Hoe werkt het ODM? Definitie ODM. Ontstaan van het model

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Hoe werkt het ODM? Definitie ODM. Ontstaan van het model"

Transcriptie

1 Hoe werkt het ODM? Inleiding In dit document wordt eerst de definitie van het ODM beschreven. Daarna wordt toegelicht vanuit welk denken het ODM is ontstaan. Vervolgens wordt op hoofdlijnen het model uitgelegd. De op hoofdlijnen uitleg is ruim voldoende om het model te gaan bekijken en er doorheen te surfen. Van het ODM is een Cd-rom beschikbaar met daarbij een uitgebreide uitleg van de theorie, een casus en demo s. Hiermee kan je op de eigen PC aan de slag met het ODM. Zie Aan de slag met het ODM. Definitie ODM Het ODM is een lagenmodel dat gaat van generiek naar specifiek, van waardepropositie naar concreet gedrag van medewerkers en ondersteuning. De lagen hebben een onderlinge samenhang, de stap naar een onderliggende meer specifiekere laag moet in lijn zijn met de bovenliggende laag. Dit wil echter niet zeggen dat een bovenliggend domein altijd eerst moet worden gerealiseerd. Dat maakt niet uit, maar als een bovenliggende laag of domein gerealiseerd gaat worden terwijl de onderliggende al bestaat, dan moeten deze twee uiteindelijk wel met elkaar in lijn zijn. Dat is wat bedoeld wordt met het lagenmodel. Lagen beïnvloeden elkaar, zowel naar boven als naar beneden. Veranderingen doorgevoerd vanuit een hogere laag zijn fundamenteler en meer blijvend van aard. Een laag bevat één of meer domeinen, die onderling met elkaar verband houden en elkaar beïnvloeden. De pijlen tussen de domeinen geven de horizontale beïnvloedingsrichting weer. Voorbeeld: waarden beïnvloeden besturingsprincipes, dat betekent dat besturingsprincipes afhankelijk zijn van waarden. Een dubbele pijl zoals tussen cultuur en ambitie betekent wederzijdse beïnvloeding en afhankelijkheid. De kleur van een domein geeft aan tot welk basisdomein het behoort. Als je klikt op een domein of relatiepijl wordt de uitleg uitgelegd inclusief welke modellen, tools en technieken gebruikt kunnen worden. Figuur 1: het Organisatie Denk- en Diagnose Model (ODM) Ontstaan van het model Elke organisatie kun je verdelen in vier basisdomeinen: Mensen, Processen, Middelen en Producten. Met deze structuur van vier basisdomeinen kan gesteld worden dat:

2 producten of diensten worden geleverd aan de (interne) klant; er een voortbrengingsproces nodig is om die producten of diensten te kunnen realiseren. Het voortbrengingsproces bestaat uit de basisdomeinen Mensen, Processen en Middelen. Samen met producten is dat de basis van een goede en in harmonie functionerende organisatie. Zie figuur 2. De rode driehoek geeft aan dat het voortbrengingsproces in een evenwichtige en juiste balans moet zijn om goede producten te kunnen voortbrengen. Deze structuur is de basis structuur van waaruit het ODM inzoomt op details in de organisatie. Figuur 2: structuur van elke organisatie Elk basisdomein in opgedeeld in domeinen die met elkaar een verband en afhankelijkheid hebben: Producten wordt opgedeeld in de domeinen waardepropositie, markt & technologie, ambitie en besturingsprincipes. Mensen wordt opgedeeld in cultuur, waarden, normen, gedrag en gedragsturing Processen wordt opgedeeld in primaire processen, procesinrichting en processturing. Middelen wordt opgedeeld in technologie strategie, informatie-architectuur, taken en bevoegdheden, HW/SW architectuur en ICT ondersteuning. De kleur van een basisdomein en de kleur van een domein zijn hetzelfde. Daarmee wordt aangegeven welk domein bij welk basisdomein behoort en vice versa. De verbanden en afhankelijkheden zijn verankerd in een lagenstructuur. De lagenstructuur vindt zijn oorsprong in de wijze waarop een markstrategie kan worden vertaald naar feitelijke bedrijfsvoering. In figuur 3 is dit weergegeven. Figuur 3: basis van de lagenstructuur van het ODM De weg van marktstrategie naar bedrijfsvoering: Visie: met een visie over producten of diensten wordt ingespeeld op de mogelijkheden in de markt. Strategie: de visie wordt vertaald in doelen die de organisatie wil bereiken en hoe dat gerealiseerd moet worden. Richting: aan de realisatie van de strategie moet richting worden gegeven. De hoofdlijnen voor de inrichting van de bedrijfsvoering moeten zijn vastgesteld alvorens processen, besturing en ondersteuning kunnen worden ingericht.

