H4 Personeelsbegeleiding

Transcriptie

1 Personeelswerk Samenvatting Sharon H4 Personeelsbegeleiding Wat houdt personeelsbegeleiding in? dat de werkgever gestructureerd aandacht besteedt aan de tevredenheid en ontwikkeling van zijn werknemers en de kwaliteit van de uitvoering van hun werkzaamheden. Wat is de doelstelling van personeelsbegeleiding? de kwaliteit en kwantiteit van werkzaamheden optimaliseren. Aandachtspunten hiervoor zijn: 1. Medewerkers moeten plezier hebben in hun werk. 2. Medewerkers moeten beschikken over de noodzakelijke kennis, vaardigheden en eigenschappen. 3. Kwaliteit geeft plezier en motivatie(en vraagt om het ontwikkelen van nieuwe competenties om de kwaliteit in stand te houden. ONTHOUDT: Het is voor zowel de werkgever als de werknemer belangrijk dat de werknemer zich op zijn plek voelt. Personeelsbegeleiding bevat alle activiteiten die erop gericht zijn op motivatie, inzet en prestatie van medewerkers. Activiteiten: - Alle gesprekken(begeleidingsgesprekken) ONTHOUDT: Deze activiteiten kunnen gericht zijn op randvoorwaarden die het mogelijk maken deze doelstelling te bereiken. Zoals: - Goede arbeidsomstandigheden - Passende arbeidsomstandigheden - Gefundeerde feedback - Goede werving en selectie en inwerken van nieuwe medewerkers - Ondersteuning/begeleiding gericht op verbetering van het functioneren

2 Wat doet de HR-afdeling? Zij dragen zorgen voor het ontwikkelen van een gestructureerde werkwijze voor het begeleiden van medewerkers. - Instrueert leidinggevende - Plant begeleidngsgesprekken - Controleert of de leidinggevende zich aan de planning houdt Een HR-medewerker voert de volgende soort gesprekken: - Informatie geven - Slechtnieuwsgesprek - adviesgesprekken 4.1 Personeelsbegeleiding Binnen en buiten de organisatie staan de ontwikkelingen niet stil. Een organisatie moet hier zo snel mogelijk op anticiperen. Interne ontwikkelingen: veranderende behoefte van medewerkers verandering van management verandering in samenstelling van personeel ontwikkelingen in ziekteverzuim schommelingen in in-, door- en uitstroom Externe directe en indirecte omgevingsfactoren: Direct: Indirect: banken leveranciers concurrenten klanten omwonende vakbonden technologische ontwikkelingen economische ontwikkelingen politieke ontwikkelingen maatschappelijke ontwikkelingen sociale ontwikkelingen demografische ontwikkelingen

3 Een organisatie zal dan ook soms vanwege deze factoren zijn doelstellingen moeten herzien en wijzigen. De medewerkers moeten hier dan van op de hoogte worden gesteld en geïnformeerd moeten worden over wat er van hen wordt verwacht. Een organisatie ontwikkelt ook regelmatig een strategie(doelstellingen en hoe die te bereiken). Op basis hiervan wordt een beleid(op welke manier en waarmee de strategie wordt vormgegeven) ontwikkelt. Vervolgens wordt gekeken welke werkzaamheden door welke werknemers uitgevoerd moeten worden om de doelstellingen te behalen. Taken worden geclusterd in functies, functies worden op basis van doelstelling weer samengevoegd in afdelingen. Kort samengevat: 1. doelstelling 2. strategie 3. beleid 4. tot stand komen van een hiërarchie/structuur Werkprocessen: Vervolgens wordt bekeken welke acties in welke volgorde moeten worden ondernomen om de beoogde producten/dienstverlening tot stand te brengen. Dit noem je werkprocessen. Ter ondersteuning en uitvoer van deze werkprocessen die gericht zijn op producten/dienstverlening zijn allerlei ondersteunende diensten/processen noodzakelijk. Denk aan: HR-afdeling, schoonmaakdienst, receptie etc. Dit zijn functies en afdelingen die ieder hun eigen taken/werkprocessen hebben. Al dit hangt samen en vormt de organisatie. Werkprocessen worden door samenwerking tussen medewerkers en afdelingen uitgevoerd. Hiervoor moeten gemeenschappelijke doelen worden afgestemd. Al dit samen vormt de cultuur van de organisatie. Bedrijfscultuur = de dagelijkse gang van zaken, normen en waarden, rituelen, de manier waarop collega s met elkaar omgaan. Het besturingssysteem Het beleid is omgezet in werkprocessen en wordt dus uitgevoerd door medewerkers. Graag wilt een organisatie ook weten of dit beleid effectief is. Hiervoor heeft men kritische succesfactoren vastgesteld(dit is meetbare data). Hiermee wordt gemeten of het goed of slecht gaat. Dit noemt men het besturingssysteem.

4 Leidinggeven Aan medewerkers moet goed leiding worden gegeven zodat zij effectief en efficiënt de werkprocessen kunnen uitvoeren. Hier is een managementvisie voor bedacht. Zodat men zeker weet dat de werkprocessen en dus het beleid efficiënt en effectief worden uitgevoerd om het beoogde resultaat te behalen. Het klaver 6-model is een van de manieren om te analyseren of aan alle essentiële punten voldoende aandacht is besteedt. Het personeel staat hier centraal. Bron: 24boost.nl ONTHOUDT: Organisaties ontlenen hun bestaansrecht aan de doelstellingen. Als er geen vraag meer is naar deze doelstellingen(producten/diensten), zal de organisatie ophouden te bestaan. ONTHOUDT: Doelstellingen worden vastgesteld voor de middellange termijn, 3-5 jaar. Het middellange termijn van 3-5 jaar wordt vastgesteld door het management op strategisch niveau. Deze beslissingen over het middellange termijn worden concreet geformuleerd, bijvoorbeeld: - wat en hoeveel er geproduceerd moet worden - welke taken er moeten worden uitgevoerd - hoeveel werknemers en wat voor werknemers

5 Onder het strategisch niveau zit het tactisch niveau en daaronder het operationeel niveau. Dat ziet er zo uit: Bron: 24boost.nl Personeelsplanning Deze planning richt zich op alle aandachtspunten van her-beleid. - Huidige situatie met gewenste situatie vergelijken - Plan van aanpak om verschillen te overbruggen - Personeelsplan bevat o.a. de volgende onderwerpen: Acties wilt ondernemen van alle instrumenten van personeelsbeleid(werving en selectie, ziekteverzuimbeleid etc.). Naar welke richting medewerkers worden gestimuleerd om zich verder te ontwikkelen. Welke functies er over 5 jaar zijn en wat de eisen daarvoor zijn. Medewerkers stimuleren vaardigheden te ontwikkelen zodat zij over 5 jaar hun functie nog steeds goed kunnen uitvoeren. In- door en uitstroom planning(denk aan pensioen, promotie etc.). OTNHOUDT: het geheel van deze activiteiten is gericht op de toekomst en heet een personeelsplanning. ONTHOUDT: de meeste organisaties maken een korte termijn

6 Vervolgens wordt de personeelsplanning door het tactisch niveau uitgevoerd. Het is dus de taak van de leidinggevende om op operationeel niveau de medewerkers te informeren over de veranderingen en ze te motiveren. De praktijk In de praktijk oftewel op operationeel niveau worden de veranderingen het meest duidelijk. De resultaten worden in de praktijk snel duidelijk, zo ziet men of het nieuwe beleid wel of geen effect heeft. - Medewerkers op operationeel niveau moeten de meeste aanpassing, inspanningen leveren. - Medewerkers op operationeel niveau hebben de belangrijkste rol in de uitvoering van het plan en de evaluatie. Omdat zij de nodige informatie verschaffen. ONTHOUDT: Het is belangrijk om alle veranderingen binnen de organisatie genoeg aandacht te geven. Doelstelling van personeelsbegeleiding De leidinggevende moet op de hoogte zijn van wat de medewerker nodig heeft om goed te kunnen functioneren. De leidinggevende is verantwoordelijk voor het goed begeleiden van de medewerker. Dat houdt in hij er voor moet zorgen dat aan alle voorwaarden moet zijn voldaan om de medewerker gemotiveerd, tevreden te houden en te faciliteren in hun ontwikkeling. Om deze doelstelling te bereiken is een goede communicatie tussen beide noodzakelijk. Zodat de leidinggevende weet wat er speelt. Verder is het ook belangrijk om feedback te geven, zodat iemand weet op welke punten hij zich moet verbeteren, en dit kan voor beide kanten gelden. Alles nog een keer op een rij: HR-manager + leidinggevende > zij ontwikkelen samen een beleid over de manier waarop en waarmee welke doelstellingen de personeelsbegeleiding tot stand komt. HR-adviseur > zorgt ervoor dat de leidinggevende de nodige bijscholing krijgen die noodzakelijk is om de gesprekken goed te voeren(hij begeleid de leidinggevende bij de implementatie van het beleid). Hr-medewerker > zorgt ervoor dat de leidinggevende zich aan de planning houden. Ook kunnen de HR-medewerkers verslagen opslaan in personeelsdossiers.

7 De leeftijdsopbouw in een organisatie Dit is een verdeling van leeftijden over de medewerkers. De idealen leeftijdsopbouw is het in huis hebben van een kleine groep jonge werknemers en een kleine groep oudere werknemers die zachtjes aan richting hun pensioen gaan. Alles daartussen is de groep van de leeftijd Deze midden groep is het meest productief. Belangrijk aan deze opbouw: Is dat de jongere medewerkers langzaam ervaring kunnen opdoen en zo opschuiven naar de middengroep. Medewerkers uit de middengroep kunnen langzaam opschuiven naar de oudere groep. Op deze manier is de medewerker die bijvoorbeeld iemand vervangt die met pensioen gaat genoeg ervaren om die functie uit te oefenen. Bron: Organisaties moeten ervoor zorgen dat de leeftijdsopbouw er dus zo uitziet. Zodra dit niet het geval is kunnen er problemen ontstaan. De leeftijdsopbouw is immers uit balans. Dus als er te veel jonge medewerkers zijn wordt het lastig voor hun om hun ambities waar te maken omdat er door hun grote aantal minder doorgroei mogelijkheden zijn. Een ander probleem kan zijn wanneer er teveel oudere medewerkers zijn die allemaal in een korte tijd na elkaar met pensioen gaan. Het wordt dan lastig om die medewerkers allemaal te vervangen met medewerkers die over net zoveel kennis en ervaring beschikken als hun.

8 ONTHOUDT: Het is dus belangrijk om de leeftijdsopbouw in gedachte te houden bij het maken van een personeelsplanning. Soorten gesprekken: - Functioneringsgesprekken - Beoordelingsgesprekken - POP-gesprekken Functioneringsgesprek Doelstelling: Het doel van dit gesprek is om de motivatie van de medewerker in stand te houden of te verbeteren. De medewerker staat hier dan ook centraal. De medewerker krijgt in dit gesprek ook alle ruimte om zijn feedback te geven over de organisatie. Vaste aandachtspunten in een functioneringsgesprek: - De functie-inhoud - De arbeidsvoorwaarden - De arbeidsomstandigheden - De sfeer in het team - De stijl van leidinggeven - Problemen - Toekomstverwachtingen De voorwaarden voor een functioneringsgesprek is dat er sprake is van gelijkwaardigheid tussen leidinggevende en medewerker. Vaste aandachtspunten/agendapunten zijn onderwerpen die elk functioneringsgesprek weer terugkomen. Tijdens het gesprek worden meestal afspraken gemaakt over acties die 1 of beide partijen moet ondernemen. Deze afspraken worden SMART geformuleerd. Stappenplan voor het functioneringsgesprek: 1. De leidinggevende overlegt ongeveer 2 weken van te voren wanneer een functioneringsgesprek moet plaatsvinden. 2. Beide leveren agendapunten aan(te bespreken onderwerpen). 3. De leidinggevende maakt de agenda en zorgt dat het gesprek op een rustige plek en rustig tijdstip wordt gehouden. 4. Het gesprek wordt gehouden: Eerst komen de gemeenschappelijke aandachtspunten aan de orde. (Controleert of de werknemer het begrijpt en het ermee eens is.)

9 Vervolgens de aandachtspunten van de medewerker En als laatste de aandachtspunten van de leidinggevende. 5. De leidinggevende maakt hier een verslag van. 6. De medewerker leest het verslag door en kan hierop nog eventueel aanvullingen geven. Vervolgens ondertekenen beide het verslag. 7. Het verslag gaat naar het personeelsdossier. De medewerker krijgt nog een kopie(de leidinggevende krijgt geen kopie). ONTHOUDT: Een functioneringsgesprek kan niet langer duren dan anderhalf uur. ONTHOUDT: het is de uitdaging voor de leidinggevende om de werknemer zoveel mogelijk aan het woord te laten. ONTHOUDT: voor het verslag wordt meestal een standaard formulier gebruikt. Dit zorgt ervoor dat de belangrijkste agendapunten aan de orde komen tijdens het gesprek. Beoordelingsgesprekken Doelstelling: Hier is de doelstelling om de medewerker te stimuleren zijn prestaties kwalitatief en kwantitatief in stand te houden of te verbeteren. De medewerker wordt hier beoordeelt: op zijn prestaties(kwalitatief en kwantitatief) inzet houding gedrag Verschil hier en met een functioneringsgesprek is dat hier de leidinggevende en de medewerker niet gelijkwaardig zijn en bij een functioneringsgesprek wel. Nog een groot verschil is dat een beoordelingsgesprek meestal gevolgen met zich meebrengt afhankelijk van het resultaat van het gesprek. Zo kan het zijn dat het gevolgen heeft voor het salaris of de functie. Als medewerker slecht heeft gepresteerd kan dat een salarisverlaging tot gevolg hebben. ONTHOUDT: Salarisverhogingen zijn tegenwoordig niet zo automatisch meer maar worden eerder gekoppeld aan de prestaties van een medewerker, en dus ook aam de resultaten van het beoordelingsgesprek.

10 Een medewerker kan op verschillende soorten manieren beoordeelt worden: 1. De eenzijdige beoordeling Leidinggevende vertelt de beoordeling. De medewerker ondertekent voor het gezien hebben van het beoordelingsverslag daarvan. 2. De tweezijdige beoordeling Leidinggevende vertelt zijn beoordeling en de medewerker kan hierop reageren. 3. De groepsbeoordeling De leidinggevende verzamelt informatie bij de teamgenoten van de medewerker. Op basis van de informatie van de teamgenoten en zijn eigen informatie en ervaring maakt hij zijn beoordeling. Vervolgens laat hij dit aan de medewerker weten, en de medewerker kan net als in een tweezijdige beoordeling hierop nog reageren. 4. De zelfbeoordeling De medewerker schrijft zelf zijn beoordeling over zichzelf en bespreekt dit vervolgens met zijn leidinggevende om zo samen tot een eindbeoordeling te komen. De mening van de leidinggevende weegt wel het zwaarst. 5. De 360-beoordeling De leidinggevende verzamelt informatie bij collega s, klanten, betrokken medewerker zelf en zijn eigen mening. Op basis hiervan maakt hij zijn beoordeling. Vervolgens wordt dit weer besproken en de medewerker tekent voor gezien. ONTHOUDT: Elke organisatie kan zelf een vorm van beoordeling kiezen. Wel is het zo dat de een manier moeten hanteren en niet de ene keer een vorm van beoordelen gebruiken en de andere keer een andere. Het streven is dat de leidinggevende zo objectief mogelijk beoordeeld. Daarom wordt er gebruik gemaakt van de beschrijvende methode, hierbij wordt per criterium een beschrijving gegeven waarin duidelijk wordt wat voor resultaat, gedrag en houding ervan een medewerker wordt verwacht. De leidinggevende kent de resultaten, gedrag en houding van de medewerker, deze beoordeelt hij door het te vergelijken met de beschrijving die bij de verschillende beoordelingsniveau s past. Om nogmaals te benadrukken: Het is daarom belangrijk om ervoor te zorgen dat de medewerker weet wat er van hem verwacht wordt(een duidelijke functieomschrijving). Valkuilen bij beoordelingsgesprekken: - Leidinggevende laat beoordelingen uit het verleden zwaar meetellen. - Leidinggevende wil medewerker geen slechte beoordeling geven omdat de medewerker zo zijn best doet. - Leidinggevende wil medewerker geen slechte beoordeling geven omdat hij de medewerker zo aardig vindt.

11 - Leidinggevende heeft angst voor zijn positie(hij is bang dat als hij slechte beoordelingen geeft, zijn baas zal denken dat hij geen leiding kan geven) - Leidinggevende beoordeelt alleen de laatste weken, niet het hele jaar. - Leidinggevende kiest voor de veilige optie: hij beoordeelt slechts met een voldoende. - Leidinggevende wordt verblindt door een positief onderdeel van de medewerker(haloeffect). - Leidinggevende stoort zich te veel aan één eigenschap van de medewerker(horn-effect). - Leidinggevende geeft geen ruimte voor vragen en opmerkingen van de medewerker. - Leidinggevende haalt oude koeien uit de sloot. ONTHOUDT: Als een medewerker het niet met zijn beoordeling eens kan in beroep gaan bij de superieur van de betreffende leidinggevende. Op basis van het beoordelingsverslag wordt besloten of er eventuele sancties worden genomen, denk aan salaris verhoging, salaris verlaging, promotie, ontslag etc. Als er iets dergelijks aan de hand is komt er een vervolggesprek. POP-gesprekken Medewerkers moet je bettrekken bij hun eigen ontwikkeling/verbetering doormiddel van een Persoonlijk Ontwikkelingsplan(POP). Dit plan bestaat uit een aantal vaste onderdelen: 1. Doelstellingen SMART-formuleren 2. Prioriteiten stellen(welke doelstellingen wil je dit jaar behalen) 3. Werkwijze(per competentie aangeven hoe je die wilt bereiken) 4. Problemen die je onderweg verwacht en hoe je die denkt op te lossen. 5. Geef aan van wie je ondersteuning verwacht. 6. Welke afspraken heb je al gemaakt/ga je maken. 7. Hoe ga je ONTHOUDT: POP is een jaarplan. De pop bespreekt de werknemer met zijn leidinggevende, dit is het pop-gesprek. Performance management/prestatiesturing Organisatie stuurt strak in op doelstellingen. Op strategisch, tactisch en operationeel niveau liggen de doelstellingen vast, het is dus SMART-geformuleerd. Bij competentiemanagement staat per functie omschreven welke competenties de medewerker nodig heeft. De doelstelling van competentiemanagement is om medewerkers uit te nodigen hun competenties verder te ontwikkelen. ONTHOUDT: Alle medewerkers in de organisatie blijven zo scherp en zullen de competenties/vaardigheden ontwikkelen die nodig zijn om hun functie te blijven uitoefenen. Dit noemt men een lerende organisatie.

12 De cyclus van performancemanagement Aan het einde van de periode wordt bekeken of een medewerker zijn doelen heeft behaald. Zo ja, dan komt er een salaris verhoging, zo nee, dan komt er geen salaris verhoging. Hiermee komt de automatische salarisverhoging dus te vervallen. 1. POP-GESPREK: In Januari bespreekt de leidinggevende samen met de medewerker de doelstellingen voor dat jaar. 2. COACHING-GESPREK: Regelmatig bespreekt de leidinggevende de voortgang van de medewerker met de medewerker. 3. FUNCTIONERINGSGESPREK: Is een gesprek halverwege het jaar tussen leidinggevende en medewerker met als onderwerp de voortgang van de medewerker. Er wordt bekeken of de vastgestelde doelstellingen aan het einde van de periode/jaar behaald zullen worden en of ze misschien eventueel bijgesteld moeten worden. 4. BEOORDELINGSGESPREK: Er wordt gekeken of de vastgestelde doelstellingen zijn behaald en of hij aan alle eisen voldoet. Er kunnen positieve of negatieve gevolgen zijn. ONTHOUDT: Van alle gesprekken moeten verslagen gemaakt worden. Overige begeleidingsgesprekken: Informatie geven Gesprek waarin de HR-medewerker informatie geeft over o.a. huisregels en procedures. Verwijzingsgesprek Als HR-medewerker beantwoord je vragen en geef je advies. Niet altijd ben geschikt om iemand juist advies te geven dus verwijs je die persoon door naar een plek waar ze hem wel kunnen helpen(je kan iemand bijvoorbeeld doorsturen naar: zijn leidinggevende, Coachingsgesprek Proces van een coachingsgesprek is als volgt: stap 1 doel vaststellen, stap 2 actuele situatie hierin wordt besproken wat er goed en wat er minder goed ging. Het gaat hier om: het duidelijk krijgen wat het probleem nu is, stap 3 is het genereren van mogelijkheden oftewel het bedenken van oplossingen, stap 4 komen tot een conclusie en afspraken maken. Adviesgesprek Adviesgesprekken omtrent scholing bijvoorbeeld. Ziekteverzuimbegeleidingsgesprek Deze gesprekken worden gehouden met medewerkers die vaker ziek zijn dan als normaal beschouwd wordt. Disciplinegesprek Deze gesprekken worden gehouden met de medewerker als hij zich niet gedraagt naar de regels. Hierin wordt de medewerker dus gewezen op zijn gedrag. Er kunnen gevolgen zijn als de medewerker zich niet aanpast. Volgorde discipline gesprekken: 1. Medewerker wordt gewezen op gedrag 2. Toont de medewerker geen verandering dan wordt hij weer op zijn gedrag aangesproken.

13 3. Helpt dat nog niet, dan worden er sancties opgelegd die ingaan wanneer de medewerker niet voldoet binnen een bepaald termijn(zie dit als een laatste kans). 4. Gebeurd er nog niks dan worden de sancties ingevoerd. Verslaglegging van de gesprekken Deze verslagen kunnen worden gebruikt/geraadpleegd wanneer er iets misgaat. Alle verslagen behalve die van de functioneringsgesprekken mogen worden gebruikt voor het ontslag. OTNHOUDT: Van alle formele gesprekken moet de leidinggevende een verslag maken. ONTHOUDT: Een verslag van zo n gesprek moet worden ondertekend door de medewerker(dit geldt as bewijs dat het gesprek tussen leidinggevende en werknemer ook daadwerkelijk gevoerd is). ONTHOUDT: De HR-medewerker heeft de belangrijke taak om de verslaglegging te archiveren en te bewaken. Scholing Scholing is een belangrijk middel om de prestatie van medewerkers te verbeteren. Een werknemer die scholing moet volgen kan dit extern of intern doen. Interne scholing wordt meestal door de organisatie zelf ontwikkelt en is daarom op maat en die zin beter dan extern. Ook is interne scholing binnen werktijden en op kosten van de werkgever. Externe scholing wordt buiten de organisatie gegeven door een opleidingsinstituut. Dit gebeurt buiten werktijd en op kosten van de werknemers zelf. Scholing kunnen we als volgt indelen: - Opleiding Doelstelling is kennisoverdracht. - Vorming Doelstelling is gedragsverandering. - Training Doelstelling is het aanleren van vaardigheden.

14 Voor het (bij)scholen van een werknemer moet er met de volgende zaken rekening worden gehouden: - Wat is de doelstelling van de scholing? Welke kennis heeft men nodig? (wat wilt men hiermee bereiken) - Op welke manier moet geschoold worden?(opleiding, vorming of training) - Wat is het startniveau waar de scholing op moet aansluiten? - Hoeveel tijd heeft de medewerker hiervoor? - Hoe is de privé situatie van de medewerker? - Bij welke moet de scholing plaatsvinden? Ook is het belangrijk om niet te vergeten dat niet iedereen op dezelfde manier leert. Kolb heeft hiervoor een onderscheidt gemaakt in 4 manieren van leren: 1. Doeners Voorkeur aan situaties waar ze zo snel mogelijk aan de slag kunnen en maken gebruik van oefenmomenten. 2. Dromers Voorkeur voor observeren. Zij hebben de neiging problemen van alle kanten te bekijken. Zien steeds weer nieuwe oplossingen. 3. Denkers Het liefst bezig met theorieën. Kunnen goed redeneren en werken graag zelfstandig. 4. Beslissers Voorkeur aan een plan van aanpak en beginne hun kennisname van nieuwe onderwerpen het liefst met duidelijk beknopte geformuleerde principes. ONTHOUDT: Dit alles samen is: doen, observeren, denken en plannen. Dit is wat iedereen uiteindelijk ook doet, iedereen gaat langs alle 4 alleen verschilt de volgorde.

15 Scholing kan voor verschillende doelstellingen worden ingezet: - Personeelsontwikkeling - Medewerkers geschikt maken en houden. - Loopbaanontwikkeling Medewerkers die uit hun functie groeien, geschikt maken voor een nieuwe functie(doorgroeien). Horizontaal Medewerker ambieert een andere functie maar wel nog op hetzelfde niveau. Verticaal(naar boven/promotie) Medewerker ambieert een hogere functie binnen dezelfde functiefamilie(bijv. van HR-medewerker naar HR-adviseur). Verticaal(naar beneden/demotie) Medewerker zit op een functie die hij niet meer aankan. En kan daarom beter een lagere functie gaan uitoefenen. Diagonale(naar boven of beneden) Medewerker ambieert een hogere/andere functie buiten functie familie(bijv. van HR-adviseur naar leidinggevende). - Management Development(MD) Medewerkers geschikt maken om een management functie te vervullen. Scholingsprojecten op volgorde van prioriteit: - Ziekte(wanneer werknemers door ongeluk/ziekte niet meer hun huidige functie kunnen uitoefenen. - Personeelsontwikkeling - Loopbaanontwikkeling - Management development Administratieve taken bij scholing HERHALING: Werkgevers stimuleren werknemers verder te ontwikkelen, dit is nodig omdat: - Personeelsontwikkeling(zodat zij mee groeien met de ontwikkelingen van de organisatie) - Organisatie mee laten groeien ontwikkelen op het gebied van externe factoren. - Employability(werknemers breed inzetbaar maken) - Loopbaanontwikkeling(medewerkers die uit hun functie groeien klaarmaken voor doorgroei).

16 Een medewerker die studiekosten vergoed wil hebben moet dit via een standaard aanvraagprocedure doen. De werknemer moet dan de volgende informatie aan zijn werkgever verschaffen: - Doel van de opleiding - Waar de opleiding is - Hoelang de opleiding duurt - Wat de opleiding kost Regeling voor de studiekosten is als volgt: - 100% vergoeding wanneer de scholing wordt gevolg in opdracht van de werkgever - 75% vergoeding wanneer de leidinggevende en de personeelsadviseur achter de beslissing van de werknemer staan. - 50% vergoeding wanneer de leidinggevende vindt dat de bovenste 2 genoemde opties niet aan de orde zijn(dit kan verband hebben met dat er geen mogelijkheid voor doorstroom bestaat). De leidinggevende stuurt dan de aanvraag op de tegemoetkoming door naar de HR-afdeling. Wanneer de aanvraag akkoord is zal de leidinggevende dit schriftelijk bevestigen. ONTHOUDT: Er worden meestal dan ook afspraken gemaakt over terugbetalen in het geval de werknemer de opleiding niet haalt of vroegtijdig ontslag neemt(tenzij er sprake is van overmacht dan hoeft dit niet). ONTHOUDT: Deze regeling over de studie tijd/kosten wordt vastgelegd in een addendum, dit is een aanvullend document dat in de arbeidsovereenkomst wordt opgenomen. ONTHOUDT: De HR-medewerker verzorgt dit addendum en zorgt ervoor dat deze door beide partijen ondertekend wordt. ONTHOUDT: Zodra de werknemer de opleiding met succes afrond kan hij de kosten voor de opleiding declareren(na controle van het diploma, vervoersbewijzen, rekeningen). ONTHOUDT: Het is ook mogelijk dat de werkgever studiekosten direct betaald wanneer de werknemer dat zelf niet kan. Nadat de opleiding is afgerond gaat de leidinggevende samen met de medewerker kijken of de doelstellingen zijn behaald. Hierbij wordt rekening gehouden met de volgende aandachtspunten: - Heeft de opleiding voldaan aan de verwachtingen? - Heeft de medewerker de kans gekregen zijn nieuwe kennis in zijn werkomgeving in praktijk te brengen? - Heeft dit geleidt tot betere prestaties? - Is de medewerker tevreden met de kwaliteit van het opleidingsinstituut?

17 Nogmaals procedure scholing in het kort: 1. Functionering/beoordelingsgesprek 2. Scholingsaanvraag indienen 3. Controle scholingsaanvraag door leidinggevende 4. HR-adviseur controleert scholingsaanvraag 5. Leidinggevende en HR-adviseur gaan beide akkoord met scholingsaanvraag 6. HR-medewerker bevestigd scholingsaanvraag schriftelijk en verzorgt addendum voor scholingsaanvraag. 7. Medewerker volgt de scholing 8. Medewerker declareert gemaakte kosten voor de scholing(levert bewijsstukken) 9. HR-medewerker controleert de declaratie 10. Effectiviteit van scholing evalueren met leidinggevende(en eventueel HR-adviseur) HERHALING: Hieronder nogmaals een opsomming van de taken die een HR-medewerker heeft: - Personeelsplanning(aanleveren van management info/bijdrage aan personeelsplan) - Gesprekken: o Functioneringsgesprekken o Beoordelingsgesprekken o POP-gesprekken - Performance- en competentiemanagement o Functieomschrijvingen up-to-date houden o Zorg dragen voor verwerking van de verslagen en dossiers o Scholingsaanvragen:

18 Begrippenlijst: - Strategie Geeft doelstellingen aan en in grote lijnen hoe die doelstellingen te bereiken. - Beleid Waarop en waarmee de organisatie de strategie in de praktijk vormgeeft. - Ad-hocbeleid Pas op het moment dat blijkt dat er veranderingen nodig zijn gaat men pas daar over nadenken. Ad-hoc is nogal een last minute beleid en vraagt grote flexibiliteit van medewerkers. - Tactisch niveau Dit is het middelmanagement. Dit zijn de leidinggevende van alle afdelingen. - Instrumenten(voor personeelsbegeleiding) Werving, selectie en inwerken Arbeidsvoorwaarden Arbeidsomstandigheden Begeleiding - Gesprekkencyclyus Is een systematiek van gesprekken. Communicatie tussen medewerkers en leidinggevende is belangrijk. Hierin wordt duidelijk wat de verbeterpunten zijn. Er verschillende soorten gesprekken die in het verloop van het jaar behandeld worden zoals functionerings- en begeleidingsgesprekken. - Agendapunten Onderwerpen die besproken moeten worden. - Tell and Sell Leidinggevende vertelt en beargumenteerd de beoordeling. - Tell and Listen Betekent dat de medewerker naast het aanhoren van de beoordeling ook zelf kan reageren op de beoordeling doormiddel van vragen en opmerkingen. - FTE Fulltime Equivalent - Competentie Is het gewenste gedrag voor een functie(kenmerkende situatie). Gedrag is gebaseerd op: kennis, vaardigheden en persoonlijke eigenschappen. - Competentiemanagement Is het sturen op gewenst gedrag. - Lerende organisatie Is constant in ontwikkeling en anticipeert op externe ontwikkelingen. - Competentieprofielen Beschrijft de functie-eisen. Het moet voor iedereen duidelijk zijn wat er van hem wordt verwacht. - GROW-model Een simpelere versie van de Problem Solving Methode - Didactisch Leren, onderwijzend - Functiebouwwerk Schematisch overzicht van alle functies binnen de organisaties waarin loopbaanpaden te onderscheiden zijn.

19 - Addendum Dit is een boek of document dat een aanvulling of als toelichting geldt op een tekst.