Strategisch Innoveren - onderkennen van marktparadigma s

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Strategisch Innoveren - onderkennen van marktparadigma s"

Transcriptie

1 Strategisch Innoveren - onderkennen van marktparadigma s Waar zit uw toekomstige innovatieruime? Wat hebben Nintendo wii, Apple, Google, Zappos, Cisco, Cirque de Soleil, Procter&Gamble, Dell, GE, Nike, Lego en André Rieu gemeen? Het zijn organisaties die een fundamenteel andere waarde hebben geleverd aan hun klanten. het zijn organisaties die te boek staan als baanbrekende innovators, als partijen die de regels in een markt bepalen en doorbreken. die in staat zijn gebleken om repetitief het mentale model van hun bedrijfstak ter discussie te stellen. Het zijn heldenverhalen, die in de business community als klassieke casussen worden gebruikt om te illustreren wat strategische innovaties zijn en hoe deze na te streven. Dit artikel is eerder verschenen in het Marketing Jaarboek 0 Toni Sfirtsis B R I L BUSINESS INNOVATION ARCHITECTS

2 BRIl INSIGHTS De realiteit is echter anders. Het lijkt alsof managers en organisaties vergeten zijn om oorspronkelijk te denken, om vast te houden aan datgene wat ze daadwerkelijk onderscheidend maakt en zich aan te passen aan de onderhavige markt-context. Op basis van onderzoek in diverse bedrijfstakken (bouw, retail, kabelaars, facility management en zorginstellingen) en per bedrijfstak gemiddeld 0 respondenten (managers met integrale verantwoordelijkheid) hebben we een methodiek ontwikkeld en getoetst waarmee we het huidige marktparadigma in een bedrijfstak kunnen vaststellen om de innovatie-ruimte voor de komende jaren vast te stellen. De weerbarstige realiteit! Waar zijn dan de grote visionairs! De managers die met hun visie complete structuren van bedrijfstakken kunnen veranderen. De managers die totale organisaties in afzienbare tijd klaar kunnen stomen voor een nieuwe ontwikkelingsfase. De managers die totale organisaties mee kunnen krijgen? De managers die breken met de regels van het spel en als het ware hun eigen regels creëren en een (concurrentie) spel met andersoortige spelers gaan spelen. De managers die geroemd worden om hun strategische innovaties. Innovaties die de wijze waarop zaken werd gedaan in een bedrijfstak volledig op zijn kop konden zetten. Het lijkt erop dat de huidige managers maar één spel kennen: vergelijken en elkaar kopiëren. Hierdoor is het mentale model van de manager en zijn onderneming (hoe kijk ik naar mijn markt, ontwikkelingen, klanten en concurrenten, en welke positie neem ik als manager en onderneming hierin) een collectieve aangelegenheid op bedrijfstakniveau geworden. Gevangen in deze gemeenschappelijke realiteit (marktparadigma), probeert men deze continu effectiever en efficiënter te maken. Het lijkt erop dat de huidige managers maar een spel kennen : vergelijken en elkaar kopieëren Dit zogeheten marktparadigma verwijst naar een geheel van opvattingen over producten/ diensten, technologie, marketing, strategie, enz., die binnen een bepaalde bedrijfstak, bedrijfskolom, waardeketen of waardenetwerk algemeen geaccepteerd is. Iedereen definieert zijn markt op dezelfde wijze, hanteert dezelfde operationele strategie en concurreert langs dezelfde dimensies om de gunst van de klant. Historische feiten wijzen erop dat iedere bedrijfstak in de tijd uiteindelijk tendeert naar deze situatie waar alle concurrenten naar het midden opschuiven en zich nauwelijks van elkaar onderscheiden. In onze jarenlange praktijk hebben wij gezien dat dit onderscheidend vermogen aan slijtage onderhevig is. Dit is echter niet alleen te wijten aan het generiek Historische waardecurve Groei en gepercipieerde waarde Lage kosten Basis producten Lage emotionele waarde Grote spelers grijpen marktaandeel door het leveren van goed genoeg tegen zeer lage kosten Niet gedifferentieerde concurrenten worden irrelevant Grotere persoonlijke waarde met een hoge emotionele betrokkenheid Gedifferentieerde specialisten bouwen aan winstgevende niches door het leveren van relevante waarde aan speci eke doelgroepen. Opkomende waardecurve Concurrentie spectrum FIGuuR : ImplOdEREN VAN HET midden

