Kennis managen in organisaties voor zorg- en dienstverlening aan mensen met een beperking
|
|
- Jan van de Berg
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Kennis managen in organisaties voor zorg- en dienstverlening aan mensen met een beperking
2
3 Kennis managen in organisaties voor zorg- en dienstverlening aan mensen met een beperking Samenstelling: Hilair Balsters (LKNG) en Marion Kersten (VGN)
4 Deze publicatie is gemaakt door het Landelijk KennisNetwerk Gehandicaptenzorg (LKNG). Het LKNG bundelt bestaande (wetenschappelijke) kennis en verspreidt deze ten behoeve van mensen met een beperking en hun ondersteuners. Deze publicatie is tot stand gekomen met financiële steun van de Stichting KennisNetwerk Landelijk KennisNetwerk Gehandicaptenzorg / Vilans Overname van delen van de tekst is alleen toegestaan met duidelijke bronvermelding. Samenstelling Hilair Balsters (LKNG) Marion Kersten (VGN) Printwerk Buro Extern, Alkmaar ISBN LKNG / Vilans Postbus RE Utrecht Telefoon (030) info@lkng.nl Website
5 Voorwoord Kennis meer en beter laten stromen, dat willen we met elkaar in de gehandicaptenzorg. Kennis over een door onderzoekers ontwikkelde begeleidingsmethode voor mensen met ernstig probleemgedrag, die op de werkvloer nodig is. Kennis van een vakkundige medewerker van de dagbesteding over hoe de bewoner met niet-aangeboren hersenletsel het beste bejegend kan worden, waar zijn nieuwe collega om verlegen zit. En kennis die de moeder aandraagt bij de woonbegeleidster, over hoe haar dochter het beste bij het opstaan geholpen kan worden. Kortom kennis, die maakt dat de kwaliteit van de zorg en ondersteuning toeneemt, en daarmee de kwaliteit van bestaan van cliënten. Maar over hoe we die kennis meer en beter kunnen laten stromen, daar hebben we zelf, ieder voor zich, nog niet zo veel kennis van. Om die reden hebben de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN), het Landelijk KennisNetwerk Gehandicaptenzorg (LKNG) en de vereniging voor deskundigheidsbevordering NGBZ de handen ineen geslagen en achtereenvolgens een expertmeeting (in 2004) en de studiedag Kennisbeleid, hoe doe je dat dan? (in 2006) georganiseerd. Voor die studiedag was grote belangstelling, wat wel laat zien hoe dit onderwerp leeft. Toen op het einde van de dag werd geïnventariseerd welke behoeften er bij deelnemers zijn, bleken dat vooral vragen te zijn rond het effectief voeren van kennisbeleid. Vragen als: Hoe krijg je de organisatie in beweging? Hoe borg je kennis voor langere termijn? Hoe implementeer je kennis in een specifieke organisatie? Hoe manage je kennis van cliënten en verwanten en hoe bed je dit in wetenschappelijk onderzoek in? Onder de deelnemers bleek bovendien behoefte te bestaan aan een kenniskring of community of practice om met collega s uit het veld ervaringen uit te wisselen en praktische handvatten te ontwikkelen voor het opzetten en implementeren van een kennisbeleid binnen de eigen organisatie. Om aan deze behoeften tegemoet te komen hebben VGN, LKNG en NGBZ voorjaar 2007 een kenniskring opgezet. Om basiskennis op te doen en dezelfde taal te gaan spreken volgden de deelnemers de masterclass Kennis managen in de praktijk, die door CIBIT/DNV verzorgd werd. Onder hen een directeur Jeugd en Expertise, een hoofd behandeling, diverse (sector)managers, een beleidsadviseur en een stafmedewerker professionaliteit. Hun werkterrein betrof verschillende cliëntgroepen, zoals mensen met epilepsie, mensen met lichamelijke beperkingen, visueel gehandicapten en mensen met verstandelijke beperkingen. Ze waren enthousiast over wat het programma te bieden had voor de eigen praktijk.
6 Een belangrijk onderdeel van de masterclass vormde het werken aan een eigen casus. De gekozen onderwerpen weerspiegelen het brede terrein van kennismanagement. Waar de een een startnotitie kennisbeleid opstelde, waren anderen bezig met een kennisagenda, het evalueren van een kenniskring, het expliciteren van ervaringskennis, het vormgeven van een kenniscentrum of van een digitale leeromgeving. Veel verschillende initiatieven, die met elkaar gemeen hebben dat ze kennis meer en beter laten stromen. Om daar ook anderen dan de eigen organisatie van te laten profiteren is de deelnemers gevraagd om een korte beschrijving van hun casus. Tot onze vreugde (want het vraagt tijd en een kwetsbare opstelling) hebben ze hier zeer bereidwillig in toegestemd. Deze beschrijvingen zijn gebundeld in de kennisklapper die u nu in uw handen heeft. Deze klapper, die gerealiseerd kon worden dankzij een bijdrage van Stichting Kennisnetwerk, is er voor iedere gehandicaptenzorginstelling in Nederland. Verder is de tekst voor iedereen beschikbaar via Er is met opzet gekozen voor een losbladig systeem. De samenstellers, VGN, LKNG en NGBZ, zijn zich ervan bewust dat de gebundelde kennis zich verder zal ontwikkelen én dat er nieuwe kennis beschikbaar zal komen. Want de deelnemers zullen in veel gevallen verder werken aan hun casus. Doordat ze als kenniskring onder de vlag van NGBZ doorgaan, kunnen zij daarbij een beroep blijven doen op elkaars deskundigheid en hun ervaringen blijven uitwisselen. Ook is inmiddels een nieuwe editie van de masterclass van start gegaan, waarin opnieuw aan de deelnemers gelegenheid wordt geboden aan een casus te werken. Over een tijdje, zo is onze intentie, zult u dan ook in de klapper nieuwe casussen kunnen opnemen, en de nieuwste stand van de huidige casussen. We willen u hiermee een handvat aanreiken om zelf kennis meer en beter te laten stromen. Ten slotte bedanken we de deelnemers voor hun casuïstiek en hopen dat die u veel inspiratie zal bieden. Mw. drs. J.E.A.M. Nooren Directeur VGN
7 Inhoudsopgave Voorwoord Leeswijzer 9 Inleiden kennismanagement Vormgeven van kennismanagement-initiatieven 11 Instrumenten kennismanagement Kennismanagement Navigator 19 Kenniscyclus 23 Kenniskring 27 Startgesprek 31 After Action Review (projectevaluatie) 35 Eindgesprek 41 Praktijk kennismanagement Startnotitie kennisbeleid Gemiva- SGV Groep 45 Kennismanagement bij Ons Tweede Thuis 49 Naar een kennisagenda van De Hartekamp 53 Naar een kennisagenda van het Landelijk KennisNetwerk Gehandicaptenzorg (LKNG) 55 Het MS-expertisecentrum Nieuw Unicum 59 Carante Kenniscentrum: een netwerk van professionals 63 Expertisegroep Gedragsproblematiek binnen de Carante Groep 67 Evaluatie van kenniskringen bij Reinaerde 71 Expliticeren van epilepsiekennis bij medewerkers van SEIN 75 Bundeling van AVG-expertise bij Promens Care / de Leite en De Brink 79 Het bundelen van expertise in een crisisopvangteam bij het Gors 83 Kennis van cliëntraadpleging en kwaliteit van bestaan bij Talant 87 Het inrichten van een digitale leeromgeving bij Dichterbij 91 Digitaal prikbord (showcases) op de kennisportal van de VGN 95 Opzetten van een kennisbank bij AvelijnSDT 99 Naar een digitale kennisinfrastructuur voor De Zijlen 101
8 Bijlagen Bijlage 1 Deelnemers aan de eerste masterclass (voorjaar 2007) 105 Bijlage 2 De organisaties achter de masterclass 109 Bijlage 3 De Kenniskring kennismanagement 111
9 Leeswijzer Deze publicatie is opgebouwd uit verschillende delen, die elk een eigen doel dienen. In de Inleiding kennismanagement staan uitgangspunten van kennismanagement benoemd en uitgewerkt. Dit is geschreven als denk- en handelingskader voor wie met kennismanagement aan de slag gaat. Met behulp van de Instrumenten kennismanagement kan het kennismanagement in de eigen organisatie handen en voeten krijgen. De instrumenten zijn toepasbaar in de eigen praktijk en bedoeld als handreiking. De bijdragen opgenomen als Praktijk kennismanagement geven een kijkje in de keuken van de deelnemers aan de eerste masterclass kennismanagement. Deze bijdragen dienen ter inspiratie en ook ter informatie. Ze zijn geordend van algemeen (startnotitie kennisbeleid) naar meer specifiek (opzetten van een kennisbank) en door de deelnemers geschreven op basis van praktijkervaringen. Sommige praktijken zijn voorgenomen activiteiten. De beschrijving is dan te lezen als een oriëntatie en/of planning van activiteiten. Andere bijdragen zijn meer retrospectief, en geven een beschrijving van uitgevoerde activiteiten. De beschrijvingen zijn uitgewerkt in een vast format, waarbij de geformuleerde tips en valkuilen de eerste leerervaringen zijn die middels deze publicatie met de lezer worden gedeeld. De uitgave Kennis managen in organisaties voor zorg- en dienstverlening aan mensen met een beperking is samengesteld als werkboek. Er kunnen delen uit worden gehaald, die op dat moment worden toegepast. Daarnaast is het de bedoeling dat de uitgave zich verder zal ontwikkelen, onder meer door bijdragen van aankomende deelnemers aan de masterclass, aan wie we eveneens vragen hun bijdrage te zijner tijd toe te voegen. De publicatie is in beperkte oplage uitgegeven, maar is via LKNG ( digitaal beschikbaar. 9
