Generatiepact Gemeenten:

Transcriptie

1 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten

2 Inhoud 1 2 Instroom jongeren en herbezetting 5 Deelnamegraad 8 3 Duurzame inzetbaarheid: werk-privé versus werkdruk 12 4 Afdelingen tijdelijk 14 onderbezet, leidinggevenden minder tevreden Samenvatting 3 5 Bijlage onderzoeksaanpak 20 Levensfasebewust / strategisch personeelsbeleid 18 Colofon 21

3 3 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten Samenvatting Achtergrond De gemeentesector is de eerste sector in Nederland die werkt met een Generatiepact. Sinds de intrede in 2014 maken inmiddels ruim 100 gemeenten actief gebruik van een Generatiepact. Omdat het gaat om een nieuw soort regeling, was er bij de intrede weinig tot niets bekend over de mogelijke effecten. Bijvoorbeeld: Hoe kunnen gemeenten er het beste mee omgaan en onder welke omstandigheden worden de beste resultaten bereikt? Het gesprek over het Generatiepact en de uitwerking ervan is daardoor vaak gebaseerd op aannames. Het A+O fonds Gemeenten wil meer inzicht in de werking van het Generatiepact in de praktijk en heeft de regeling daarom geëvalueerd. De geleerde lessen delen we met de sector zodat gemeenten beter in staat zijn om gerichte keuzes te maken. Waarde en beperking Praktijkervaringen staan centraal in deze evaluatie. De hoge respons (respons rate 40%) heeft waardevolle inzichten opgeleverd. Zowel in de positieve effecten, als in de aandachtspunten van het Generatiepact. Tegelijk plaatsen wij de volgende kanttekeningen: Alleen gemeenten die gebruikmaken van het Generatiepact hebben deelgenomen aan het onderzoek. Er is dus geen vergelijking gemaakt met gemeenten die ervoor hebben gekozen om op een andere manier de duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers te verbeteren en/of de leeftijdsopbouw van de organisatie evenwichtiger maken. De evaluatie richt zich primair op de ervaring met het Generatiepact in de praktijk. Het is dus geen integrale afweging van de (maatschappelijke) meerwaarde. Dat vereist een integrale beoordeling waarin er nog meer rekening wordt gehouden met de kosten en baten en (positieve en negatieve) neveneffecten, zoals impact op werkdruk, ziekteverzuim en flexibilisering van het werk. Tussen gemeenten bestaan grote verschillen in context, kenmerken en keuzes die van invloed zijn op de duurzame inzetbaarheid en herbezetting. Niet alle factoren zijn beïnvloedbaar. Daarmee doelen we bijvoorbeeld op de ligging, het economisch klimaat in de regio en de omvang van de ambtelijke organisatie. Tot slot willen we benadrukken dat er sinds de introductie van de eerste generatiepacten veel veranderd is in de sociaaleconomische omstandigheden. Zo is de jeugdwerkloosheid fors gedaald in de afgelopen jaren. Verder zien we nieuwe trends, zoals meer ruimte voor eigen invulling en flexibilisering van arbeidsrelaties. Denk bijvoorbeeld aan zelfsturende teams, (het experimenteren met) kortere werkdagen en de verdere opkomst van zzp-ers. Op het moment dat een gemeente voor de keuze staat het Generatiepact te introduceren of te continueren, is het dus van belang om ook het veranderde maatschappelijk en economisch klimaat goed in de afweging mee te nemen. Het Generatiepact maakt de beloftes deels waar De duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers verbeteren en een meer evenwichtige leeftijdsopbouw van de organisatie. Dat waren bij de introductie van het Generatiepact de belangrijkste uitgangspunten. De praktijkervaringen laten zien dat het Generatiepact deze beloftes ten dele waarmaakt: 1 Gemeenten zijn vooral enthousiast over het effect van het Generatiepact op de duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers. 2 Deelnemers aan het Generatiepact zijn erg enthousiast (gemiddelde tevredenheid 8,4) en waarderen het positieve effect op hun werk-privé balans. 3 Leidinggevenden ervaren dat er door deelname aan het Generatiepact capaciteit op de afdeling wegvalt, waardoor de werkdruk toeneemt. Hoewel zij positief zijn over de bijdrage van het Generatiepact aan duurzame inzetbaarheid van ouderen, zijn zij daarom wat minder tevreden over het Generatiepact (gemiddelde tevredenheid 6,4). 4 Het blijkt in de praktijk lastig om voldoende formatieruimte vrij te maken, jongeren aan te trekken en de doorstroom te verbeteren. Voor grote gemeenten is dit vaak minder een issue. Zij zijn in staat formatieruimte vrij te maken en veel jongeren zien grote gemeenten als een aantrekkelijke werkgever.