3 STRATEGISCH INNOVEREN ONDERKENNEN VAN MARKTPARADIGMA S worden van het aanbod door kopieergedrag van concurrenten. De eigen organisatie is hier ook verantwoordelijk voor. Succesvol onderscheidend vermogen levert groei op die op haar beurt complexiteit in de hand werkt. Deze complexiteit uit zich in toenemende product- en dienstenvariatie, toename in overnames, wegdrijven van de kernactiviteiten, geen eenduidige en transparante besturing. De organisatie en haar leidinggevenden zijn meer bezig met het managen van deze complexiteit en het kopiëren van concurrenten dan in het excelleren van datgene waar ze daadwerkelijk goed in waren en/of zijn. Een bedrijfstak waarin alle marktpartijen hetzelfde marktparadigma hanteren loopt het risico te imploderen (figuur ). Strategisch innoveren gaat over het doorbreken van dit marktparadigma. Het in staat zijn om de status quo in de markt, maar ook in de eigen organisatie ter discussie te stellen is geen kunstje dat men kan leren. Het is een competentie die meer vergt dan alleen een sterke idea-generating machine te zijn. Succesvolle organisaties zijn continu in staat om strategisch te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen, om te vertalen naar concrete innovaties en uiteindelijk de eigen organisatie en klanten/stakeholders te activeren. Doorgronden van marktlandschap cruciaal voor strategische innovatie De huidige manager heeft niet de tijd, neemt niet de tijd en, in de huidige cycli van kwartaalrapportages, krijgt niet eens de tijd om daadwerkelijk te doorgronden waarom bepaalde ontwikkelingen in zijn markt zich voordoen. Wat zijn de onderliggende krachten? Wil het management daadwerkelijk concurrentievoordeel opbouwen dan zal het proactief inzicht moeten verkrijgen in de diverse krachten die bepalend zijn voor de wijze waarop haar marktlandschap zich ontwikkeld. Welke patronen schetsen zich nu en in de toekomst af? Waar zit mijn toekomstige profitzone? En wat betekent dat voor mijn huidige organisatie en de te kiezen ontwikkelingsrichting? Hoe kunnen we anticiperen op datgene wat komen gaat en daadwerkelijk concurrentievoordeel bereiken? Het zijn cruciale vragen die helaas, door menige manager, op dit moment niet fundamenteel gesteld worden. De manager is gedwongen tot het volgen van de markt en het kopiëren van de daarin acterende concurrenten. Niet elkaars strategieën! Maar vooral elkaars uitvoering, want deze is uiteindelijk zichtbaar voor de buitenwereld. MATE/SNELHEID VAN VERANDERING Klanten? Concurrenten? Economische principes van de bedrijfstak? Technologie of wetgeving? VARIËTEIT/ DIVERSITEIT Tussen klanten? Tussen concurrenten? Rendementsmodellen? Macht tussen ketenspelers? DIS- FUNCTIONALITEIT Mismatch vraag en aanbod (kwantitatief en kwalitatief) Huidig functioneren bedrijfstak aan het aftakelen? Inef ciënties langs de waardeketen? Organisatorische drempels (leiderschap, historie, competenties). Figuur : Bepalende dimensies voor de ontwikkeling marktlandschap

