dit project centraal, waarbij als benaming het Project Maasvlakte 2 (PMV2) wordt gebruikt NV Dele heeft daarvoor de Projectorganisatie Maasvlakte 2 (MV2) ingericht Sturen beheersen, toezicht en verantwoording De bijzondere context (PMR) en interne het ondertekenen van een Bestuursovereenkomst op 25 juni 2004 Sinds 1 juli 2004 is het managementteam van de projectorganisatie MV2 compleet en wordt gewerkt aan de opbouw van de organisatie Op dit moment is de projectorqanisatie ontwikkeling van nieuwe natuur- en recreatiegebieden op Midden-IJsselmonde en ten noordenvan Rotterdam; omgeving van de projectorganisatie Maasvlakte 2 (Havenbedrijf) alsmede de verscherpte eisen anno 2004 zijn aanfeiding geweest om in een tijdsbestek van 6 gereed met de voorbereidingsfase en media 2005 zal worden gestart met de uitvoeringsfase van het project

3 nig tot geen aandacht Opvallend is dat binnen grate infrastructuur projecten risicomanagement niet goed is vormgegeven Risico's zijn wel benoemd maar bewaking en de te nemen maatregelen zijn vaak summier In de projectplanning zijn niet altijd duidelijke beslismomenten opgenom en, No Go/Go momenten zijn er veelal niet De kosten- en tijdsinschattingen zijn over het algemeen veel te positief Bij grate infrastructuur projecten bestaat het reele gevaar dat de scope afbakening niet helder is, dit geeft onduidelijkheden in verwachtingen en in de begrenzing van het project, wat hoort wel en niet bij het project Flyvbjerg heeft tijdens het verhoor bij de commissie het beeld van slechte beheersing en grate overschrijdingen van kosten bij grate projecten bij de commissie Infrastructuur bevestigd Vanuit de ervaringen van andere grate infrastructurele projecten en vooruitlopende op de aanbevelingen van de commissie Duivesteijn wilde het MV2 project aantonen dat het bij de besturing en beheersing van dit mega project gebruik maakt van 'best practices: Een van de te kiezen 'best practices' was die voor besturing en beheersing Hiervoor heeft het MV2 project gekozen voor een internationaal erkende methodiek, PRojects In Controlled Enviroment (PRINCE2} De belangrijkste kenmerken van de methodiek zijn : Sturen op en regelmatige evaluatie van de Business Case Organisatie, besturing Et beheersing conform PRINCE2 Productgericht plannen Duidelijke No Go/Go momenten Risicomanagement De methodiek is aangepast op de specifieke situatie van het MV2 project en het is mogelijk om het gebruik onafhankelijk te toetsen door een Accreditatie Een ander praktisch voordeel was dat er voor een dergelijke aanpak in de markt voldoende competentiedeskundigen beschikbaar waren die' dezelfde taal van projectmanagement' spraken, waarmee een belangrijke versnelling in de leercurve en samenwer- king kon worden genomen, hetgeen met de korte beschikbare tijd en de ambitieuze doelstelling een groat voordeel was De Business Case De zakelijke rechtvaardiging van het project, die is beschreven in de Business Case, wordt gevonden in het berekende toekomstige tekort aan haventerreinen De huidige Business Case gebruikt daarvoor als uitgangspunt de goederenstroom progno- ses uit de Verkenningen 2020, aangevuld met marktonderzoek voor de sectoren chemie en containers De investeringen bedragen in totaal 2,575 miljard Euro (prijspeil 2002, peildatum mei 2004) en zjjn verdeeld over de buitencontour, de zgn "zandpannenkoek", de doorsteek,kademuren, "droge" infrastructuur en aanpassingen aan de bestaande Maasvlakte Dit investeringsbedrag is exclusief de apparaatskosten en voorbereidingskosten Inkomsten worden gegenereerd uit havengelden en contractuele opbrengsten (verhuur van kades, terreinen en glooiingen) De Business Case zal driemaal worden geactualiseerd, met als afhankelijke invoervariabelen de marktvraag, het masterplan en het kostenboek Het tijdstip van de actualisatie is gekoppeld aan voortgangsbeslissingen in de projectplanning Organisatie, besturing, en beheersing De Projectorganisatie MV2 is als aparte organisatie opgenomen in de HbR-organisatie Er is gekozen voor een Projectboard als besturend orgaan; Deze Projectboard wordt gevormd door de leden van de algemene directie van het HbR en de Projectdirecteur De projectboard is vergelijkbaar met het stuurgroepmodel binnen PRINCE2 en kent de functies Business Executive, Sr Supplier en SrUser Dit orgaan vormt tevens