Een kennisgerichte strategie. 1
|
|
- Erik ten Wolde
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Een kennisgerichte strategie. 1 Rob van der Spek CIBIT Adviseurs Opleiders Het ontwikkelen van een strategie bestaat in het gros van de organisaties uit het benoemen van producten/diensten, markten en doelgroepen. Time-to-market, product/markt combinaties en imago zijn bij strategievorming vaak gebezigde begrippen en terecht. Maar helaas blijkt tijdens de implementatie van de strategie maar al te vaak dat de benodigde expertise en ervaring niet op tijd of in de gewenste omvang is opgebouwd om werkelijk de gewenste producten en diensten te leveren. Het lanceren van een nieuw product of dienst is snel gebeurd maar deze vervolgens ook duurzaam realiseren met voldoende kwaliteit is iets anders. Ontbreekt daarvoor de basis aan kennis, kunde en ervaring dan ontstaat een hoog afbreukrisico met mogelijk hoge (herstel) kosten en frustraties in het vervolg. Steeds meer organisaties realiseren zich dat er naast time-tomarket ook nog zoiets is als time-to-knowledge : de basis voor duurzame uitvoering van de bedrijfsstrategie. Het begrip time-to-knowledge refereert aan de uitdaging om te zorgen dat benodigde kennis en ervaring om een strategie te realiseren ook op tijd beschikbaar is in de organisatie of netwerk, in de juiste omvang en verspreiding en op de meest optimale manier gefaciliteerd door mensen, processen en structuren. Dat gebeurt over het algemeen niet vanzelf en moet bewust georganiseerd worden. Het kan ook zijn dat er kennis binnen een organisatie of netwerk aanwezig is die allerlei strategische opties mogelijk maakt waaraan nog nooit gedacht is. Mobiliseren van deze kennis en omzetten in nieuwe producten en diensten is de basis voor veel innovaties in organisaties. Weten wat je weet en kunt maakt het mogelijk om te bepalen wat je strategische opties zijn in de toekomst. Kortom, zowel bij het realiseren als het formuleren van strategieën is het kennisperspectief van betekenis. In deze beknopte bijdrage beogen wij een aantal uitgangspunten en de grote lijnen van een aanpak te beschrijven die organisaties kunnen helpen om het kennisperspectief meer handen en voeten te geven door middel van een kennisgerichte strategie. Wat kenmerkt een kennisgerichte strategie? Een kennisgerichte strategie adresseert het thema time-to-knowledge binnen strategische kaders, zorgt voor aansluiting met andere strategische aspecten en vertaalt ambities in concrete acties binnen relevante kennisgebieden. Onze uitgangspunten voor het formuleren van een kennisgerichte strategie zijn: 1 Dit artikel is gepubliceerd in: productiviteit van de kenniswerker, samenstelling: Christiaan Stam, uitgever: de Baak VNO / NCW in de reeks Baak best of kennismanagement.
2 Een kennisgerichte strategie formuleert pro-actief antwoorden op een aantal specifieke vragen op het vlak van kennis en competenties in de context van de uitdagingen waar de organisatie voor staat. Een kennisgerichte strategie legt een verbinding tussen de wijze waarop de organisatie haar missie formuleert, haar prestaties meet en de wijze waarop kennis een bijdrage levert aan het realiseren van deze prestaties nu en in de toekomst. Niet ieder kennisgebied is gelijk. Kennisgebieden worden o.a. getypeerd door hun dynamiek, specifieke actoren (intern en extern) en aard van de kennis. Deze karakteristieken bepalen op welke wijze met deze kennisgebieden kan en moet worden omgegaan. Een goede kennisstrategie houdt daarom rekening met specifieke karakteristieken van kennisgebieden en anticipeert op de verschillen. Ambities en acties binnen kennisgebieden worden bij voorkeur geformuleerd langs drie dimensies: deskundigheidsbevordering van mensen (1), verspreiding van kennis via communicatie en netwerken (2) en vastleggen van expertise in de vorm van informatie (3). Deze drie dimensies bieden de mogelijkheid om een samenhangende visie te ontwikkelen per kennisgebied en over kennisgebieden heen. Ieder uitgangspunt wordt nader toegelicht in de volgende paragrafen. Op basis van deze uitgangspunten ontwikkelde CIBIT een aanpak die organisaties helpt een kennisgerichte strategie te formuleren. Deze aanpak wordt in grote lijnen toegelicht. Tenslotte worden een aantal leerervaringen besproken die zijn opgedaan met het in de praktijk ontwikkelen van een kennisgerichte strategie. Welke vragen en antwoorden formuleert een kennisgerichte strategie? De praktijk leert dat het geen enorme inspanningen vergt om een strategie meer kennisgericht te maken. Het is meer een kwestie van bewustwording, de juiste vragen stellen en proberen gezamenlijk antwoorden op deze vragen te formuleren. De volgende vragen zijn in onze optiek relevant: Wat willen we realiseren? Welke kennis en ervaring hebben we daarbij nodig? Welke kennis hebben we in huis die we ook op een andere manier kunnen inzetten in producten en diensten? Hoe zorgen we dat steeds weer nieuwe kennis wordt opgebouwd die ons de basis geeft voor innovatie van producten en diensten? In welke kennisgebieden moeten we voorinvesteren, welke expertise kunnen we met een leading customer ontwikkelen? Welke kennis moeten we zelf ontwikkelen en welke expertise moeten we in ons netwerk beschikbaar hebben. Welke expertise kunnen we eventueel inkopen? Hoe zorgen we dat we de regie in eigen handen houden als we de kennis van buiten halen? Hoe kunnen we een balans vinden tussen kennis op voorraad houden of kennis just-in-time ontwikkelen, wanneer een klant er om vraagt. Hoe zorgen we dat de benodigde competenties en deskundigheid bij onze medewerkers wordt opgebouwd?