10
11 DNV-CIBIT Vormgeven van kennismanagement-initiatieven 1 Jan Kingma, Annelies Kleijsen, Eelco Kruizinga, Jan Schuurman, Rob van der Spek, Ben Römgens 2 In deze bijdrage bespreken we een aantal uitgangspunten voor het vormgeven van kennismanagement-initiatieven. We bespreken eerst de kritieke succesfactoren moeten, kunnen en willen die in elk initiatief in balans moeten worden gebracht. Daarna worden de vier fasen richten, inrichten, verrichten en berichten besproken die als basis kunnen dienen voor het vormgeven van een kennismanagement-initiatief. Wat is kennismanagement? Wij zien kennismanagement (KM) als het realiseren van een omgeving waarin mensen verleid worden tot het slim omgaan met hun eigen kennis en de kennis van anderen om zo hun individuele en collectieve ambities te realiseren. Het ultieme doel van kennismanagement is competentieontwikkeling (kunnen) en deskundigheidsbevordering (kennen) van medewerkers. Wat gebeurt er dan concreet in kennismanagement-initiatieven? In het kader van deskundigheidsbevordering en competentieontwikkeling zijn diverse interventies mogelijk zoals opleidingen, werving of inhuur van deskundigen maar ook experimenten en pilotprojecten. Interventies kunnen zich echter ook richten op het borgen van kennis in de vorm van informatie zodat bv. continuïteit van processen wordt gegarandeerd. Daarbij gaat het vooral om het ontwikkelen van een bedrijfsgeheugen waarin informatie over kennis toegankelijk wordt gemaakt. Op de derde plaats kunnen interventies zich richten op het faciliteren van interne en externe netwerken en verbanden waarin kennis wordt ontwikkeld en gedeeld door samenwerking tussen mensen. In figuur 1 zijn deze verschillende interventies weergegeven. 1 Dit artikel is eerder gepubliceerd in: Productiviteit van de kenniswerker. Samenstelling: Christiaan Stam. De Baak VNO/ NCW in de reeks: Baak best of kennismanagement. 2 Alle auteurs zijn werkzaam als adviseur bij CIBIT Adviseurs Opleiders. 11
12 DNV-CIBIT Kennismanagement is een facet van management in organisaties. Het is geen doel op zich maar een bril die je vanuit een kennisperspectief laat kijken naar het bedrijf en zijn processen. Het is in onze optiek verstandig vooral te kijken naar kansen, problemen en oplossingen en het label kennismanagement zo spoedig mogelijk te vergeten. Kernthema s zijn daarbij onder meer synergie, klantgerichtheid, effectiviteit en efficiency, en innovatie. Kennismanagement is niet iets volslagen nieuws voor bedrijven. Ook de instrumenten die in het kader van kennismanagement worden gehanteerd zijn vaak al bekend uit andere disciplines. Elk bedrijf kent in feite een vorm van kennismanagement, al dan niet bewust ontstaan en ingebed in de dagelijkse gang van zaken. Vaak is de wijze waarop met kennis wordt omgegaan ingesleten in bedrijven, maar past deze ingesleten wijze niet meer bij de veranderende omgeving en uitdagingen. De vraag is dan ook niet, hoe kunnen we kennismanagement implementeren maar eerder hoe kunnen we de wijze waarop we nu met onze kennis omgaan verbeteren cq. vernieuwen in het kader van onze strategische doelstellingen? Wat zijn kritieke succesfactoren voor kennismanagement-initiatieven? Niet alle kennismanagement-initiatieven zijn een succes. Sommige initiatieven kennen een vliegende start maar na verloop van tijd raakt de vaart er uit. Andere lijken wat trager op gang te komen, maar blijken dan toch een duurzaam karakter te hebben. De vraag is dan ook: welke factoren zijn nu vooral van belang bij het opzetten van initiatieven rond kennismanagement? Onze ervaring, en niet alleen de onze overigens 3, geeft aan dat succesvolle kennismanagement-initiatieven een goede balans hebben tussen de volgende drie aspecten: focus, infrastructuur en motivatie. Of anders gezegd: moeten, kunnen en willen moeten met elkaar in balans zijn. 3 CIBIT is zowel in 1998 als in 2001 inhoudelijke begeleider geweest van een Best practice studie op het vlak van kennismanagement door de European Foundation for Quality management. Daarbij werden met name grote ondernemingen en overheidsorganisaties onderzocht op initiatieven, instrumenten en effecten op het vlak van kennismanagement. Op kunt u een overzicht vinden van resultaten van deze en andere studies naar de toepassing van kennismanagement binnen organisaties. 12
13 DNV-CIBIT Focus ofwel moeten Focus is om twee redenen van belang. KM-initiatieven die geen duidelijke bijdrage leveren aan de strategische organisatiedoelstellingen zijn namelijk geen lang leven beschoren. Het is dan ook niet leren is goed en meer leren is beter, of: laten we zorgen dat we al onze kennis beter gaan delen. Het gaat er bij kennismanagement om die kennisgebieden in de organisatie te benoemen die een belangrijke bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen én om vervolgens te zorgen dat die kennisgebieden extra aandacht krijgen. Dus niet alle kennis proberen te managen, maar die kennis die echt van betekenis is voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen (omzet, kosten, klanttevredenheid enzovoort). De kennismanagement-agenda moet dus afgestemd worden op de strategische agenda van de organisatie. Als die relatie ontbreekt, en daarmee dus ook de organisatorische noodzaak en urgentie ontbreekt om werkelijk te investeren dan sterft zo n initiatief na een paar maanden al een stille dood. Tweede reden voor focus is: zorg dat er een beperkt aantal initiatieven rond kennismanagement tegelijkertijd loopt in een organisatie. Dat maakt de kans dat deze initiatieven succesvol zijn groter omdat mensen hun aandacht en energie niet hoeven te verdelen over een groot aantal verschillende initiatieven. Daarom pleiten wij ook voor de ontwikkeling van een kennisgerichte strategie als startpunt voor kennismanagement-activiteiten. Infrastructuur ofwel kunnen Een effectieve en efficiënte infrastructuur voor communicatie, leren, samenwerking en informatievoorziening is de tweede factor die van belang is voor een succesvol KM-project. Onder infrastructuur moet hier overigens niet alleen de fysieke of ICT-infrastructuur worden voorzien. Ook de sociale infrastructuur in de vorm van teams, professionele groepen zijn voor ons elementen van de kennisinfrastructuur. Medewerkers motiveren om kennis en informatie te delen en opnieuw te gebruiken is al lastig. Maar het wordt nog veel lastiger als het een kwartier duurt voordat een medewerker een bepaald instrument heeft gevonden of als het een half uur duurt om bijvoorbeeld het eigen kennisprofiel actueel te maken. Het komt nog regelmatig voor dat organisaties geen instrumenten hebben die medewerkers ondersteunen bij het beantwoorden van de vraag: hebben wij dit al eens eerder gedaan? Een duurzaam effect van kennismanagement vraagt om effectieve hulpmiddelen en resources voor medewerkers, teams, projectgroepen, netwerken die ondersteunen bij communicatie, samenwerking en informatievoorziening. Hierbij kan het gaan om moderne hulpmiddelen zoals het internet maar ook om mensen die kunnen helpen vraag en aanbod van kennis concern-breed bij elkaar te brengen. 13
14 DNV-CIBIT Motivatie ofwel willen Aandacht voor motivationele aspecten bij het invoeren van KM-activiteiten is van groot belang. Je kunt mensen immers niet dwingen te leren, of bestaande kennis opnieuw te gebruiken. Kennis vormt de kern van de werkzaamheden van mensen in veel bedrijven. Het delen van kennis (maak ik mijzelf niet overbodig), of het hergebruiken van andermans kennis (gaat dit in mijn situatie wel werken) roepen begrijpelijke blokkades op bij medewerkers. Begrijpen welke blokkades optreden bij het delen van kennis, het hergebruiken van andermans kennis, het toegankelijk maken van ervaringen voor anderen is een belangrijke stap op weg naar een verbetering van de wijze waarop met kennis wordt omgegaan. De vraag: what is in it for me?, zou voor elke groep medewerkers duidelijk beantwoord moeten kunnen worden. De rol van managers is daarbij in veel gevallen bepalend en ook aandacht voor hun situatie is een belangrijke factor voor succes, denk hierbij aan voorbeeldgedrag en het stimuleren van kennisdeling. Dus: niet alleen aansluiten bij organisatiedoelstellingen (moeten), maar ook aandacht voor persoonlijke doelstellingen van (groepen) medewerkers is hierbij van belang (willen). De vier fasen van een KM-initiatief: richten, inrichten, verrichten en berichten Een goed vormgegeven kennismanagement-initiatief kent vier fasen: Richten, Inrichten, Verrichten en Berichten. Bij richten gaat het vooral om het vaststellen van de ambities rond kennismanagement bij voorkeur in de vorm van een kennisgerichte strategie. Inrichten adresseert het organiseren en voorbereiden van initiatieven (is er een handboek nodig, of gaat het om het faciliteren van een netwerk van mensen?). Verrichten gaat over het daadwerkelijk uitvoeren van kennismanagement-activiteiten. Berichten gaat over het continu communiceren van ambities, acties en gewenste uitkomsten naar alle betrokken partijen binnen en buiten de organisatie. 14