4 4 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten Sleutel tot succes in handen van de gemeenten Het Generatiepact biedt in de basis een mooi pakket aan voorzieningen om werk te maken van een toekomstbestendig en vitaal personeelsbestand. Uit ons onderzoek blijkt dat dit potentieel om verschillende redenen nog beperkt benut wordt, vooral als het gaat om herbezetting en doorstroom. Het invoeren van een Generatiepact leidt dus niet automatisch tot succes. Belangrijke verklaringen hiervoor zijn: Geen bewuste en doorleefde strategische keuze. Het Generatiepact moet passen in de bredere visie van de organisatie over de gewenste strategische richting en ontwikkeling van de organisatie. Het Generatiepact is in veel gemeenten een wat op zichzelf staande faciliteit voor oudere medewerkers, in plaats van een geïntegreerd onderdeel van strategisch human resource management en levensfasebewust personeelsbeleid. Consequentie is dat er bij managers en medewerkers onvoldoende informatie over en draagvlak voor het Generatiepact is om het tot een succes te kunnen maken. Concrete uitwerking Generatiepact belemmert herbezetting. Kijken we naar de concrete uitwerking van de arrangementen, maatregelen en afspraken voor herbezetting, dan zien we grote diversiteit. Gemeenten die de vrijgevallen formatieruimte organisatiebreed beschikbaar stellen (ongeveer de helft) zijn succesvoller met herbezetten. Geen actieve sturing op resultaten. Opvallend is dat veel gemeenten niet actief sturen op de werking en effecten van het Generatiepact. Vaak blijft het bij algemene doelstellingen bij de introductie van de regeling. Meetbare doelen, sturen op resultaat en het monitoren van (neven)effecten is cruciaal om zicht te houden op de werking en om tijdig te kunnen bijsturen. 2 Volgende stap is het verkennen van verschillende uitvoeringsmodaliteiten die passen bij de tijdgeest, lokale context en de ambities van de gemeente: Wanneer gaat het Generatiepact in onze gemeente echt werken? Wat zijn de alternatieven om onze doelstellingen te realiseren? Hoe borgen we dat het Generatiepact past in ons bredere HR-beleid? En wat zijn de randvoorwaarden om het in de praktijk werkbaar te maken? 3 Belangrijke aandachtspunten na de ontwerpfase zijn draagvlak, daadkracht en sturing. Geef goede voorlichting over de mogelijkheden, ga met medewerkers het gesprek aan over duurzame inzetbaarheid en flexibilisering en biedt ondersteuning en tools zodat medewerkers snel inzicht krijgen in de financiële effecten en verschillende alternatieven. Wees creatief, durf anders te denken over de taakverdeling, inrichting van werkprocessen en functieprofielen en blijf met elkaar in gesprek om het gewenste effect te bereiken. Maak scherpe afspraken over de uitvoering en stuur tijdig bij. Leidinggevenden (op alle niveaus) hebben hierin een sleutelrol. HR-adviseurs kunnen hieraan een waardevolle bijdrage leveren met strategische personeelsplanning, advies over levensfasebewust personeelsbeleid en monitoring van resultaten. Bevindingen Graag nemen we je mee in de hoofdconclusies uit dit onderzoek. Dit doen we aan de hand van bevindingen uit de enquête, een negental verdiepende gesprekken en een leeratelier. Gemeenten hebben, kortom, verschillende mogelijkheden om met het Generatiepact meer resultaat te boeken: 1 Het begint met scherpe keuzes over de gewenste ontwikkeling van de organisatie en wat het Generatiepact daaraan kan en moet bijdragen. Die bijdrage kan in meetbare doelen worden benoemd (daling van de gemiddelde leeftijd, beoogde deelnamepercentage).