4 BRIL INSIGHTS Wil het management daadwerkelijk concurrentievoordeel opbouwen dan zal het proactief inzicht moeten verkrijgen in de diverse krachten die bepalend zijn voor de wijze waarop haar marktlandschap zich ontwikkeld. Het management dat als eerste kan doorgronden welke krachten bepalend zijn voor de structuur van het marktlandschap en welke patronen daarmee gepaard gaan, zal dan ook in staat zijn om als eerste te zien wat komen gaat en zal dus anticiperend kunnen ageren op toekomstige ontwikkelingen. En zo in staat zijn tot strategische innovatie. Vooruitzien en anticiperen - herkennen van marktpatronen Hoe de markt zich ontwikkelt lijkt onvoorspelbaar. Echter, op basis van historische studies en onze advieservaring in tal van bedrijfstakken en voor verschillende opdrachtgevers blijken marktlandschappen zich juist volgens vaste pa- tronen te ontwikkelen. We onderscheiden drie soorten dimensies die verantwoordelijk zijn voor de wijze waarop een marktlandschap zich ontwikkelt (figuur ). Flexibiliteit en Dynamisch anticiperen Netwerk & allianties georiënteerd Dynamiek in de markt wordt steeds groter Onbalans tussen vraag en aanbod Prestatie steeds meer afhankelijk van dynamiek van de markt Systeem georiënteerd Toename transparantie in de markt Disbalans in macht binnen de keten De klassieke opeenvolging van efficiëncy, effectiviteit, flexibiliteit en innovativiteit Proces georiënteerd Activiteit georiënteerd Figuur : Patroonsequentie voor organisatieontwikkeling Wie kent de volgende patroonsequentie niet? Van product, naar diensten, naar oplossingen, naar beleving, naar transformatie op basis van strategische innovatie. Deze sequentie van opeenvolgende patronen wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door mechanismen als het opeenvolgend generiek worden van het aanbod, de toename in diversiteit van klanten en hun behoeften, afname diversiteit van concurrenten, toenemende mate van transparantie in de markt, enz. Dit zien we in alle bedrijfstakken terugkomen. Een wetmatigheid van de wijze waarop het marktlandschap zich in de tijd ontwikkelt. In figuur hebben we nog een van deze patroonsequenties weergegeven. Waarin links de patroonsequentie in de tijd staat en rechts de onderliggende mechanismen. Uiteindelijk kunnen we een zevental patroonsequenties onderscheiden die als totaal een roadmap weergeven waarlangs een marktlandschap in de tijd evolueert (van beneden naar boven).

5 STRATEGISCH INNOVEREN ONDERKENNEN VAN MARKTPARADIGMA S Technologische shift (Naar een nieuwe standaard) Nieuwe waardeketens Co-creatie (waardecreatie samen met de klant) Convergentie van technologieën (opkomst nieuwe intermediairs) Waarde-innovatie (Herdefinitie van Toegevoegde Waarde) van de context van de klant Dynamisch anticiperen (Flexibele/Fluide organisaties) Integratie/ Flexibiliteit overschrijdende procesintegratie Differentiatie o.b.v. interactie (bedieningsconcepten) Multi-Channel Management Beleving/Portfolio van de individuele klant Netwerk & allianties georiënteerd Wegvallen van het midden Squeeze van waardeketenschakels Differentiatie o.b.v. behoeften (niche-marketing) Meerdere kanalen naast elkaar (selectie) /diensten/ oplossingen van diverse klantgroepen Systeem georiënteerd Kwaliteitsconcurrentie Kwaliteitsconcurrentie Differentiatie 80/0 regel (selectie rendabele klanten) Rationalisatie/ Concentratie kanalen Prijs/kwaliteitsratio van het voortbrengingsproces Procesgeoriënteerd Overcapaciteit Overcapaciteit Massa-marketing Expansie huidig kanaal (aantal outlets) Concurrentie o.b.v. productkenmerken van het product Activiteit georiënteerd Mega Klant Kanaal Patroon-categorie Megapatronen Kanaal Klant Marktpatronen die zo n impact hebben dat het totale markt- landschap qua structuur ver- andert (denk bv. aan techno- logische innovaties zoals het internet, biotechnologie maar ook sociale media). De ontwikkeling/verandering in de wijze waarop klantwaarde wordt gecreëerd in de keten. De wijze waarop het product wordt gepositioneerd en ver- markt (denk bv. van product naar beleving). De inrichting van distributie tussen leverancier en klant verandert sterk. De dominante logica hoe klanten worden bejegend. De kennis in uw organisatie heeft waarde. Op welke wijze wordt deze benut? Op basis van welke merites worden organisaties ingericht? Figuur : overzicht patroonsequenties marktparadigma Huidig businessparadigma & toekomstige innovatieruimte In ieder marktlandschap zijn discontinuïteiten te onderkennen. Tussen vraag en aanbod, machtsverschil tussen ketenspelers, het verschil in concurrentiepositie, vooroplopen in de adoptie van nieuwe technologieën, enz. Het zijn juist deze discontinuïteiten die kansen bieden en een indicator zijn voor mogelijk toekomstige ruimte tot strategisch innoveren. Klanten Distributie Visie op de bedrijfstak door respondenten Indien we aan een groep managers van dezelfde bedrijfstak vragen, per patroonsequentie aan te geven op welk niveau zijn bedrijfstak zich bevindt, dan kunnen we de scores ook weergeven in Ideale lijn, indien bedrijfstak in balans Ruimte tot marktgericht innoveren Figuur : Marktparadigma en innovatieruimte in de bouw

