Ondernemingsraad Secretariaat: Hoge ham 68, 5104 JH Dongen Telefoon:

Transcriptie

1 Ondernemingsraad Secretariaat: Hoge ham 68, 5104 JH Dongen Telefoon: Aan de Raad van Bestuur en de bestuurssecretaris van Volckaert Hoge Ham JH Dongen Datum: 25 maart 2019 Ons kenmerk: Betreft: Advies OR op voorgenomen fusiebesluit Geachte bestuurder, beste Annet, In uw brief van 28 februari 2019 vraagt u de ondernemingsraad advies te geven op het voorgenomen fusiebesluit. Tevens vraagt u de ondernemingsraad zijn aandachtspunten voor fase 2 of verder aan u mee te geven. In het bijgevoegde document vindt u het advies en de aandachtspunten van de ondernemingsraad. Wij horen graag uw reactie hierop. Met vriendelijke groet, Elly Branderhorst, Voorzitter OR

2 Advies OR op Fusiedocument Structuur 1. Inleiding, conclusies van het advies en aanbevelingen 2. Toetsingscriteria 3. Over het proces 4. Onderbouwingen van het advies 5. Toetsingscriteria beoordeeld 6. Aandachtspunten 1. Inleiding, conclusies en aanbevelingen De OR heeft 28 februari 2019 uw adviesaanvraag inzake het fusiedocument ontvangen. De OR heeft het fusiedocument intern, met de achterban, met zijn adviseur en op grote lijnen via het fusieplatform met de twee betrokken Or s besproken. Een conceptversie is met u besproken in de overlegvergadering van 21 februari Ook heeft u ons via de mail van antwoorden voorzien op een aantal vragen onzerzijds. Daaruit heeft de OR de volgende conclusies getrokken als antwoord op uw adviesaanvraag. a) het hele proces is uiterst zorgvuldig gebeurd, met veel draagvlak en met veel input van OR, CCR en vele medewerkers b) de opstellers van het fusiedocument hebben zeer goed geluisterd naar alle input. Deze input is duidelijk terug te vinden in de gepresenteerde teksten c) de OR staat inhoudelijk achter de belangrijkste pijlers in het fusiedocument en zal dit later in dit document toelichten Daarom adviseert de OR u, op basis van het fusiedocument, het voorgenomen fusiebesluit uit te voeren. Aanbevelingen: Er zijn uiteraard nog veel dingen niet volledig duidelijk. We verwachten samen met de andere twee betrokken Or s ook in de periode van april-december zeer nauw betrokken te worden bij Fase 2 en dat belangrijke nog te nemen beslissingen in die fase ook aan de OR en medewerkers worden voorgelegd. In het laatste hoofdstuk van dit advies hebben we aandachtspunten opgenomen. Zowel ten aanzien van het fusiedocument als wat wij u nog graag willen meegeven voor Fase 2 en verder. 2. Toetsingscriteria De OR heeft voorafgaand aan het proces de volgende toetsingscriteria opgesteld (deze hebben we u aangegeven op 15 augustus 2018): Toetsingscriteria ondernemingsraad op fusie 1. er is een duidelijke visie op de cliënt, met name met betrekking tot zijn/ haar keuzevrijheden. In de ontwikkeling van een gezamenlijk strategische visie,