5 5 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten 1 Instroom jongeren en herbezetting

6 6 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten Met het Generatiepact willen gemeenten de duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers verbeteren en de leeftijdsopbouw van de organisatie evenwichtiger maken Het initiatief om als gemeente een Generatiepact in te voeren, komt vaak vanuit medewerkers, de OR of vakbonden. Het Generatiepact wordt veelal gezien als een potentieel interessant instrument in het kader van strategische personeelsplanning of vanuit goed werkgeverschap ( iets dat je als organisatie wil aanbieden aan medewerkers ). Een taakstelling of kostenbesparing wordt heel weinig genoemd als aanleiding om het Generatiepact in te voeren. Aanleiding tot invoering genoemd door % van de HR-adviseurs Verzoek vanuit medewerkers / OR Laag doorstroompercentage 63% 30% Onevenwichtige leeftijdsopbouw Duurzame inzetbaarheid medewerkers vergroten 55% 20% Taakstelling 10% Ontwikkelingen arbeidsmarkt 10% Langer en met plezier blijven werken, dat zijn voor medewerkers de belangrijkste redenen om deel te nemen aan het Generatiepact. Uit gesprekken weten we dat veel medewerkers het iets rustiger aan willen doen. Ze hopen met het Generatiepact hun werkdruk te verminderen en een betere balans te vinden tussen werk en privé. Ook willen deelnemers vaak ruimte geven aan jongere medewerkers. Aanleiding genoemd door % van de deelnemers Langer gezond en met plezier blijven werken Ruimte geven aan jongere medewerkers Verminderen werkdruk Persoonlijke omstandigheden 75% 46% 36% 28% Ruimte voor eigen ontwikkeling 16% Ruimte voor vrijwilligerswerk 6% HR-beleid organisatie 1%

7 7 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten Kijken we naar de doelstellingen van het Generatiepact, dan worden herbezetting door en instroom van jonge medewerkers (95%) en duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers (93%) het meest genoemd. Uit de interviews komt overigens wel naar voren dat er duidelijke verschillen zijn in de prioriteit die aan de doelstellingen gegeven wordt. Zo zijn er ook gemeenten die het Generatiepact voornamelijk zien als voorziening voor de oudere medewerkers, waarbij de instroom van jonge medewerkers een mooie bijvangst is. Doelstelling genoemd door % van de HR-adviseurs Herbezetting door en instroom van jonge medewerkers Tijdige kennis- en ervaringsoverdracht van ervaren medewerkers aan jongeren 95% 48% Vergroten van duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers Bevorderen van doorstroom in de organisatie 93% 33% Kostenbesparing / bezuiniging 10%