3 Hoe zorgen we dat nieuwe kennis ook daadwerkelijk wordt toegepast en beklijfd in de organisatie? Hoe organiseren we de leerprocessen binnen onze meest relevante kennisgebieden? Hoe zorgen we dat de belangrijkste kennis niet weglekt en beschikbaar blijft voor derden als mensen niet aanwezig zijn of vertrekken? Hoe zorgen we dat deze cruciale kennis breed verspreid wordt binnen de organisatie zodat we minder kwetsbaar worden? Verbinding tussen prestaties en kennis De effecten van bewust omgaan met kennis moeten uiteindelijk zichtbaar worden in de prestaties van de organisatie. Een lerende organisatie zijn is geen doel op zich maar een middel om te komen tot steeds weer optimale resultaten voor klanten, cliënten maar ook medewerkers. Dat begint bij een goed beeld van de huidige en gewenste prestaties van de organisatie. In dat kader zijn verschillende modellen ontwikkeld die daarbij kunnen helpen zoals het INK-model of de balanced scorecard. Indien een organisatie dergelijke modellen hanteert moet de kennisgerichte strategie hierbij aansluiten en stelt vervolgens de cruciale vraag: hoe kunnen we zorgen dat vanuit een kennisperspectief de gewenste prestaties worden gerealiseerd? Stel dat we de komende jaren de klantsatisfactie willen verbeteren, wat moeten we dan doen vanuit een kennisperspectief? Of als we onze innovatie willen versterken? Of onze medewerkersatisfactie of financiële resultaten? Onze ervaring leert dat een kennisgerichte strategie pas werkelijk handen en voeten kan krijgen wanneer de organisatie een zekere volwassenheid kent op het vlak van prestatiemeting zowel op collectief als op individueel niveau. Een duidelijke relatie tussen beoogde prestaties en ambities binnen kennisgebieden versterkt de commitment en draagvlak en geeft argumenten waarom de organisatie moet investeren in bepaalde kennisgebieden en gerelateerde processen. Overigens gaat het hier vooral om het richten van initiatieven. Achteraf bewijzen met 2 cijfers achter de komma dat specifieke interventies een significante bijdrage hebben gehad aan een stijging van 1 punt op de klantssatisfactie-index is in de meeste gevallen ondoenlijk. Niet ieder kennisgebied is gelijk... Ieder kennisgebied kent zijn eigen dynamiek, spelers, type kennis en combinaties van kennis. Deze eigenaardigheden moeten ook geadresseerd worden in de wijze waarop de interventies in deze kennisgebieden worden vormgegeven. In de literatuur over kennismanagement vinden we helaas veel blauwdrukken voor instrumenten die volgens de auteurs een generieke waarde hebben voor alle organisaties en schijnbaar ook voor alle kennisgebieden. Niets is minder waar blijkt in de praktijk. Een kennisgebied met een hoge dynamiek in ontwikkeling en toepassing vergt een andere benadering dan een kennisgebied met een hoge volwassenheid, weinig dynamiek en veel vastgelegde ervaringen in boeken, documenten of andere media. Een kennisgebied waarin veel externe expertise beschikbaar is vergt een andere aanpak dan een kennisgebied waarin juist externe schaarste heerst.
4 =====================Kader======================= Wat is de beste tactiek in een kennisgebied? De code Tabaksblat heeft veel stof doen opwaaien in Nederlandse ondernemingen en de vraag was voor iedere directie: wat betekent dit nu voor de wijze waarop onze onderneming wordt bestuurd? Kennis over de code, haar uitvoeringsaspecten en consequenties moest in een korte periode worden ontwikkeld en vertaald in concrete acties. Ondernemingen hebben verschillende opties om deze kennisbehoefte aan te pakken: direct zelf ontwikkelen met de staf, inhuren via adviseurs, afwachten tot er goede handleidingen gaan komen en dan snel handelen. Volgen of leiden? Zelf ontwikkelen of inkopen? Wat de beste tactiek is wordt bepaald o.a. door eventuele betrokkenheid bij het formuleren van de code zelf waardoor wellicht een voorsprong in kennis is ontstaan, de omvang van de beschikbare staf binnen de organisatie maar ook de wens om innovatief om te gaan met de code. De gekozen tactiek is vervolgens weer bepalend voor de concrete acties die moeten worden gerealiseerd. Een onderneming die snel zelf kennis wil ontwikkelen zal vervolgens informatie inwinnen, naar conferenties gaan, intern een netwerk / team starten van betrokkenen, eerste versies van beleid formuleren, wellicht extern toetsen en vervolgens implementeren. Leerervaringen worden opgedaan en besproken en eventueel geformuleerd beleid gaandeweg aangepast. Een onderneming die inhuurt zal afwachten wat de adviseur rapporteert en slechts die expertise willen opbouwen die noodzakelijk is om de adviseur te kunnen toetsen. Na vaststelling van beleid zal vervolgens een overdracht van kennis van adviseur naar eigen staf moeten plaatsvinden. Tenminste als niet wordt besloten in voorkomende kwesties weer een adviseur in te huren. Misschien is het zelfs op termijn wel mogelijk om een scan op het internet te doen en gratis advies te krijgen wat te doen? Je mag verwachten dat na verloop van tijd er steeds meer expliciete kennis op de markt komt in de vorm van boeken, scans en cursussen, die kunnen helpen snel en effectief de code Tabaksblat te implementeren. Is het verstandig anderen het leergeld te laten betalen? Ook voor de adviseurs van ondernemingen was het nodig om een strategie rond de code Tabaksblat te ontwikkelen. Hoeveel willen / moeten we voorinvesteren? Met welke bestaande klanten kunnen we snel de benodigde kennis opbouwen? Wat gaan onze concurrenten doen? Hoe profileren we onszelf? Gaan we een scan ontwikkelen waarin onze kennis wordt geëxpliciteerd en bieden we die aan via een mailing aan potentiële klanten? Of gaan we onze bestaande klanten benaderen en proberen we zonder voorinvestering in een scan of andere vormen van expliciet repertoire toch onze diensten te profileren? =====================Einde kader=================== Een kennisgerichte strategie is gebaseerd op een goed inzicht in deze verschillen en doet hieraan recht bij het formuleren van ambities en acties. Organisaties met enige omvang kennen verschillende kennisgebieden die ieder weer in een verschillend stadium van ontwikkeling zullen zijn en daarom ook een andere aanpak vergen. Gelijke monniken, gelijke kappen werkt niet. Het loont in onze optiek om gevoel te ontwikkelen voor de karakteristieken van kennisgebieden, hun ontwikkelingsfase en de wijze waarop een organisatie hierop kan en moet inspelen.