6 BRIL INSIGHTS een spindiagram. Het gearceerde geeft de score op deze vragen weer. Per patroonsequentie wordt een score weergegeven die het niveau aangeeft in de roadmap. Deze uitslag weerspiegelt tevens de gedeelde marktvisie van de ondernemers in de gehele bedrijfstak. In dit geval is kennelijk iedere onderneming met dezelfde aspecten/keuzes/investeringen bezig. Het zogeheten marktparadigma. De gearceerde cirkel geeft de hoogste score weer, en zou betekenen dat deze een trekkende kracht zou hebben op de rest van de patronen. In een ideaaltypisch marktlandschap zouden alle scores op het zelfde niveau moeten zijn. Ter illustratie: je kan als bedrijfstak niet roepen dat je met klanten aan het co-creëren bent (klantpatroon) op het moment dat de kennis die men bezigt zich bevindt op het niveau van het product (kennispatroon). De grootste afstanden tussen score en gearceerde lijn geven als het ware de dimensies weer waarlangs ruimte is tot strategisch innoveren. Dit wordt weergegeven met de rode pijlen. Op het moment dat het markt- paradigma met behulp van deze patronen is vastgesteld, is het de kunst om de vertaalslag te maken naar de eigen organisatie in termen van markt- en klantbenadering, de interne processen/structureren/ systemen en de gewenste competenties/expertises. Daarbij zal de juiste afweging worden gemaakt om al of niet het bestaande marktbeeld te volgen of de gegeven innovatieruimte(s) te grijpen. In figuur 6 hebben we op basis van uitvoerige marktstudies op soortgelijke wijze de marktparadigma s en de daarmee samenhangende innovatieruimtes in kaart gebracht. Televisie, Internet & Telefonie providers Retail Klanten Klanten Distributie Distributie Visie op de bedrijfstak door respondenten Ideale lijn, indien bedrijfstak in balans Ruimte tot marktgericht innoveren Figuur : illustraties Casus: tv-, internet- & telefonie- providers Waar gaat de markt voor tv-kijken naartoe? Op basis van het marktparadigma (figuur ) zien we overduidelijk dat de hele bedrijfstak zich primair focust op het vraagstuk welke positie in te nemen in de toekomstige waardeketen. Dit is een strategisch vraagstuk dat pas invulling kan krijgen op het moment dat de keuze gemaakt wordt langs welke dimensie geïnnoveerd gaat worden. In dit diagram zien we overduidelijk dat langs de dimensies & Klanten de grootste ruimtes tot strategisch innoveren liggen. In de televisiemarkt zien we dan ook dat de keten aan het eroderen is. YouTube heeft miljard hits per dag, met een gemiddelde kijktijd van een kwartier. Internet is als medium niet meer weg te denken. Met de opkomst van allerlei mogelijke online geconnecteerde devices, naast de televisie (tablets, computers, smartphones, smart-tv s) is plaats, tijdstip en medium irrelevant geworden. Naast passieve 6

7 BRIL INSIGHTS klanten, zien we een grote diversiteit aan actieve klanten die zelf bepalen wanneer, wat en via welk medium content wordt ontvangen. Dit betekent dat er een duidelijke differentiatie van het aanbod op het type klanten aanwezig is. Dit impliceert ook dat een televisie-, internet- & telefonieprovider een heel duidelijk beeld en kennis moet hebben van de context waarin welke vorm van televisiekijken men prefereert. Aangezien klanten tegenwoordig steeds vaker zelf willen bepalen hoe zij, via welk medium, welke content tot zich willen nemen, is het maar een kleine stap naar personalized tv-streams. Al met al zien we dan ook dat de waardepropositie van dit soort organisaties ook sterk onder druk staat. Het gaat niet meer over internetsnelheden, over de capaciteit van een set-top box of de vooraf vastgestelde all-in-one pakketten. Het klassieke model van een tv- zender die als opdrachtgever c.q. financierder fungeert richting productiemaatschappijen, zijn inkomsten vanuit reclamegelden verkrijgt, en uiteindelijk (buiten natuurlijk live-uitzendingen om) zelf bepaalt wat wanneer uitgezonden wordt is eindig. De tv-, internet- & telefonieproviders zullen zelf ook sterk moeten gaan nadenken wat hun positie in de keten gaat worden. Megaflix is niet voor niks in de VS zo n succes geworden. Bovenstaande scores in het diagram geven overduidelijk weer waar de mogelijkheden tot innoveren liggen en wat de opkomende markt- patronen zijn voor de komende jaar. Dr. Toni Sfirtsis is expert op het gebied van strategische innovatie. Hij heeft zich de afgelopen jaar vooral beziggehouden met het adviseren en ondersteunen van organisaties in het vaststellen van hun toekomstige innovatieruimte en deze te vertalen naar concrete managementkeuzes en de implementatie daarvan. Hij is een veelgevraagd spreker op het gebied van strategische innovatie en doceert innovatie-management aan TiasNimbas Business School te Tilburg. Copyright 0 BRIL Business Innovation Architects dit artikel naar een collega/relatie 7