3 besturingsfilosofie en inrichting van organisatiestructuur is er uitgaan van deze visie op de cliënt. 2. er zijn duidelijk beschreven kwalitatieve en kwantitatieve voordelen van de beoogde fusie en er wordt duidelijk gemaakt hoe we deze gaan realiseren. 3. er ligt een duidelijke besturingsfilosofie, waarin visie en hoe er ge- en bestuurd wordt op kaders en gezamenlijke werkwijze zijn omschreven, zodat iedere medewerker weet wat er van hem of haar wordt verwacht. 4. er is duidelijk in kaart gebracht wat alle gevolgen voor medewerkers zijn en welke maatregelen daarop worden genomen. Deze gevolgen en hun maatregelen dienen in evenwicht te zijn met wat er beoogd wordt met de fusie. 5. er is een duidelijk proces gedefinieerd en een tijdlijn, die uitgaat van een realistisch en haalbaar traject. Er wordt duidelijk gemaakt hoe de fusie wordt aangepakt en welke veranderaanpak daarbij wordt gehanteerd. 6. er is expliciet aandacht in het fusieproces voor de ontwikkeling van een nieuwe gezamenlijke cultuur, kernwaarden en identiteit. 7. directe medezeggenschap: medewerkers zijn betrokken en meegenomen, en ook gehoord in de ontwikkeling van een gezamenlijke strategische visie, besturingsfilosofie en inrichting van de organisatiestructuur. 8. indirecte medezeggenschap: de OR heeft actief kunnen deelnemen in en bijdragen aan het proces. Deze toetsingscriteria zijn leidend geweest voor het beoordelen van het fusiedocument. We zullen daar hieronder verder in detail op ingaan. Voordat we dit doen, beschouwen we eerst over het proces dat is gelopen. Daarna reageren we op de voor de OR belangrijke onderdelen uit het fusiedocument. 3. Over het proces De OR wil u en de andere twee bestuurders graag complimenteren over de manier waarop u samen dit proces heeft aangepakt. Dit betreft vooral de aanpak met projectgroepen en werkconferenties (de aanpak van deep democracy en de werkvorm van het wereldcafé), de communicatie via website en nieuwsbrief, de ruimte en ondersteuning die u heeft gegeven aan de betrokken Or s om een fusieplatform op te richten en de leesbaarheid van het fusiedocument. We vinden hiervan een goede beschrijving in het fusiedocument in paragraaf 1.2 en dan met name in betrokkenheid cliënten en medewerkers. Tot slot wil de OR over het proces nog graag opmerken dat het gevoerde proces zeer goed aansluit bij de visie op medezeggenschap zoals de Or s die gezamenlijk hebben geformuleerd en welke is opgenomen in het fusiedocument. 4. De elementen uit het fusiedocument Wij hebben het fusie document gedetailleerd bestudeerd. In deze paragraaf beschrijven we onze belangrijkste bevindingen en geven daar vanuit de OR een toelichting op. Dit ter onderbouwing van ons advies.

4 4.1. Aanleiding en reden tot de fusie. De OR onderkent en onderschrijft alle redenen die worden aangegeven die aanleiding zijn voor de voorgenomen fusie. Vooral de beperkte schaalgrootte en daarmee de bedreiging van een goede continuïteit van een breed portfolio voor de cliënten en het missen van innovatiemogelijkheden. Vanuit de visie dat de cliënt centraal staat, wil je als organisatie al het nodige doen om daar zo goed mogelijk invulling aan te geven De meerwaarde van de fusie De OR ziet de meerwaarde van de fusie voor cliënten en medewerkers. Vooral de bundeling van krachten van de staf kan leiden tot een toegevoegde waarde voor de hele organisatie. Het feit dat er een apart cluster innovatie en een apart cluster HR komt in de nieuwe organisatie, laat zien dat er waarde wordt gehecht aan deze onderdelen. Door ook externe communicatie bij innovatie te scharen, zal dit de aantrekkelijkheid van RVS ten goede komen De doelen en de strategie van RVS. De OR herkent zich in de gestelde doelen en hecht veel waarde aan een aantrekkelijke werkgever zijn, die ook gericht is op innovatie (doelen 4 en 5). Een professionele en gespecialiseerde staf (doel 6) zijn daarbij onmisbaar om de innovatie te stimuleren en de kwaliteit te verbeteren. Wij vragen ons wel af of innovaties als een doel op zich moeten worden geformuleerd (zie onze aandachtspunten onder a) Visie op de medewerker De OR is het van harte eens met de in het document genoemde visie op de medewerker. Die sluit uitstekend aan bij de visie die OR heeft op (directe) medezeggenschap. Medewerkers die regie nemen over hun eigen ontwikkeling zijn een basis voor goede medezeggenschap. De OR is daarbij blij te lezen dat in de visie ook terugkomt dat medewerkers zo nodig ondersteund worden om te experimenteren en te blijven leren en ontdekken. De behoefte aan ondersteuning op sommige momenten hierbij is door medewerkers tijdens de achterbanbijeenkomsten die de OR heeft gehouden specifiek benoemd Boventalligheid De OR is verheugd om te vernemen dat alle medewerkers uit alle drie de organisaties mee worden genomen naar de nieuwe organisatie. Uiteraard zullen er ook bij de nieuwe organisatie in de toekomst veranderingen optreden met mogelijke impact op de werkgelegenheid. Daar zal de gezamenlijke OR dan een advies over uitbrengen Een realistische transitieperiode De OR vindt het van realisme getuigen dat er in het fusiedocument gesproken wordt van een fase van 3 jaar voor het op orde brengen van de organisatie, de harmonisatie van processen. Dit betekent een erkenning dat op er weliswaar een juridische fusie is, maar dat er in praktijk nog meerdere processen, werkwijzen en culturen bestaan. Het nemen van een periode van 3 jaar betekent dat er zorgvuldig gehandeld kan worden naar medewerkers toe De juridische vorm. De OR heeft het rapport naar verschillende vormen van samenwerking gelezen en staat