de verantwoordingslijn voor de Procedure Grote Projecten, die voor MV2 geldt De projectdirectie staat onder leiding van de Projectdirecteur en bestaat verder uit de deelprojectleiders en de hoofden van de twee ondersteunende elementen De fase Starting Up a Project (SU) van het project was al doorlopen voor juli 2004 In juli 2004 is gestart met de fase Initiating a Project (IP), welke fase is afgesloten met fen Project Initiatie Document (PI D) In het PID wordt de projectopzet, besturing en beheersing van de realisatie van de Tweede Maasvlakte beschreven Het PID is na goedkeuring het mandaat en contract tussen de Projectboard (opdrachtgever) en de Projectdirecteur Het PID vormt de ieidraad van het project voor aile leden van de Projectorganisatie Het PID beantwoordt de volgende vragen: Is de doelstelling duidelijk? Is de Business Case (zakelijk rechtvaardiging van het project) helder en valide? Zijn de beheersaspecten van het project (Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit) reeel ingeschat en uitgewerkt? Zijn de op te leveren resultaten (producten) helder? Zijn de acceptatiecriteria helder? Is de planning reeel en is de detailplanning voor de eerstvolgende projectfase weergegeven? Is de besturing en beheersing van het project (project controls) helder en voldoende uitgewerkt? Het PID moet de opdrachtgever de leden van de Projectorganisatie en derden vertrouwen geven dat het project optimaal is vormgegeven en optimaal wordt bestuurd Project Finance B: Control De werkelijke projectkosten worden pas 'gemaakt' als de feitelijke uitvoering start (fase aanbesteding en uitvoering) Tot dan is de projectorganisatie een 'urenfabriekje' waar een specifieke verantwoording van kosten geldt De aard van PFC verandert met het naderen van de uitvoeringsfase van een op Cost Control ingerichte organisatie naar een op Contractmanagement en -control gefocuste organisatie In dele fase komt de externe kwaliteitsborging en scopemanagement veel nadrukkelijker aan de orde en wordt de nadruk gelegd op de beheersing van de opdrachtgeveropdrachtnemer (aannemers) relatie midde Is (de controle op - en naleving van) contractuele afspraken Bij de projectbeheersing ten aanzien van finance a control (PFC) ligt de nadruk op de beheersing van kosten en op de besturing van de bedrijfseconomische aspecten van het project Omdat de projectkosten een gevolg zijn van scope-beheer, beheersing van tijd (planning) en risico's, wordt dit integraal opgezet Hiermee, met de koppeling met 14 ProjectManager Maart 2005

4 ~ de markt- en klantvraag (businesscase benadering) en met het opnemen van voldoende No Go I Go momenten wordt voorkomen dat het project een budgetgestuurde doelredenering wordtde integrale aanpak (Tijd, Geld, Scope, Risico) en resultaatgerichte sturing vragen aanpassing van de bestaande geautomatiseerde middelen (systeemarchitectuur) of de keuze voor een zelfstandig systeem waarbij aansluiting met de HbR-systemen is geborgd II, Productgericht plannen De planning is omgezet van fen activiteitenplanning naar fen productenplanning Hiermee wordt gestreefd naar resultaatgerichtheid en wordt gestuurd op output Het project is in fen Product Breakdown Structure (PBSj, het hoofdproductenschema in de tijd gevisualiseerd en afhankelijkheden werden uitgewerkt in fen Product Flow Diagram (PFDj Van aile producten werden productbeschrijvingen (acceptatiecriteriaj beschreven Tot en met 2005 is het project MV2 tot in detail gepland Voor de fasen daarna bestaat fen meer globale planning De initiele Masterplanning gaat uit van projectrealisatie in 2012 ("eerste container over de kade"j, Mogelijk wordt op gasis van de markt- en klantvraagontwikkeling de haalbaarheid onderzocht om eerder op te kunnen leve- ~n No Go I Go momenten De besluitvorming van het project kent fen aantal No Go I Go momenten waarop geanalyseerd wordt of het project doorgang moet vinden Voor het aangaan van fen onomkeerbare verplichting jegens de aannemer (gunning aanbesteding) wordt de marktvraag en (in latere instantie) klantvraag opnieuw grondig beoordeeld in het licht van de businesscase van het project Hiermee wordt voorkomen dat dit megaproject vanaf de start fen onomkeerbare verplichting wordt waar de initiatiefnemers niet meer van af louden kunnen Daarnaast wordt het project gefaseerd aangelegd en wordt met de feitelijke aanleg zoveel als mogelijk het concrete tempo van de markt en - specifieke klantvraag gevolgd Er wordt niet gebouwd 'op voorraad' omdat dit te kapitaalsintensief is en de businesscase negatief zal be"invloeden (kapitaalslasten) Oak dienen de natuurwaarden die door de aanleg worden aangetast eerst te worden gecompenseerd (instelling en hand having van natuurcompenserende maatregelen en koppeling met andere PMR-projecten) Het motto hierbij is "bouwen op basis van klantvraag, met respect voor de natuur", De besturing van het project op de investeringsbeslissing loopt via de "corporate" lijn (HbR) Het Rijk (ic de projectminister) stuurt op naleving van de april 2005 af te sluiten Uitwerkingsovereenkomst Risicomanagement en kwaliteit Onzekerheden en ongewenste gebeurtenissen kunnen de planning van het project en het projectbudget sterk bei"nvloeden Risicomanagement is een gestructureerde vorm van risicobeheersing die mogelijke knelpunten en onzekerheden tijdig aan het licht brengt en hiermee bijdraagt aan een betere beheersing van het project Risico's worden structureel vastgelegd en beoordeeld en per risico worden beheersmaatregelen geselecteerd De focus ligt op dit moment vooral op het in kaart brengen en kwantificeren (tijd, geld) van ramingsonzekerheden (bijv Kostenboek) en bijzondere gebeurtenissen en de verdeling van risico's tussen het project MV2, HbR en het Rijk 'Vertrouwen komt te voet en gaat te paard' luidt fen cud gezegde De projectorganisatie heeft inderdaad binnen fen half jaar aangetoond dat zij de opzet van haar besturing en beheersing op orde heeft en hiermee als fen van de eerste (mega)projecten fen internationaif PRINCE2-accreditatie door de APM-group uit Engeland in ontvangst mogen nemen Ook andere gerenommeerde adviseurs hebben op verzoek de projectorganisatie Maasvlakte 2 intensief doorgelicht en komen tot de conclusie dat besturing en beheersing op orde zijn en dat de projectorganisatie er in geslaagd is in relatief korte tijd Risicomanagement fen cyclisch proces, dat gedurende de looptijd van het project regelmatig wordt doorlopen Hieraan gaat fen initiele risicoanalyse vooraf Bovenstaande figuur geeft schematisch de processtappen weer Het risicomanagement MV2 voldoet aan de richtlijnen die het Rijk hieraan stelt Hieronder vallen onder meer afspraken over classificaties van kansen en gevolgen (tijd, geld) en criteria voor opname in rijksrapportages Kwaliteitsmanagement heeft als doel te waarborgen dat de producten processen en systemen die gehanteerd worden in de voorbereiding en uitvoering van het project voldoen aan de daaraan gestelde eisen en afwijkingen ten aanzien van dele eisen tijdig te signaleren Bovendien geeft een goed geimplementeerd kwaliteitsmanagementsysteem de projectorganisatie zekerheid omtrent de uniforme behandeling van de processen Kwaliteitsborging is een belangrijk antwoord op de doelstelling om aantoonbaar een goed functionerende professionele projectorganisatie op te zetten De werking en bestendiging van dele opzet is de volgende uitdaging voor het management en medewerkers van Maasvlakte 2 en het Havenbedrijf Rotterdam NV Want met name het beheersen van de perceptie over megaprojecten is een lastige opgave NB Informatie voor dele case-beschrijving is gebaseerd op het Project Initiatie Document, versie 101 dd 9 december ProjectManager Maart 2005

5 het project op de juiste (best practice) wijze te besturen en te beheersen Vanuit het Projectbureau worden de volgende initiatieven ontwikkeld: gekwalificeerde- en ervaren medewerkers; actieve ondersteuning van medewerkers binnen PMV2; consistente - en eenduidige systemen; collegiale reviews en - toetsen (internal audit); externe toetsen (external audit); objectieve accreditaties en certificering Om de kwaliteit van de producten, processen en systemen die gebruikt worden in de voorbereiding en tijdens de uitvoering van het project te waarborgen, werd een systeem van kwaliteitsborging ontwikkeld Hierbij is gekozen voor het principe van interne en externe kwaliteitsborging (IKB{ EKB), aangevuld met audits en certificeringstrajecten Verder worden procedures ontwikkeld die ervoor zorgen dat veranderingen in omstandigheden (bijv scope) en configuratie beheerst worden doorgevoerd en geadministreerd drs Eric Kemperman MBA is Hoofd Projectbureau Maasvlakte 2 Havenbedrijf Rotterdam NV kempbv@wxsnl Begrippen Business Executive: De voorzittersrol van de Projectboard, eindverantwoordelijk verantwoordelijk Case tijdens Business Case: Accreditatie voor het project, eigenaar van en voor de focus op de Business het project Beschrijft de rechtvaardiging voor het opzetten en continueren van fen project Geeft de redenen voor het project; beantwoordt het 'waarom; en bevat fen overzicht van de te verwachten kosten en ba- Op 10 december 2004 behaalde de projectorganisatie Maasvlakte 2 een accreditatie op maturity niveau 2 van de APM Group uit Engeland toegekend door drs Richard Moret PRINCE2 consultant Het project heeft na een intensieve accreditatie review van bijna 2 maanden aangetoond opzet en eerste werking van het project Maasvlakte 2 conform de standaarden van PRINCE2 in voldoende mate te hebben opgezet waarmee de PRINCE2 consultant het vertrouwen uitspreekt dat het project volgens dele internationale standaard (best practices in project management) wordt bestuurd en beheerst Een accreditatie kan alleen worden uitgevoerd door een PRINCE2 Consultant Hierdoor is er een ten De Business Case wordt periodiek aangepast PID: Project Initiatie Document; fen document dat aile relevante informatie samenvoegt die nodig is om het project fen goede start te geven en aile betrokkenen te informeren over de aanpak Hiermee wordt de basis gelegd voor het project Met fen goedgekeurde PID committeert de Projectboard zich aan het project, kan de projectvoortgang worden beoordeeld tijdens het project, kan de levensvatbaarheid van het project worden vastgesteld en kan er over wijzigingen worden besloten Product Break Down Structure (PBS): Een opdeling van het eindresultaat van fen project in hoofd- en deelproducten Een product wordt lover opgedeeld tot er duidelijk omschreven en te beheersen eenheden ontstaan in termen van tijd, geld en kwaliteit Product Flow Diagram (PFD): Een grafische weergave van de producten die fen project levert, waarbij de nadruk ligt op de onderlinge afhankelijkheden en ketens (volgordelijkheid) tussen dele producten Het wordt gemaakt om het proces achter de producten te verduldelijken en kritieke afhankelijkheden te identificeren Projectboard: De Projectboard is eindverantwoordelijk voor het waarborg op de kwaliteit van de bevindingen Een PRINCE2 Consultant heeft bewezen voldoende kennis te hebben over de methodiek en het gebruik Met de 'Letter of Accreditation' mag fen organisatie vermelden dat het geaccrediteerd is in het goed gebruik van PRINCE2 Verdere informatie betreffende de PRINCE2 accreditatie: Expecto bureau voor project en veranderingsmanagement, Ton Hayes (managing partner), Drs Richard Moret (een van 21 PRINCE2 Consultants ter wereld en adviseur Project Management bij Expecto) Hayes@expectonl, Moret@expectonl '7 ProjectManager Maart 2005 project Deze groep vertegenwoordigt de belangen van zowel de organisatie als de gebruikers en de leveranciers Senior Supplier: Rol binnen de Projectboard De Senior Supplier vertegenwoordigt de leveranciers van middelen aan het project en is verantwoordelijk voor de kwaliteit van dele producten De Senior Supplier levert de benodigde menskracht, goederen en/of diensten voor het project, verzekert lith van degelijkheid van ontwerpen en producten en het volgen van standaarden Oak beoordeelt de Senior Supplier de haalbaarheid om producten op tijd en binnen het budget op te leveren Senior User: Rol binnen de Projectboard De Senior User vertegenwoordigt de gebruikers die gebruik gaan maken van de op te leveren producten en verzekert een goede aansluiting op de gebruikerseisen in term, en van kwaliteit, functionaliteit en gebruiksgemak Verklarende woordenlijst Afkortingen BA: Bestuursakkoord BRG: DPL: E a I: HbR: MEP: MV2: oar: PB: PBS: PD: PID: PKB: PMR: PMV2: Bestaand Rotterdams Gebied Deelprojectleiders Exploitatie a Inrichting Havenbedrijf Rotterdam Monitoring en Evaluatie Programma Maasvlakte 2 Omgeving a Communicatie Projectbureau Product Breakdown Structure Projectdirecteur Projectinitiatiedocument Planologische Kernbeslising Project Mainportontwikkeling Rotterdam Project Maasvlakte 2 PRINCE2: Projects in Controlled Environments; UWO: VRG: Internationale projectmanagementmethode Uitwerkingsovereenkomst Voortgangsrapportage Grote projecten