15 DNV-CIBIT Richten Bij richten worden de ambities rond kennismanagement geformuleerd. Daarbij komen de drie eerdergenoemde succesfactoren, moeten, kunnen en willen, aan de orde. Bij voorkeur wordt hier voortgebouwd op een kennisgerichte strategie waarin een verbinding is gelegd tussen de wijze waarop de organisatie haar missie formuleert, haar prestaties meet en de wijze waarop kennis een bijdrage levert aan het realiseren van de huidige en toekomstige prestaties. Op basis van een dergelijke strategie, het moeten, (bijvoorbeeld op het gebied van omzet, groei in bepaalde markten, klanttevredenheid) wordt vastgesteld welke concrete ambities voor kennismanagement van belang zijn. Gaat het om het opbouwen van kennis? Gaat het om het beter verspreiden van kennis? Gaat het om het consolideren van bestaande kennis? In welke kennisgebieden? Een handig hulpmiddel is de zin: We willen... omdat...! Bijvoorbeeld: Wij willen als zorgverzekeraar onze kennis over de marktwerking in de zorg verdiepen omdat we klaar willen zijn voor de stelselherziening in Of we willen als ministerie onze kennis over geleide voertuigen ontwikkelen omdat we denken daarmee over een aantal jaren de fileproblematiek kunnen reduceren. Het woord omdat adresseert een organisatiedoelstelling, de we willen -component adresseert een kennismanagement-ambitie. Zoals gezegd wordt naast de organisatorische doelstellingen (moeten) in deze fase aandacht besteed aan de kunnen- en de willencomponent. Kunnen door een eerste diagnose uit te voeren naar bijvoorbeeld reeds aanwezige processen en systemen, of de aanwezigheid van initiatieven om kennis te delen. Deze diagnose geeft een eerste beeld hoeveel moeite en energie het gaat vergen om bepaalde ambities ook daadwerkelijk te realiseren. Bij een organisatie met een goed werkende communicatiestructuur zijn vaak andere maatregelen nodig dan bij een organisatie waar de elementaire hulpmiddelen nog ontbreken. De willencomponent wordt verkend door na te gaan tegen welke concrete (motivationele) problemen medewerkers nu aan lopen bij het delen en hergebruiken van kennis. Op basis van deze drie elementen worden de concrete kennismanagement-ambities geformuleerd en ontstaat er zicht op de consequenties die deze ambities met zich meebrengen. Vaak is het niet mogelijk of zelfs gewenst om alle ambities tegelijkertijd te realiseren. Een zekere prioritering en daarmee samenhangende fasering is dan op zijn plaats. Inrichten In de inrichtingsfase wordt de huidige situatie rond de geformuleerde ambities nader in kaart gebracht. Vaak wordt een aantal opties ontwikkeld om deze ambities te realiseren. Hierbij is onder meer van belang dat goed begrepen wordt waarom de huidige situatie bestaat zoals zij bestaat, bijvoorbeeld: waarom wordt er weinig aan kennisdeling gedaan? Waarom hebben slechts twee mensen bepaalde cruciale kennis? Waarom wordt alle kennis vastgelegd? Vervolgens zullen ook alle huidige kennismanagement-initiatieven in kaart moeten worden gebracht. Vaak zijn er al initiatieven om kennis vast te leggen of is er al een intranet en zijn er al Meester en Gezel initiatieven. Het is belangrijk om te weten waarom bepaalde initiatieven 15
16 DNV-CIBIT succesvol zijn en andere minder. Op basis van deze diagnose wordt een aantal opties ontwikkeld voor het realiseren van de gewenste situatie. Daarbij wordt onder meer aandacht besteed aan processen, rollen, structuur en systemen, maar ook aan de organisatorische condities die gecreëerd moeten worden om de plannen succesvol te maken. Denk hierbij vooral aan maatregelen die samenhangen met de eerder beschreven willen component. Ten slotte zal er in de inrichtenfase een plan van aanpak moeten komen inclusief een fasering, beschrijving van de activiteiten, een risicoanalyse en de benodigde resources. Een belangrijke stelregel hierbij is: probeer niet alles in één keer te implementeren. In dit plan van aanpak wordt een bewuste keuze gemaakt voor de veranderaanpak die gevolgd gaat worden. Een belangrijk deel van de energie in een kennismanagement-plan van aanpak gaat zitten in activiteiten die tamelijk standaard zijn in verandertrajecten. Het creëren van draagvlak, wegnemen van blokkades en het enthousiasmeren van betrokkenen. Blokkades treden daarbij vooral op vanwege tijdsproblemen, het leggen van andere prioriteiten, botsende belangen tussen management en de werkvloer, de stimulerende beloningssystematiek etc. Verrichten Dit is de kern van elk kennismanagement-plan. Hier moet het immers gebeuren. In deze fase moeten alle mooie plannen en ideeën ook daadwerkelijk tot uitvoering worden gebracht en blijkt of de plannen de toets van de praktijk kunnen doorstaan. Dit is naar onze ervaring de lastigste fase. Immers, kennismanagement-initiatieven zijn in de regel geen initiatieven die snel concrete resultaten laten zien, zelfs als in het begin een duidelijke link is gelegd tussen de organisatie en kennismanagement-doelstellingen. Vooral van belang is het vasthouden van de energie. Een eenvoudig setje prestatie-indicatoren, dat aangeeft of het kennismanagement-traject nog steeds op koers is kan goede diensten bewijzen in deze fase. Berichten Eerlijke en open communicatie over de doelstellingen, motieven en consequenties duurt altijd nog het langst. Kennis is een belangrijke basis voor de positie van medewerkers en angst voor verlies daarvan maakt het vaak moeilijk om een open communicatie te krijgen. Bij het communiceren over kennismanagement moet voorkomen worden dat het verzandt in allerlei jargon en wollige doelstellingen. Communiceer bij voorkeur wat je wilt bereiken; effectieve productontwikkeling door beter leren van de klant, lagere kosten door hergebruik van kennis over de vestigingen heen, snellere innovatie door slimme bundeling van expertise. Dat klinkt al beter dan: we gaan aan kennismanagement doen. Kortom Kennismanagement biedt vooral een bril om vanuit kennisperspectief te kijken naar de organisatie en bundelt daarnaast een groot aantal instrumenten die kunnen worden ingezet om het omgaan met kennis te optimaliseren. Welke in uw organisatie van belang zijn hangt sterk af van het type activiteiten, de aard van de expertise, de bestaande cultuur en de uitdagingen waar u voor staat. Kennismanagement-initiatieven zijn veranderprocessen welke een goede balans moeten zoeken tussen moeten (waarom zou de organisatie?), kunnen (hoe dan?) en willen (waarom zou de medewerker?). Mist u één van deze aspecten in uw aanpak dan leert de ervaring dat het resultaat niet is zoals u zou willen. Voor het vormgeven van kennis- 16
17 DNV-CIBIT management-initiatieven volstaat het om goed te richten, netjes in te richten, vooral veel te verrichten en steeds eerlijk en helder te berichten. 17
18
19 DNV-CIBIT De Kennismanagement Navigator Beschrijving De Kennismanagement Navigator is een diagnose-instrument voor het richten van kennismanagement. Het is een simpel en krachtig model waarmee snel in een aantal stappen door een organisatie en kennisdoelen heengelopen kan worden. In onze adviespraktijk zien we vaak dat plannen niet alle invalshoeken afdekken en dat daardoor manco s in de uitvoering van kennisactieplannen ontstaan. Met dit instrument kan in korte tijd een volledig en duurzaam plan ontwikkeld worden maar ook reeds lopende initiatieven kunnen gedevalueerd, gebundeld en in lijn gebracht worden. De Navigator geeft zes verschillende aandachtsvelden welke een belangrijke voorwaarde vormen voor succes. Doel Focus en samenhang aanbrengen in activiteiten rond kennismanagement en die activiteiten ook expliciet te verbinden aan de strategie en doelen van de organisatie. Voor- en nadelen Voordelen Koppelt kennismanagement-activiteiten aan organisatiedoelstellingen. Geeft richting en samenhang aan activiteiten. Eenduidige communicatie over het kennismanagement-plan. Snelle manier te komen tot een plan of om bestaande plannen te revitaliseren. Resultaten en effecten zijn volgens plan te monitoren. Nadelen Er zit geen volgorde in de verschillende aandachtsvelden en het is dus lastig om te beslissen waar te beginnen. Het vergt veel oefening en tijd om volgens dit model te kunnen werken. 19