5 Het formuleren van ambities en acties binnen kennisgebieden Interventies die mogelijk zijn om de ontwikkeling en toepassing van kennisgebieden optimaal te faciliteren zijn zeer divers. In figuur 1 worden drie typen interventies weergegeven die gezamenlijk handen en voeten kunnen geven aan een kennisgerichte strategie 2. Figuur 1: 3 typen interventies in kennisgebieden Het ultieme doel is competentieontwikkeling (kunnen) en deskundigheidsbevordering (kennen) van medewerkers. In dat kader zijn diverse interventies mogelijk zoals opleidingen, werving of inhuur van deskundigen maar ook experimenten en pilotprojecten. Interventies kunnen zich echter ook richten op het borgen van kennis in de vorm van informatie zodat bv. continuïteit van processen wordt gegarandeerd. Daarbij gaat het vooral om het ontwikkelen van een bedrijfsgeheugen waarin informatie over kennis toegankelijk wordt gemaakt. Op de derde plaats kunnen interventies zich richten op het faciliteren van interne en externe netwerken en verbanden waarin kennis wordt ontwikkeld en gedeeld door samenwerking tussen mensen. Een kennisgerichte strategie kunnen we handen en voeten geven door langs deze drie dimensies te kijken naar ambities en acties in kennisgebieden. De volgende vragen zijn relevant voor elk relevant kennisgebied : Hoe kunnen we zorgen dat de gewenste deskundigheid en competenties binnen onze organisatie aanwezig zijn en ontwikkeld worden? Hoe kunnen we zorgen voor een goede verspreiding van deze kennis binnen (en buiten) de organisatie? Hoe kunnen we zorgen voor de gewenste codificatie en toegankelijkheid van deze kennis in de vorm van informatie? 2 Inspiratie hiervoor is opgedaan uit het uitstekende boek van Max Boisot, Knowledge Assets. Securing CompetitiveAdvantage in the Knowledge Economy, Oxford University Press, 1998
6 Deze dimensies zijn natuurlijk niet onafhankelijk van elkaar. Deskundigheidsbevordering vindt niet alleen plaats via opleidingen maar ook door middel van samenwerking in netwerken en eventueel ook door het toegankelijk maken van gecodificeerde bronnen van expertise (handboeken bv.). Samenwerking in netwerken en beschikbaar stellen van gecodificeerde bronnen van expertise zijn in feite middelen om de deskundigheid van medewerkers te verhogen en daarmee ondergeschikt. We hebben er echter bewust voor gekozen om deze drie dimensies op 1 lijn te zetten omdat organiseren van kennis t.b.v. strategische doeleinden altijd om juiste afstemming van deze drie dimensies draait. In onderstaande tabel zijn voorbeelden gegeven van interventies die passen bij de drie dimensies: Deskundigheidsbevordering Opleidingen en trainingen Werving Experimenten en pilots Samenwerking en allianties Verspreiding van kennis via communicatie en netwerken Communities of practice (kenniskringen, vakgroepen) Coaching junioren door senioren (Project)-evaluaties door teams Intervisie en collegiale toetsing Codificatie van persoonsgebonden kennis in informatie Handboeken en protocollen Herbruikbaarheidsgesprekken Intranet met kenniskaarten van medewerkers Databases met best practices en E-learning In onze bijdrage instrumenten voor kennismanagement worden een aantal specifieke instrumenten in meer detail beschreven. Een aanpak voor het formuleren van een kennisstrategie CIBIT heeft voor een aantal concerns (o.a Siemens en FIAT) en organisaties een methode ontwikkeld waarmee een kennisgerichte strategie kan worden ontwikkeld 3. Bovenstaande uitgangspunten zijn daarbij leidend geweest. In verschillende sectoren en organisaties is met deze methode ervaring opgedaan. 3 Voor meer informatie over de aanpak zoals ontwikkeld door CIBIT voor Siemens verwijzen wij naar: the knowledge strategy process, Rob van der Spek, Josef Hofer-Alfeis en Jan Kingma, published in the handbook on knowledge management, editor Clyde W. Holsapple, school of management, University of Kentucky, Springer-Verlag, february 2002.