5 achter de conclusie dat een juridische fusie de juiste vorm is om de samenwerking vorm te geven De besturingsfilosofie en integraal management. De OR kan zich helemaal vinden in de beschreven besturingsfilosofie, met daarbij het uitgangspunt van integraal management en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie. Daarmee sluit deze naadloos aan op onze visie op directe medezeggenschap. Wat betreft de zelforganisatie in de teams wil de OR u graag een aandachtspunt meegeven (zie aandachtspunten onder k). Tevens wil de OR u een tekstuele suggestie doen (zie aandachtspunten onder b) De aanstelling van RvT en RvB. De fusie start vanuit gelijkwaardigheid van de drie organisaties. Vanuit dat startpunt staat de OR achter zowel de samenstelling van de RvT als de RvB. Daarbij is het een pré dat er een externe voorzitter komt van de RvT en dat de drie bestuurders als collegiaal bestuur starten. Ook de reeds geplande evaluatie is in onze visie een goede vorm van bestuur De inrichting van de organisatie RVS wordt ingericht vanuit de focus op cliëntgroepen (WLZ en kortdurende zorg) en vanuit de leefwereld van de cliënt. Dat is een goed uitgangspunt. De focus op innovatie en HR als aparte onderdelen wordt positief ervaren en is consistent met de redenen van samengaan en de strategische doelen. Als aandachtspunt willen wij u meegeven de verbinding tussen de aparte onderdelen innovatie en HR met het primaire proces niet uit het oog te verliezen. (zie onze aandachtspunten onder a) en m) Medezeggenschap We zien in het fusiedocument onze eigen input die we als gezamenlijke Or s hebben meegegeven terug. Bovendien zijn onze stukken congruent met andere delen van het document. Daardoor hebben wij het goede gevoel dat onze visie op medezeggenschap op draagvlak van de bestuurders kan rekenen. 5. Toetsingscriteria beoordeeld Hier beoordelen we of het fusiedocument voldoet aan de vooropgestelde beoordelingscriteria. De getallen tussen haakjes verwijzen naar de paragrafen in het fusiedocument. 1. er is een duidelijke visie op de cliënt, met name met betrekking tot zijn/ haar keuzevrijheden. In de ontwikkeling van een gezamenlijk strategische visie, besturingsfilosofie en inrichting van organisatiestructuur is er uitgaan van deze visie op de cliënt. Conclusie OR: deze is expliciet aanwezig en wij staan achter de geformuleerde visie (3.2) en besturingsfilosofie (5.2). Wij denken dat om te komen tot een nieuwe gezamenlijke cultuur het aan te bevelen is om eenduidig te zijn in de beschrijving van visie en kernwaarden (zie onze aandachtpunten d)