20 DNV-CIBIT Werkwijze De Navigator is een model dat bestaat uit een zestal invalshoeken. Iedere invalshoek representeert een thema waarachter verschillende keuzes schuilgaan. De keuzes zijn vertaald in een lijst met vragen per thema. Door de vragen achter alle thema s te beantwoorden ontstaat een beeld van de huidige situatie, van de gewenste en mogelijke situatie die samen de basis vormen voor een compleet en richtinggevend plan. De Navigator belicht zes thema s die ook nog onderling samenhangen. Hieronder een beknopte beschrijving. Daarbij worden de zes thema s afzonderlijk belicht, met de klok mee en te beginnen met producten en werkprocessen. Producten en werkprocessen Volgens DNV-CIBIT gebruiken mensen kennis om activiteiten uit te voeren. Kennis is voor ons dus altijd gekoppeld aan activiteiten. Het gaat daarbij om de vraag: welke mensen, welke activiteiten voeren zij uit en welke kennis hebben ze daarbij nodig. Resultaatgebieden Kennis is een middel om organisatiedoelen te bereiken (en dan niet in kennistermen geformuleerd). Zonder een duidelijk organisatiedoel waar kennis aan is gekoppeld riskeert de organisatie dat kennis delen doel op zich wordt. Kennisgebieden Als duidelijk is om welke werkprocessen of producten het gaat en welke resultaten en effecten daarbij van belang zijn, dan is een logisch volgende stap om na te gaan over welke kennis en vaardigheden medewerkers beschikken en/of zouden moeten beschikken om de gewenste resultaten in de activiteiten die zij uitvoeren te kunnen boeken. 20
21 DNV-CIBIT Kennis- en leerprocessen Onder kennis- en leerprocessen verstaan wij bijvoorbeeld het ontwikkelen, delen, overdragen en borgen van kennis. Kennis- en leerprocessen zijn bedoeld om de kennis en ervaring die medewerkers nodig hebben op peil te brengen en/of te houden. Mensen Mensen spelen natuurlijk een rol in allezes thema s, dus het lijkt wellicht een beetje raar om één thema speciaal te richten op mensen. Binnen dit thema gaat het vooral om het organiseren van de kennis- en leerprocessen. De vraag in dit thema is dan ook primair: welke mensen zijn betrokken bij het organiseren en uitvoeren van kennis- en leerprocessen, over welke competenties zouden ze moeten beschikken en hoe staat het daar nu mee? Zijn de mensen en hun competenties toereikend, of is aanvulling nodig? Kennisinfrastructuur Onder dit thema scharen wij alle middelen die nodig zijn (instrumenten en randvoorwaarden) om de ambities met kennismanagement mogelijk te maken. De primaire vraag bij dit thema is: ondersteunt de beschikbare kennisinfrastructuur mensen op een passende (en motiverende) manier bij bijvoorbeeld het opbouwen, benutten en uitwisselen van kennis? Aandachtspunten bij de toepassing De zes thema s in de Navigator hebben een bepaalde volgorde. Producten en werkprocessen zijn de basis. Met die producten en werkprocessen wil een organisatie resultaten boeken. Om die resultaten te boeken moet de organisatie over kennis beschikken. Om die kennis op peil te krijgen en te houden zijn kennis- en leerprocessen nodig. Die kennis- en leerprocessen worden uitgevoerd door mensen. En die mensen worden daarbij ondersteund door elementen uit de kennisinfrastructuur. Van belang is dus dat de zes elementen niet los van elkaar, maar in samenhang worden bekeken. 21
22
23 DNV-CIBIT Kenniscyclus Beschrijving De kenniscyclus beschrijft in vier stappen de activiteiten die organisaties zouden moeten organiseren om te leren van eigen en andermans ervaringen en deze kennis te kunnen toepassen in hun activiteiten. Doel Een kader bieden voor activiteiten om te leren van het werk en het geleerde in te zetten in het werk. Dit kader kan gebruikt worden voor een diagnose van reeds bestaande activiteiten en het ontwikkelen van nieuwe activiteiten. Voor- en nadelen Voordelen Mensen krijgen een goed beeld van wat er met (hun) kennis gebeurt, welke mechanismen gaan werken bij de volgende gebeurtenis. Geeft inzicht in procesverloop, kan zowel gebruikt worden voor analyse hoe het proces op dit moment verloopt en voor beschrijving van optimalisatie van processen. Het model is een manier om in kaart te brengen wat er georganiseerd moet worden om deskundigheid op een bepaald peil te brengen of te houden. Nadelen De kenniscyclus is een beschrijvend model. Het model geeft een richting aan, maar is niet normatief. Werkwijze De linkerzijde van de hiernavolgende figuur presenteert de kenniscollectie. De kenniscollectie symboliseert de kennis en ervaring waarover een organisatie kan beschikken. De kenniscollectie bestaat uit drie elementen: mensen, documenten en een overzicht. Het overzicht maakt duidelijk welke kennis in de kenniscollectie te vinden is. 23
24 DNV-CIBIT De rechterzijde van bovenstaande figuur representeert de praktijk. Dit is de plaats waar medewerkers beschikbare kennis inzetten om producten en diensten te produceren met en voor klanten. Hier wordt niet alleen kennis toegepast, maar wordt ook geleerd van de praktijk. Praktijk en kenniscollectie zijn verbonden door een viertal processtappen van de kennis- en leercyclus. De kennis- en leercyclus bestaat uit vier processtappen: mobiliseren, toepassen leren, verzamelen en structureren. Mobiliseren is de stap in de kenniskringloop waar bestaande kennis die waardevol is voor een bepaalde taak of bepaald project geïdentificeerd en gelokaliseerd wordt. De uitdaging van de mobiliserenstap is om bestaande kennis en ervaringen zo veel mogelijk te kunnen (her)gebruiken in nieuwe opdrachten en projecten zodat het wiel niet opnieuw uitgevonden wordt. De activiteiten in deze stap zijn gericht op het ontleden van de taak, het identificeren van bestaande kennis en bekwame mensen en het bepalen hoe deze bestaande kennis in de werkzaamheden kan worden ingepast. Mobiliseren kan actief en passief. Actief mobiliseren betekent bijvoorbeeld dat een organisatie themabijeenkomsten organiseert, een inwerkprogramma heeft voor nieuwe medewerkers, of bestaande kennis via opleidingen beschikbaar maakt. Passief mobiliseren is erop gericht om mensen die vragen hebben op een gemakkelijke manier te koppelen aan antwoorden. Bijvoorbeeld via een intranet. Een grote uitdaging bij mobiliseren is te zorgen dat medewerkers (de juiste) vragen stellen en te zorgen dat die vragen ook binnen redelijke tijd beantwoord worden. In de volgende stap toepassen/ leren wordt de beschikbare kennis toegepast tijdens het werk. Tegelijkertijd doen medewerkers tijdens het werk ook weer nieuwe ervaringen op. Als die ervaringen worden benoemd dan kan daarvan worden geleerd. In deze stap wordt vaak gebruikgemaakt van een simpel instrument om geleerde lessen te identificeren: de After Action Review (zie ook de aparte beschrijving op p. 35 e.v.). De AAR bestaat uit vier vragen, die direct na afloop van een activiteit door de uitvoerende medewerkers worden beantwoord: Wat verwachtten we? Wat gebeurde er? Wat waren de verschillen? Wat leert ons dit? 24
25 DNV-CIBIT Door het beantwoorden van deze vier vragen inventariseren medewerkers geleerde lessen uit een taak, een proces of een project. In sommige gevallen zijn deze lessen van toepassing op een bepaalde persoon. Hij of zij doet bijvoorbeeld voor de eerste keer ervaring op met projectleiderschap. In andere gevallen worden er lessen uit getrokken die voor de organisatie als geheel van betekenis zijn. Het is dan van belang om die lessen te identificeren en via de volgende stap: verzamelen beschikbaar te maken voor andere medewerkers. De verzamelenstap is gericht op het identificeren van waardevolle ervaringen en benaderingen die tijdens het werk zijn opgedaan, zodat deze kunnen worden hergebruikt. Geleerde lessen, gebruikte presentaties of formats, vragenlijsten of ander materiaal dat herbruikbaar lijkt wordt geïdentificeerd en na validatie en bewerking in de bestaande kenniscollectie geïntegreerd. Integreren hoeft niet noodzakelijkerwijs te betekenen dat documenten rechtstreeks worden toegevoegd aan de kennisverzameling. Het kan ook betekenen dat een bestaand document in de kenniscollectie wordt aangepast op basis van nieuwe ervaringen en geleerde lessen. De structurerenstap is erop gericht om bestaande kennis in de kenniscollectie zo goed mogelijk toegankelijk te maken. Het gebruik van die kennis wordt bevorderd door die kennis zo te ordenen dat die zo goed mogelijk aansluit bij het beoogde gebruik en de beoogde gebruiker. Dat kan bijvoorbeeld door die kennis te verpakken in handige formaten, zoals instructies, of checklisten, maar ook door bijvoorbeeld metadata, structuur en indexen toe te voegen om kennis zo goed mogelijk vindbaar te maken. 25
26