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Nieuwe retail business modellen Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Achtergrond Retail business modellen voor MKB ondernemers in de mode- en woonbranche Is het noodzakelijk? De combinatie voldoende

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Onderzoek Digital Transformation

Onderzoek Digital Transformation Onderzoek Digital Transformation September november 2014, Nederland Onderzoek is gedaan door efocus onder digital leaders van 30 top500 bedrijven in Nederland. Onderzoek Digital Transformation Digital

Nadere informatie

Heeft u zicht op de toekomst?!

Heeft u zicht op de toekomst?! 1 Heeft u zicht op de toekomst?! Hoe zit het met de toekomst van uw markt? Wanneer heeft u voor het laatst kritisch gekeken naar uw aannames over de toekomst van uw markten, klanten, toeleveranciers en

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE De markt van morgen In de markt van morgen hebben we te maken met bewuste consumenten. Verzet tegen de oude economie groeit en bereikt een momentum waarbij je

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Welkom. 2014: Innovatiekracht

Welkom. 2014: Innovatiekracht Welkom 2014: Innovatiekracht 2014: innovatiekracht Doel: Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Onderwerpen verschillende invalshoeken Interactie / begeleiding

Nadere informatie

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN Sociale innovatie doorslaggevend voor succes topsectoren: Topsectorenbeleid te eenzijdig gericht op technologische innovatie De markt dwingt bedrijven steeds sneller te innoveren

Nadere informatie

RE-INVENTING BUSINESS

RE-INVENTING BUSINESS KVGO 21 mei 2014 http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s RE-INVENTING BUSINESS Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management

Nadere informatie

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN VAN AGENDEREN NAAR DOEN Terwijl u dit leest, voltrekt zich een revolutie in het zakelijk landschap. Het Nieuwe Werken (HNW) staat volop in de aandacht. En niet zonder reden:

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

DE KRACHT VAN PERSONALISATIE

DE KRACHT VAN PERSONALISATIE DE KRACHT VAN PERSONALISATIE StoryMail behandelt in deze guide de belangrijkste resultaten uit het onderzoek De kracht van personalisatie van Forrester (2015). Forrester interviewde 101 beslissingsbevoegden

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Leren samenwerken tussen organisaties

Leren samenwerken tussen organisaties In voor Zorg Ulft 24 september 2012 dr. Wilfrid Opheij Een paar bronnen voor de presentatie 2005 Nu 2006 2008 De kenniseconomie is een netwerkeconomie Derde Industriële Revolutie Tweede Industriële Revolutie

Nadere informatie

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is Toekomstdenken Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is De wereld van vandaag is dynamisch en complex en zal steeds sneller veranderen. Trends als globalisering en technologie hebben hun

Nadere informatie

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan Het Online Marketingplan Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan 1 Wil je een online marketingplan voor jouw organisatie beschrijven? In dit document vind je de opzet voor zo n plan.

Nadere informatie

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL DE VOORHOEDE VAN DIGITAL Betalingen vormen het hart van e-commerce. Maar de digitalisering heeft voor banken veel meer potentie dan alleen betalingen. Daarom investeert ABN AMRO in de ontwikkeling van

Nadere informatie

Versterk uw focus op vastgoed met ICT

Versterk uw focus op vastgoed met ICT Versterk uw focus op vastgoed met ICT Johan André de la Porte Real Estate IT September 2012 Voorwoord De wereld van het vastgoed staat onder druk en verandert in hoog tempo. Uit onderzoek dat in samenwerking

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren

Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren 5 oktober 2012 - Op verzoek van ActiZ meet INSCOPE Research for Innovation de innovativiteit van Nederlandse zorgorganisaties.