7 Ontwikkelen van een Kennisstrategie 1 Bepaal de context en de strategische uitdagingen waar de organisatie voor staat Inventariseer welke 2ontwikkelingen mogen worden verwacht in de komende periode. Gebruik hiervoor eventueel scenario s om een beeld te krijgen van mogelijke toekomsten. 3 Bepaal welke indicatoren van belang zijn om te weten of de organisatie succesvol is. Gaat het om de financiele resultaten, klantsatisfactie, innovatie en groei? 4 Breng de kennisgebieden in kaart die gerelateerd zijn aan de context van de organisatie 5 7 Schat de huidige en verwachte impact in van deze kennisgebieden (uit stap 4) op de indicatoren. (uit stap 3) 6 Typeer de kennisgebieden op basis van de huidige en verwachte impact. Typeringen Veelbelovende kennisgebieden Sleutel kennisgebieden Basis gebieden Niet relevante kennis-gebieden Bepaal de karakteristieken van de kennisgebieden 8 Bepaal of de huidige deskundigheid, mate van verspreiding en codificatie binnen de organisatie de ambities dekt en stel vast welke verbeteringen noodzakelijk zijn binnen elk kennisgebied. Karakteristieken Hoe dynamisch is het kennisgebied? Wie zijn de interne en externe actoren in het kennisgebied? Welke type kennis is het? 9 Bepaal de acties die nodig zijn om de gewenste ambities per kennisgebied te realiseren en houdt daarbij rekening met de karakteristieken van het kennisgebied (c) 2004 CIBIT In deze methode worden de volgende stappen onderscheiden: Bepaal de context en de strategische uitdagingen waar de organisatie voor staat. Inventariseer welke ontwikkelingen mogen worden verwacht in de komende periode (1,2, 3,.. jaar). Gebruik hiervoor eventueel scenario s om een beeld te krijgen van mogelijke toekomsten. Bepaal welke indicatoren van belang zijn om te weten of de organisatie succesvol is. Gaat het om de financiële resultaten, klantsatisfactie, innovatie en groei? Bepaal ook welke ambities er zijn wat betreft prestaties op deze indicatoren; gaat het vooral om het reduceren van kosten of het vergroten van marktaandeel? Bepaal vervolgens welke expertisegebieden aanwezig zijn binnen de organisatie, welke relevant zijn voor de organisatie maar ook welke relevant kunnen worden gegeven de toekomstscenario s. Schat de impact in van deze kennisgebieden op het behalen van de gewenste prestaties en typeer deze kennisgebieden op basis van huidige en verwachte impact. Daarvoor hanteren wij vier typen kennisgebieden 4 : o Veelbelovende kennisgebieden; hebben nu een geringe impact maar de verwachting is dat er een hoge impact zal zijn in de toekomst, vergen daarom investeringen met een onzekere opbrengst o Sleutelkennisgebieden; kennen nu een hoge impact en zullen dat ook hebben in de toekomst, vormen daarom de kern van de concurrentiekracht van de organisatie 4 Zie ook: Kennismanagement; intelligent omgaan met kennis. Rob van der Spek en André Spijkervet, 1994, CIBIT Adviseurs Opleiders
8 o Basis gebieden; hoge impact nu maar verwacht wordt dat in de toekomst de impact zal gaan afnemen. De organisatie kan niet zonder maar het onderscheidend vermogen is gering en wordt alleen maar minder. o Niet relevante kennisgebieden; geen impact nu en ook in de toekomst niet relevant gegeven de strategie. Investeringen in deze kennisgebieden leveren geen rendement meer op. Onderhouden heeft weinig waarde voor de organisatie. Bepaal de karakteristieken van de kennisgebieden aan de hand van de volgende vragen: o Hoe dynamisch is het kennisgebied? Volgen ontwikkelingen elkaar snel op of juist niet? Zijn er verschillende stromingen te onderkennen? o Wie zijn de interne en externe actoren in het kennisgebied? Wie zijn de superexperts? Welke partijen of mensen domineren in het kennisgebied? o Wat is het type kennis dat typerend is voor het kennisgebied? Gaat het om kennis die sterk analytisch en rationeel is of gaat het om sterk intuïtieve kennis? Gaat het om een multidisciplinair veld of is het sterk mono-disciplinair? Bepaal of de huidige deskundigheid, mate van verspreiding en codificatie binnen de organisatie de ambities dekt en stel vast welke verbeteringen noodzakelijk zijn binnen elk kennisgebied. Bepaal daarbij ook de risico s die de organisatie loopt wanneer er niets gedaan wordt. Ga bijvoorbeeld na: o Of er voor-geïnvesteerd moet worden in de ontwikkeling van deskundigheid in veelbelovende kennisgebieden. Met welke leading customer dit eventueel kan gebeuren? o Welke kennis intern moet worden ontwikkeld, welke externe partijen kunnen worden betrokken en hoe gezorgd wordt dat overdracht van kennis kan plaatsvinden? o Of sleutelkennis voldoende verspreid is over medewerkers om te kunnen voldoen aan de vraag uit de markt of om eventueel risico s van vertrek van medewerkers te reduceren. o In hoeverre de basiskennis voldoende is vastgelegd zodat de routinematige klussen ook efficiënt kunnen worden uitgevoerd. o Welke kennisgebieden moeten worden afgebouwd en in welk tempo. Bepaal de acties die nodig zijn om de gewenste ambities per kennisgebied te realiseren en houdt daarbij rekening met de karakteristieken van het kennisgebied. De geformuleerde acties kunnen zeer divers zijn en gebruik maken van de instrumenten die vanuit allerlei disciplines worden aangeboden (zie bijdrage over instrumenten). Leg deze acties bij voorkeur vast in het werkplan van afdelingen en persoonlijke ontwikkelingsplan van medewerkers en managers en zorg voor budget gekoppeld aan de desbetreffende acties. Mocht u organisatie een specifiek kennismanagementplan willen ontwikkelen dan zullen de uitkomsten van bovenstaande stappen een goede input hiervoor bieden (zie ook bijdrage vormgeven van kennismanagement initiatieven).
