Strategisch Innoveren - onderkennen van marktparadigma s

Transcriptie

1 Strategisch Innoveren - onderkennen van marktparadigma s Waar zit uw toekomstige innovatieruime? Wat hebben Nintendo wii, Apple, Google, Zappos, Cisco, Cirque de Soleil, Procter&Gamble, Dell, GE, Nike, Lego en André Rieu gemeen? Het zijn organisaties die een fundamenteel andere waarde hebben geleverd aan hun klanten. het zijn organisaties die te boek staan als baanbrekende innovators, als partijen die de regels in een markt bepalen en doorbreken. die in staat zijn gebleken om repetitief het mentale model van hun bedrijfstak ter discussie te stellen. Het zijn heldenverhalen, die in de business community als klassieke casussen worden gebruikt om te illustreren wat strategische innovaties zijn en hoe deze na te streven. Dit artikel is eerder verschenen in het Marketing Jaarboek 0 Toni Sfirtsis B R I L BUSINESS INNOVATION ARCHITECTS

2 BRIl INSIGHTS De realiteit is echter anders. Het lijkt alsof managers en organisaties vergeten zijn om oorspronkelijk te denken, om vast te houden aan datgene wat ze daadwerkelijk onderscheidend maakt en zich aan te passen aan de onderhavige markt-context. Op basis van onderzoek in diverse bedrijfstakken (bouw, retail, kabelaars, facility management en zorginstellingen) en per bedrijfstak gemiddeld 0 respondenten (managers met integrale verantwoordelijkheid) hebben we een methodiek ontwikkeld en getoetst waarmee we het huidige marktparadigma in een bedrijfstak kunnen vaststellen om de innovatie-ruimte voor de komende jaren vast te stellen. De weerbarstige realiteit! Waar zijn dan de grote visionairs! De managers die met hun visie complete structuren van bedrijfstakken kunnen veranderen. De managers die totale organisaties in afzienbare tijd klaar kunnen stomen voor een nieuwe ontwikkelingsfase. De managers die totale organisaties mee kunnen krijgen? De managers die breken met de regels van het spel en als het ware hun eigen regels creëren en een (concurrentie) spel met andersoortige spelers gaan spelen. De managers die geroemd worden om hun strategische innovaties. Innovaties die de wijze waarop zaken werd gedaan in een bedrijfstak volledig op zijn kop konden zetten. Het lijkt erop dat de huidige managers maar één spel kennen: vergelijken en elkaar kopiëren. Hierdoor is het mentale model van de manager en zijn onderneming (hoe kijk ik naar mijn markt, ontwikkelingen, klanten en concurrenten, en welke positie neem ik als manager en onderneming hierin) een collectieve aangelegenheid op bedrijfstakniveau geworden. Gevangen in deze gemeenschappelijke realiteit (marktparadigma), probeert men deze continu effectiever en efficiënter te maken. Het lijkt erop dat de huidige managers maar een spel kennen : vergelijken en elkaar kopieëren Dit zogeheten marktparadigma verwijst naar een geheel van opvattingen over producten/ diensten, technologie, marketing, strategie, enz., die binnen een bepaalde bedrijfstak, bedrijfskolom, waardeketen of waardenetwerk algemeen geaccepteerd is. Iedereen definieert zijn markt op dezelfde wijze, hanteert dezelfde operationele strategie en concurreert langs dezelfde dimensies om de gunst van de klant. Historische feiten wijzen erop dat iedere bedrijfstak in de tijd uiteindelijk tendeert naar deze situatie waar alle concurrenten naar het midden opschuiven en zich nauwelijks van elkaar onderscheiden. In onze jarenlange praktijk hebben wij gezien dat dit onderscheidend vermogen aan slijtage onderhevig is. Dit is echter niet alleen te wijten aan het generiek Historische waardecurve Groei en gepercipieerde waarde Lage kosten Basis producten Lage emotionele waarde Grote spelers grijpen marktaandeel door het leveren van goed genoeg tegen zeer lage kosten Niet gedifferentieerde concurrenten worden irrelevant Grotere persoonlijke waarde met een hoge emotionele betrokkenheid Gedifferentieerde specialisten bouwen aan winstgevende niches door het leveren van relevante waarde aan speci eke doelgroepen. Opkomende waardecurve Concurrentie spectrum FIGuuR : ImplOdEREN VAN HET midden