27 DNV-CIBIT Kenniskring Beschrijving Een kenniskring is een (informeel) netwerk van mensen met een gezamenlijke belangstelling voor een specifiek onderwerp. De leden delen kennis en ervaring, die nodig is om het werk beter te kunnen doen. Kenniskringen richten zich vaak op specifieke deelgebieden. De kennisuitwisseling wordt ondersteund door internet en bijeenkomsten. Een kenniskring kenmerkt zich over het algemeen door de volgende karakteristieken: een kenniskring formuleert (gedeeltelijk) zijn eigen doelen, ontwikkelt zich organisch, de leden zijn gelijkwaardig en nemen vrijwillig deel. Doel In kenniskringen delen mensen ervaringen en informatie, die helpen om beter om te gaan met problemen en uitdagingen uit de praktijk. Het is niet altijd beroeps- of functiegebonden. Sommige kenniskringen richten zich op specifieke thema s. De leden gebruiken de kenniskringen om nieuwe aanpakken en diensten (door) te ontwikkelen. Een kenniskring onderscheidt zich van veel andere netwerken door het feit dat kennisontwikkeling of -verspreiding centraal staat. Het doel is dus het ontwikkelen en verbeteren van een gemeenschappelijk repertoire. Voor- en nadelen Voordelen Door snelle ontwikkelingen moeten organisaties en professionals zich continu verder ontwikkelen. Door de handen in de kenniskringen ineen te slaan, overzien de leden de problemen beter en kunnen ze effectieve oplossingen formuleren. Het bespaart tijd en geld. Het motiveert mensen. Het zorgt voor het opwaarderen van de expertise binnen de organisatie en daarmee voor behoud van concurrentiekracht. Het wordt makkelijker om problemen op te lossen. Veel mensen moeten relatief zelfstandig (individueel) en onder grote druk hun werk doen. De kenniskring biedt hun de mogelijkheid om te reflecteren en kennis uit te wisselen. 27
28 DNV-CIBIT Nadelen Als het altijd dezelfde mensen zijn die een actieve bijdrage leveren aan de kenniskring, kunnen zij het gevoel krijgen dat ze er heel weinig uithalen doordat er verder toehoorders zijn die weinig of geen kennisinbreng hebben. Als groepen niet voldoende afgebakend zijn kan het zijn dat een trouw lid niet meer de kennis kan vinden waarnaar hij op zoek is. Het wordt noodzakelijk om een onderscheid te maken in verschillende kennisniveaus. Netwerkleden die al vanaf het begin intensief betrokken zijn, hebben een andere kennisbehoefte dan de minder ervaren leden in je netwerk. Werkwijze Soms is een kenniskring een kleine hechte gemeenschap van 7 tot 15 personen, die intensief contact met elkaar hebben. Andere kenniskringen bestaan uit honderden experts, specialisten en minder ervaren professionals, die elkaar nauwelijks persoonlijk kennen. De kenniskring doorloopt de volgende fasen: De startfase In de startfase van een kennisnetwerk is men vooral bezig met het identificeren van de belangrijkste onderwerpen voor het thema waarvoor je een netwerk wilt oprichten. Er moet daarbij ook geïdentificeerd worden welke mensen en organisaties baat hebben bij deelname aan het kennisnetwerk en welke bestaande netwerken er al zijn en hoe men daarop kan inspelen. En uiteraard moet met de potentiële leden verkend worden welke toegevoegde waarde het netwerk kan bieden. 28
29 DNV-CIBIT De experimenteerfase In de experimenteerfase wisselt men ervaring uit via fysieke ontmoetingen en worden de contacten tussen de leden van het netwerk opgebouwd en versterkt. In deze fase staan eigenlijk drie zaken centraal: het verder kennismaken met elkaar, het uitdiepen van de belangrijkste thema s en het vinden van een eigen herkenbare werkwijze. De groeifase In de groeifase ligt de voornaamste uitdaging van het netwerk om de blik naar buiten te houden. Dit is nodig om nieuwe issues, belangrijke experts en informatiebronnen te kunnen blijven identificeren. En om te kunnen groeien. Als het goed is sluiten zich steeds meer leden en kennisleveranciers bij het kennisnetwerk aan. Het is van belang dat men relaties aanknoopt met aanpalende netwerken. De fase van volwassenheid In deze fase gaan de leden van het netwerk zelf een belangrijke rol spelen in het levend houden van het netwerk. Interventies van de netwerkorganisator zijn steeds minder nodig. De fase van volwassenheid bereikt men als je netwerk ook voor buitenstaanders een herkenbaar profiel heeft gekregen. In deze fase is het netwerk sterk en het zelforganiserend vermogen is goed ontwikkeld. De transitiefase Een kennisnetwerk is in zijn oorspronkelijke vorm zelden een eeuwig leven beschoren. In de transformatiefase wordt het tijdelijke karakter van netwerken dan ook duidelijk. Door de veranderende kennisbehoefte of de veranderende samenstelling van het netwerk zal het karakter of de werkwijze van dat netwerk veranderen. Sommige netwerken houden op te bestaan omdat de kennis over de gehele linie van professionals op een voldoende hoog niveau staat. Kosten en baten van kenniskringen Doorlooptijd van complexe en innovatieve projecten wordt 20 tot 50 % korter. Kosten van standaardprojecten dalen met 5 tot 20 %. Inwerktijd van nieuwe medewerkers halveert. Kwaliteit van oplossingen van problemen verbetert voor 50 % van de problemen substantieel. Condities Beperkte investering in tijd. De bereidheid om eigen ervaringen (successen en mislukkingen) te delen en te bespreken. Een open en positieve kritische houding om in een constructieve dialoog ervaringen van collega s te bespreken en te vertalen naar concrete kennisproducten. 29
30
31 DNV-CIBIT Startgesprek Omschrijving: wat is het? 4 Het Startgesprek is een door CIBIT ontwikkeld gespreksformat met een projectleider met als doel om de projectleider te helpen met: het inventariseren van herbruikbaar materiaal uit eerdere projecten, het aanscherpen of verbeteren van zijn aanpak en organiseren van het leerproces. Doelstelling: waarom doe je het? Door het voeren van het Herbruikbaarheidsgesprek vooraf zal de startfase van het project sneller verlopen en zal bij de uitvoering optimaal gebruikgemaakt worden van eerdere ervaringen. Daarnaast wordt voor het projectteam en ten behoeve van de teams die vergelijkbaar werk doen gezamenlijk repertoire ontwikkeld. Wanneer pas je het toe? In de startfase van een project of een projectfase. Met name voor projecten met een innovatief karakter (nieuw thema, nieuwe aanpak) en projecten die nieuw herbruikbaar materiaal opleveren of die veel materiaal van eerdere projecten kunnen hergebruiken. Wat is het resultaat? Een goede doordachte projectaanpak. Herbruikbaar materiaal en lessen uit eerdere projecten, die het projectteam kan gebruiken. Afspraken over het leerproces : over welke thema s gaat het project hoe leren. Afspraken over op te leveren kennisproducten. Hoe doe je het? De voorbereiding De projectopdracht doornemen. 4 Een deel van deze tekst is gepubliceerd in Methoden en instrumenten voor kennisgericht organiseren. Van der Spek, Römgens, Kingma e.a in: Productiviteit van de kenniswerker. Christiaan Stam (ed) De Baak
32 DNV-CIBIT De uitvoering Beantwoord de volgende vragen: 1 Beschrijf context, doel en globale aanpak. 2 Beschrijf per projectonderdeel de gekozen aanpak en geef aan waarom en hoe we kunnen constateren dat de aanpak werkt. 3 Wat zijn de belangrijkste kennisvragen voor dit project? 4 Hoe gaan we het leren organiseren? Met andere woorden: wat zijn de belangrijkste kennisvragen, hoe gaan we die beantwoorden en wat gaan we doen om die kennis goed in te kunnen zetten. Deze vraag kan opgesplitst worden in de onderstaande subvragen. - Op welke wijze gaan we de belangrijkste kennisvragen beantwoorden en de ervaringen verzamelen en analyseren? - Welke instrumenten kunnen we daarbij inzetten? Zie onderstaand kader met veelgebruikte instrumenten. - Welke lessen en herbruikbaar materiaal uit eerdere projecten kunnen in dit project van pas komen en wie kan daarbij helpen? 5 Welk herbruikbaar materiaal gaan we opleveren en hoe gaan we het geleerde vastleggen (een paar A4-tjes, een checklist of een rapport)? 6 Hoe gaan we het geleerde communiceren? Populaire instrumenten om kennis op te bouwen en te verspreiden: Logboek, waarin de belangrijkste gebeurtenissen (feiten) en de wijze waarop die ervaren worden (emoties) kort omschreven worden. Periodiek worden de gebeurtenissen besproken en omgezet in lessen en voornemens voor het vervolg. Intervisie. Evaluatiebijeenkomsten waarin specifieke opgebouwde kennis gedeeld en geanalyseerd wordt. Workshops met externe experts of ervaringsdeskundigen om nieuwe input of een creatieve context te creëren om actuele problemen op een andere manier te analyseren of op te lossen. Ateliers waar teamleden oefenen met een bepaalde werkmethode. Gericht verzamelen van kennis via desk research en onderzoek. Persoonlijke ontwikkelplannen opstellen waarin leerdoelen van projectleden aan projectdoelen en kennisvragen gekoppeld worden. De follow-up Maken en publiceren van een kort gespreksverslag. (Eventueel) organiseren van een workshop om projectoverstijgende thema s te adresseren. Het ingevulde gespreksformulier is maximaal één A4 met daarin: een korte omschrijving van project; de belangrijkste kennisvragen, de op te leveren kennisproducten; de in te zetten maatregelen om kennis op te bouwen en in te zetten; een contactpersoon. Het maken van een verslag is alleen wenselijk als dit voor andere projectleiders of beleidsmakers een hulpmiddel is om inzicht te krijgen in de eigen problematiek of om juiste contactpersonen te vinden voor het opzetten van vergelijkbare projecten. 32