Nadere informatie

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Chaffey, D. (2011). E-business en e-commerce. Amsterdam:

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer?

Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer? Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer? De Week van de Ondernemer doet het gehele jaar onderzoek naar de belangrijkste uitdagingen van ondernemers. We presenteren hierbij de belangrijkste uitkomsten.

Nadere informatie

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Product- en dienstontwikkeling 6 februari 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University Strategie Summit Industrie 5 maart 2015 DISRUPTIEVE http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s TECHNOLOGIE Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit Is uw klantervaring consistent? De kanalen waarlangs klanten en organisaties met elkaar in verbinding staan ontwikkelen zich snel en worden steeds diverser. lenen zich in toenemende mate voor gebruik in

Nadere informatie

Biedt de revival kansen of is het een hype? Dag van de Belegger, 26 november 2011

Biedt de revival kansen of is het een hype? Dag van de Belegger, 26 november 2011 Technologieaandelen Biedt de revival kansen of is het een hype? Dag van de Belegger, 26 november 2011 Pieter Bailleul Product & Marketing Manager Benelux 2011 Morningstar, Inc. Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde Uw businessmodel voor de toekomst Missie: economische groei door versterken van innovatie in het MKB Concurrentiekracht van Nederland versterken Innovatie in het MKB

Nadere informatie

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse Arnold Monshouwer Business Club Bernisse Wie zijn wij? Waarom innoveren? Wat is innovatie? Hoe kom ik op ideeën? Hoe pak ik het aan? Agenda Even voorstellen 1. Beter, eerder en sneller innoveren 2. Onafhankelijk

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Dynamische arbeid & dienstverlening. Strategisch partnership in vast en flex

Dynamische arbeid & dienstverlening. Strategisch partnership in vast en flex Dynamische arbeid & dienstverlening Strategisch partnership in vast en flex DE WERELD VERANDERT, CONTINU Groeiende kloof tussen huidig aanbod en toekomstige vraag naar personeel Toenemende flexibilisering

Nadere informatie

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES HUDSON RECRUITMENT & TALENT MANAGEMENT DE BESTE PROFESSIONALS VOOR SALES, MARKETING, HR EN GENERAL MANAGEMENT Ze zijn schaars: professionals

Nadere informatie

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven?

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Begrippen ICT-strategie ICT-besturing Toekomst van IM NGI, 7 april 2014 Generiek model voor informatiemanagement Bedrijfs- Informatie- ICTdomein domein

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

MANAGEMENT INNOVATIE. Overleven in de huidige marktarena vereist twee kerncompetenties: B R IEDEREEN DIRECTEUR?

MANAGEMENT INNOVATIE. Overleven in de huidige marktarena vereist twee kerncompetenties: B R IEDEREEN DIRECTEUR? BRIL INSIGhTS JUNI 2013 brilinnovatie.nl Overleven in de huidige marktarena vereist twee kerncompetenties: innovatief en adaptief vermogen. Dit betekent echter dat de huidige overtuigingen over management

Nadere informatie

Uw businessmodel voor de toekomst 22 september 2014. Roland van de Pas

Uw businessmodel voor de toekomst 22 september 2014. Roland van de Pas Uw businessmodel voor de toekomst 22 september 2014 Roland van de Pas Even voorstellen Adviseur MKB (industrie en creatieve industrie) Focus: Roland.vande.Pas@kvk.nl www.linkedin.com/pub/roland-van-de-pas

Nadere informatie

Visie ICT bij de SJB. Waarom, wie, wat, wanneer en hoe? Werkgroep ICT Jenaplanscholen Bollenstreek

Visie ICT bij de SJB. Waarom, wie, wat, wanneer en hoe? Werkgroep ICT Jenaplanscholen Bollenstreek Visie ICT bij de SJB Waarom, wie, wat, wanneer en hoe? 1 Missie, visie en strategie Ambitie? Doelen? Plannen? Kennisstand organisatie? Budget? 2 Kikker- of Vogelperspectief? conservatie Missie? innovatie

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Sales Acceleratie Management. Sales Wetmatigheden

Sales Acceleratie Management. Sales Wetmatigheden Sales Acceleratie Management Sales Wetmatigheden Sales Acceleratie Management RedFoxBlue BV Sales acceleratie lijkt een toverwoord, maar is dat absoluut niet. Wat het wel is? Een op keiharde sales wetmatigheden

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Hoe werkt het ODM? Definitie ODM. Ontstaan van het model

Hoe werkt het ODM? Definitie ODM. Ontstaan van het model Hoe werkt het ODM? Inleiding In dit document wordt eerst de definitie van het ODM beschreven. Daarna wordt toegelicht vanuit welk denken het ODM is ontstaan. Vervolgens wordt op hoofdlijnen het model uitgelegd.