8 8 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten 2 Deelnamegraad

9 9 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten Het Generatiepact maakt de beloftes deels waar Van de ondervraagde groepen zijn deelnemers het meest enthousiast over het Generatiepact (gemiddelde van 8,4). Deelnemers zien het vooral als een mogelijkheid om hun duurzame inzetbaarheid te vergroten en vitaler te werken tot hun pensioengerechtigde leeftijd. Ook geven deelnemers aan dat hun werk-privé balans beter is geworden door deelname aan het Generatiepact. HR-adviseurs zijn ook redelijk tevreden over het Generatiepact (gemiddelde van 7,2). Zij zien het Generatiepact als een aspect van goed werkgeverschap en als instrument om de duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers te vergroten. Over het realiseren van een evenwichtiger leeftijdsopbouw en het herbezetten van vrijgekomen formatie zijn de HR-adviseurs minder enthousiast. Dit hangt samen met een aantal knelpunten in de toepassing van het Generatiepact. Zo blijkt het in de praktijk niet altijd makkelijk om vrijgekomen formatie te clusteren tot volwaardige structurele functies en deze in te vullen met jongere medewerkers. Dit komt relatief vaak voor bij organisaties waar vrijgevallen formatie niet organisatiebreed wordt verzameld en er dus verspreid over afdelingen kleine beetjes formatie onbezet blijven. Ook zijn functies die vrijkomen door het Generatiepact niet altijd 1 op 1 in te vullen door jongere, dus minder ervaren, medewerkers. In dat geval biedt doorstroom kansen, maar dit komt niet voldoende van de grond. Leidinggevenden zijn het minst enthousiast over het Generatiepact. Weerstand en ontevredenheid bij leidinggevenden zit vooral in de (tijdelijke) onderbezetting binnen afdelingen en het kwijtraken van formatieruimte wanneer deze niet direct terugvloeit naar de afdeling Tevredenheid met deelname aan het Generatiepact. 8.4 Deelnemer 7.2 HR-adviseurs 6.4 Leidinggegevende

10 10 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten Waar ben je nu het meest enthousiast over? Duurzame inzetbaarheid oudere medewerkers Herbezetting door jonge medewerkers Genoemd door % van de HR-adviseurs 85% 64% 48% 38% Genoemd door % van de leidinggevenden Evenwichtige leeftijdsopbouw in organisatie Vermindering werkdruk 33% 9% 10% 4% Toegenomen doorgroeimogelijkheden Kostenbesparing 3% 3% 3% 2% De door onze organisatie geformuleerde doelstellingen zijn met het invoeren van het Generatiepact bereikt. Vergroten van duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers 3% 6% 14% 22% 56% Herbezetting door en instroom van jongere medewerkers 6% 11% 14% 25% 44% Tijdige kennis- en ervaringsoverdracht van ervaren medewerkers aan jongeren 5% 5% 16% 32% 42% Bevorderen van doorstroom in de organistatie 8% 8% 17% 25% 42% Kostenbesparing / bezuiniging 25% 25% 25% 25% Volledig mee eens Enigzins mee eens Neutraal Enigzins mee oneens Volledig mee oneens

11 11 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten Deelnamegraad blijft bij sommige gemeenten achter bij de verwachtingen Kijken we naar het aantal medewerkers dat tot de doelgroep van het Generatiepact behoort en ook daadwerkelijk deelneemt, dan zien we een landelijke deelnamegraad van gemiddeld 40%. Een hoge deelname betekent dat er meer formatieruimte vrijkomt voor herbezetting. Er is overigens een grote variatie in deelnamegraad tussen gemeenten. Aantal organisaties Gemeenten geven aan dat keuzeruimte een belangrijke succesfactor is voor de deelnamegraad. Hoe meer opties en flexibiliteit, hoe groter de kans dat het in te passen is in de persoonlijke wensen en financiële situatie van medewerkers. Ook zijn er gemeenten die vanuit het oogpunt van goed werkgeverschap deelname wenselijk vinden en dit actief stimuleren. Dit kan bijvoorbeeld door voorlichting, individuele medewerkers inzicht te geven in de financiële consequenties van deelname of door het maken van heldere afspraken over overdracht en herverdeling van taken. Er zijn ook gemeenten waar een lage deelname niet wordt gezien als een probleem, bijvoorbeeld omdat er een beperkt budget beschikbaar is of omdat deelnemers hun werk met zo veel plezier doen, dat ze geen behoefte hebben aan het Generatiepact. 0-20% Participatiegraad 21-40% 41-60% 61-80% % ILLUSTRATIE UIT HET ONDERZOEK Betrokkenheid van medewerkers zorgt er in enkele gevallen voor dat deelname aan het Generatiepact beperkt blijft. Zo spraken we een gemeente waarbij deelname ver achter blijft bij het landelijk gemiddelde, ondanks dat ze een Generatiepact met een gunstig arrangement aanbieden. Familiecultuur en betrokkenheid van medewerkers bij hun werk en de organisatie zorgden ervoor dat medewerkers geen behoefte voelden om te stoppen met werk en hun warme nest te verlaten. Bij een andere gemeente zagen we hetzelfde fenomeen terug bij medewerkers van de buitendienst. Zij zijn erg gehecht aan hun werkplek en directe collega s. TIP Veel medewerkers hebben maar beperkt inzicht in hun financiële toekomst. De mogelijkheden van het ABP Keuzepensioen zijn bijvoorbeeld vaak onbekend. Het loont de moeite om medewerkers die tot de doelgroep behoren individueel financieel advies aan te bieden, bijvoorbeeld door een onafhankelijk adviseur of APG. Weten waar je aan toe bent, nu en na het pensioen, helpt mensen een afgewogen keuze te maken en leidt zo tot hogere deelnamepercentages.