33 DNV-CIBIT Voor en nadelen Voordelen Het is een snelle manier op de ervaring van projectleden te activeren en om lessen te verzamelen uit eerdere projecten. Simpel gesprek dat zonder noemenswaardige voorbereiding al belangrijke inzichten oplevert. Voor het voeren van een goed gesprek zijn naast de normale interviewvaardigheden nauwelijks extra competenties vereist. Kan in bijna alle organisaties zonder extra tijdsinvestering geïntegreerd worden in de eerste projectbijeenkomst. Nadelen Het gesprek levert vooral inzicht op in belangrijke informatiebronnen (rapporten en personen). Een deel van de lessen en het herbruikbaar materiaal uit eerdere projecten zal na het project nog apart verzameld moeten worden. Heeft alleen zin als de kennisagenda daarna gedisciplineerd uitgevoerd wordt. Door de (ervaren) tijdsdruk in projecten is dat soms echter lastig. Condities Een herbruikbaarheidsgesprek is succesvol als: Het instrument tijdig en serieus wordt ingezet. Als de leeractiviteiten volledig geïntegreerd worden in het werk. Dit betekent vooral dat de nadruk ligt op het effectiever benutten van overlegmomenten. Als geleerde lessen consequent worden bijgehouden. Vooral als een project lang duurt is het van belang ervaringen regelmatig te inventariseren, want het is moeilijk achteraf alle geleerde lessen te achterhalen. Het instrument regelmatig terugkeert. De impact wordt groter naarmate meer geleerde lessen uit voorgaande projecten voorhanden zijn. Waar kan ik er meer over vinden? Verdere documentatie over het organiseren van leerprocessen is te vinden in: Peter Senge. The fifth discipline Fieldbook. London: Nicholas Brealey Publishing,
34
35 DNV-CIBIT After Action Review (projectevaluatie) Omschrijving: wat is het? Een After Action Review (AAR) is een methode om, na het afronden van een project of activiteit, met een team op een gestructureerde manier de uitvoering daarvan te analyseren en geleerde lessen te verzamelen. Een AAR zorgt voor het systematisch en gestructureerd verzamelen van nieuwe kennis en ervaringen, zodat kennis en ervaring beter binnen het team (her)gebruikt worden. De AAR is dus niet gericht op verantwoording naar opdrachtgevers en sponsoren. Bij een AAR-workshop die 15 minuten tot 4 uur duurt staan vier vragen centraal: Wat zou er volgens plan moeten gebeuren? Wat is er daadwerkelijk gebeurd? Waardoor werden de verschillen veroorzaakt? Wat kunnen we hiervan leren? Tijdens een AAR staat wat men geleerd heeft gedurende het project en de wijze waarop geleerd is centraal. Dit gaat bijvoorbeeld om ervaringen en tips over het gebruik van methoden en technieken alsmede kennis en ervaring over de inrichting van een proces. Daarnaast wordt vastgesteld welke nieuwe kennis is opgedaan rond de kennisspeerpunten. In een After Action Review wordt ook expliciet aandacht besteed aan waarom iets mislukt is. De resultaten worden puntsgewijs vastgelegd. De vastlegging dient als basis voor verdere discussie binnen de projectgroep of wordt gebruikt bij het opzetten van een nieuwe vergelijkbare activiteit. Doelstelling: waarom doe je het? Iedere ervaring is een potentiële kans om te leren. Maar leren van ervaring gaat vaak niet vanzelf. Niet alleen ezels stoten zich tweemaal aan dezelfde steen (de wereld is vol opnieuw uitgevonden wielen). Toch is de verleiding groot om, als je het druk hebt, van de ene ervaring direct door te gaan naar de volgende ervaring en het evalueren, reflecteren en bijstellen van je aanpak voor volgende keer te verwaarlozen. In een AAR wordt het leerproces georganiseerd. Als je consequent AAR s houdt vermijd je het herhalen van fouten en ontwikkel je gezamenlijk repertoire. Het beoogde resultaat is dan een betere of snellere uitvoering van de projecten 35
36 DNV-CIBIT Wanneer pas je het toe? Als laatste onderdeel of direct na afloop van een gesprek, vergadering of workshop. Kan zowel na een activiteit van een uur als na een project(fase) van maanden. Wat is het resultaat? Het resultaat van een AAR is een effectiever en efficiëntere projectuitvoering. Meer concreet bestaat het resultaat uit: Gedeeld inzicht in de successen en teleurstellingen van de uitgevoerde activiteit, zodat de volgende activiteit beter gaat. Een overzicht van lessen die gebruikt kunnen worden voor een volgende activiteit. De lessen zijn basismateriaal voor een project-debrief. Door het structureel uitvoeren van een korte AAR (30 minuten) aan het eind van elk project heeft KPN Telecom de introductietijd van nieuwe diensten kunnen halveren. Tegelijkertijd bleek dat het aantal klachten en storingen in de introductiefase van een nieuwe dienst aanzienlijk afnam doordat projectteams leerden van fouten uit eerdere projecten. Hoe doe je het? De voorbereiding In de voorbereiding brengt de gespreksleider eventueel samen met de projectleider de voornaamste doelen (of SMART geformuleerde resultaten) en activiteiten of mijlpalen (in de vorm van een projecttijdlijn) in kaart. Dit levert inzicht in wat had er moeten gebeuren. De antwoorden worden op flipover geschreven ten behoeve van gebruik in de workshop. Bij grote projecten wordt ook vooraf de scope van de evaluatie bepaald: gaan we breed evalueren (proces en inhoud) of gericht voor enkele thema s? Als we het gericht doen zijn we dan in de eerste plaats geïnteresseerd in nieuwe & spannende onderdelen of in lessen die vaak & gemakkelijk hergebruikt kunnen worden? De uitvoering De AAR wordt uitgevoerd in een workshop met alle projectteamleden. Tijdens de workshop worden de volgende activiteiten uitgevoerd: 1 De workshop start met een plenaire inventarisatie van achtereenvolgens doelen, resultaten en tijdlijn (wat had er moeten gebeuren). Van belang is dat de eerste inventarisatie zonder discussie plaats vindt. Na de inventarisatie worden resultaten uit stap 1 gepresenteerd (op flipover). Zelfs als sprake is van een zeer scherp geformuleerd plan van aanpak zal blijken dat verschillende beelden bestaan over doel en werkwijze. Deze beelden en verschillen worden in een discussieronde verder geëxpliciteerd. Overigens gezien het doel van de evaluatie (herbruikbaar materiaal voor het team en voor andere gebruikers van het kennissysteem) hoeven de meeste verschillen niet weggewerkt te worden. 2. Voor kleine projecten wordt vervolgens de daadwerkelijke geschiedenis van het project in de vorm van een tijdlijn geschetst. Voor omvangrijke projecten is dat vaak in verband 36
Vormgeven van kennismanagement initiatieven
Vormgeven van kennismanagement initiatieven Jan Kingma, Annelies Kleijsen, Eelco Kruizinga, Jan Schuurman, Rob van der Spek, Ben Römgens In deze bijdrage1 bespreken we een aantal uitgangspunten voor het
Nadere informatieMasterclass 2013. Kennismanagement in de gehandicaptenzorg
Masterclass 2013 Kennismanagement in de gehandicaptenzorg Masterclass Kennismanagement in de gehandicaptenzorg 2013 Kennismanagement in de gehandicaptenzorg In de gehandicaptenzorg wordt hard gewerkt aan
Nadere informatieEvalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek
Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2
Nadere informatieOndernemend werken in welzijnsorganisaties
Training & Advies Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Betere resultaten met nieuwe competenties Ondernemend werken in welzijnsorganisaties De welzijnssector is sterk in beweging, dat weet u als
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatieConcretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd
>>> Overgang Maatstaf 2016 Onderstaand overzicht bevat de selectie van de geheel nieuwe eisen uit de Maatstaf 2016 en de eisen waarbij extra of andere accenten zijn gelegd, inclusief een korte toelichting.
Nadere informatieDe spin in het web. Handreiking. voor werkers die direct. aan de slag willen met. de sociale netwerken van. mensen met verstandelijke
De spin in het web Handreiking voor werkers die direct aan de slag willen met de sociale netwerken van mensen met verstandelijke beperkingen Anne Wibaut, Willy Calis Ad van Gennep Inleiding Wij hebben
Nadere informatieGeef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)
Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).