3 Proces: processen worden gedefinieerd waarlangs de gestelde doelen waar gemaakt zullen gaan worden. Activiteit: processen zijn bepalend voor welke activiteiten wanneer en door wie uitgevoerd moeten worden. Besturing: de processen en activiteiten moeten worden bestuurd. Voor deze besturing is besturingsinformatie nodig. Uitvoerend: de uitvoering gebeurt door mensen, daarvoor geldt dat ze moeten weten wat ze moeten doen en ze moeten het willen en kunnen. Ondersteuning: mensen en processen worden ondersteund door machines, ICT en andere hulpmiddelen. De uitleg is keurig van boven naar beneden, in de praktijk is het vaak (of altijd) anders. Er kan een activiteit worden uitgevoerd waardoor er ineens behoefte ontstaat voor een strategie. Of er wordt een proces gedefinieerd en dan blijkt dat er eigenlijk eerst een visie nodig is. Dat de keurige lijn van boven naar beneden alleen is om het te kunnen opschrijven, de praktijk is anders. Het ODM schrijft daar dan ook niets in voor, het geeft alleen maar aan hoe de verbanden en beïnvloedingen zijn. Hoofdlijnen uitleg Om de hoofdlijnen goed te kunnen lezen is het handig om figuur 1 uit te printen. Dit is het denkmodel dat beschrijft hoe een organisatie er normaal gesproken uitziet. Aan deze beschrijving kan de eigen situatie worden getoetst. Het woord toetsen houdt niet in dat de eigen organisatie er uit moet zien zoals het denkmodel beschrijft. Met toetsen wordt bedoeld dat je als manager kunt constateren of de eigen organisatie afwijkt van wat gebruikelijk is en dan vervolgens zelf vaststelt of dat erg is of niet. De dualiteitsmanager bepaalt zelf of datgene wat wordt gemist of anders is dan het ODM, goed is of niet. Het ODM begint met het witte domein Context. Dit is de definitie van de organisatie waar je als manager verantwoordelijk oor bent. Alles wat verder in het ODM wordt gezegd of bepaald valt binnen deze context. De laag visie Domeinen Waardepropositie en Markt & technologie. Met de Waardepropositie heeft de organisatie vastgesteld wat de toegevoegde waarde is die de organisatie op de markt heeft of wil hebben. De waardepropositie bestaat uit de producten en de markt waar deze producten op worden afgezet. Het afzetten van producten op de markt gaat uit van een bepaalde marktbenadering en daarbij wordt concurrentie ervaren. Dit betekent dat: producten, markt, klanten, klantgroepen en de concurrentie bekend of gedefinieerd zijn. Markt kan dan zowel intern als extern zijn. Het domein Markt & Technologie heeft twee aspecten. Het eerste aspect is Markt. De invloed van de omgeving op de organisatie. Gedefinieerd wordt wat in de omgeving gebeurd dat van belang is of kan zijn op de organisatie. Het aspect Markt bevat de mogelijkheden en ontwikkelingen in de markt voor de waardepropositie. Hoe ziet de markt er over vijf jaar uit, wat zijn onze kansen? Maar ook wat zijn de ontwikkelingen op het gebied van wet- en regelgeving, planologische veranderingen, trends. Met het tweede aspect Technologie wordt ingegaan op de technologische ontwikkelingen en mogelijkheden. Welke technologieën zijn beschikbaar of komen beschikbaar die van belang zijn voor de waardepropositie. En wat doet de concurrentie op dit gebied? De markt is bepalend voor de waardepropositie, geen markt geen waardepropositie, dat zegt de pijl die gaat van Markt & Technologie naar Waardepropositie. Uiteraard kan een organisatie zelf een markt ontwikkelen, maar dan wordt, zoals het ODM zegt, tegendraads gegaan. Dat is moeilijk en

4 zwaar. Soms is het overigens erg nuttig om tegendraads te gaan. Vanuit de waardepropositie worden ook keuzes gemaakt in de beschikbare technologie. Dit kan medevoorwaardelijk zijn om een concurrerende waardepropositie op te stellen. De waardepropositie is bepalend voor de ambitie, anders gezegd: de ambitie moet in lijn zijn met de waardepropositie. Het aspect Technologie is kaderstellend voor de technologie-strategie. Welke keuzes zijn gemaakt in de waardepropositie. De laag strategie Domeinen Cultuur, Ambitie en Technologie strategie. De organisatie heeft een Ambitie, dat is de lange termijn normstelling waarmee is bepaald hoe de organisatie er over X jaar uit moet zien. Meer en minder wordt met ambitie niet bedoeld. Het gaat erom dat van de ambitie de concrete veranderingen of verbeteringen afgeleid kunnen worden, die in de organisatie moeten worden doorgevoerd. Het moge duidelijk zijn dat dit in lijn moet zijn met de waardepropositie. Met waardepropositie en ambitie is de richting van de organisatie vastgesteld en dat is bepalend voor de besturingsprincipes. De Cultuur in de organisatie is het geheel van vanzelfsprekende aannames, ideeën, meningen, gewoontes, waarden en normen die richting geven aan het gedrag van mensen. De gedragskenmerken van de medewerkers vormen de bedrijfscultuur die getypeerd kan worden als reactief, responsief of proactief. Bij cultuur is de samenstelling van het personeelsbestand van belang, qua leeftijdsopbouw, opleidingsniveau en ervaring. Met Technologie strategie legt de organisatie de lange termijn normstelling vast hoe qua technologie invulling gegeven gaat worden aan de ondersteuning van de bedrijfsvoering. Het is dus de weg waarlangs met technologie de ambitie ingevuld wordt. In de technologie strategie moet niet alleen de toekomstig te gebruiken technologie opgenomen zijn, maar ook het verbeter- en vervangingsbeleid van de in gebruik zijnde technologie. Dit domein schept kaders waarbinnen de informatie architectuur opgesteld moet worden. De ambitie geeft aan hoe de organisatie er over X jaar uitziet en dus hoe het gedrag van mensen over X jaar moet zijn. Dit is bepalend voor de cultuur. Als de ambitie een proactief gedrag van mensen verlangt, dan is een huidige reactieve cultuur belemmerend. Er is dus over en weer een verband: ambitie vraagt, is bepalend voor cultuur, maar cultuur schept (on)mogelijkheden om de ambitie waar te maken. Het zelfde geldt ook voor technologie strategie. Ambitie vraagt, is bepalend, voor de te gebruiken technologie. Maar de technologie strategie geeft aan wat mogelijk is. Anders gesteld, als er een grote vervanging van in gebruik zijnde technologie noodzakelijk is, dan kan dat belemmerend zijn voor de invoering van nieuwe technologie die nodig is om de ambitie waar te maken. De laag richting Domeinen Waarden en Besturingsprincipes. De Besturingsprincipes geven richting aan de bedrijfsvoering, het zijn de kwalitatieve en kwantitatieve kenmerken die voortkomen uit ambitie en waardepropositie. Richting geven aan de inrichting en uitvoering van de bedrijfsvoering is ook richting geven aan de interactie tussen de (externe) omgeving en de (interne) organisatie. Richting geven aan het gedrag van mensen vloeit voort uit Waarden. Waarden zijn de aanvaarde opvattingen over wat goed of niet goed is. Een waarde, zoals respect, rechtvaardigheid, verantwoordelijkheid, geeft aan wat men in de organisatie belangrijk vindt en als richtinggevend accepteert. De aanvaarde waarden zijn voor de mens bepalend voor hun gedrag. Waarden zijn normaliter in lijn met cultuur. Een voorbeeld: de waarde verantwoordelijkheid past bij een proactieve cultuur en is vreemd bij een reactieve cultuur. Kwalitatieve en kwantitatieve besturingsprincipes kunnen worden gedefinieerd, maar deze door de mens geaccepteerd krijgen als richting, kan niet zonder waarden. De waarden in de organisatie zijn bepalend voor de besturingsprincipes. Een voorbeeld: als verantwoordelijkheid en respect sterke