12 12 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten 3 Duurzame inzetbaarheid: werk-privé versus werkdruk

13 13 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten Het Generatiepact leidt tot een betere werk-privé balans, maar zorgt tegelijk voor meer werkdruk onder deelnemers én niet-deelnemers Medewerkers die deelnamen aan het Generatiepact ervaren een betere werk-privé balans. Vooral medewerkers in een ruime regeling (bijv. 1 of 2 dagen minder werken) hebben meer tijd voor zaken naast hun werk. Dit vergroot naar eigen zeggen- de vitaliteit van oudere medewerkers en helpt hen met plezier door te werken tot de pensioengerechtigde leeftijd. Een betere werk-privé balans dan voorheen door deelname aan het Generatiepact. Leidinggevende 1% 1% 9% 12% 28% 49% Deelnemer 45% 35% 12% 4% 4% Volledig mee eens Enigzins mee eens Neutraal Enigzins mee oneens Volledig mee oneens Weet ik niet Is de werkdruk toegenomen bij collega s (niet deelnemers) door het Generatiepact? Leidinggevende 8% 13% 12% 15% 21% 31% ILLUSTRATIE UIT HET ONDERZOEK Bij de herverdeling van uren is het goede gesprek erg belangrijk. Eén van de deelnemende gemeenten uit het onderzoek concludeerde dat er onvoldoende communicatie was tussen leidinggevenden en deelnemers. Een deelnemer aan het Generatiepact ging 4 uur per week minder werken en deed vervolgens het werk in de overuren. Er zijn medewerkers die juist efficiënter gaan werken, maar er zijn ook medewerkers die een verhoogde werkdruk ervaren. Het is daarom belangrijk om hier als leidinggevende het gesprek over te voeren. Deelnemer 7% 23% 28% 18% 25% Volledig mee eens Enigzins mee eens Neutraal Enigzins mee oneens Volledig mee oneens Weet ik niet TIP Kijk bij een aanvraag voor deelname aan het Generatiepact goed naar het aantal verlof- en compensatie-uren. Wat kun je hieruit opmaken? Is het aannemelijk dat iemand écht minder gaat werken? Sommige gemeenten stellen als voorwaarde dat deelnemers eerst hun compensatie-uren opmaken. Blijf de opbouw van compensatie-uren ook na deelname volgen. Het kan een belangrijke indicator voor (toegenomen) werkdruk zijn.