9 Randvoorwaarden en vormgeven proces In projecten die met deze aanpak zijn uitgevoerd hebben wij een aantal leerervaringen opgedaan. De belangrijkste zijn: In sommige organisaties blijkt dat het strategisch kader niet voldoende basis biedt voor de uitwerking van het kennisperspectief. De missie is niet helder, uitdagingen zeer divers en vaak tegenstrijdig. De beste oplossing is pas op de plaats en eerst meer duidelijkheid creëren op dit vlak. De ontwikkeling van een kennisgerichte strategie dient in onze optiek een normaal onderdeel te zijn van een strategisch proces binnen organisaties. Bij voorkeur wordt een dergelijke analyse uitgevoerd als onderdeel van een strategisch meerjaren plan en wanneer aanpassing noodzakelijk is. Als eenmalige actie levert het weliswaar een bruikbaar inzicht op maar herhaling is gewenst om te zorgen dat de organisatie ook blijft anticiperen op veranderingen. Ervaring leert dat de eerste keer meer inspanning kost omdat de organisatie moet wennen aan het proces maar de tweede keer kan vaak met minder inspanning gepaard gaan (mits niet iedereen weer nieuw is..) Het gaat vooral om de dialoog die ontstaat tussen de verschillende betrokken. De documenten, visualisaties en actieplannen die ontstaan zijn natuurlijk belangrijk maar des te belangrijker is het feit dat mensen het thema strategie en kennis bespreken en hanteerbaar maken in hun situatie. Denk goed na wie betrokken moeten zijn bij het doorlopen van de bovenstaande stappen. De indruk kan ontstaan dat het in alle gevallen een sterk top-down proces is. Het is weliswaar bewust vormgegeven als een proces dat uitgaat van de strategische kaders van de organisatie en de collectieve ambitie die daaraan ten grondslag ligt maar dat wil niet zeggen dat alleen het topmanagement bepaalt. In alle stappen moet gewerkt worden aan een gezamenlijk beeld en draagvlak binnen de relevante lagen van de organisatie. Of dat lukt wordt vooral bepaald door de inrichting van het proces en de wijze waarop medewerkers betrokken zijn in het proces. Om uiteindelijk tot concrete acties te komen moeten betrokkenen in ieder geval in staat zijn om in te schatten welke uitdagingen de organisatie kent en welke maatstaven voor succes er werkelijk toe doen. Daarnaast moet er een goed beeld zijn van de toekomst of in ieder geval een basis om te komen tot toekomstscenario s. Tenslotte moet er inzicht zijn de kennisgebieden die binnen de context van de organisatie relevant zijn. In het kader van de instrumenten die uiteindelijk worden ingezet is het van belang alle relevante disciplines te betrekken zoals bijvoorbeeld HRM/HRD, kwaliteit, opleidingen, ICT. Interventies zullen in alle gevallen multidisciplinair zijn. Bij voorkeur wordt een kennisgerichte strategie ontwikkeld in een reeks van werkconferenties waarin medewerkers vanuit verschillende lagen van de organisatie hun bijdrage leveren aan het proces. Het is aan te bevelen de doorlooptijd kort te houden en zo de aandacht vast te houden. Een goede voorbereiding van bijeenkomsten is cruciaal waar het gaat om de informatie over strategische uitdagingen, externe ontwikkelingen en eerder genomen stappen.
10 De ervaring leert verder dat het beschreven proces nooit zonder frictie zal verlopen als de uitkomsten er tenminste werkelijk toe doen. Stel dat blijkt dat bepaalde kennisgebieden in de toekomst minder relevant zullen worden, dan kan het niet anders dan dat deze conclusie consequenties heeft voor experts in deze kennis of afdelingen die verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling en/of toepassing van deze kennis. Maar als er geen frictie of turbulentie ontstaat, zal er in onze optiek ook weinig impact zijn. Zaak is wel om deze frictie in goede banen te leiden. Een kennisgerichte strategie kan op alle niveaus van een organisatie (totale organisatie, afdelingen, teams) worden ontwikkeld, is toepasbaar voor zowel grote als kleine organisaties en zowel voor profit als non-profit. Het kennisvraagstuk is in elk van deze situaties relevant. De wijze waarop het proces dan wordt vormgegeven vergt natuurlijk wel aanpassing aan de context. Het formuleren van een kennisgerichte strategie is nooit een lineair proces. Voortschrijdend inzicht en herbezinning op resultaten is inherent aan dit proces. Zo blijkt nogal eens dat de investeringen die uiteindelijk noodzakelijk zijn om alle geformuleerde kennisambities te realiseren niet gedragen kunnen worden door de organisatie. Dat vergt dat eerder gemaakte keuzes tegen het licht gehouden moeten worden en eventueel moeten worden bijgesteld. In enkele gevallen vergt het zelfs een herbezinning op de strategie als blijkt dat het niet mogelijk is om de gewenste kennis op tijd en op het benodigde niveau te realiseren. Dat klinkt dreigend maar het is beter om te voorkomen dan te genezen. Uiteindelijk... De kost gaat ook in dit geval voor de baat uit. Het ontwikkelen van een kennisgerichte strategie vergt energie, dwingt medewerkers om uit de dagelijkse waan van de dag te stappen en zich af te vragen wat er vanuit een kennisperspectief moet gebeuren om te zorgen dat er een goede basis wordt gelegd voor een duurzame strategie. Het vergt ook lef om dingen anders te gaan doen hoewel dat wellicht allerlei onzekerheden en turbulentie met zich brengt. Maar we zijn er van overtuigd dat deze inspanning zowel op de korte als lange termijn positieve opbrengsten oplevert en bijdraagt aan de prestaties van medewerkers en organisatie.
Vormgeven van kennismanagement initiatieven
Vormgeven van kennismanagement initiatieven Jan Kingma, Annelies Kleijsen, Eelco Kruizinga, Jan Schuurman, Rob van der Spek, Ben Römgens In deze bijdrage1 bespreken we een aantal uitgangspunten voor het
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieEmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?
EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker
Nadere informatieFUNCTIEBESCHRIJVING Medior adviseur Expertisecentrum
FUNCTIEBESCHRIJVING Medior adviseur Expertisecentrum Algemene informatie Organisatie: MEE Gelderse Poort Afdeling: Primair Proces Functiebenaming: Medior Adviseur Expertisecentrum Datum: 17 juni 2016 Functiegroep:
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Nadere informatieGeef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)
Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieWe zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen
We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:
Nadere informatieCommunicatie bij implementatie
Communicatie bij implementatie Hoe je met een duidelijk communicatieplan software-implementaties positief beïnvloedt Een software systeem implementeren heeft, naast de nodige technische uitdagingen, ook
Nadere informatieHoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?
Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om
Nadere informatieHet 9-indicatorenmodel
Inleiding Kennis is vanzelfsprekend noodzakelijk om een organisatie succesvol te maken. Toch is er ook veel kennis die minder bijdraagt aan de strategie. Als u wilt bepalen welke kennis wel en niet noodzakelijk
Nadere informatieBijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s
Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieNiet betrokken medewerkers worden gecreëerd door de organisatie zelf.
Vandaag Winst maken is het hoogste doel. Er heerst controle en hiërarchie. Klanten worden bediend. Met de omgeving is geen tot reactief contact. Het gaat goed zoals het gaat. Maar hoelang nog? Slechts
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieBoardroom Strategisch Leiderschap
Boardroom Strategisch Leiderschap COHORT 2017 Ga voor goud! Strategisch leiderschap als sleutel voor waardeontwikkeling Als eigenaar, partner, directeur of manager van een middelgrote of snelgroeiende
Nadere informatieToeleg Meedoen & Samenwerken in Breda
Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen
Nadere informatieHR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Nadere informatieAfbeelding: TriamFloat Effectmetingsmodel
Het meten van het effect van leren en ontwikkelen is een belangrijk thema bij onze klanten. Organisaties willen de toegevoegde waarde van leren weten en verwachten een professionele aanpak van de afdeling
Nadere informatieOndernemend werken in welzijnsorganisaties
Training & Advies Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Betere resultaten met nieuwe competenties Ondernemend werken in welzijnsorganisaties De welzijnssector is sterk in beweging, dat weet u als
Nadere informatieIn de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht:
Adoptiemethode Om een verandering in werkgedrag op een juiste manier bij mensen te bewerkstelligen kan gebruik gemaakt worden van onderstaande methodiek. De methodiek is opgebouwd uit zes fases met als
Nadere informatieEven voorstellen: Historie
Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:
Nadere informatieInbo Bouwkunde. Ketensamenwerking De ultieme vorm van werken in multidisciplinair teamverband is voor ons ketensamenwerking. Een samenwerkingsvorm
Ketensamenwerking Inbo Bouwkunde Inbo Bouwkunde heeft talentvolle professionals die ambities hebben om landelijke en stedelijke gebieden in te richten. Onze kracht is om in een professionele omgeving,
Nadere informatieMeerwaarde met Online Marketing Expertise
Meerwaarde met Online Marketing Expertise Webinar 26 mei 2015 Wat leer je in dit webinar? Nieuwe ontwikkelingen bij zelfstandig ondernemers De meest gestelde vraag door ondernemers Hoe je als VA daarop
Nadere informatieDuurzaamInzetbaarheid.nl
DuurzaamInzetbaarheid.nl Waarom DI? Ervaring leert dat veel organisaties er beperkt mee bezig zijn. Maar investeren in duurzame inzetbaarheid loont, zowel bij krimp als bij groei! Zijn we er beperkt mee
Nadere informatieMedewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?
Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.
Nadere informatiePiter Jelles Strategisch Perspectief
Piter Jelles Strategisch Perspectief Strategisch Perspectief Inhoudsopgave Vooraf 05 Piter Jelles Onze missie 07 Onze ambities 07 Kernthema s Verbinden 09 Verbeteren 15 Vernieuwen 19 Ten slotte 23 02 03
Nadere informatieOpleidingsprogramma DoenDenken
15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor
Nadere informatieOrganisatiescan persoonsgerichte zorg
Organisatiescan persoonsgerichte zorg Doel organisatiescan: bijdragen aan implementatie (-bereidheid) van persoonsgerichte zorg en gezamenlijke besluitvorming in de organisatie. Insteek is op organisatieniveau.
Nadere informatieKOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling
KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het
Nadere informatieProfessionele en persoonlijke groei?
+ Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en
Nadere informatieHet stappenplan. Inleiding
Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.
Nadere informatieCQ-Compleet: de cq-index als middel voor verbetering van kwaliteit
CQ-Compleet: de cq-index als middel voor verbetering van kwaliteit Meten alleen is niet voldoende. Het ontbreekt vaak aan inzicht in wat de cijfers nu feitelijk zeggen en welk verhaal er achter zit. COMPLEET
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatieStrategische Personeelsplanning. Basisdocument
Strategische Personeelsplanning Basisdocument Strategische Personeelsplanning Basisdocument SPP als pijler van hr-beleid Om als organisatie in een dynamische omgeving met veel ontwikkelingen en veranderingen
Nadere informatieINTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme
INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS duurzame plaatsing van werknemers met autisme 1 Welkom bij toolbox AUTIPROOF WERKT Autiproof Werkt is een gereedschapskist met instrumenten die gebruikt kan worden bij
Nadere informatieONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA
ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA VOORWOORD Hoe leiden we elke student op tot de professional voor de wereld van morgen? Met de blik op 2025 daagt die vraag
Nadere informatieCompetenties directeur Nije Gaast
Competenties directeur Nije Gaast De s voor directeuren van Nije Gaast zijn vertaald in vijf basiss. De beschrijving is gebaseerd op de schoolleiderscompententies die landelijk zijn vastgesteld en zijn
Nadere informatieVeda Consultancy kunt u daar, met onze vele jaren ervaring in organisaties en veel jaren ervaring als coaches en trainers, uitstekend bij helpen.
Informatie voor cliënten coachingstrajecten U wilt een coachingstraject volgen omdat u zichzelf op professioneel gebied en op persoonlijk gebied wilt ontwikkeling en verbeteren. U werkt als professional
Nadere informatiePRACTITIONER RESEARCH ALS PROFESSIONALISERINGSINSTRUMENT
PRACTITIONER RESEARCH ALS PROFESSIONALISERINGSINSTRUMENT Een actie-onderzoek met HRM ers bij de Nationale Politie Luca Lopes de Leao Laguna l.lopes@hva.nl HRM lectorencongres 9 november, 2018 PRACTITIONER
Nadere informatieFunctiefamilie ES Experten organisatieondersteuning
Functiefamilie ES Experten ondersteuning DOEL Instrumenten en methodes ontwikkelen* en aanpassen in een domein en de interne klanten ondersteunen bij de implementatie ervan teneinde de werking van de te
Nadere informatieHOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN?
HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? Algelun [MKB] Advies postbus 41 8330 AA Steenwijk tel / fax (0521) 52 32 01 mobiel (0619) 95 52 87 KvK 54286964 secretariaat@algelunadvies.nl
Nadere informatieMissionstatement en core values
Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values
Nadere informatieManager van nu... maar vooral van morgen
Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieKaartspel EVC als strategische keuze
Kaartspel EVC als strategische keuze Doel van het kaartspel: Inzicht krijgen in waar je als EVC-aanbieder naar toe wilt gaan en hoe je perspectief voor de toekomst ontwikkelt. Ga je wel of niet door met
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieFUNCTIEBESCHRIJVING Senior adviseur Expertisecentrum
FUNCTIEBESCHRIJVING Senior adviseur Expertisecentrum Algemene informatie Organisatie: MEE Gelderse Poort Afdeling: Primair Proces Functiebenaming: Senior Adviseur Expertisecentrum Datum: 17 juni 2016 Functiegroep:
Nadere informatieFIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging
FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische
Nadere informatieBantopa (Samen)werken aan Samenwerken
Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen
Nadere informatieHET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK
HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK Inleiding In de beroepspraktijk zal het geregeld voorkomen dat u een beslissing moet nemen ( moet ik dit nu wel of niet doen? ) of dat u inzicht moet krijgen
Nadere informatieKenneth Smit Consulting 1
Competences Assessment is een effectieve manier om kwaliteiten en ontwikkelbaar potentieel van (nieuwe) medewerkers zeer betrouwbaar en objectief in kaart te brengen middels de inzet van professionele
Nadere informatiePublieke waarde creëren. Daniël van Geest en Peter Teesink
Publieke waarde creëren Daniël van Geest en Peter Teesink Een kortere versie van onderstaand artikel verscheen eerder in het magazine Vensters Open 2. Het is geschreven door Peter Teesink, gemeentesecretaris
Nadere informatieStrategische Issues in Dienstverlening
Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieDe kracht van een goede opdracht
PREVIEW De kracht van een goede opdracht Het moment is nu Als er íets zeker is, dan is het wel dat dit een bijzonder interessante tijd is om bij een woningcorporatie te werken. Naast de sociale opgave
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieHR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016
HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016 Het aanbod bestaat uit de modules van 2015 om iedereen de gelegenheid te bieden deze eventueel nog te volgen. Er is een aantal nieuwe modules en een
Nadere informatieOVER SPP DOEL VAN SPP
OVER SPP DOEL VAN SPP Strategische PersoneelsPlanning (SPP) heeft tot doel het bieden van inzicht in de toekomstige arbeidsvoorzieningsvraagstukken van uw organisatie c.q. een onderdeel van uw organisatie.
Nadere informatieFiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten
FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken
Nadere informatieDe Veranderplanner. Vilans 2011 Michiel Rutjes, Carolien Gooiker, Marjolein van Vliet. Veranderplanner (Versie )
De Veranderplanner Wanneer een zorgorganisatie een verandering invoert zijn er veel factoren die het succes van deze verandering bepalen. Dit instrument, de veranderplanner, is gemaakt om voorafgaand aan
Nadere informatieEen kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO
Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de
Nadere informatieTraject Tilburg. Aanvragers: Gemeente Tilburg. Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net
Traject Tilburg Aanvragers: Gemeente Tilburg Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net Opgave: Beantwoorde ondersteuningsvraag In Tilburg is het traject Welzijn Nieuwe Stijl onderdeel van een groter programma
Nadere informatieHogere omzet met loyale klanten
m e t e n, w e t e n é n v e r b e t e r e n Hogere omzet met loyale klanten Luistert u naar uw klant? Staat uw klant écht centraal? Gaat u de dialoog aan met uw klant om verbeteringen te bespreken? In
Nadere informatieHand-out 'Digitale toegankelijkheid op een hoger niveau, aanpak bij de Koninklijke Bibliotheek'
Verder met digitale toegankelijkheid Hand-out 'Digitale toegankelijkheid op een hoger niveau, aanpak bij de Koninklijke Bibliotheek' Presentatie Iacobien Riezebosch van Firm Ground op de SDU Praktijkdag
Nadere informatieProgramma Prestatieafstemmingsmodel. Balanced ScoreCard. Prestatiemanagement Delegeren Intervisie
Balanced ScoreCard POP beloningssystematiek afsprakenformulier 30-1-2018 Programma Prestatieafstemmingsmodel Balanced ScoreCard Prestatiemanagement Delegeren Intervisie 1 2 4 Missie & strategie Functiedoelstellingen
Nadere informatieStartbijeenkomst keten innovatieprogramma. Kunststof & Rubber in de Ondergrondse Infrastructuur
Startbijeenkomst keten innovatieprogramma Kunststof & Rubber in de Ondergrondse Infrastructuur Utrecht, 21 oktober 2015 Inhoud Introductie 3 Zij waren er bij! 4 Circulaire economie 5 RACE programma 6 Sectoranalyse
Nadere informatieBijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s
Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio
Nadere informatieHRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010
HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?
Nadere informatieQUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)
vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.
Nadere informatieEFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012
EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen
Nadere informatieIntegraal management en Sturen
Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieVERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT
VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben
Nadere informatieFactsheet Kwetsbare ouderen: Extramuralisering. Trekker: gemeente Arnhem
Factsheet Kwetsbare ouderen: Extramuralisering Trekker: gemeente Arnhem Arnhem zet zich samen met Menzis en gemeenten in om kwetsbare ouderen langer thuis te laten wonen Wie? Zorgverzekeraar Menzis, de
Nadere informatieZijn ERP Systemen log?
Zijn ERP Systemen log? Intelligent op weg Waar gaat het om? ERP is een verzamelnaam voor toepassingen welke door organisaties worden gebruikt ter ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen. Een aantal
Nadere informatieDuurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie
Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieMEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015
MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.
Nadere informatieturning data into profit knowhowmarketing
turning data into profit knowhowmarketing Kennis over de markt, de klant, de concurrent en de effectiviteit van marketing wordt steeds belangrijker. Succesvolle bedrijven gebruiken deze kennis om snel
Nadere informatieASSESSMENT & ACTION PROGRAMMA. Protecting Revenue
ASSESSMENT & ACTION PROGRAMMA Protecting Revenue Welkom Maak een sprong in winstgevende groei In dit document maakt u kennis met ons Assessment & Action programma. Dit programma is ontwikkeld met een dubbel
Nadere informatieSTRATEGIEONTWIKKELING
STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de
Nadere informatieWAARDEN BEWUST ONDERNEMEN
WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen
Nadere informatieWhitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont
Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden
Nadere informatieSamen met de klant. Strategieplan
Samen met de klant Strategieplan 2019-2021 Aan het verhaal van Blijf Groep wordt iedere dag geschreven Veiligheid, betrokkenheid en het duurzaam stoppen van geweld: dat is waar Blijf Groep al meer dan
Nadere informatieONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK
ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het
Nadere informatieManagementvoorkeuren
Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent
Nadere informatieIk ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!
Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de
Nadere informatieStrategische Personeelsplanning
Strategische Personeelsplanning De basis voor effectief en duurzaam functioneren 1 Wie is Hubé Maaike Huisman HR Business Coach Hubé zet mensen in hun kracht Van intuïtie tot intellect Van binnen naar
Nadere informatieFunctiebeschrijving manager Bedrijfsvoering
Functiebeschrijving manager Bedrijfsvoering Doel Is verantwoordelijk voor de afdeling Bedrijfsvoering, waartoe behoren datakwaliteit, informatisering en analyse, registratie en boekhouding, compliance
Nadere informatieWHITEPAPER Nl-ANALYSE
WHITEPAPER Nl-ANALYSE Inhoudsopgave: 1. Wat is een Next Level-analyse? 2. Waarom een Next Level-analyse en wat is de toegevoegde waarde? 3. Hoe komt een Next Level-analyse tot stand? 4. Dan is er en analyse,
Nadere informatieWhitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd
De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden
Nadere informatieOpleidingsgids Zorg en Welzijn
zelforganiserende teams relaties Opleidingsgids Zorg en Welzijn implementatiekunst kwaliteit cultuur sociaal kapitaal 2015 organisatienetwerken MVO projecten Leren & ontwikkelen bij Bureau de Bont Medewerkers
Nadere informatieProcessMinded. Progress in Process. Goed voor elkaar. Missie & Visie
ProcessMinded Progress in Process Goed voor elkaar Missie & Visie MISSIE & VISIE / Voorwoord 2? reiken we da e be t? o H gaan we voo r a r? Wa bestaan rom we a a W Voorwoord Waarom bestaan we, waar gaan
Nadere informatie