5 waarden in de organisatie zijn en de besturingsprincipes gaan uit van strakke sturing, dan geeft dat wrijving, de kans op succes wordt kleiner. De laag proces Domeinen Primaire processen en Informatie architectuur. De bedrijfsvoering bestaat uit een aaneensluitende keten van activiteiten die gericht is op het leveren van producten, dit is het Primaire proces. Een primair proces bestaat uit processtappen die elk een waarde toevoegen aan het op te leveren product en kosten toevoegen aan de kostprijs. In een primair proces kunnen meerdere orderstromen worden onderscheiden. Voor de uitvoering van activiteiten in het primaire proces is informatie nodig en de uitvoering levert informatie op. Deze informatie moet een samenhangend geheel zijn. Informatie architectuur is de samenhangende visie van een organisatie op haar bestaande en gewenste informatievoorziening. Primaire processen geven vorm aan de bedrijfsvoering en zijn de realisatie van de waardepropositie en de ambitie. Daarom moeten ze in lijn zijn met de besturingsprincipes die richting geven aan de bedrijfsvoering. Primaire processen hebben informatie nodig en leveren informatie, om die reden zijn ze bepalend voor de informatie architectuur. Het opstellen van een informatie architectuur kan dus niet zonder te weten welke informatie een primair proces oplevert c.q. nodig heeft. De informatie architectuur moet in lijn zijn met de technologie strategie. De keuze voor technologie moet de realisatie van de informatie architectuur mogelijk maken. De laag activiteit Domeinen Proces inrichting en Taken & bevoegdheden. Met primaire processen wordt het wat gedefinieerd. Bij Procesinrichting gaat het om de verdeling van uitvoeringstaken, hoe de uitvoering ervan moet zijn en de toewijzing van taken aan medewerkers. Daarbij wordt ook gedefinieerd wie verantwoordelijk is voor welk resultaat en wie welke activiteiten verricht bij de totstandkoming van het resultaat. Taken & bevoegdheden is de definitie van de verantwoordelijkheden, de rechten en plichten die functionarissen hebben bij de informatieverwerking die plaats vindt als gevolg van hun rol in de bedrijfsvoering. Een gevleugeld begrip in de organisatie is autorisatie, dat begrip is te eng want dat is alleen de vastlegging van de rechten in systemen. Taken & bevoegdheden is leidend in deze laag. De informatie architectuur moet het mogelijk maken om daar waar nodig gedefinieerde taken & bevoegdheden in de systemen te kunnen definiëren. De definitie van taken & bevoegdheden moet daarom in lijn zijn met de informatie architectuur. Ter verduidelijking een voorbeeld: veronderstel dat een organisatie medewerkers verantwoordelijk wil maken per klantvestiging. Daarmee zijn ze dan verantwoordelijk voor de juiste informatie over hun vestiging. In de informatie architectuur moeten de gegevens van deze vestiging dan een aparte entiteit zijn. Pas dan kan iemand verantwoordelijk worden gemaakt voor die entiteit en zijn lees- en schrijfrechten te definiëren. Hiervan afgeleid is het logisch dat bij de inrichting van een proces rekening moet worden gehouden met de gedefinieerde taken & bevoegdheden. De pijl geeft deze afhankelijkheid weer. Dat procesinrichting in lijn moet zijn met de primaire processen behoeft weinig betoog. De laag besturing Domeinen Normen en Processturing. Processturing is het aangeven wat van mensen in de bedrijfsvoering wordt verwacht en het meten ervan. Procesbesturing is in paragraaf 2.5 van deel 1 uitgebreid beschreven. In elke organisatie zijn gedragsregels die bedoeld zijn om richting te geven aan het gedrag van mensen. Deze gedragsregels kunnen voorgeschreven zijn, maar kunnen ook informeel ontstaan en daardoor algemeen aanvaard. Dit is het domein Normen.