3 STRATEGISCH INNOVEREN ONDERKENNEN VAN MARKTPARADIGMA S worden van het aanbod door kopieergedrag van concurrenten. De eigen organisatie is hier ook verantwoordelijk voor. Succesvol onderscheidend vermogen levert groei op die op haar beurt complexiteit in de hand werkt. Deze complexiteit uit zich in toenemende product- en dienstenvariatie, toename in overnames, wegdrijven van de kernactiviteiten, geen eenduidige en transparante besturing. De organisatie en haar leidinggevenden zijn meer bezig met het managen van deze complexiteit en het kopiëren van concurrenten dan in het excelleren van datgene waar ze daadwerkelijk goed in waren en/of zijn. Een bedrijfstak waarin alle marktpartijen hetzelfde marktparadigma hanteren loopt het risico te imploderen (figuur ). Strategisch innoveren gaat over het doorbreken van dit marktparadigma. Het in staat zijn om de status quo in de markt, maar ook in de eigen organisatie ter discussie te stellen is geen kunstje dat men kan leren. Het is een competentie die meer vergt dan alleen een sterke idea-generating machine te zijn. Succesvolle organisaties zijn continu in staat om strategisch te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen, om te vertalen naar concrete innovaties en uiteindelijk de eigen organisatie en klanten/stakeholders te activeren. Doorgronden van marktlandschap cruciaal voor strategische innovatie De huidige manager heeft niet de tijd, neemt niet de tijd en, in de huidige cycli van kwartaalrapportages, krijgt niet eens de tijd om daadwerkelijk te doorgronden waarom bepaalde ontwikkelingen in zijn markt zich voordoen. Wat zijn de onderliggende krachten? Wil het management daadwerkelijk concurrentievoordeel opbouwen dan zal het proactief inzicht moeten verkrijgen in de diverse krachten die bepalend zijn voor de wijze waarop haar marktlandschap zich ontwikkeld. Welke patronen schetsen zich nu en in de toekomst af? Waar zit mijn toekomstige profitzone? En wat betekent dat voor mijn huidige organisatie en de te kiezen ontwikkelingsrichting? Hoe kunnen we anticiperen op datgene wat komen gaat en daadwerkelijk concurrentievoordeel bereiken? Het zijn cruciale vragen die helaas, door menige manager, op dit moment niet fundamenteel gesteld worden. De manager is gedwongen tot het volgen van de markt en het kopiëren van de daarin acterende concurrenten. Niet elkaars strategieën! Maar vooral elkaars uitvoering, want deze is uiteindelijk zichtbaar voor de buitenwereld. MATE/SNELHEID VAN VERANDERING Klanten? Concurrenten? Economische principes van de bedrijfstak? Technologie of wetgeving? VARIËTEIT/ DIVERSITEIT Tussen klanten? Tussen concurrenten? Rendementsmodellen? Macht tussen ketenspelers? DIS- FUNCTIONALITEIT Mismatch vraag en aanbod (kwantitatief en kwalitatief) Huidig functioneren bedrijfstak aan het aftakelen? Inef ciënties langs de waardeketen? Organisatorische drempels (leiderschap, historie, competenties). Figuur : Bepalende dimensies voor de ontwikkeling marktlandschap

4 BRIL INSIGHTS Wil het management daadwerkelijk concurrentievoordeel opbouwen dan zal het proactief inzicht moeten verkrijgen in de diverse krachten die bepalend zijn voor de wijze waarop haar marktlandschap zich ontwikkeld. Het management dat als eerste kan doorgronden welke krachten bepalend zijn voor de structuur van het marktlandschap en welke patronen daarmee gepaard gaan, zal dan ook in staat zijn om als eerste te zien wat komen gaat en zal dus anticiperend kunnen ageren op toekomstige ontwikkelingen. En zo in staat zijn tot strategische innovatie. Vooruitzien en anticiperen - herkennen van marktpatronen Hoe de markt zich ontwikkelt lijkt onvoorspelbaar. Echter, op basis van historische studies en onze advieservaring in tal van bedrijfstakken en voor verschillende opdrachtgevers blijken marktlandschappen zich juist volgens vaste pa- tronen te ontwikkelen. We onderscheiden drie soorten dimensies die verantwoordelijk zijn voor de wijze waarop een marktlandschap zich ontwikkelt (figuur ). Flexibiliteit en Dynamisch anticiperen Netwerk & allianties georiënteerd Dynamiek in de markt wordt steeds groter Onbalans tussen vraag en aanbod Prestatie steeds meer afhankelijk van dynamiek van de markt Systeem georiënteerd Toename transparantie in de markt Disbalans in macht binnen de keten De klassieke opeenvolging van efficiëncy, effectiviteit, flexibiliteit en innovativiteit Proces georiënteerd Activiteit georiënteerd Figuur : Patroonsequentie voor organisatieontwikkeling Wie kent de volgende patroonsequentie niet? Van product, naar diensten, naar oplossingen, naar beleving, naar transformatie op basis van strategische innovatie. Deze sequentie van opeenvolgende patronen wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door mechanismen als het opeenvolgend generiek worden van het aanbod, de toename in diversiteit van klanten en hun behoeften, afname diversiteit van concurrenten, toenemende mate van transparantie in de markt, enz. Dit zien we in alle bedrijfstakken terugkomen. Een wetmatigheid van de wijze waarop het marktlandschap zich in de tijd ontwikkelt. In figuur hebben we nog een van deze patroonsequenties weergegeven. Waarin links de patroonsequentie in de tijd staat en rechts de onderliggende mechanismen. Uiteindelijk kunnen we een zevental patroonsequenties onderscheiden die als totaal een roadmap weergeven waarlangs een marktlandschap in de tijd evolueert (van beneden naar boven).