Nadere informatie

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software 4orange, 2014 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 Hoe kunnen de juiste keuzes voor marketing software gemaakt worden? In

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:

Nadere informatie

Strategie in uitvoering

Strategie in uitvoering NVKC 2 e Symposium voor Leidinggevende Analisten 15 april 2009 Strategie in uitvoering Dr. Anton van Weert, MBA Manager Laboratorium www.medial.nl Onderwerpen Wat is strategie? Hoe wordt strategie vastgesteld?

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Groeien met clusters

Groeien met clusters Bon Uijting innovatieadviseur Groeien met clusters Duurzaam samenwerken als versneller voor nieuwe waardecreatie in de zorg SamenwerkingsTOP 28 nov. 2013 - Utrecht 27-11-2013 Syntens? 1 januari 2014 gaat

Nadere informatie

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR SUCCES OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity

Nadere informatie

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend.

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Meerkeuzevragen (40 punten) Vraag Antwoord Oosterhaven, J. A. (2010). ICT-strategie en -organisatie. Den Haag: SDU. ISBN: 978901222870

Nadere informatie

Innoveren = Marktgericht communiceren

Innoveren = Marktgericht communiceren Innoveren = Marktgericht communiceren Inleiding Adviseurs bij Syntens constateren bij bedrijven vaak een gebrek aan aandacht voor de markt. Veel ondernemingen hebben een verstoorde marktdynamiek. Door

Nadere informatie

LoopbaanIndicator. Voor een duurzame loopbaanplanning

LoopbaanIndicator. Voor een duurzame loopbaanplanning LoopbaanIndicator Voor een duurzame loopbaanplanning 1. Inleiding LoopbaanIndicator wordt ingezet om alle relevante waarden rondom menselijke inzetbaarheid gestructureerd en genormeerd in kaart te brengen,

Nadere informatie

NIMA EXAMEN EMARKETING B 4 FEBRUARI 2014

NIMA EXAMEN EMARKETING B 4 FEBRUARI 2014 ANTWOORDEN ONDERDEEL 1: MEERKEUZEVRAGEN 1 D 31 D 2 A 32 B 3 D 33 D 4 B 34 B 5 B 35 D 6 C 36 C 7 A 37 A 8 C 38 B 9 C 39 C 10 B 40 B 11 B 41 D 12 B 42 D 13 C 43 D 14 D 44 B 15 B 45 D 16 A 17 B 18 A 19 B

Nadere informatie

Realiseren van strategie met impact. BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling. Oktober 2015

Realiseren van strategie met impact. BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling. Oktober 2015 Realiseren van strategie met impact BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling Oktober 2015 Een strategie is alleen succesvol wanneer deze leidt tot verandering en innovaee If the rate of change on the

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Ready Business. Vodafone Power to you

Ready Business. Vodafone Power to you Ready Business Vodafone Power to you 1 Klaar voor verandering De wereld verandert in een steeds hoger tempo. Dat biedt kansen, maar ook uitdagingen. Alle bedrijven - groot en klein - moeten hierop voorbereid

Nadere informatie

Conjoint analysis Voor winnende waardeproposities. flowresulting

Conjoint analysis Voor winnende waardeproposities. flowresulting Conjoint analysis Voor winnende waardeproposities flowresulting Conjoint analysis Wat is het? Waarop geeft het antwoord? Conjoint Analysis (CA) is een statistische methodiek voor het in kaart brengen van

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT

MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT SNEL EN WENDBAAR WERKEN AAN CONTINUE VERBETERING IN ORGANISATIES LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP NYENRODE. A REWARD FOR LIFE INDEX Inleiding 3 Masterclass Agile Management

Nadere informatie

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan?