6 De pijl gaat van normen naar processturing. Met processturing wordt aangegeven wat van mensen wordt verwacht. Als dit niet in lijn is met de formele en informele gedragsregels dan is het de vraag of mensen ook echt gaan doen wat de organisatie aangeeft dat ze moeten doen. Vierkante ballen rollen niet! Het besturen van een proces gaat niet als het gedrag van mensen niet in lijn is en normen zijn daar bepalend voor. Normen moeten ook in lijn zijn met waarden. Waarden en normen worden vaak in één adem genoemd. Maar er is een belangrijk verschil: waarden zijn de achterliggende idealen en motieven voor normen. Normen komt van het Latijnse woord norma hetgeen winkelhaak, richtsnoer, maatstaf of regel kan betekenen. Normen zijn concrete richtlijnen voor het handelen. Procesbesturing is afgeleid van procesinrichting. Bij procesinrichting wordt aangegeven welke activiteiten uitgevoerd moeten worden. Bij procesbesturing wordt bepaald hoe die uitvoering bestuurd gaat worden. Procesbesturing moet daarom in lijn zijn met proces en procesinrichting. De laag uitvoerend Domeinen Gedrag en Gedragsturing. Doen wat wordt verwacht en de wijze waarop het gedaan wordt, dat is wat met het domein Gedrag wordt bedoeld. Daar hoort bij hoe de medewerker reageert op de omgeving, maar ook de motivatie en de competenties. Hebben ze voldoende kennis en kunde om te doen wat ze moeten doen? Sleutelwoorden zijn: weten, willen en kunnen. Met Gedragsturing wordt bedoeld het op peil brengen/houden van het weten, willen en kunnen met als doel een efficiënte en effectieve bijdrage aan de bedrijfsvoering. In paragraaf 2.2 is de HRM functie in de organisatie besproken vanuit de klant/leverancierrelatie. Let op! Het domein Gedragsturing is de verantwoordelijkheid van de dualiteitsmanager. HRM of PZ of hoe dat ook moge heten, draagt hier aan bij, is leverancier en dus niet sturend!!! Het op peil brengen/houden van het weten, willen en kunnen moet voortvloeien uit de doelstelling van de organisatie. Concreet betekent dit dat het domein Gedragsturing in lijn moet zijn met procesbesturing. Voor de aspecten weten en willen moet ook worden teruggevallen op waardepropositie, ambitie en besturingsprincipes. Op dit niveau begint zich steeds sterker af te tekenen dat de kolom van waardepropositie naar ICT ondersteuning de kern is die van boven naar beneden volledig in lijn moet zijn, maar niet persé van boven naar beneden moet worden ontwikkeld. Het domein Gedragsturing beïnvloedt het gedrag van mensen, dat wordt met de pijl weergegeven. Het gedrag van medewerkers wordt beïnvloed door normen, met achterliggende waarden en cultuur. En gedragsturing, dat wordt beïnvloed door procesbesturing, besturingsprincipes, ambitie en waardepropositie. De laag ondersteuning Domeinen ICT ondersteuning en HW/SW architectuur. Processen en besturing in de organisatie worden ondersteund door systemen. Deze geautomatiseerde ondersteuning van de bedrijfsvoering is het domein ICT ondersteuning. Om systemen hun werk te laten doen is een infrastructuur nodig, dit is het domein HW/SW architectuur. Lekker concreet, maar er zitten nog wel wat haken en ogen aan. Die haken en ogen beginnen met het feit dat de ICT ondersteuning niet alleen in lijn moet zijn met processen en besturing, maar ook het natuurlijke gedrag van mensen moet ondersteunen. Gedragsturing gebruikt de ICT ondersteuning om het weten, willen en kunnen van mensen te beïnvloeden. In de kolom is dit daarom het onderste domein, al het bovenliggende komt hierin tot uiting. En dit kan alleen als in de bovenliggende domeinen de zaken helder en duidelijk zijn, want hoe kan anders de benodigde functionaliteit voor de ICT ondersteuning worden gedefinieerd? HW/SW architectuur is nodig om systemen te laten functioneren en daarom is dit voorwaardelijk. Een andere haak en oog is dat infrastructuur en systemen vaak centraal zijn geregeld, de organisatie of afdeling maakt er gebruik van. De klant/leverancierrelatie komt hier weer om de hoek. Als deze

7 domeinen worden geleverd, dan moet de (interne) leverancier bekend zijn met wat in de bovenliggende lagen nodig is.

Kennismaking met het ODM, een casus

Kennismaking met het ODM, een casus Kennismaking met het ODM, een casus De case gaat over Cemex, een leverancier van natte cement in Noord Mexico, www.cemex.com. Cemex heeft de concurrentie overweldigd en in de cement wereld grote interesse

Nadere informatie

Functionaliteitenbeheer

Functionaliteitenbeheer Organisatie Functionaliteit 1 Richtinggevend Sturend Uitvoerend Het gaat hier om het initiëren van en zorgdragen voor de uitwerking en verandering van de gewenste wijzigingen aan de informatievoorziening.