Nadere informatieKennismanagement in de gehandicaptenzorg
Masterclass 2012 Kennismanagement in de gehandicaptenzorg onder leiding van: Ir. J. Kingma Drs. Ing. P. Verhoeven Drs. Annelies Kleijsen 9 Masterclass Kennismanagement in de gehandicaptenzorg 2012 Masterclass
Nadere informatieMasterclass 2014 Kennismanagement in de gehandicaptenzorg
Masterclass 2014 Kennismanagement in de gehandicaptenzorg 9 Masterclass Kennismanagement in de gehandicaptenzorg 2014 Masterclass Kennismanagement 2014 In de gehandicaptenzorg vinden de komende jaren ingrijpende
Nadere informatieOpleidingsprogramma DoenDenken
15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor
Nadere informatieBantopa (Samen)werken aan Samenwerken
Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen
Nadere informatieKOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling
KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het
Nadere informatieKennismanagement in de gehandicaptenzorg
Masterclass 2015 Kennismanagement in de gehandicaptenzorg gedragsproblemen niet-aangeboren hersenletsel licht verstandelijke beperking doofblind kennis begeleidingsmethodieken Masterclass Kennismanagement
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieEen kennisgerichte strategie. 1
Een kennisgerichte strategie. 1 Rob van der Spek CIBIT Adviseurs Opleiders Het ontwikkelen van een strategie bestaat in het gros van de organisaties uit het benoemen van producten/diensten, markten en
Nadere informatieBeïnvloeding Samen sta je sterker
Beïnvloeding Samen sta je sterker Aan de slag Om uw doel te bereiken, moet u gericht aan de slag gaan. Het volgende stappenplan kan u hierbij helpen. 1. Analyseer het probleem en bepaal uw doel Als u een
Nadere informatieToelichting bij de vragen uit de Veranderplanner. 1. Verkennen van het probleem
Toelichting bij de vragen uit de Veranderplanner Bij iedere vraag uit de veranderplanner is hier een korte toelichting gegeven. Dit kan helpen bij het invullen van de vragen van de Veranderplanner. 1.
Nadere informatieToolkit meester & gezel in de pluimveehouderij
Toolkit meester & gezel in de pluimveehouderij 1 WILT U ALS ONDERNEMER...... Kennisoverdracht op uw bedrijf stimuleren?... Kennis en ervaring van uw medewerker overbrengen op een nieuwe medewerker?...
Nadere informatieEmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?
EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker
Nadere informatie9. Gezamenlijk ontwerpen
9. Gezamenlijk ontwerpen Wat is het? Gezamenlijk ontwerpen betekent samen aan een nieuw product werken, meestal op een projectmatige manier. Het productgerichte geeft richting aan het proces van kennis
Nadere informatieHet 9-indicatorenmodel
Inleiding Kennis is vanzelfsprekend noodzakelijk om een organisatie succesvol te maken. Toch is er ook veel kennis die minder bijdraagt aan de strategie. Als u wilt bepalen welke kennis wel en niet noodzakelijk
Nadere informatieLanger thuis door innovatieve wijkverpleging. Andere focus, betere uitkomsten
Langer thuis door innovatieve wijkverpleging Andere focus, betere uitkomsten Uw focus op innovatie en uitkomsten van zorg bepaalt het succes De wereld van de wijkverpleging is sinds 2015 drastisch veranderd.
Nadere informatieHoe delen zorgorganisaties kennis?
Hoe delen zorgorganisaties kennis? Door de techniek en door het snel veranderende zorglandschap zijn er steeds meer mogelijkheden om kennis te halen en te delen. De mobiele telefoon maakt het vinden van
Nadere informatieStichting Innovatief Onderwijs Nederland
Stichting Innovatief Onderwijs Nederland ONTZORGT SCHOLEN OP ICT De ION QuickScan heeft als primair doel om scholen voor te bereiden op digitalisering van het onderwijs binnen. U kunt direct met de resultaten
Nadere informatieBeeldvorming als Leidraad voor Leiderschap
Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatie19. Reflectie op de zeven leerfuncties
19. Reflectie op de zeven leerfuncties Wat is het? Wil een organisatie kennisproductief zijn, dan heeft zij een leerplan nodig: een corporate curriculum dat de organisatie helpt kennis te genereren, te
Nadere informatieSamenvatting: Help, weer een verandering!?
Samenvatting: Help, weer een verandering!? Communicatie als integraal onderdeel van effectieve verandering Vanuit de eisen van de omgeving of ambities van de organisatie ontstaan vele veranderingen. Die
Nadere informatieWe zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen
We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:
Nadere informatieJe effectiviteit als projectleider wordt door drie factoren bepaald:
Projectmatig Werken/Werken in Projecten 1. Aanleiding Projectmatig werken en het werken in projecten zijn in veel organisaties bekende termen en procedures. Hun toepassing wordt gezien als een effectieve
Nadere informatieHET CREËREN VAN DRAAGVLAK
Draagvlak INLEIDING Kun je wel Cultuurprofielschool zijn als er binnen de school geen draagvlak voor is? Wat is draagvlak? Waarom is draagvlak belangrijk? Hoe creëer je draagvlak? Er is sprake van draagvlak
Nadere informatieVrijheidsbeperkende maatregelen. Vrijheidsbeperkende maatregelen terugdringen? in de langdurende zorg. Vilans helpt mee
Vrijheidsbeperkende maatregelen in de langdurende zorg Vrijheidsbeperkende maatregelen terugdringen? Vilans helpt mee Hoe staat je organisatie ervoor? Kom erachter hoe het staat met vrijheidsbeperking
Nadere informatieRampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen
Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop
Nadere informatieMissionstatement en core values
Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieHoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?
Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om
Nadere informatieProjectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012)
-1- Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) 1 Aanleiding voor het project Arbeidsparticipatie is een belangrijk onderwerp voor mensen met een chronische ziekte of functiebeperking
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieAfbeelding: TriamFloat Effectmetingsmodel
Het meten van het effect van leren en ontwikkelen is een belangrijk thema bij onze klanten. Organisaties willen de toegevoegde waarde van leren weten en verwachten een professionele aanpak van de afdeling
Nadere informatieNaar een vernieuwde en betekenisvolle medezeggenschap voor de Universiteit Utrecht: Hoe doen wij dat?
Naar een vernieuwde en betekenisvolle medezeggenschap voor de Universiteit Utrecht: Hoe doen wij dat? Pilot project SoFoKles Marion Schobre/Fred Toppen Doelen en fasering project Beter zicht krijgen op:
Nadere informatieLeergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR
Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Cursusdag 1 09:30 uur Kennismaking We starten deze module een kennismaking. We inventariseren de verwachtingen van alle deelnemers. U krijgt een toelichting
Nadere informatieToolbox voor Strategisch OmgevingsManagement
Toolbox voor Strategisch OmgevingsManagement Over SOM en SOM SET Ingewikkelde opgaven verdienen een oplossing die een meerwaarde heeft voor alle betrokken stakeholders. Om dit te realiseren heeft WesselinkVanZijst
Nadere informatieBusiness Lounge: uw klant aan de bestuurstafel!
Gaby Remmers: senior onderzoeker Blauw Research Drijfveer: organisaties helpen inzicht te krijgen in de kansen op een nog klantgerichtere dienstverlening Andre Heeling: onderzoeker Blauw Research Drijfveer:
Nadere informatieMeer aandacht voor de onderstroom is meer resultaat
Meer aandacht voor de onderstroom is meer resultaat Ondernemingsraden moeten als team steeds sneller bestendige resultaten neerzetten. Dat betekent dat een optimale samenwerking tussen leden, achterban
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieFUNCTIEBESCHRIJVING BELEIDSMEDEWERKER ONDERZOEKSINFRASTRUCTUUR
FUNCTIEBESCHRIJVING BELEIDSMEDEWERKER ONDERZOEKSINFRASTRUCTUUR A. DOEL VAN DE FUNCTIE: Het beleidsthema vanuit theoretische en praktische deskundigheid implementeren en uitbouwen teneinde toepassingen
Nadere informatieAnalysekader: uw verandertraject in kaart!
Analysekader: uw verandertraject in kaart! Op weg naar een toekomstbestendige organisatie Met deelname aan In voor zorg! (IVZ) werkt u aan de toekomstbestendigheid van uw organisatie. De omgeving verandert
Nadere informatieFunctieprofiel Young Expert
1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel
Nadere informatieCompetentieprofiel voor coaches
Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.
Nadere informatieAAN DE SLAG MET INTERCOLLEGIALE CONSULTATIE HANDREIKING VOOR ZORGGROEPEN
AAN DE SLAG MET INTERCOLLEGIALE CONSULTATIE HANDREIKING VOOR ZORGGROEPEN Deze handreiking is opgesteld in samenwerking met: COLOFON InEen Leden van InEen kunnen dit document voor eigen gebruik vrijelijk
Nadere informatieCOMMUNICEREN VANUIT JE KERN
COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieBijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012)
Bijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) en netwerk-leren (De Laat, 2012) verhogen de kans op succesvol leren in het kader van een
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieE-book. In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus
7 5 6 3 4 2 1 E-book In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus Inleiding Het doel van de HR-cyclus is: medewerkers ondersteunen in het leren en presteren, zodat zij maximaal bijdragen aan het succes van
Nadere informatieLeermiddelenbeleid. Opzet van het leermiddelenbeleidsplan Uitgangspunt is het Vier in balans-model
Leermiddelenbeleid Waarom een leermiddelenbeleidsplan? In een integraal leermiddelenbeleidsplan is helder omschreven welke doelen de school op kortere en middellange termijn wil realiseren en hoe dit gerealiseerd
Nadere informatieKenniskring Kennis managen in de praktijk. Onder leiding van ir. Jan Kingma
Kenniskring Kennis managen in de praktijk Onder leiding van ir. Jan Kingma . Inleiding In de gehandicaptenzorg worden veel inspanningen gericht op het bevorderen van professionalisering. In dit licht gaat
Nadere informatieKNLTB Stappenplan. beleidsplan tennisvereniging X
KNLTB Stappenplan beleidsplan tennisvereniging X Inleiding Iedere verenigingsbestuurder weet in het achterhoofd dat het belangrijk is om beleidsmatig en doelgericht te werken. Toch komen de meeste verenigingsbestuurders
Nadere informatieBantopa Kennismaken met Samenwerken
Bantopa Kennismaken met Samenwerken Vernieuwen door Samenwerken Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking met andere bedrijven
Nadere informatieFIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging
FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische
Nadere informatieSamen leren en verbeteren met mijnkwaliteitvanleven.nl
Samen leren en verbeteren met mijnkwaliteitvanleven.nl De vragenlijst van Mijnkwaliteitvanleven.nl maakt kwaliteit van leven bespreekbaar en meetbaar. Het is een praktische werkvorm om op een gestructureerde
Nadere informatie1. De methodiek Management Drives
1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een
Nadere informatieCentrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei
Centrum voor Jeugd en Gezin Bouwstenen voor de groei Moduleaanbod Stade Advies Centrum voor Jeugd en Gezin; Bouwstenen voor de groei Hoe organiseert u het CJG? Plan en Ontwikkelmodulen: Module Verkenning
Nadere informatieLeerkring Strategisch werken aan Wonen, welzijn en zorg
Leerkring Strategisch werken aan Wonen, welzijn en zorg Wilt u handen en voeten geven aan een gebiedsgerichte aanpak wonen, welzijn en zorg? Maar blijkt het lastig om de integrale aanpak hoog op de gemeentelijke
Nadere informatieHulp bij ADHD. Scholingsaanbod
Hulp bij ADHD Dit heeft mijn beeld van ADHD enorm verrijkt. Ik zie nu veel mogelijkheden om kinderen met ADHD goede begeleiding te bieden deelnemer workshop bij Fontys Hogescholen Copyright 2010 Hulp bij
Nadere informatieVGN Kennisbeleid
VGN Kennisbeleid 2016-2018 VGN Kennisbeleid 2016-2018 VGN-publicatie: 716.248 Inhoud 1 Inleiding 3 2 Waarom en hoe 5 3 Onze uitdagingen 6 3.1 Professionals in vernieuwde zorg 6 32 Voldoende goed geschoolde
Nadere informatieCarefulness AANDACHT VOOR ZORG ZORG VOOR AANDACHT
Carefulness AANDACHT VOOR ZORG ZORG VOOR AANDACHT Inleiding Aandacht is een essentieel onderdeel in de zorg. Aandacht voor de patiënt en de zorgverlener vergroot de vitaliteit, de effectiviteit en de kwaliteit
Nadere informatieFactsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)
Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse
Nadere informatiePerformance Improvement Plan
Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55
Nadere informatieBeurstips 3. Standbemanning
Beurstips 3 Standbemanning 2 NL EXPO, laat zien wie U bent! Hollandse nuchterheid & creativiteit in combinatie met jarenlange ervaring in presentatieoplossingen. Met een frisse blik helpen wij u uw bedrijf
Nadere informatieTrainingen die je in beweging brengen!
Trainingen die je in beweging brengen! Een training bij Caro van Roon brengt je in beweging. Dat levert je inzichten, ervaringen en kennis op over jezelf en de ander. Je leert vanuit je eigen persoonlijkheid
Nadere informatie12. Kennisbenutting door onderzoek
12. Kennisbenutting door onderzoek Kennisbenutting door onderzoek: Hoe zorg ik dat mijn onderzoek wordt gebruikt? Anje Ros Lector Leren en Innoveren, Fontys Wie ben ik Lector FHKE Leren & Innoveren AOS
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieIn 10 stappen van project naar effect!
In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een
Nadere informatieBen Ik Tevreden? Meetinstrument cliënttevredenheid
Ben Ik Tevreden? Meetinstrument cliënttevredenheid De kracht van Ben ik tevreden? ligt in het hier en nu. Wensen van cliënten zetten direct aan tot actie. Meten is dus niet alleen weten, maar de start
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieHelp, ik zit in de OR! Meer dan 200 Gouden tips voor de ondernemingsraad
Help, ik zit in de OR! Meer dan 200 Gouden tips voor de ondernemingsraad De Gouden tips serie is in 2014-2016 verschenen op www.schateiland.com, op OR TV (Youtube) en in OR Rendement. Walter Landwier Help,
Nadere informatieSteenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg
Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende
Nadere informatieDe weg naar zinvolle dagbesteding voor mensen met dementie. begeleidingsprogramma voor organisaties die zorg leveren aan mensen met dementie
De weg naar zinvolle dagbesteding voor mensen met dementie begeleidingsprogramma voor organisaties die zorg leveren aan mensen met dementie Context Het aanbieden van welzijn, dagbesteding of zingevingactiviteiten
Nadere informatieBewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving
Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf
Nadere informatieVoorwoord. Nienke Meijer College van Bestuur Fontys Hogescholen
3 Voorwoord Goed onderwijs is een belangrijke voorwaarde voor jonge mensen om uiteindelijk een betekenisvolle en passende plek in de maatschappij te krijgen. Voor studenten met een autismespectrumstoornis
Nadere informatieVan huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie
Doelen stellen NLP is een doelgerichte, praktische en mensvriendelijke techniek. NLP = ervaren, ervaren in denken, voelen en doen. Middels een praktisch toepasbaar model leren we om de eigen hulpmiddelen,
Nadere informatieTraining Creatief denken
Training Creatief denken Creatief denken: een oplossing voor elk probleem Creatief denken is vandaag de dag een must. De markt verandert razendsnel en als je niet innovatief bent, loop je achter de feiten
Nadere informatieBrave decisions. Kiezen vanuit persoonlijke drijfveren: Meer overtuiging. Meer bereik en resultaat. Van stress naar helderheid.
Brave decisions Kiezen vanuit persoonlijke drijfveren: Meer overtuiging. Meer bereik en resultaat. Het FemaleTopTalent programma Brave decisions voor de vrouwelijke professional: met een HBO- of academische
Nadere informatieImplementatie: stappen, tips en trucs
Implementatie: stappen, tips en trucs - DR. CLAUDIA LOBO (HUISARTS, DOCENT HUISARTSOPLEIDING NIJMEGEN UMC ST RADBOUD) - MARJOLEIN TEN WOLDE (MSC, HEALTHCARE POLICY, INNOVATION AND MANAGEMENT, UNIV. MAASTRICHT).
Nadere informatieRRBOUWRAPPORT 144. Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen
RRBOUWRAPPORT 144 Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen 2 Handreiking Virtueel Bouwen Aan de slag met BIM, Gewoon doen! Jan Straatman en Willem Pel, Balance & Result Organisatie
Nadere informatiewerkwijze PLG werkkaart
werkwijze PLG werkkaart FOCUS PAS TOE 2 Bepaal het thema, het gewenste resultaat 8 Implementeer en borg de nieuwe aanpak GROEP 1 Formeer de groep TEST KIJK DEEL 5 Probeer uit 3 Onderzoek wat er speelt
Nadere informatieAGILE WERKEN Leer je eigen capaciteiten optimaal te benutten dankzij een effectieve samenwerking.
AGILE WERKEN Leer je eigen capaciteiten optimaal te benutten dankzij een effectieve samenwerking T: +31 (0)20 24 022 44 E: info@gladwell.nl www.gladwell.nl WAT IS AGILE? Agile is een denkwijze die erop
Nadere informatie10 Innovatielessen uit de praktijk 1
10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even
Nadere informatieSamenvatting: Help, hoe krijgen we IC aan de praat?
Samenvatting: Help, hoe krijgen we IC aan de praat? Communicatie structureren en toerusten van spelers Wanneer je wilt dat mensen in de organisatie dagelijks relevante informatie kunnen delen, verwerken
Nadere informatieMeer doen in minder tijd én met minder stress!
Meer doen in minder tijd én met minder stress! Is Werken in Flow iets voor jou? Wil jij grip op je overvolle inbox? Een opgeruimde werkomgeving? Een halve tot een hele werkdag tijdswinst per week? Een
Nadere informatie6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL
6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,
Nadere informatieONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK
ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het
Nadere informatieFunctioneel meten en vakmanschap www.divosa.nl
De sociale dienst als lerende organisatie Functioneel meten en vakmanschap www.divosa.nl De sociale dienst als lerende organisatie Functioneel meten en vakmanschap Prof. dr. Roland Blonk, Chris Goosen
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieSuccesvol implementeren
Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan
Nadere informatieDE BASIS EN SPEERPUNTEN VOOR
1 JAARPLAN 2015 Voorwoord Het jaar 2014 is bijzonder succesvol geweest voor Present Rotterdam. Met succes zijn we op weg naar een stabiele organisatie met vaste partners, hebben we veel groepen vrijwilligers
Nadere informatieMaak je eigen professionaliseringsplan!
DAG VAN DE LERAAR 5 OKTOBER 2013 Maak je eigen professionaliseringsplan! Een minicursus Sectorraad Hoger Onderwijs CNV Onderwijs Academie Maak je eigen professionaliseringsplan! 1. Inleiding In de CAO
Nadere informatieOpleidingen voor P&O-ers in de zorg: Serious Game Training duurzame inzetbaarheid Leergang duurzame inzetbaarheid
Opleidingen voor P&O-ers in de zorg: Serious Game Training duurzame inzetbaarheid Leergang duurzame inzetbaarheid 1 Adres: Welnalaan 5, 7523 NG, Enschede Telefoon: 053-4776614 Website: www.fitform.nl Opleidingsaanbod;
Nadere informatie