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? Hoe u bereikt dat mobile een strategisch onderdeel van uw bedrijfsvoering wordt INHOUD Wat is een mobile strategy? 3 Aanpak van een mobile strategy

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Communiceren in zakelijke omgevingen

Communiceren in zakelijke omgevingen Communiceren in zakelijke omgevingen Slimmer communiceren Communiceren in zakelijke omgevingen Slimmer communiceren Vodafone december 2010 Leefritme heeft een belangrijke invloed op de relatie tussen mensen

Nadere informatie

Het nieuwe werken. gedragsverandering is de succesfactor

Het nieuwe werken. gedragsverandering is de succesfactor Het nieuwe werken gedragsverandering is de succesfactor Kees Froeling, Bart Atema Overheidsorganisaties willen een aantrekkelijke werkgever zijn, nu en in de toekomst. Daarbij hoort een virtuele werkomgeving

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Een benchmark van de communicatiefunctie onder 13 organisaties

Een benchmark van de communicatiefunctie onder 13 organisaties Een benchmark van de communicatiefunctie onder 13 organisaties Robert Wester Angela Liebregts Alexandra Schippers april 2015 1 Onderzoeksaanpak Dataverzameling en analyse Voor de deelnemers aan de benchmark

Nadere informatie

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Between-us, 2012 Voorwoord Met vijftien jaar ervaring in de corporatiebranche heeft Between-us een solide inzicht

Nadere informatie

Paradigmashift in kantelperiode

Paradigmashift in kantelperiode Paradigmashift in kantelperiode Van aanbodgericht naar vraaggericht Van grootschalig naar kleinschalig Centraal naar Decentraal Van landelijk naar lokaal Van hiërarchisch naar zelforganiserend Van bureaucratisch

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

turning data into profit knowhowmarketing

turning data into profit knowhowmarketing turning data into profit knowhowmarketing Kennis over de markt, de klant, de concurrent en de effectiviteit van marketing wordt steeds belangrijker. Succesvolle bedrijven gebruiken deze kennis om snel

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

Een beter imago begint bij jezelf

Een beter imago begint bij jezelf Een beter imago begint bij jezelf David Kok in gesprek met Thomas Marzano Gemeenten, ambtenaren, de politiek, de overheid als geheel: we kampen met een imagoprobleem. We doen ons werk (vaak) niet goed,

Nadere informatie

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21 Inhoud voorwoord 11 Doel en opzet 13 1 Identiteit van het hedendaagse bedrijfsmaatschappelijk werk 16 1.1 Essentiële kenmerken 16 1.1.1 Een differentiatie van het beroep maatschappelijk werk 16 1.1.2 Gericht

Nadere informatie

NDC RE TAIL BUSINESS TO BUSINESS-KRANT EN NDC RETAILCAFÉ VIA N CHANNEL T.B.V. DE RETAILSECTOR IN NOORD-NEDERLAND

NDC RE TAIL BUSINESS TO BUSINESS-KRANT EN NDC RETAILCAFÉ VIA N CHANNEL T.B.V. DE RETAILSECTOR IN NOORD-NEDERLAND NDC RE TAIL BUSINESS TO BUSINESS-KRANT EN NDC RETAILCAFÉ VIA N CHANNEL T.B.V. DE RETAILSECTOR IN NOORD-NEDERLAND 1 INTRODUCTIE Retailers worden op dit moment meer dan ooit gedwongen bestaande business

Nadere informatie

Foodstep Marktontwikkeling

Foodstep Marktontwikkeling Foodstep Marktontwikkeling Onze filosofie Ons doel is mensen en organisaties in food en services stap voor stap te verbeteren door inzicht te geven in de markt en uw marktpositie en de basis te leggen

Nadere informatie

PROFESSIONAL LEARNINg & DEvELOPMENT. MASTERCLASS Open InnOvatIemanagement. de maakindustrie

PROFESSIONAL LEARNINg & DEvELOPMENT. MASTERCLASS Open InnOvatIemanagement. de maakindustrie PROFESSIONAL LEARNINg DEvELOPMENT MASTERCLASS Open InnOvatIemanagement In de maakindustrie MASTERCLASS Open InnOvatIemanagement In de maakindustrie AMBITIE, ACTIE EN RESULTAAT IN INNOvATIE De Universiteit

Nadere informatie

De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst:

De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst: 1 De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst: Ondernemingen nemen maatregelen zoals reorganisaties, kostenreducties,

Nadere informatie

Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde. Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk

Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde. Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk Externe Analyse Interne Analyse Kansen en Bedreigingen Strategische

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep

Nadere informatie

Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger

Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger Isabel De Clercq (Wolters Kluwer) deelt haar kennis met ons Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger Kennis delen heeft een positieve invloed op het innoverend vermogen en op het vinden van oplossingen

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie