TEAMFASEN, TEAMROLLEN EN SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "TEAMFASEN, TEAMROLLEN EN SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN"

Transcriptie

1 TEAMFASEN, TEAMROLLEN EN SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Situationeel leidinggeven bij vijf fasen teambuilding Om situationeel te kunnen leidinggeven is het raadzaam je gedrag te baseren op de situatie waarin je team zich bevindt. Een nuttig navigatie-instrument voor groepsdynamiek en teambuilding is dat van Bruce Tuckman 1. Hij ontdekte een soort ladder, waarbij de ontwikkeling van een succesvol team langs vijf fasen gaat. Deze fasen die zo mooi allitereren zijn: forming-storming-norming-performing-adjourning. Door te begrijpen in welk stadium je team zich bevindt, kun je begrijpen welk leiderschapsgedrag je contextgebonden kunt inzetten. 1. Forming; dit is een beleefdheidsfase waarin het team wordt gevormd, de leden elkaar aftasten en elkaar leren kennen. Geaccepteerd worden is hier belangrijk en men probeert in deze fase controverse en conflicten sterk te vermijden. 2. Storming; dit is een positioneringsfase waarin een zekere onvermijdelijke Sturm und Drang kan plaatsvinden. Hierin vindt de strijd plaats om de pikorde, de piketpaaltjes worden geslagen en verschillende belangen, meningen en visies vechten om voorrang. Soms kan deze inherent pijnlijke en confronterende, maar voor teamontwikkeling noodzakelijke fase snel worden doorlopen. In andere gevallen kan het voorkomen dat een team nooit voorbij dit stadium komt Norming; dit is een normeringsfase, waarin een gemeenschappelijk doel wordt geformuleerd, consensus tot stand komt, elkaars plek in het team geaccepteerd wordt. Ieder teamlid neemt zijn verantwoordelijkheid in het nastreven van de collectieve ambities of teamdoelen. In dit stadium is er dus rust in de groep. 4. Performing; dit is de prestatiefase. Een high-performing team wordt gekenmerkt door zelfsturing. Dat betekent dat de teamleden autonoom kunnen handelen, competent zijn, expertise en het vermogen hebben om de meeste besluiten zelfstandig te nemen. In dit stadium worden de taken en opdrachten in een relatie van wederzijdse afhankelijkheid georkestreerd en effectief uitgevoerd. 5. Adjourning; is de laatste teamfase, waarin de teamopdracht of het collectieve doel wordt gerealiseerd. Aangezien het bestaan van het team wordt opgeheven spreekt men hier ook wel over de fase van mourning. Voorbeelden van adjourning zijn: het project is afgerond; een bedrijf wordt opgeheven; een sportteam keert terug van de Olympische Spelen en staat al een nieuwe coach en volgende generatie spelers klaar om het stokje over te nemen; er vindt een reorganisatie plaats; een gevechtseenheid soldaten keert terug van een militaire missie.

2 Deze vijf stadia van groepsdynamiek en teamontwikkeling zijn niet zozeer afhankelijk van tijd als wel van omstandigheden en met name leiderschapsgedrag. Sommige teams bestaan immers al jaren, maar kunnen blokkeren en een bepaald stadium niet meer ontstijgen, waardoor ze niet doorgroeien op weg naar de beoogde prestatieniveau. Ook kan een team dat eenmaal in de prestatiefase zit, terugvallen naar een lagere fase. Zelfs de meest doorgewinterde en succesvolle teams kunnen door veranderende omstandigheden, zoals de vertrouwde leidinggevende die wordt opgevolgd door een onbekende manager van buiten, te maken krijgen met het opheffen van de status quo. Zo kunnen nieuwe teamleden bij een nieuwe manager of coach de kans grijpen om de bestaande normen en waarden en de groepsdynamiek uit te dagen. In dat geval zakt het team (tijdelijk) terug naar de storming-fase. Hierna brengen we de teamkenmerken en daarbij passende leiderschapsgedrag in kaart. We zijn hierbij geïnspireerd door een praktijkhandvat voor het ontwikkelen van sportteams van teamontwikkelaar René Felen 2, hetgeen we hebben vertaald naar een tool (wij noemen het een teamkrachtmodel )voor de werkvloer bij overheden en bedrijfsleven. Hiermee kun je herkennen in welke fase je team zich bevindt, of de voorgaande fase achter je ligt en wat de bijbehorende gedragsaspecten van de teamleden en jouw persoon als manager van het teamtalent zijn. We zullen de adjourning-fase hierna verder buiten beschouwing laten, omdat het leiderschapsgedrag in dit stadium voor zichzelf spreekt. 2 In de praktijk komen wij in het kader van teamcoaching veelvuldig groepen tegen die nog geen team zijn. Vaak zien we dat een afdeling al heel lang in een bepaalde samenstelling samen werkt, maar het heeft dan meer weg van working apart together. Meestal zijn een aantal stappen in de storming-of norming-fase fase niet goed doorlopen, waardoor men niet optimaal als team kan presteren. Niet zelden herkennen we dit doordat een stel medewerkers bijvoorbeeld conflicten vermijdt, roddelt of geen openheid betracht. Het stadium van een zelfsturend team blijkt in de praktijk lastig bereikt te worden, terwijl je als leidinggevende vaak meer invloed op uit kunt oefenen. Dit teamkrachtmodel kan je daarbij helpen om zowel een diagnose te stellen om de gewenste interventies te bepalen.

3 De fasen forming-storming-norming-performing bij teambuilding 1. FORMING-FASE Gedragingen medewerkers/teamleden Gewenste gedragingen talentmanager Veel energie: enthousiasme, veel lachen Het uitdragen van een aantal principes en kernwaarden als leidraad voor de omgang op de werkvloer Betrokkenheid Veel tijd steken in het achterhalen van visie van de medewerkers door individuele gesprekken. Hiermee wordt ook de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker positief opgebouwd Herkenning kwaliteiten collega s, eigen inschatting maken Situaties worden getest zonder dat men conflicten aangaat Medewerkers zoeken naar expliciete verduidelijking Individuen zoeken naar de eigen rol en taak in het team om die optimaal te kunnen vervullen De teamleden zijn vooral taakinhoudelijk-geörienteerd Medewerkers zijn benieuw naar mogelijkheden voor hun eigen ontwikkeling Opbouwen van vertrouwen in de groep: met elkaar en vertrouwen in de leiding Helder maken wat jij als sterke punten van het team ziet Het geven van leiding op een instruerende manier (hoog taakgericht en laag relatiegericht) aan de groep en uitleg geven bij vragen uit de groep. De instruerende leiderschapsstijl vraagt dat de leidinggevende problemen, doelen, taken, rollen, oplossingen en besluiten aangeeft, evalueert en toezicht houdt. 3

4 2. STORMING-FASE Gedragingen medewerkers/teamleden Gewenste gedragingen talentmanager Conflictgedrag, debatteren, piketpaaltjes slaan, plaats in de pikorde bevechten Het hebben en uiten van kritiek op de gestelde ambitie en doelen, op gemaakte afspraken, op de werkwijze, op de faciliteiten, op de competenties van collega s en de leidinggevende Druk leggen op collega s en op de leidinggevende om duidelijker te zijn (hoe problemen op te lossen) Vormen van coalities, (oppositie)groepjes, roddelen Zoeken van negatieve aandacht en energie steken in bijzaken Verschuilen achter het eigen takenpakket Talenten van andere spelers zien als bedreiging Matig tot slecht naar elkaar luisteren Consequent zijn: vasthouden aan gemaakte afspraken, doelstellingen en kernwaarden Het naar voren brengen van verschillende zienswijzen binnen het team en het begeleiden naar een winwin-situatie Aan iedereen veel aandacht schenken, zeer goed luisteren naar alle medewerkers en aanvoelen wat het team als geheel vindt, voelt en wilt Aandacht schenken in zaken waarover je controle hebt en waarvoor je verantwoordelijk bent Primair inzetten van een charismatische en coachende leiderschapsstijl. Dat wil zeggen hoog taakgericht en hoog relatiegericht. Veel stellen van W-vragen en H-vraag. Coachen vraagt ook dat problemen met de betrokkenen worden besproken, initiatieven worden gesteund en beloond en het vizier richt op initiatieven die in het verlengde liggen van de doelstellingen. Tevens worden zoveel mogelijk medewerkers betrokken bij het nemen van beslissingen (participatief leiderschap) en worden besluiten geëvalueerd en zo nodig bijgestuurd. 4

5 3. NORMING-FASE Gedragingen medewerkers/teamleden Gewenste gedragingen talentmanager Groeien van zelfvertrouwen, waardoor men optimistischer wordt en meer mogelijkheden ziet De openheid in het team neemt toe, men deelt problemen met elkaar Er wordt beter en vaker op elkaar gereageerd. Ideeën worden open en ontspannen met elkaar gedeeld Ieder teamlid wordt geaccepteerd en gerespecteerd om zijn kennis en kunde Individuen herkennen eigen rol, eigen verantwoordelijkheid, waardering en eigen gedrag in het team Men ervaart een zekere teamgeest (eigen taal) die steeds hechter wordt, waardoor men kan uitstijgen boven zichzelf De teamleden willen elkaar onderling steeds verbeteren De leidinggevende wordt meer gezien als procesbegeleider Actieve manier van luisteren en ondersteuning van initiatieven Aandacht blijven schenken aan het verder opbouwen van zelfvertrouwen Problemen aangeven die om een oplossing vragen zonder zelf antwoorden te geven Processen en systemen faciliteren die de doelstellingen ondersteunen Niet alleen aandacht richten op de taken, maar vooral ook op de teamrollen accentueren Meer teamleden betrekken bij besluitvorming (participatief leiderschap) Leidinggevende wordt meer sociaalondersteunend (laag taakgericht, hoog relatiegericht). Acteert als een soort mentor met aandacht voor het welzijn van de medewerkers Veel vragen stellen en medewerkers aanmoedigen en leren om steeds meer initiatieven te ontplooien en autonoom te handelen 5

6 4. PERFORMING-FASE Gedragingen medewerkers/teamleden Gewenste gedragingen talentmanager Veel plezier in het team, de ervaren sfeer is goed, hetgeen bijdraagt aan het succes Veel motivatie, betrokkenheid en actieve rol besluitvorming Voortdurend blijven bouwen aan zelfvertrouwen, zowel individueel als op teamniveau Deelnemen aan het team als gelijke Openheid binnen het team blijft goed Ondersteunen van initiatieven van het team De medewerkers blijven samenwerken, ondanks problemen of tegenslagen De teamleden herkennen blokkades en aankomende problemen en anticiperen hierop Conflicten worden niet vermeden, deze horen erbij en hier wordt volwassen mee omgegaan Sterk teamgevoel en men kan denken en handelen in eigen teamtaal Ieder pakt zijn individuele verantwoordelijkheid om te bij te dragen aan het geheel Binnen het team wordt ook verantwoordelijkheid genomen oor leiderschap Men ervaart individueel meer bereikt te hebben dan verwacht en ervaart ware synergie Steeds meer taken delegeren. Begeleiden naar steeds meer zelfsturing Doelstellingen bewaken en vragen stellen over wie en wanneer Teamleden aanspreken op verantwoordelijkheden en feedback geven Primair participatieve leiderschapsstijl inzetten., waarbij je besluiten van het team ondersteunt. Een hulpbron voor het team zijn (laag taakgericht, laag mensgericht) 6

7 HET TEAM NADER BEKEKEN MET TEAMROLANALYSE Het klassieke instrument voor teamrolanalyse komt van Meredith Belbin 3. Hij onderscheidde oorspronkelijk acht teamrollen. Te weten de vormgever, voorzitter, netwerker, ideeëngenerator, groepswerker, doordenker, practicus, controller. Indien je een degelijke en professionele digitale teamroltest wilt afnemen binnen je team, ga dan naar onze site: Naamgeving Korte typering teamrol Vormer Manager Koppelaar Uitvinder Teamspeler Toetser Motor Afmaker Sterk resultaatgericht, gedreven, ondernemend en ambitieus, energiek, onafhankelijk, extravert, doelaangever, benoemt prioriteiten, stuurt de teamdiscussies steeds in de richting van het doel, integreert ideeën, doelen en praktische overwegingen, pakt de leiding indien nodig. Van groot belang bij veranderingen en werkt goed onder druk. Coördinator en procesbewaker, bepaalt prioriteiten, spelverdeler, verheldert de zaken waarover beslist moet worden, schat en benut talenten en mogelijkheden in van de teamleden, biedt ruimte optimaal voor het bereiken van het doel en laat werk graag aan iemand anders over. Wordt ook wel aangeduid als de voorzitter. Brengt informatie, ideeën en ontwikkelingen van buiten naar binnen, zorgt voor externe contacten, en netwerk, verwerft nieuwe mogelijkheden door informele en formele onderhandelingen, improvisator. Heeft extraverte, joviale, innemende persoonlijkheid, sterk onderzoekende, verkennende en toetsende geest, optimist. Is zeer ideeënrijk, heeft verbeeldingskracht, hecht aan originaliteit, is onafhankelijk, heeft ruimte nodig, gaat op zoek naar essentiële nieuwe wegen en ideeën, probeert voortdurend openingen te vinden voor schijnbaar vastgelopen processen, ziet de grote lijnen en wil deze aanhouden. Deze creatieve denker wordt ook wel brononderzoeker genoemd. Staat in de literatuur ook wel bekend als de plant. Stelt teambelang boven eigen belang. Heeft veel zorg en aandacht voor mensen en onderlinge communicatie. Bevordert teamgeest en samenwerking en helpt conflicten te vermijden. Stimuleert en ondersteunt de teamleden in zowel hun sterke als hun zwakke punten. Ziet wat de anderen nodig hebben om goed te kunnen presteren. Is coachend, flexibel, hulpvaardig, integrerend, kan heel goed samenwerken en luisteren. Is loyaal aan het team en het doel. Heeft sociale antennes en communicatieve souplesse. Doet aan probleemanalyse, houdt zich bezig met het evalueren van ideeën en suggesties, biedt kritisch tegenspel. Is intelligent, koel, kritisch, belangeloos objectief en kan complexe situaties doorzien. Heeft een afgewogen oordeel dat rekening houdt met alle factoren. Hij heeft een lage prestatiedrang. In teams is hij waardevol bij talrijke voorstellen en een complexe besluitvorming. Wordt ook wel de waarschuwer of monitor genoemd. Is praktisch, zet woorden om in daden, organiseert het werk, vertaalt plannen en strategieën in praktische werkprocedures, gaat systematisch, ordelijk en efficiënt aan de gang met de uitvoering, richt zich op de alledaagse realiteit. Gebruikt gezond verstand, gedraagt zich beheerst en gedisciplineerd. Vaak behoudend en tolerant. Pakt ook vervelend werk aan. Wordt ook wel getypeerd als de bedrijfsman of vrouw. Heeft natuurlijke bezorgdheid dat het team niet faalt bij de laatste hindernis. Let erop dat er niets mis gaat en niets wordt vergeten. Kijkt voortdurend uit naar dingen die extra zorg en aandacht vragen, controleert de voortgang en of het werk op tijd en perfect gedaan wordt en moedigt het team aan accuraat te werken. Heeft een sterk karakter, is soms stil en introvert, nerveus en gejaagd. Controleert orde en efficiency. Wordt ook wel de zorgdrager genoemd. 7

8 Bronnen 1 Vrij naar het vijf fasen model voor teambuilding van Bruce Tuckman. 2 Gebaseerd en geïnspireerd op het diagnosemodel van René Felen, o.a. teamontwikkelaar voor FC Groningen en verder bewerkt en toegepast op het bedrijfsleven en overheid. Zijn model voor ontwikkelingsfasen van een team en overzicht gedragskenmerken voor spelers en coach, zijn uitgewerkt in het artikel: De inbreng van de spelers is veel groter. FC Groningen heeft baat bij teamontwikkelaar. Vakblad De voetbaltrainer, nr. 151, Pag De voetbaltrainer.nl. 3 Belbin, M. (1998). Teamrollen op het werk. Academic Service. Testen maken? En tegen lage vergoeding (wetenschappelijk onderbouwd) professioneel testrapport ontvangen? Surf naar voor de: 1. Teamrollentest (Belbinrollen) 8 2. Lerend vermogen (Tricq-test) 3. Motivatiespiegels (knop-test) 4. Talentscan (Knop-test) 5. Talentomgevingsscan (kno-test) Meer lezen over leiderschap, teambuilding en talentmanagement? Deze onderwerpen over leiderschap, teambuilding en talentmanagement zijn gebaseerd op het boek: Steijger,E., Steijger, S. & Steijger, V. (2010). Your company s got talent. Hoe je talent in goede banen leidt. Zaltbommel: uitgeverij Thema.

9 9

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Een talent floreert zelden alleen. Juist door samen te werken met anderen in het team kan het tot optimale bloei komen. Verbeter de prestaties van

Nadere informatie

Teamrollen volgens BELBIN

Teamrollen volgens BELBIN Teamrollen volgens BELBIN Dit document bevat de volgende informatie: Wat is BELBIN? Geschiedenis van BELBIN Teamrollen - Bedrijfsman - Brononderzoeker - Groepswerker - Monitor - Plant - Specialist - Voorzitter

Nadere informatie

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 9

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 9 MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 9 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Doelen van deze module M Deze module gaat over: G kenmerken van effectieve teams herkennen en weten

Nadere informatie

Team 360test Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Deelnames 3/9 Resultaten over 360test Testcenter

Team 360test Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Deelnames 3/9 Resultaten over 360test Testcenter Test naam Teamrollentest op basis van Datum 4-11-2015 Belbin Team 360test Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Deelnames 3/9 Resultaten over 360test Testcenter Uw resultaat Anderen over 360test

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

Professor Meredith Belbin heeft in experimentele situaties vele teams geobserveerd en onderzocht wat een team succesvol maakt.

Professor Meredith Belbin heeft in experimentele situaties vele teams geobserveerd en onderzocht wat een team succesvol maakt. Teamrolmanagement DE BELBIN-ANALYSE Professor Meredith Belbin heeft in experimentele situaties vele teams geobserveerd en onderzocht wat een team succesvol maakt. Uitgangspunt Uitgangspunt van Belbin is

Nadere informatie

Sterke punten Resultaat gericht Overtuigd van eigen kunnen Durft impopulaire maatregelen te nemen Functioneert het beste onder druk ambitieus

Sterke punten Resultaat gericht Overtuigd van eigen kunnen Durft impopulaire maatregelen te nemen Functioneert het beste onder druk ambitieus TEAMROLLEN BELBIN Meredith R. Belbin kwam na onderzoek tot de conclusie dat in een groep bepaalde personen bepaalde rollen rollen op zich namen, en dat het patroon waarin de rollen verdeeld waren een cruciale

Nadere informatie

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

RAPPORT TEAMROL INDICATOR

RAPPORT TEAMROL INDICATOR RAPPORT TEAMROL INDICATOR Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 27 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant ixly Teamrol Indicator In dit rapport treft u eerst een beschrijving aan van uw

Nadere informatie

NEVI INKOOPDAG 2012 Workshop Samenwerking in (inkoop)teams

NEVI INKOOPDAG 2012 Workshop Samenwerking in (inkoop)teams NEVI INKOOPDAG 2012 Workshop Samenwerking in (inkoop)teams Introductie film teamwork Gerco Rietveld Inkoop heeft personality management nodig Prof. Dr. Frank Rozemeijer Inkoop heeft behoefte aan een ander

Nadere informatie

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten Projectmanagement Hoofdstuk 1 en 2 Het project Mensen en projecten Roel Grit Instructie docent Er is een aantal dia s met animaties. Als je die niet wilt gebruiken vanwege afdrukken van hand-outs, kun

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

De rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT

De rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT De rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT 8 TEAMCOACH MATRIX De teamcoaches hebben een houvast nodig. Elke team ontwikkelt zich met de tijd naar een meer matuur

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Rapport Teamrol Indicator

Rapport Teamrol Indicator Rapport Teamrol Indicator Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 02/02/2015 Inleiding In dit rapport treft u eerst een beschrijving aan van uw primaire en secundaire rollen. Deze geven

Nadere informatie

Plant Rol: genereert nieuwe ideeën, strategieën en werkwijzen, komt met ongewone openingen en oplossingen.

Plant Rol: genereert nieuwe ideeën, strategieën en werkwijzen, komt met ongewone openingen en oplossingen. Belbin-test Groepsrollen Iedereen weet dat een persoon zich thuis anders gedraagt dan als hij uitgaat. Een persoon gedraagt zich anders in een groep, omdat iedereen op elkaar invloed heeft. Naar gedrag

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Dia 1. Dia 2. Dia 3. Sandra M. van Essen, SPORTPSYCHOLOOG VSPN /PSYCHOLOOG NIP. Arnhem, 20 april 2012

Dia 1. Dia 2. Dia 3. Sandra M. van Essen, SPORTPSYCHOLOOG VSPN /PSYCHOLOOG NIP. Arnhem, 20 april 2012 Dia 1 Sandra M. van Essen, SPORTPSYCHOLOOG VSPN /PSYCHOLOOG NIP Arnhem, 20 april 2012 Dia 2 Dia 3 Wat is mentale weerbaarheid? Uitwisselen ervaringen (goede en slechte mentale weerbaarheid) Op een rijtje

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Deze test is ontwikkeld om op eenvoudige wijze je eigen teamrol te bepalen. Het jarenlange onderzoek naar teamrollen binnen managementteams is gedaan

Nadere informatie

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat Rapport Team Competenties i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor

Nadere informatie

Hoofdstuk 5 Je staat er niet alleen voor

Hoofdstuk 5 Je staat er niet alleen voor Hoofdstuk 5 Je staat er niet alleen voor Thema: Diversiteit binnen teams, Teamscan Belbin Rollen (blz. 130 van het boek) Een team is niet een willekeurig stel mensen met verschillende functies, maar een

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

Een goed begin is het halve werk!

Een goed begin is het halve werk! Een goed begin is het halve werk! Inleiding Bij het starten van projectteams moeten er veel puzzelstukken in elkaar worden gelegd. Wat is het doel? Wat is de kwaliteitseis? Wat is de tijd die we hebben,

Nadere informatie

TEAMONTWIKKELING. www.ludenstraining.nl. Ludens Talentontwikkeling Straatweg 19a 3603 CV Maarssen

TEAMONTWIKKELING. www.ludenstraining.nl. Ludens Talentontwikkeling Straatweg 19a 3603 CV Maarssen TEAMONTWIKKELING Ludens Talentontwikkeling Een groep mensen op een constructieve manier laten samenwerken, lijkt makkelijk maar is dat niet. Wat maakt dat de ene groep als een hecht team schitterende resultaten

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Compentieprofiel Adjunct-directeur AB

Compentieprofiel Adjunct-directeur AB 1. Onderwijskundig leiderschap Gericht op het primaire proces Kwaliteitszorg 2. Visiegericht leiderschap Organisatieontwikkeling 3. Aansturen van professionals Aansturen van professionals Interpersoonlijk

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

teambuilding op hoofdlijnen

teambuilding op hoofdlijnen Test naam Teambuildings Monitor Datum 27-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige teambuilding op hoofdlijnen de 5 niveaus samengevat inhoud Zijn de taken van het

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Rapport Docent i360. Test Kandidaat Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel?

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Blad 1 van 20 Hoe goed ben jij momenteel? Iedereen kan zijn leiderschapsvaardigheden aanzienlijk verbeteren met een beetje denkwerk en oefening. Met deze test krijg je

Nadere informatie

Leiding geven aan verschillende generaties

Leiding geven aan verschillende generaties Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

!"#$%&'(%)&*+$,)-./.0

!#$%&'(%)&*+$,)-./.0 !"#$%&'(%)&*+$,)-./.0 Leiderschap is het individuele vermogen om richting te geven en anderen er toe aan te zetten om samen op een efficiënte manier, de vooropgezette doelen te realiseren. Zorgzaam leiderschap

Nadere informatie

Coachen. You get the best effort from others not by lighting a fire beneath them, but by building a fire within.

Coachen. You get the best effort from others not by lighting a fire beneath them, but by building a fire within. Coachen You get the best effort from others not by lighting a fire beneath them, but by building a fire within. Afke van de Wouw Sportpsycholoog Bewegingswetenschapper Fysiotherapeut Mentale Sportbegeleiding

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS Schoolmanagement Ontwikkelt een gezamenlijke visie op onderwijs en opvoeding en houdt deze levend. Schept optimale randvoorwaarden voor goed onderwijs.

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld:

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld: Inleiding Deze Loopbaan-stappenwijzer is bestemd voor OBP-medewerkers en geeft praktische tips over loopbaanpaden, carrièremogelijkheden en mobiliteit. Ben je toe aan nieuwe uitdaging? Heb je behoefte

Nadere informatie

2. De teamcoach kan naar zijn of haar team kijken als een soort systeem. Deze systeembenadering kent 6 invalshoeken om naar het systeem te kijken.

2. De teamcoach kan naar zijn of haar team kijken als een soort systeem. Deze systeembenadering kent 6 invalshoeken om naar het systeem te kijken. Oefenvragen Middle Management B - Teamcoaching 1. Wat is geen kerntaak van een teamcoach volgens de definitie van teamcoaching? A. Het uitvoeren van effectiviteit verhogende activiteiten, om het team te

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN. (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum)

PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN. (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum) PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum) In het kader van uw sollicitatie willen we graag een zicht krijgen op de kerncompetenties die VDAB van haar leidinggevenden verwacht.

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Online tests voor zelfkennis inclusief heldere rapportage & persoonlijk reflectiegesprek

Online tests voor zelfkennis inclusief heldere rapportage & persoonlijk reflectiegesprek Online tests voor zelfkennis inclusief heldere rapportage & persoonlijk reflectiegesprek Persoonlijke ontwikkeling Competentie- & loopontwikkeling Interpersoonlijke communicatie Spice up your life: test

Nadere informatie

Team Ontwikkelings Plan Punt 1, 2 en 3

Team Ontwikkelings Plan Punt 1, 2 en 3 2014 Team Ontwikkelings Plan Punt 1, 2 en 3 Rainier van der veen, Evert Bruinsma en Sabine de Bruin Hanzehogeschool Groningen 6-3-2014 Voorwoord Wij zijn 3 studenten van de opleiding Sport, Gezondheid

Nadere informatie

Teamontwikkeling. Modulair programma voor de ontwikkeling van zelfstandige en effectieve teams. zorgadviseurs

Teamontwikkeling. Modulair programma voor de ontwikkeling van zelfstandige en effectieve teams. zorgadviseurs Teamontwikkeling Modulair programma voor de ontwikkeling van zelfstandige en effectieve teams zorgadviseurs Visie op teamontwikkeling Een$effectief$team$maakt$de$client$$ tevredener,$de$zorg$beter$en$het$werk$leuker

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

inverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel

inverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel Leiderschapsprofiel Bij leiderschapstrajecten werk ik onder andere graag met de visie van Robert E. Quinn; Het concurrerende waarden model. Of het er nu om gaat je persoonlijk leiderschap te onderzoeken

Nadere informatie

COMMUNICATIE technieken. voor leidinggevenden

COMMUNICATIE technieken. voor leidinggevenden COMMUNICATIE technieken voor leidinggevenden Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij

Nadere informatie

Competenties verbonden aan het ComPas

Competenties verbonden aan het ComPas Competenties verbonden aan het ComPas 5 kerncompetenties en 8 erg waardevol competenties 1. Kunnen samenwerken... 2 2. Contactvaardig zijn... 3 3. Inlevingsvermogen/empathie bezitten... 4 4. Zelfreflectie...

Nadere informatie

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014 Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de uitvoering van het alledaagse werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

TEAM LEIDERSCHAP PROFESSIONEEL LEIDERSCHAP FRANS BOUMAN MARIETA KOOPMANS

TEAM LEIDERSCHAP PROFESSIONEEL LEIDERSCHAP FRANS BOUMAN MARIETA KOOPMANS PROFESSIONEEL LEIDERSCHAP TEAM LEIDERSCHAP FRANS BOUMAN MARIETA KOOPMANS Inhoud Inleiding 9 1 Werken in teamverband 11 Waarom werken in teams 11 Bedrijfseconomische voordelen 11 Betere kwaliteit van de

Nadere informatie

Meerwaarde van DynaVision voor teams. Beter leren en beter ontwikkelen. Een succesvol team

Meerwaarde van DynaVision voor teams. Beter leren en beter ontwikkelen. Een succesvol team Meerwaarde van DynaVision voor teams DynaVision ondersteunt teams in hun ontwikkelingsproces richting succesvol(ler) team. Ook op momenten van interne of externe crisis, van conflicten (wel of niet uitgesproken)

Nadere informatie

Building Better Teams TopTeam-aanpak

Building Better Teams TopTeam-aanpak Building Better Teams TopTeam-aanpak Veel succes met uw team! Wilt u meer weten over het versterken van persoonlijk leiderschap of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Haal meer uit je team!

Haal meer uit je team! Haal meer uit je team! Inhoud Inleiding Teambuilding Een goed gesprek Samenwerking 9 2 Inleiding Teamoptimalisatie is iets van alle tijden. Om het gezamenlijke bedrijfsdoel te behalen is het daarom zaak

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

ZKN Academie. Leiderschap: Lead the way!

ZKN Academie. Leiderschap: Lead the way! ZKN Academie Leiderschap: Lead the way! 24 april 2014 Programma van deze ochtend Tijd Wat 9.00-9.15 Kennismaking, verwachtingen 9.15 9.30 Wat is jouw leiderschapsstijl? 9.30 9.45 Situationeel leidinggeven:

Nadere informatie

VIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM:

VIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: 1. Je hebt een van jouw collega s gevraagd een voorstel te maken voor de aanschaf van een nieuw testapparaat. Met enige ondersteuning van jou voert deze collega gewoonlijk

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Rapportage over (naam medewerker) donderdag, 12 januari 2012

Rapportage over (naam medewerker) donderdag, 12 januari 2012 Rapportage over (naam medewerker) donderdag, 12 januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 3 Overzicht van alle competenties 4 Competenties 6 Realisatiekracht 6 Samenwerken / bevorderen van teamgeest 7 Klantgerichtheid

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Hoe maak ik van mijn klas een groep? Marijne Sammels 10 april 2014

Hoe maak ik van mijn klas een groep? Marijne Sammels 10 april 2014 Hoe maak ik van mijn klas een groep? Marijne Sammels 10 april 2014 Van klas naar groep Hoe ontstaat een moeilijke groep? 5 fasen van groepsvorming (Tuckman) Aandachtspunten Forming Storming Norming kennismaking

Nadere informatie

Leidraad Consult over: Teamontwikkeling. Leidraad Consult, Leon Broere 1

Leidraad Consult over: Teamontwikkeling. Leidraad Consult, Leon Broere 1 Leidraad Consult over: Teamontwikkeling Leidraad Consult, Leon Broere 1 Zelfstandigheid Zelfsturend team Zelfwerkend team Groep Verzameling individuen Ontwikkeling team Leidraad Consult, Leon Broere 2

Nadere informatie

Management training met de LIFO - methode

Management training met de LIFO - methode Management training met de LIFO - methode Zichtbare resultaten bij Carrefour Philip Verhelle Marijke Theunis Onze samenwerking Philip Verhelle, Carrefour Talent Development Senior Management Training specialist

Nadere informatie

> Rollen rapport. Naam: Dhr. Sample Candidate L

> Rollen rapport. Naam: Dhr. Sample Candidate L > Rollen rapport Naam: Dhr. Sample Candidate L Datum: 24 augustus 2010 Groepsrollen Introductie Dit rapport geeft een overzicht van de groepsrollen waar Dhr. Candidate L de voorkeur aan geeft, gebaseerd

Nadere informatie

COACHING IS VOOR IEDEREEN

COACHING IS VOOR IEDEREEN COACHING IS VOOR IEDEREEN over kracht, wijsheid, lenigheid en charme doelen inzicht in coaching ervaring met coachingsvaardigheid goesting naar meer actie reflectie- informatie 1 Structuur 1. vingeroefening

Nadere informatie

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen "#$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen #$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/ Thema TEAM Module 3: Feedback geven en ontvangen Voorbeeld van het begin van de training feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen Het geven van effectieve feedback is een waardevol hulpmiddel

Nadere informatie

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag.

Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Vragen bij Leercasus Leiderschap, management en macht Vraag 1 Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je dit al beheerst, waarbij N = nee, O = om

Nadere informatie

Redactie: Maaike Kluft en Corrie van Dam Eindredactie: afdeling communicatie Movisie Vormgeving: Ontwerpburo Suggestie en Illusie Drukwerk: Libertas

Redactie: Maaike Kluft en Corrie van Dam Eindredactie: afdeling communicatie Movisie Vormgeving: Ontwerpburo Suggestie en Illusie Drukwerk: Libertas Redactie: Maaike Kluft en Corrie van Dam Eindredactie: afdeling communicatie Movisie Vormgeving: Ontwerpburo Suggestie en Illusie Drukwerk: Libertas Werk ik wel volgens de uitgangspunten van de Wmo en

Nadere informatie

De POSITIEVE organisatie

De POSITIEVE organisatie De POSITIEVE organisatie Uitwerking van de workshops: Hoe krijg je meer energie in je team? Onze omgeving verandert steeds sneller en ingrijpender. Positieve organisaties spelen hier beter op in en creëren

Nadere informatie

VERTROUWELIJK RESULTATEN VIP-TEST_ LEIDINGGEVEN. Kandidaat: de heer Bart Datum praktijksimulatie: 09-05-2012 Adviseur: Dennis Luijks INLEIDING

VERTROUWELIJK RESULTATEN VIP-TEST_ LEIDINGGEVEN. Kandidaat: de heer Bart Datum praktijksimulatie: 09-05-2012 Adviseur: Dennis Luijks INLEIDING VERTROUWELIJK RESULTATEN VIP-TEST_ LEIDINGGEVEN Kandidaat: de heer Bart Datum praktijksimulatie: 09-05-2012 Adviseur: Dennis Luijks INLEIDING De bedoeling van de praktijksimulatie is om aandachtspunten

Nadere informatie

M1 M2 M3 M4. Oriëntatiefase Conflictfase Samenwerkingsfase Autonome fase. taak relatie: wat moet ik doen? verschillen zicht- balans afwachtend

M1 M2 M3 M4. Oriëntatiefase Conflictfase Samenwerkingsfase Autonome fase. taak relatie: wat moet ik doen? verschillen zicht- balans afwachtend M1 M2 M3 M4 Oriëntatiefase Conflictfase Samenwerkingsfase Autonome fase Taakgericht: Relatiegericht: taak relatie taak relatie: wat moet ik doen? verschillen zicht- samenwerken balans afwachtend baar maar

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING Deze gedragscode beschrijft de waarden die richting geven aan het werken bij het Bureau Financieel Toezicht

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

ID-Kit Architects. Ben Gers. Maarten Van Buynder

ID-Kit Architects. Ben Gers. Maarten Van Buynder ID-Kit Architects Michiel Bogaert Deborah Vochten Ben Gers Maarten Van Buynder Verklaring naam Architects Engels voor architecten. Dit vonden we wel passend staan voor dit project. Belbintest Via een Belbin

Nadere informatie