14 14 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten 4 Afdelingen tijdelijk onderbezet, leidinggevenden minder tevreden

15 15 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten Herbezetting door jonge medewerkers is mogelijk met de juiste toepassing van het Generatiepact, maar blijft afhankelijk van omstandigheden In de praktijk blijkt het lastig om voor de vrijgekomen formatieruimte jonge medewerkers te werven. % van de vrijgevallen formatieruimte bedoeld voor herbezetting door jonge medewerkers. % van de vrijgevallen formatieruimte daadwerkelijk voor herbezetting door jonge medewerkers. 22% 1% 1% 10% 4% 6% 2% 15% 5% 10% 0-20% 21-40% 41-60% 61-80% % 0-20% 21-40% 41-60% 61-80% % We zien een aantal verklaringen waarom herbezetting niet goed wil lukken Vrijgevallen formatie organisatiebreed inzetten Gemeenten die de vrijgevallen formatie vanuit de hele organisatie verzamelen (ongeveer de helft, zie het figuur) zijn beter in staat om jonge medewerkers aan te nemen. Organisaties waar de vrijgevallen formatie binnen de afdeling blijft, ervaren meer moeite met herbezetting. Er zijn simpelweg teveel kleine beetjes formatie verdeeld over afdelingen die niet zondermeer tot volwaardige structurele functies kunnen worden samengevoegd. Doorstroom bevorderen om startersfuncties te creëren Veel gemeenten kunnen strategischer omgaan met hun instroom- en doorstroombeleid. Formatieruimte die vrijvalt, zit in veel gevallen bij senior functies. Het is mogelijk en nodig om (onderdelen van) functies onder ervaren collega s te herverdelen. Deze laten op hun beurt eenvoudiger, voor hen routinematige taken los. Met deze taken kunnen startersfuncties worden samengesteld, waarop jonge collega s kunnen instromen. Tegelijkertijd stimuleer je taakroulatie en talentontwikkeling onder de ervaren medewerkers. Een ruime regeling Er zijn gemeenten die bewust een ruime regeling inzetten om een substantiële hoeveelheid formatie vrij te spelen voor herbezetting. Denk bijvoorbeeld aan een of een regeling. Dit helpt met name kleinere gemeenten omdat daar het aantal deelnemers in absolute zin beperkt is. Wel formatie en vacatures, toch beperkte instroom van jongeren Ook al is er formatieve ruimte, dan lukt het gemeenten niet altijd om voldoende jonge mensen aan te trekken en te behouden voor deze vacatures. Schaarste, een minder gunstige werkgeverspositie op de (regionale) arbeidsmarkt en moeite met het formuleren en uitvoeren van adequate wervingsstrategieën zijn hier debet aan. In vergelijking met de beginjaren van het Generatiepact is de arbeidsmarkt ingrijpend veranderd. Uiteindelijk is het Generatiepact een instrument om ruimte te maken voor jonge medewerkers, maar zijn andere HR-instrumenten (bijv. werving en selectie) minstens zo bepalend voor het werkelijk aantrekken van jongeren.

16 16 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten Hoe gaan we om met vrijgevallen formatie genoemd door % van de HR-adviseurs. Vrijgevallen formatie komt organisatiebreed beschikbaar Alle vrijgevallen formatie blijft binnen team/afdeling 53% 23% ILLUSTRATIE UIT HET ONDERZOEK Gemeenten gaan op verschillende wijzen om met de vrijgekomen formatieruimte. Bij één gemeente was er sprake van weerstand onder leidinggevenden. Zij voelden er weinig voor om de vrijgevallen formatieruimte organisatiebreed in te zetten. Dus koos men ervoor deze binnen de afdelingen te houden. HR-adviseur: Deze keuze maakte het heel moeilijk om volwaardige functies voor jongeren te creëren. Er waren namelijk slechts kleine plukjes formatie beschikbaar. Dit betekent dat het Generatiepact dan eigenlijk een ouderenregeling wordt. Andere gemeenten kiezen ervoor om alle vrijgekomen formatieruimte in te zetten voor een organisatiebrede traineepool. Aandachtspunt bij het inzetten van trainees is dat je vooraf kijkt hoe je ze een plek kan bieden na het traineeship. Anders is herbezetting niet duurzaam, aldus de betreffende HR-adviseurs. Anders (bijvoorbeeld domeinbreed) 24% TIPS > Maak een duidelijk onderscheid tussen vrijgevallen formatie en de loonsom. Als op een afdeling een medewerker vier uur minder gaat werken, pas dan niet de formatie aan. Vertaal de vier uur wel in geld en breng dat onder in een centraal potje dat alleen kan worden aangesproken wanneer jonge medewerkers worden aangesteld, waar ook binnen de organisatie. Afhankelijk van hoe in jouw organisatie wordt omgegaan met formatie en vacatures, vraagt het meer aandacht te bewaken of het geld in deze constructie niet dubbel wordt ingezet. > Hoewel de oorspronkelijke bedoeling van het Generatiepact is om structurele arbeidsplaatsen voor jongeren te creëren, zijn HR-adviseurs, leidinggevenden én jongeren erg te spreken over het inzetten van de vrijgekomen loonsom voor trainees en jongeren in flexpools, die op klussenbasis op verschillende afdelingen aan het werk zijn. > Een wat ruimere definitie van verjonging maakt het gemakkelijker herbezetting te realiseren. Afhankelijk van de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand is het misschien verdedigbaar de leeftijdsgrens hoger dan 25 jaar te zetten. Tellen alleen structurele arbeidsplaatsen, of valt een aanstelling voor een jaar ook binnen de definitie? Bij de totstandkoming van de regeling is dit allemaal onderwerp van overleg en kunnen bewuste keuzes worden gemaakt voor wat haalbaar en wenselijk is.

17 17 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten Het Generatiepact heeft positieve en negatieve (neven)effecten Het meest genoemde neveneffect is dat er door het Generatiepact gaten vallen in de bezetting. Er is dus sprake van tijdelijke en soms ook permanente onderbezetting door deelname aan het Generatiepact. Evenals deelnemers en leidinggevenden, zeggen ook HR-adviseurs dat ze een toename van werkdruk zien als onbedoeld effect van het Generatiepact. Deze negatieve neveneffecten vormen de belangrijkste redenen waarom van de ondervraagde groepen, leidinggevenden het minst tevreden zijn over het Generatiepact. Tegelijkertijd stimuleert het Generatiepact bij een derde van de gemeenten de vindingrijkheid om flexibeler met formatie om te gaan. Ook heeft het tot gevolg dat het gesprek over duurzame inzetbaarheid meer en gemakkelijker wordt gevoerd. Dat is zeker winst te noemen. Zes meest genoemde neveneffecten van het Generatiepact genoemd door % van de HR-adviseurs. Gaten in formatie (onderbezetting) Meer werkdruk bij collega s van deelnemers Flexibeler omgaan met formatie 53% 45% 30% Lagere drempel om over duurzame inzetbaarheid te spreken tussen medewerkers en leidinggevende Meer werkdruk bij deelnemers Lagere drempel om over duurzame inzetbaarheid te spreken tussen collega s 48% 35% 25% TIP Maak voor elke deelnemer vooraf een plan welke taken hij overdraagt en aan welke collega. Bij sommige gemeenten is dit plan onderdeel van de aanvraagprocedure. Bespreek de nieuwe taakverdeling ook in het team. Onderzoek met elkaar welke taken binnen de afdeling juist bij een starter kunnen passen.

18 18 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten 5 Levensfasebewust/strategisch personeelsbeleid

19 19 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten Het Generatiepact is potentieel een aanvulling op het levensfasebewust personeelsbeleid, maar wordt in de praktijk niet altijd zo ingezet HR-adviseurs geven veelal aan dat het Generatiepact onderdeel is van een breder pakket aan maatregelen en activiteiten voor een levensfasebewust personeelsbeleid. Uit welke onderdelen dat pakket bestaat, bleef meestal onvermeld. Een deel van de gemeenten vindt dat het Generatiepact vooral voor oudere werknemers uitkomsten biedt om vitaler en met meer plezier te werken richting hun pensioengerechtigde leeftijd. Anderen zien het als een manier om te zorgen dat over de hele linie een evenwichtiger leeftijdsopbouw ontstaat in de organisatie. Het Generatiepact is onderdeel van een breder pakket aan activiteiten voor een levensfasebewust personeelsbeleid. 23% 40% 23% 10% 5% Volledig mee eens Enigzins mee eens Neutraal Enigzins mee oneens Volledig mee oneens TIP Een aanvraag voor deelname is een natuurlijk moment om met een medewerker in gesprek te gaan over diens vitaliteit en duurzame inzetbaarheid. Wat is de achtergrond van de aanvraag? Is werktijdvermindering wel het meest passende middel? Zijn er meer of ander dingen nodig, zoals coaching, aanpassing van het takenpakket of de functie? Hoe wil iemand de extra vrije tijd gaan benutten, zodat het bijdraagt aan zijn vitaliteit? Een regeling Generatiepact is uniform voor de hele organisatie. Bevorderen van duurzame inzetbaarheid vraagt ook maatwerk per medewerker. Een samenhangend pakket van instrumenten, waar het generatiepact deel van uitmaakt, biedt de meeste kans op succesvol levensfasebewust personeelsbeleid.

20 20 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten Bijlage Onderzoeksaanpak Centrale onderzoeksvragen Hoe werkt het Generatiepact in de praktijk? En maakt het Generatiepact de beloftes waar als het gaat om bijvoorbeeld de instroom van jongeren en de duurzame inzetbaarheid van ouderen? Deelvragen Wat waren de doelstellingen van de gemeenten toen ze met het Generatiepact startten? In hoeverre zijn die doelstellingen gerealiseerd? Welke lessen trekken zij uit hun ervaringen van de eerste jaren? Wat zijn relevante ontwikkelingen? Aanpak van het onderzoek In samenwerking met A+O fonds Gemeenten zijn drie online vragenlijsten ontwikkelden over de toepassing van het Generatiepact. De vraag in hoeverre de beoogde doelstellingen van het Generatiepact zijn bereikt en wat de (neven)effecten zijn op de organisatie stond hierin centraal. De vragenlijsten zijn uitgezet onder: HR-adviseurs Deelnemers aan het Generatiepact Leidinggevenden Het overzicht hiernaast geeft het aantal respondenten weer. Het laat daarnaast zien bij hoeveel organisaties de respondenten werkzaam zijn. 537 Aanvullend op de vragenlijsten voerden we negen verdiepende gesprekken met HR-adviseurs van gemeenten. In deze gesprekken hebben we de bevindingen uit het vragenlijstonderzoek getoetst Tenslotte is voor HR-adviseurs een leeratelier georganiseerd. In deze bijeenkomst zijn de bevindingen verder aangescherpt en deelden we de geleerde lessen. Ook vond er een verkenning plaats van mogelijke bouwstenen voor het beter inzetten van het Generatiepact en een inventarisatie van de ondersteuningsbehoefte vanuit gemeenten. HR-adviseurs Deelnemers Leidinggevenden Aantal respondenten Aantal organisaties

21 21 Generatiepact Gemeenten: Sleutel tot succes in handen van gemeenten Colofon Dit is een uitgave van het A+O fonds Gemeenten. Het onderzoek is een project van het A+O fonds Gemeenten in opdracht van het Landelijk Overleg Gemeentelijke Arbeidsvoorwaarden (LOGA). Seinstra van de Laar voerde het onderzoek uit. Auteurs en onderzoekers Robert Berk, Freek van Berkel, Ben Maes, Malon Peeters, Johan Posseth en Mireille Stuart Met dank aan De leden van de expertgroep, de deelnemers aan het leeratelier, de geïnterviewden en alle respondenten Vormgeving insandouts communication design print, Maassluis A+O fonds Gemeenten Den Haag, september 2018 Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op het gebied van HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende projecten treft u aan op A+O fonds Gemeenten Postbus AN Den Haag Telefoon Rechten Op deze uitgave is de volgende licentie van toepassing: Creative Commons 3.0 Naamsvermelding - Niet commercieel - Geen afgeleide werken.