6 2. er zijn duidelijk beschreven kwalitatieve en kwantitatieve voordelen van de beoogde fusie en er wordt duidelijk gemaakt hoe we deze gaan realiseren. Conclusie OR: Deze zijn voldoende beschreven, met de nadruk op de kwalitatieve voordelen (3.3) 3. er ligt een duidelijke besturingsfilosofie, waarin visie en hoe er ge- en bestuurd wordt op kaders en gezamenlijke werkwijze zijn omschreven, zodat iedere medewerker weet wat er van hem of haar wordt verwacht. Conclusie OR: deze zijn voldoende duidelijk beschreven in zowel de besturingsfilosofie (5.2), kernwaarden (3.2), visie op de medewerker (4.1) en in de medezeggenschap (6.2). 4. er is duidelijk in kaart gebracht wat alle gevolgen voor medewerkers zijn en welke maatregelen daarop worden genomen. Deze gevolgen en hun maatregelen dienen in evenwicht te zijn met wat er beoogd wordt met de fusie. Conclusie OR: er is duidelijk gesteld dat alle medewerkers meegaan naar de nieuwe organisatie (4.3.6) en dat er een transitieperiode is (4.6). Nog niet alle gevolgen zijn in kaart gebracht, maar de garantie dat alle medewerkers mee gaan is voor dit moment voldoende om dit criterium positief te beoordelen. Voor de OR blijft het proces met betrekking tot het opvangen van de gevolgen voor de medewerkers in de volgende fases een belangrijk aandachtspunt. (zie onze aandachtspunten onder e), f) en g). 5. er is een duidelijk proces gedefinieerd en een tijdlijn, die uitgaat van een realistisch en haalbaar traject. Er wordt duidelijk gemaakt hoe de fusie wordt aangepakt en welke veranderaanpak daarbij wordt gehanteerd. Conclusie OR: Voor fase 2 is er een haalbaar plan van aanpak. Voor Fase 3 wordt drie jaar uitgetrokken (4.6). Dat is realistisch en haalbaar. Wij zijn tot nu toe tevreden over het gehanteerde proces (zie opmerkingen daarover). Wij kijken wel uit naar de concretisering van fase 2 (met name ten aanzien van de veranderaanpak). 6. er is expliciet aandacht in het fusieproces voor de ontwikkeling van een nieuwe gezamenlijke cultuur, kernwaarden en identiteit. Conclusie OR: Deze is er, in paragraaf 4.6 van het fusiedocument wordt daar expliciet en voldoende concreet naar verwezen. Wij denken dat om te komen tot een nieuwe gezamenlijke cultuur het aan te bevelen is om eenduidig te zijn in de beschrijving van visie en kernwaarden (zie onze aandachtpunten onder d) 7. directe medezeggenschap: medewerkers zijn betrokken en meegenomen, en ook gehoord in de ontwikkeling van een gezamenlijke strategische visie,

7 besturingsfilosofie en inrichting van de organisatiestructuur. Conclusie OR: de inbreng van de gezamenlijke Or s op het gebied van medezeggenschap zijn zeer goed terug te vinden in het fusiedocument. Ook de gehanteerde aanpak met fusieplatform, projectgroepen en werkconferenties zijn als zeer positief ervaren. 8. indirecte medezeggenschap: de OR heeft actief kunnen deelnemen in en bijdragen aan het proces. Conclusie OR: De OR is actief betrokken geweest en heeft zich ook betrokken gevoeld bij dit proces. Op basis van de vooraf opgestelde toetsingscriteria kunnen we dan ook een positief advies geven over de voorgestelde fusie. 6. Aandachtspunten We willen u graag de volgende aandachtspunten meegeven: Ten aanzien van het fusiedocument: a) In het fusiedocument wordt bij de doelstelling innovaties en vernieuwing (3.1) een concreet getal van 5 innovaties genoemd. We denken dat innovaties geen doel op zich zijn, maar een antwoord moeten bieden op knelpunten in het primaire proces. De OR adviseert dan ook om de knelpunten hierbij steeds eerst zichtbaar te maken. Dan wordt volgens ons de verbinding tussen het cluster innovatie en het primaire proces verstevigd en kan het cluster daadwerkelijk ondersteunend werken. U heeft in de overlegvergadering aangegeven dat de doelstelling van 5 innovaties per jaar richting moet gaan geven aan de implementatie van innovatie binnen RvS. Wij begrijpen uw overweging. Daarom willen wij u vragen of u andere mogelijkheden ziet om richting te geven aan innovatie dan het ten doel stellen van 5 innovaties per jaar. b) In het fusiedocument onder besturingsfilosofie staat in de laatste alinea: RVS organiseert voldoende tegenspraak in de organisatie, betreffende de medezeggenschap. De OR wil u voorstellen tegenspraak te vervangen door samenspraak, daar dit woord ons inziens de zienswijze op medezeggenschap beter weergeeft. c) Bij de doelstelling van paragraaf (pagina 17) staat geen jaartal vermeld. Ten aanzien van Fase 2 en verder: d) In het fusiedocument komen we verschillende beschrijvingen tegen van een visie op client en organisatie. Wij denken dat een eenduidige beschrijving van visie en kernwaarden (zoals geformuleerd in 3.2) kan helpen om een gezamenlijke taal te spreken en een gezamenlijke cultuur te ontwikkelen. Wij willen u vragen dit in overweging mee te nemen in Fase 2 bij het opstellen van het veranderplan.

8 e) In Gegevensverzameling (4.3) mist de OR een link met het aantal en soort cliënten dat de drie organisaties nu voeren. Wij willen u dan ook vragen om in fase 2 extra zorgvuldig te kijken naar de opbouw van het personeelsbestand, de aantallen en ook de functies. Omdat er nog geen duidelijke inzichten zijn, maakt de OR de kanttekening dat de echte impact op medewerkers naar functieweging, functie uitvoering, etc. nog niet kan worden vastgesteld. De OR verwacht echter op basis van het huidige proces dat de bestuurders daar zorgvuldig mee omgaan. Toch wil de OR u vragen hier duidelijk bij betrokken te worden. f) Medewerkers kunnen geen rechten ontlenen aan hun standplaats (4.3.4). Door de samenvoeging wordt het werkgebied wel vergroot. De OR wil graag in fase 2 aandacht voor mogelijke probleemsituaties als medewerkers worden overgeplaatst naar andere locaties. Zeker in deze krapte van de arbeidsmarkt denken we dat goed gekeken moet worden naar de mogelijkheden om medewerkers te laten bloeien. Dit geldt niet alleen voor de medewerkers van het primaire proces, maar ook (en wellicht zelfs) vooral voor de stafmedewerkers. Tijdens de achterbanbijeenkomsten hebben medewerkers hierover hun zorgen geuit. De OR vindt het hierbij van belang dat er voor de fusiedatum een concreet vangnet (bijvoorbeeld Sociaal Plan) is om deze gevolgen op te vangen. g) Er wordt voor eind 2019 een onderzoek gedaan naar de positionering van Ons Keuken. De OR gaat er van uit dat zij daarin nauw wordt betrokken. h) Wij zijn het met u eens dat een transitieperiode van 3 jaar goed is. Wij denken dat het dan wel belangrijk is dat er een plan voor die periode gemaakt gaat worden (fase 3) en dat daar daadwerkelijk op gestuurd en gemonitord gaat worden. Zeker als dit het realiseren van de beoogde synergie-effecten betreft. i) De strategie om te komen tot een gezamenlijke cultuur is nog niet concreet uitgewerkt. De OR gaat ervanuit dat de strategie op hoofdlijnen in fase 2 verder wordt geconcretiseerd. De OR verzoekt u daarbij vast voor 2020 een paar belangrijke projecten te benoemen, zodat er direct toegewerkt kan worden naar concrete doelen. j) Er staat weinig in het fusiedocument over de overlegstructuur van de nieuwe organisatie. Wij begrijpen dat dit in Fase 2 verder wordt ingericht. De OR gaat er van uit dat de manier van overleg voortborduurt op de huidige manieren en dat daarbij gekeken wordt naar best-practices voor communicatie en overleg. k) Bij de zelforganisatie van teams wordt van medewerkers verwacht dat zij de competenties bezitten/ ontwikkelen om samen zaken te regelen en beslissingen te nemen. De OR staat volledig achter het idee van zelforganisatie. Wel denkt de OR dat er een forse investering nodig is om de benodigde competenties hiervoor bij medewerkers te ontwikkelen. l) De inschatting van de opbrengsten en kosten van de fusie zijn nog niet heel scherp uitgekristalliseerd. Nu was de aanleiding van de fusie niet om direct kwantificeerbare voordelen te realiseren, de kwalitatieve voordelen staan

9 voorop. De OR wenst wel een strakke opvolging en rapportage te krijgen van de kosten en opbrengsten. Daarmee kunnen we ook blijven volgen of de fusie een succes zal blijken. m) De OR denkt dat het ondersteuningsprincipe van staf naar primair proces beter tot uitdrukking kan komen in het organogram. U heeft in de overlegvergadering aangegeven dat u wil overwegen om een extern deskundige te vragen hiernaar te kijken. Wat ons betreft is dat een goede overweging. n) Hoofdstukken 8 en 9 zijn nog beperkt uitgewerkt. De OR verwacht eind april een duidelijk uitgewerkt communicatieplan tot aan de fusiedatum. Ook de nieuwe naam is nog niet bekend. De OR vraagt om snel na aanvang van Fase 2 een plan op te stellen voor het bepalen van de nieuwe naam en hoe deze gelanceerd gaat worden. Een idee is wellicht om hiervoor input te vragen aan medewerkers. Ook vraagt de OR om een plan hoe het bestuur denkt afscheid te nemen van de huidige organisaties en samen over te gaan naar de nieuwe organisatie. Denk daarbij aan een gezamenlijk feest, aftrap, etc. Dit binnen het kader van het afscheid nemen van oude culturen en het ontwikkelen van een nieuwe gezamenlijke cultuur.