5 STRATEGISCH INNOVEREN ONDERKENNEN VAN MARKTPARADIGMA S Technologische shift (Naar een nieuwe standaard) Nieuwe waardeketens Co-creatie (waardecreatie samen met de klant) Convergentie van technologieën (opkomst nieuwe intermediairs) Waarde-innovatie (Herdefinitie van Toegevoegde Waarde) van de context van de klant Dynamisch anticiperen (Flexibele/Fluide organisaties) Integratie/ Flexibiliteit overschrijdende procesintegratie Differentiatie o.b.v. interactie (bedieningsconcepten) Multi-Channel Management Beleving/Portfolio van de individuele klant Netwerk & allianties georiënteerd Wegvallen van het midden Squeeze van waardeketenschakels Differentiatie o.b.v. behoeften (niche-marketing) Meerdere kanalen naast elkaar (selectie) /diensten/ oplossingen van diverse klantgroepen Systeem georiënteerd Kwaliteitsconcurrentie Kwaliteitsconcurrentie Differentiatie 80/0 regel (selectie rendabele klanten) Rationalisatie/ Concentratie kanalen Prijs/kwaliteitsratio van het voortbrengingsproces Procesgeoriënteerd Overcapaciteit Overcapaciteit Massa-marketing Expansie huidig kanaal (aantal outlets) Concurrentie o.b.v. productkenmerken van het product Activiteit georiënteerd Mega Klant Kanaal Patroon-categorie Megapatronen Kanaal Klant Marktpatronen die zo n impact hebben dat het totale markt- landschap qua structuur ver- andert (denk bv. aan techno- logische innovaties zoals het internet, biotechnologie maar ook sociale media). De ontwikkeling/verandering in de wijze waarop klantwaarde wordt gecreëerd in de keten. De wijze waarop het product wordt gepositioneerd en ver- markt (denk bv. van product naar beleving). De inrichting van distributie tussen leverancier en klant verandert sterk. De dominante logica hoe klanten worden bejegend. De kennis in uw organisatie heeft waarde. Op welke wijze wordt deze benut? Op basis van welke merites worden organisaties ingericht? Figuur : overzicht patroonsequenties marktparadigma Huidig businessparadigma & toekomstige innovatieruimte In ieder marktlandschap zijn discontinuïteiten te onderkennen. Tussen vraag en aanbod, machtsverschil tussen ketenspelers, het verschil in concurrentiepositie, vooroplopen in de adoptie van nieuwe technologieën, enz. Het zijn juist deze discontinuïteiten die kansen bieden en een indicator zijn voor mogelijk toekomstige ruimte tot strategisch innoveren. Klanten Distributie Visie op de bedrijfstak door respondenten Indien we aan een groep managers van dezelfde bedrijfstak vragen, per patroonsequentie aan te geven op welk niveau zijn bedrijfstak zich bevindt, dan kunnen we de scores ook weergeven in Ideale lijn, indien bedrijfstak in balans Ruimte tot marktgericht innoveren Figuur : Marktparadigma en innovatieruimte in de bouw

6 BRIL INSIGHTS een spindiagram. Het gearceerde geeft de score op deze vragen weer. Per patroonsequentie wordt een score weergegeven die het niveau aangeeft in de roadmap. Deze uitslag weerspiegelt tevens de gedeelde marktvisie van de ondernemers in de gehele bedrijfstak. In dit geval is kennelijk iedere onderneming met dezelfde aspecten/keuzes/investeringen bezig. Het zogeheten marktparadigma. De gearceerde cirkel geeft de hoogste score weer, en zou betekenen dat deze een trekkende kracht zou hebben op de rest van de patronen. In een ideaaltypisch marktlandschap zouden alle scores op het zelfde niveau moeten zijn. Ter illustratie: je kan als bedrijfstak niet roepen dat je met klanten aan het co-creëren bent (klantpatroon) op het moment dat de kennis die men bezigt zich bevindt op het niveau van het product (kennispatroon). De grootste afstanden tussen score en gearceerde lijn geven als het ware de dimensies weer waarlangs ruimte is tot strategisch innoveren. Dit wordt weergegeven met de rode pijlen. Op het moment dat het markt- paradigma met behulp van deze patronen is vastgesteld, is het de kunst om de vertaalslag te maken naar de eigen organisatie in termen van markt- en klantbenadering, de interne processen/structureren/ systemen en de gewenste competenties/expertises. Daarbij zal de juiste afweging worden gemaakt om al of niet het bestaande marktbeeld te volgen of de gegeven innovatieruimte(s) te grijpen. In figuur 6 hebben we op basis van uitvoerige marktstudies op soortgelijke wijze de marktparadigma s en de daarmee samenhangende innovatieruimtes in kaart gebracht. Televisie, Internet & Telefonie providers Retail Klanten Klanten Distributie Distributie Visie op de bedrijfstak door respondenten Ideale lijn, indien bedrijfstak in balans Ruimte tot marktgericht innoveren Figuur : illustraties Casus: tv-, internet- & telefonie- providers Waar gaat de markt voor tv-kijken naartoe? Op basis van het marktparadigma (figuur ) zien we overduidelijk dat de hele bedrijfstak zich primair focust op het vraagstuk welke positie in te nemen in de toekomstige waardeketen. Dit is een strategisch vraagstuk dat pas invulling kan krijgen op het moment dat de keuze gemaakt wordt langs welke dimensie geïnnoveerd gaat worden. In dit diagram zien we overduidelijk dat langs de dimensies & Klanten de grootste ruimtes tot strategisch innoveren liggen. In de televisiemarkt zien we dan ook dat de keten aan het eroderen is. YouTube heeft miljard hits per dag, met een gemiddelde kijktijd van een kwartier. Internet is als medium niet meer weg te denken. Met de opkomst van allerlei mogelijke online geconnecteerde devices, naast de televisie (tablets, computers, smartphones, smart-tv s) is plaats, tijdstip en medium irrelevant geworden. Naast passieve 6

7 BRIL INSIGHTS klanten, zien we een grote diversiteit aan actieve klanten die zelf bepalen wanneer, wat en via welk medium content wordt ontvangen. Dit betekent dat er een duidelijke differentiatie van het aanbod op het type klanten aanwezig is. Dit impliceert ook dat een televisie-, internet- & telefonieprovider een heel duidelijk beeld en kennis moet hebben van de context waarin welke vorm van televisiekijken men prefereert. Aangezien klanten tegenwoordig steeds vaker zelf willen bepalen hoe zij, via welk medium, welke content tot zich willen nemen, is het maar een kleine stap naar personalized tv-streams. Al met al zien we dan ook dat de waardepropositie van dit soort organisaties ook sterk onder druk staat. Het gaat niet meer over internetsnelheden, over de capaciteit van een set-top box of de vooraf vastgestelde all-in-one pakketten. Het klassieke model van een tv- zender die als opdrachtgever c.q. financierder fungeert richting productiemaatschappijen, zijn inkomsten vanuit reclamegelden verkrijgt, en uiteindelijk (buiten natuurlijk live-uitzendingen om) zelf bepaalt wat wanneer uitgezonden wordt is eindig. De tv-, internet- & telefonieproviders zullen zelf ook sterk moeten gaan nadenken wat hun positie in de keten gaat worden. Megaflix is niet voor niks in de VS zo n succes geworden. Bovenstaande scores in het diagram geven overduidelijk weer waar de mogelijkheden tot innoveren liggen en wat de opkomende markt- patronen zijn voor de komende jaar. Dr. Toni Sfirtsis is expert op het gebied van strategische innovatie. Hij heeft zich de afgelopen jaar vooral beziggehouden met het adviseren en ondersteunen van organisaties in het vaststellen van hun toekomstige innovatieruimte en deze te vertalen naar concrete managementkeuzes en de implementatie daarvan. Hij is een veelgevraagd spreker op het gebied van strategische innovatie en doceert innovatie-management aan TiasNimbas Business School te Tilburg. Copyright 0 BRIL Business Innovation Architects dit artikel naar een collega/relatie 7