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Marktgericht denken en ICT

Marktgericht denken en ICT Presentatie strategieplatform Bouw & Vastgoed, Ton Zeilstra M: 06-51232925 of 071-5763061 E: info@teezet.nl I: www.teezet.nl Marktgericht denken en ICT 1. Inleiding, achtergrond en thema van het congres

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

V-model is anno 20NU

V-model is anno 20NU Het V-model is een modellering van een voortbrengingsproces, van wens tot en met een oplossing. Het wordt veel toegepast in de IT maar is niet alleen toepasbaar op IT projecten. Het V-model helpt inzicht

Nadere informatie

1. Daniël Goleman beschrijft 4 gebieden binnen zijn model Emotionele Intelligentie. Welke relatie is er tussen 'zelfmanagement' en 'zelfinzicht'?

1. Daniël Goleman beschrijft 4 gebieden binnen zijn model Emotionele Intelligentie. Welke relatie is er tussen 'zelfmanagement' en 'zelfinzicht'? Oefenvragen Ondernemerskunde B - Persoonlijke effectiviteit 1. Daniël Goleman beschrijft 4 gebieden binnen zijn model Emotionele Intelligentie. Welke relatie is er tussen 'zelfmanagement' en 'zelfinzicht'?

Nadere informatie

Diagnose: EVC als strategische keuze

Diagnose: EVC als strategische keuze Activiteit 1 De organisatie heeft inzicht in de belangrijkste kansen en bedreigingen voor EVC (korte en lange termijn). 2 De klanten en doelgroepen voor EVC zijn vastgesteld. 3 Ambities rond kwantiteit

Nadere informatie

Verhalen, feiten en bewijzen

Verhalen, feiten en bewijzen Verhalen, feiten en bewijzen over Evidence Based Werkplekmanagement 1e Lustrum Symposium Center for People and Buildings Delft, 19 september 2006 Volkskrant 15 september VERHALEN 1 Volkskrant 15 september

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

De Digitale Corporatie

De Digitale Corporatie De Digitale Corporatie Operational Excellence of Customer Intimacy? Woningcorporaties worden digitaal. Streeft de digitale corporatie vooral Operational Excellence na of toch maximale klanttevredenheid?

Nadere informatie

Bedrijfsvoering en informatievoorziening; een geïntegreerde aanpak

Bedrijfsvoering en informatievoorziening; een geïntegreerde aanpak Bedrijfsvoering en informatievoorziening; een geïntegreerde aanpak door J.P. van Tongeren, van Tongeren & Trimp organisatie en informatiearchitecten te Den Haag Vóóraf Door de redactie is ons gevraagd

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Verzamelde vragen en antwoorden Agile Applicatie ontwikkeling. Agile Methodiek en Technologie. Zest Application Professionals

Verzamelde vragen en antwoorden Agile Applicatie ontwikkeling. Agile Methodiek en Technologie. Zest Application Professionals Verzamelde vragen en antwoorden Agile Applicatie ontwikkeling Agile Methodiek en Technologie Zest Application Professionals Hoe is de aansluiting op ontwikkelmethoden voor Legacy-systemen? Out of the Box

Nadere informatie

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit.

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit. ICT MET RENDEMENT Welkom bij de Caesar Groep De Caesar Groep is dé specialist in Nederland als het gaat om ICT-projecten met rendement. Met meer dan 300 professionals werken wij voor onze klanten aan ICT-toepassingen

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT INTRODUCTIE Informatie is voor elke organisatie een cruciale asset. Efficiënte uitvoering van

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Object van controle is de jaarrekening 2013. Tevens geeft de accountant aan of het jaarverslag met de jaarrekening verenigbaar is.

Object van controle is de jaarrekening 2013. Tevens geeft de accountant aan of het jaarverslag met de jaarrekening verenigbaar is. CONTROLEPROTOCOL VOOR DE ACCOUNTANTSCONTROLE OP DE JAARREKENING 2013 VAN DE GEMEENTE KRIMPEN AAN DEN IJSSEL 1. Inleiding Bij besluit van 06 november 2003 heeft de gemeenteraad Deloitte Accountants aangewezen

Nadere informatie

De impact van de basisregistraties op de informatievoorziening van gemeenten

De impact van de basisregistraties op de informatievoorziening van gemeenten De impact van de basisregistraties op de informatievoorziening van gemeenten Op weg naar de Gemeentelijke Service Bus Danny Greefhorst Gemeenten worden geconfronteerd met allerlei ontwikkelingen die van

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Het Negenvlaksmodel. Het Negenvlaksmodel - 05-10-2011 Door Wim - Welkom op ITpedia - http://www.itpedia.nl. door Wim - 05-10-2011

Het Negenvlaksmodel. Het Negenvlaksmodel - 05-10-2011 Door Wim - Welkom op ITpedia - http://www.itpedia.nl. door Wim - 05-10-2011 Het Negenvlaksmodel door Wim - 05-10-2011 http://www.itpedia.nl/2011/05/10/het-negenvlaksmodel/ Informatiemanagementprocessen zijn in meerdere referentiemodellen beschreven. In onderstaande figuur is het

Nadere informatie

AMBITIE & VISIE. Dienstverlening

AMBITIE & VISIE. Dienstverlening AMBITIE & VISIE Dienstverlening Inhoud 1 Gemeente Brummen in de toekomst... 3 2 Ambitie gemeente Brummen... 4 3 Visie gemeente Brummen... 5 3.1 Visie op de toekomst... 5 3.2 Positionering gemeente Brummen...

Nadere informatie

Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens

Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens Samenvatting Modellen voor beheersbaarheid en assurance zijn tot dusver intraorganisatorisch van aard. Doordat ICT zich niet beperkt tot de grenzen van

Nadere informatie

Architecture Governance

Architecture Governance Architecture Governance Plan van aanpak Auteur: Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 14 november 2003 Versie: 1.0 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING...

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

GEDRAGSMANAGEMENT. Inleiding. Het model. Poppe Persoonlijk Bas Poppe: 06 250 30 221 www.baspoppe.nl info@baspoppe.nl

GEDRAGSMANAGEMENT. Inleiding. Het model. Poppe Persoonlijk Bas Poppe: 06 250 30 221 www.baspoppe.nl info@baspoppe.nl GEDRAGSMANAGEMENT Dit kennisitem gaat over gedrag en wat er komt kijken bij gedragsverandering. Bronnen: Gedragsmanagement, Prof.dr. Theo B. C. Poiesz, 1999; Samenvatting boek en college, A.H.S. Poppe,

Nadere informatie

15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten

15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten 15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten Sanneke van der Linden Sinds 2007 organiseert M&I/Partners de ICT Benchmark Ziekenhuizen. Op hoofdlijnen zijn de doelstellingen en aanpak van de ICT

Nadere informatie

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan Het Online Marketingplan Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan 1 Wil je een online marketingplan voor jouw organisatie beschrijven? In dit document vind je de opzet voor zo n plan.

Nadere informatie

In welke landen liggen kansen?

In welke landen liggen kansen? 2 Heb je een sterk onderscheidend product? Bijv: Enige in de wereld Unieke eigenschappen geschiedenis, geografie, sociale betekenis Functioneel/performance Ambachtelijke kwaliteit Beschikbaarheid / prijs

Nadere informatie

Controleprotocol Jaarrekening Gemeente De Bilt 2014

Controleprotocol Jaarrekening Gemeente De Bilt 2014 Behoort bij raadsbesluit d.d. 29 januari 2015 tot vaststelling van het 'Controleprotocol 2014'. Controleprotocol Jaarrekening 2014 Inhoudsopgave 1. Samenvatting... 3 2. Inleiding... 3 2.1 Doelstelling...

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Leiderschapsontwikkeling: 11 Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde NVP leiderschapscongres 31 oktober, 2013 Welkom! 2 3 vragen staan

Nadere informatie

TARA. of een open architectuur voor archieven. een verkenning door Karin van der Heiden en Ivo Zandhuis

TARA. of een open architectuur voor archieven. een verkenning door Karin van der Heiden en Ivo Zandhuis TARA of een open architectuur voor archieven een verkenning door Karin van der Heiden en Ivo Zandhuis TARA Toegankelijke Archieven Referentie Architectuur toegankelijke archieven wat wil uw baas? profileren

Nadere informatie

Dossier (zaakgericht) werken Ontwikkelingen, implementatie & tips

Dossier (zaakgericht) werken Ontwikkelingen, implementatie & tips Dossier (zaakgericht) werken Ontwikkelingen, implementatie & tips V- ICT- OR - 30 april 2015, Liesbeth van Bodegraven 2act consultancy Definitie dossiergericht werken Samenhangende hoeveelheid werk Duidelijke

Nadere informatie

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren OndernemingScan Een objectieve kijk vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode de methode om toegevoegde waarde te genereren ACTIES voor groei 1 De OndernemingScan, onderdeel van de Ervaringsgerichte Groei

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig

Nadere informatie

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend

Nadere informatie

Toewijzen van knoppen, dashboards & privileges

Toewijzen van knoppen, dashboards & privileges Toewijzen van knoppen, dashboards & privileges Voor meer informatie, kijk op www.newbase.nl Newbase BV, Hardwareweg 16 1033 MX AMSTERDAM Tel.: 020-6 111 444 pagina 1 van 29 Inhoudsopgave 1 Introductie...3

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden

BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden Analisten als Gartner en Forrester voorzien dat Sharepoint dé standaard wordt voor document management

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen

VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen Missie-Visie Het succes van de leerling is de reden van ons bestaan.

Nadere informatie

Stappenplan kostenverdeelmodel

Stappenplan kostenverdeelmodel Stappenplan kostenverdeelmodel Inleiding Een kostenverdeelmodel herverdeelt kosten binnen een organisatie. In het opstellen van een kostenverdeelmodel zijn diverse stappen te onderscheiden. Dit onderdeel

Nadere informatie

Werkatelier Informatiebeleid 2016-2020 Komen tot een actueel, gedragen en verbonden informatievoorziening

Werkatelier Informatiebeleid 2016-2020 Komen tot een actueel, gedragen en verbonden informatievoorziening Native Consulting heeft een 4-daagse praktische en interactieve workshop ontwikkeld over ICT-beleid in relatie tot de gemeentelijke strategie. U komt niet alleen om te luisteren naar nieuwe kennis en inzichten,

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Spaarbeleid

Beoordelingskader Dashboardmodule Spaarbeleid Beoordelingskader Dashboardmodule Spaarbeleid I. Niet hanteren van dakpanconstructies Het verschil tussen de hoogste en de laagste rente die wordt aangeboden binnen een gelijke groep spaarrekeningen wordt

Nadere informatie

Doel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE ICT FUNCTIONEEL (INFORMATIE) BEHEERDER VERSIE 1 MEI 2012

Doel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE ICT FUNCTIONEEL (INFORMATIE) BEHEERDER VERSIE 1 MEI 2012 Functioneel (informatie) beheerder Doel Zorgdragen voor het inrichten, aanpassen, vernieuwen en onderhouden van de informatievoorziening (processen, procedures en/of systemen), passend binnen het informatiebeleid

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

Improve Condition Technology. Guido Peters & Frank Kistemaker

Improve Condition Technology. Guido Peters & Frank Kistemaker Improve Condition Technology Guido Peters & Frank Kistemaker Agenda Introductie Innov8 4life Uitgangspunten ICT & zorg Patiënt Consument Gezondheidsbevordering en gedragswetenschappen Huidige oplossingen

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Trends in de financiële sector

Trends in de financiële sector Trends in de financiële sector Inleiding Om uitstekend te kunnen functioneren op directie en management niveau is het van belang voor de netwerkpartners van InterimProf dat zij een beeld hebben van belangrijke

Nadere informatie

Meerkeuzevragen (40 punten) Vraag Antwoord Verwijzing naar vindplaats in studiemateriaal

Meerkeuzevragen (40 punten) Vraag Antwoord Verwijzing naar vindplaats in studiemateriaal Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Meerkeuzevragen (40 punten) Vraag Antwoord Verwijzing naar vindplaats in

Nadere informatie

Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants t.a.v. Adviescollege voor Beroepsreglementeting Postbus 7984 1008 AD AMSTERDAM

Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants t.a.v. Adviescollege voor Beroepsreglementeting Postbus 7984 1008 AD AMSTERDAM E Ernst & Young Accountants LLP Telt +31 88 407 1000 Boompjes 258 Faxt +31 88407 8970 3011 XZ Rotterdam, Netherlands ey.corn Postbus 2295 3000 CG Rotterdam, Netherlands Nederlandse Beroepsorganisatie van

Nadere informatie

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of

Nadere informatie

Kernwaarden versus principes. Johan Hobelman Nieuwegein, november 2011

Kernwaarden versus principes. Johan Hobelman Nieuwegein, november 2011 Kernwaarden versus principes Johan Hobelman Nieuwegein, november 2011 Enkele definities van architectuurprincipes: Fundamentele organisatiespecifieke keuzes Richtinggevende afspraken Regels en richtlijnen

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Voor onze opdrachtgever, het Oranje Fonds, zijn wij op zoek naar een Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Achtergrondinformatie Het fonds Het Oranje Fonds is het grootste nationale fonds

Nadere informatie

Ieder onderdeel begint met onze gedachtegang. Daarna volgt het scoreformat gebaseerd op de volgende tabel:

Ieder onderdeel begint met onze gedachtegang. Daarna volgt het scoreformat gebaseerd op de volgende tabel: Dashboard Module Modern Spaarbeleid 0 Deze module bevat de volgende onderdelen: I. Niet hanteren dakpanconstructies II. Teleurstellingen voorkomen III. Communicatie rentewijzigingen IV. Aflopen termijndeposito

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 7 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Wie is leidend of lijdend?

Wie is leidend of lijdend? Organisatie Medische Technologie en ICT Wie is leidend of lijdend? Martijn Schasfoort Manager Zorg en Informatie Technologie Deze presentatie. Het betreft ervaringen uit Máxima Medisch Centrum Cultuur

Nadere informatie

Handleiding voor het SURF Groene ICT Maturity Model

Handleiding voor het SURF Groene ICT Maturity Model Een zelfscan voor Groene ICT en Duurzaamheid in de organisatie Auteur(s): Met dank aan: Versie: Gebaseerd op: Albert Hankel Henk Plessius, Dirk Harryvan, Bert van Zomeren 2.0 SGIMM v2.0 Datum: 16-04-2015

Nadere informatie

Investeringsstatuut Stichting Wonen Zuid. Werk in uitvoering

Investeringsstatuut Stichting Wonen Zuid. Werk in uitvoering Investeringsstatuut Stichting Wonen Zuid Werk in uitvoering Vastgesteld door de Bestuurder op 17-06-2014 Goedgekeurd door de Raad van Commissarissen op 26-03-2015 INHOUD INVESTERINGSSTATUUT INLEIDING...

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

De toepassing van het Zelf Evaluatie Veiligheid Instrument Gezondheidszorg

De toepassing van het Zelf Evaluatie Veiligheid Instrument Gezondheidszorg De toepassing van het Zelf Evaluatie Veiligheid Instrument Gezondheidszorg De hete aardappel niet doorschuiven maar verantwoordelijkheid delen 8-4-2011 1 Noodzaak VMS Structureel falend risicomanagement

Nadere informatie

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI getronicspinkroccade.nl Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI Machteld Meijer Zeist, 3 oktober 2006 Inhoud Domeinen en modellen Functioneel beheer en BiSL Rol van BiSL in SPI 1 Goed functioneel

Nadere informatie

Medisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen

Medisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen Medisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen 2015: naar verdere integratie? Medische staf Medische staf Medische staf Ziekenhuis Medisch bedrijf Ziekenhuis Ziekenhuis Co-existentie Afstemming Samenwerking

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Whitepaper Intranet 2

Whitepaper Intranet 2 Intranet 2 Maakt uw oranisatie kleiner Inleiding - Wat is Intranet 2? Laat u direct uit de droom helpen: Intranet 2 is niet iets fundamenteel nieuws. Uiteindelijk is het nog steeds een middel om bepaalde

Nadere informatie

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Nieuwe retail business modellen Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Achtergrond Retail business modellen voor MKB ondernemers in de mode- en woonbranche Is het noodzakelijk? De combinatie voldoende

Nadere informatie

Context Informatiestandaarden

Context Informatiestandaarden Context Informatiestandaarden Inleiding Om zorgverleners in staat te stellen om volgens een kwaliteitsstandaard te werken moeten proces, organisatie en ondersteunende middelen daarop aansluiten. Voor ICT-systemen

Nadere informatie

Bouwblokken Kantoor. Bouwblokken voor de versnelling van ontwikkeling van IV-ondersteuning voor kantoorprocessen

Bouwblokken Kantoor. Bouwblokken voor de versnelling van ontwikkeling van IV-ondersteuning voor kantoorprocessen Bouwblokken Kantoor Bouwblokken voor de versnelling van ontwikkeling van IV-ondersteuning voor kantoorprocessen NORA Gebruikersraad 3 februari 2015 Victor Akkersdijk Vraag van B/CAO: Welke bouwblokken?

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening Deelprojectplan Bestuurlijke Informatie Voorziening Beheersing van risico s en verbetering van de besturing van de Hogeschool van Utrecht, door middel van effectieve en efficiënte informatiestromen, als

Nadere informatie

Rapport over de functie van Dirk Demo

Rapport over de functie van Dirk Demo Rapport over de functie van Dirk Demo Publicatiedatum: 14 februari 2014 Leeswijzer Dit rapport omschrijft de functie van 'Dirk Demo' zoals die door The PeopleFactory - Demo omgeving is vastgesteld en geeft

Nadere informatie

Wat betekenen de trends tot 2020 voor shared services en bedrijfsvoering van gemeenten?

Wat betekenen de trends tot 2020 voor shared services en bedrijfsvoering van gemeenten? Wat betekenen de trends tot 2020 voor shared services en bedrijfsvoering van gemeenten? 14 oktober 2015 Arne Geensen, director EY Advisory Eric Ossel, directeur Servicepunt71 Ideeën over de toekomst van

Nadere informatie

Aantal respondenten per keten. Vraag 7. Voor welke keten vult u deze vragenlijst in?

Aantal respondenten per keten. Vraag 7. Voor welke keten vult u deze vragenlijst in? Aantal respondenten per keten Vraag 7. Voor welke keten vult u deze vragenlijst in? Klanttevredenheid prestaties organisatie Vraag 13. Hoe tevreden zijn de klanten naar uw mening over de volgende aspecten

Nadere informatie

KFI en KPI: overeenkomsten, verschillen en raakvlakken

KFI en KPI: overeenkomsten, verschillen en raakvlakken KFI en KPI: overeenkomsten, verschillen en raakvlakken Ministerie van Financiën, Begrotingszaken Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Personeelsmanagement Rijksdienst Inhoudsopgave

Nadere informatie

epv Inhoudsopgave Datum: Januari 2007 Pagina 2 van 9 Beheerder: G-J van Lochem Document: Handboek epv deel 1 Project: Project BBO Versie: 1.

epv Inhoudsopgave Datum: Januari 2007 Pagina 2 van 9 Beheerder: G-J van Lochem Document: Handboek epv deel 1 Project: Project BBO Versie: 1. Elektronische Berichtenuitwisseling in de Strafrechtsketen Handboek epv Deel 1 Conceptuele Modellen Datum Januari 2007 Auteur Project BBO: Gert-Jan van Lochem www.e-pv.nl Versie 1.02 Opdrachtgever Stuurgroep

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

Vernieuwing Besluit Begroten en Verantwoorden, implicaties voor concerncontrol

Vernieuwing Besluit Begroten en Verantwoorden, implicaties voor concerncontrol Vernieuwing Besluit Begroten en Verantwoorden, implicaties voor concerncontrol Hier komt tekst Frank Halsema Hier CFO komt / Concerncontroller ook tekst 22 maart 2016 Aanleiding vernieuwing BBV (1) 2004:

Nadere informatie

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Hoe processen beschrijven Algra Consult Datum: juli 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. ORGANISATIE VAN PROCESMANAGEMENT... 3 3. ASPECTEN BIJ HET INRICHTEN VAN PROCESMANAGEMENT...

Nadere informatie

Whitepaper. Interne merkbeleving als katalysator voor succesvol veranderen

Whitepaper. Interne merkbeleving als katalysator voor succesvol veranderen Whitepaper Interne merkbeleving als katalysator voor succesvol veranderen Dynamics Business Consultancy, september 2010 Interne merkbeleving is op dit moment een hot topic. Er verschijnen regelmatig artikelen

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Vastgoedinformatiesystemen. Thijs van der Spil

Vastgoedinformatiesystemen. Thijs van der Spil Vastgoedinformatiesystemen Thijs van der Spil Wat je wilt voorkomen is een systeem dat niet kan wat je nodig hebt dat veel te duur is in aanschaf of exploitatie dat niet kan meegroeien met je organisatie

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie