TEAMFASEN, TEAMROLLEN EN SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

Transcriptie

1 TEAMFASEN, TEAMROLLEN EN SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Situationeel leidinggeven bij vijf fasen teambuilding Om situationeel te kunnen leidinggeven is het raadzaam je gedrag te baseren op de situatie waarin je team zich bevindt. Een nuttig navigatie-instrument voor groepsdynamiek en teambuilding is dat van Bruce Tuckman 1. Hij ontdekte een soort ladder, waarbij de ontwikkeling van een succesvol team langs vijf fasen gaat. Deze fasen die zo mooi allitereren zijn: forming-storming-norming-performing-adjourning. Door te begrijpen in welk stadium je team zich bevindt, kun je begrijpen welk leiderschapsgedrag je contextgebonden kunt inzetten. 1. Forming; dit is een beleefdheidsfase waarin het team wordt gevormd, de leden elkaar aftasten en elkaar leren kennen. Geaccepteerd worden is hier belangrijk en men probeert in deze fase controverse en conflicten sterk te vermijden. 2. Storming; dit is een positioneringsfase waarin een zekere onvermijdelijke Sturm und Drang kan plaatsvinden. Hierin vindt de strijd plaats om de pikorde, de piketpaaltjes worden geslagen en verschillende belangen, meningen en visies vechten om voorrang. Soms kan deze inherent pijnlijke en confronterende, maar voor teamontwikkeling noodzakelijke fase snel worden doorlopen. In andere gevallen kan het voorkomen dat een team nooit voorbij dit stadium komt Norming; dit is een normeringsfase, waarin een gemeenschappelijk doel wordt geformuleerd, consensus tot stand komt, elkaars plek in het team geaccepteerd wordt. Ieder teamlid neemt zijn verantwoordelijkheid in het nastreven van de collectieve ambities of teamdoelen. In dit stadium is er dus rust in de groep. 4. Performing; dit is de prestatiefase. Een high-performing team wordt gekenmerkt door zelfsturing. Dat betekent dat de teamleden autonoom kunnen handelen, competent zijn, expertise en het vermogen hebben om de meeste besluiten zelfstandig te nemen. In dit stadium worden de taken en opdrachten in een relatie van wederzijdse afhankelijkheid georkestreerd en effectief uitgevoerd. 5. Adjourning; is de laatste teamfase, waarin de teamopdracht of het collectieve doel wordt gerealiseerd. Aangezien het bestaan van het team wordt opgeheven spreekt men hier ook wel over de fase van mourning. Voorbeelden van adjourning zijn: het project is afgerond; een bedrijf wordt opgeheven; een sportteam keert terug van de Olympische Spelen en staat al een nieuwe coach en volgende generatie spelers klaar om het stokje over te nemen; er vindt een reorganisatie plaats; een gevechtseenheid soldaten keert terug van een militaire missie.

2 Deze vijf stadia van groepsdynamiek en teamontwikkeling zijn niet zozeer afhankelijk van tijd als wel van omstandigheden en met name leiderschapsgedrag. Sommige teams bestaan immers al jaren, maar kunnen blokkeren en een bepaald stadium niet meer ontstijgen, waardoor ze niet doorgroeien op weg naar de beoogde prestatieniveau. Ook kan een team dat eenmaal in de prestatiefase zit, terugvallen naar een lagere fase. Zelfs de meest doorgewinterde en succesvolle teams kunnen door veranderende omstandigheden, zoals de vertrouwde leidinggevende die wordt opgevolgd door een onbekende manager van buiten, te maken krijgen met het opheffen van de status quo. Zo kunnen nieuwe teamleden bij een nieuwe manager of coach de kans grijpen om de bestaande normen en waarden en de groepsdynamiek uit te dagen. In dat geval zakt het team (tijdelijk) terug naar de storming-fase. Hierna brengen we de teamkenmerken en daarbij passende leiderschapsgedrag in kaart. We zijn hierbij geïnspireerd door een praktijkhandvat voor het ontwikkelen van sportteams van teamontwikkelaar René Felen 2, hetgeen we hebben vertaald naar een tool (wij noemen het een teamkrachtmodel )voor de werkvloer bij overheden en bedrijfsleven. Hiermee kun je herkennen in welke fase je team zich bevindt, of de voorgaande fase achter je ligt en wat de bijbehorende gedragsaspecten van de teamleden en jouw persoon als manager van het teamtalent zijn. We zullen de adjourning-fase hierna verder buiten beschouwing laten, omdat het leiderschapsgedrag in dit stadium voor zichzelf spreekt. 2 In de praktijk komen wij in het kader van teamcoaching veelvuldig groepen tegen die nog geen team zijn. Vaak zien we dat een afdeling al heel lang in een bepaalde samenstelling samen werkt, maar het heeft dan meer weg van working apart together. Meestal zijn een aantal stappen in de storming-of norming-fase fase niet goed doorlopen, waardoor men niet optimaal als team kan presteren. Niet zelden herkennen we dit doordat een stel medewerkers bijvoorbeeld conflicten vermijdt, roddelt of geen openheid betracht. Het stadium van een zelfsturend team blijkt in de praktijk lastig bereikt te worden, terwijl je als leidinggevende vaak meer invloed op uit kunt oefenen. Dit teamkrachtmodel kan je daarbij helpen om zowel een diagnose te stellen om de gewenste interventies te bepalen.

3 De fasen forming-storming-norming-performing bij teambuilding 1. FORMING-FASE Gedragingen medewerkers/teamleden Gewenste gedragingen talentmanager Veel energie: enthousiasme, veel lachen Het uitdragen van een aantal principes en kernwaarden als leidraad voor de omgang op de werkvloer Betrokkenheid Veel tijd steken in het achterhalen van visie van de medewerkers door individuele gesprekken. Hiermee wordt ook de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker positief opgebouwd Herkenning kwaliteiten collega s, eigen inschatting maken Situaties worden getest zonder dat men conflicten aangaat Medewerkers zoeken naar expliciete verduidelijking Individuen zoeken naar de eigen rol en taak in het team om die optimaal te kunnen vervullen De teamleden zijn vooral taakinhoudelijk-geörienteerd Medewerkers zijn benieuw naar mogelijkheden voor hun eigen ontwikkeling Opbouwen van vertrouwen in de groep: met elkaar en vertrouwen in de leiding Helder maken wat jij als sterke punten van het team ziet Het geven van leiding op een instruerende manier (hoog taakgericht en laag relatiegericht) aan de groep en uitleg geven bij vragen uit de groep. De instruerende leiderschapsstijl vraagt dat de leidinggevende problemen, doelen, taken, rollen, oplossingen en besluiten aangeeft, evalueert en toezicht houdt. 3

4 2. STORMING-FASE Gedragingen medewerkers/teamleden Gewenste gedragingen talentmanager Conflictgedrag, debatteren, piketpaaltjes slaan, plaats in de pikorde bevechten Het hebben en uiten van kritiek op de gestelde ambitie en doelen, op gemaakte afspraken, op de werkwijze, op de faciliteiten, op de competenties van collega s en de leidinggevende Druk leggen op collega s en op de leidinggevende om duidelijker te zijn (hoe problemen op te lossen) Vormen van coalities, (oppositie)groepjes, roddelen Zoeken van negatieve aandacht en energie steken in bijzaken Verschuilen achter het eigen takenpakket Talenten van andere spelers zien als bedreiging Matig tot slecht naar elkaar luisteren Consequent zijn: vasthouden aan gemaakte afspraken, doelstellingen en kernwaarden Het naar voren brengen van verschillende zienswijzen binnen het team en het begeleiden naar een winwin-situatie Aan iedereen veel aandacht schenken, zeer goed luisteren naar alle medewerkers en aanvoelen wat het team als geheel vindt, voelt en wilt Aandacht schenken in zaken waarover je controle hebt en waarvoor je verantwoordelijk bent Primair inzetten van een charismatische en coachende leiderschapsstijl. Dat wil zeggen hoog taakgericht en hoog relatiegericht. Veel stellen van W-vragen en H-vraag. Coachen vraagt ook dat problemen met de betrokkenen worden besproken, initiatieven worden gesteund en beloond en het vizier richt op initiatieven die in het verlengde liggen van de doelstellingen. Tevens worden zoveel mogelijk medewerkers betrokken bij het nemen van beslissingen (participatief leiderschap) en worden besluiten geëvalueerd en zo nodig bijgestuurd. 4

5 3. NORMING-FASE Gedragingen medewerkers/teamleden Gewenste gedragingen talentmanager Groeien van zelfvertrouwen, waardoor men optimistischer wordt en meer mogelijkheden ziet De openheid in het team neemt toe, men deelt problemen met elkaar Er wordt beter en vaker op elkaar gereageerd. Ideeën worden open en ontspannen met elkaar gedeeld Ieder teamlid wordt geaccepteerd en gerespecteerd om zijn kennis en kunde Individuen herkennen eigen rol, eigen verantwoordelijkheid, waardering en eigen gedrag in het team Men ervaart een zekere teamgeest (eigen taal) die steeds hechter wordt, waardoor men kan uitstijgen boven zichzelf De teamleden willen elkaar onderling steeds verbeteren De leidinggevende wordt meer gezien als procesbegeleider Actieve manier van luisteren en ondersteuning van initiatieven Aandacht blijven schenken aan het verder opbouwen van zelfvertrouwen Problemen aangeven die om een oplossing vragen zonder zelf antwoorden te geven Processen en systemen faciliteren die de doelstellingen ondersteunen Niet alleen aandacht richten op de taken, maar vooral ook op de teamrollen accentueren Meer teamleden betrekken bij besluitvorming (participatief leiderschap) Leidinggevende wordt meer sociaalondersteunend (laag taakgericht, hoog relatiegericht). Acteert als een soort mentor met aandacht voor het welzijn van de medewerkers Veel vragen stellen en medewerkers aanmoedigen en leren om steeds meer initiatieven te ontplooien en autonoom te handelen 5

6 4. PERFORMING-FASE Gedragingen medewerkers/teamleden Gewenste gedragingen talentmanager Veel plezier in het team, de ervaren sfeer is goed, hetgeen bijdraagt aan het succes Veel motivatie, betrokkenheid en actieve rol besluitvorming Voortdurend blijven bouwen aan zelfvertrouwen, zowel individueel als op teamniveau Deelnemen aan het team als gelijke Openheid binnen het team blijft goed Ondersteunen van initiatieven van het team De medewerkers blijven samenwerken, ondanks problemen of tegenslagen De teamleden herkennen blokkades en aankomende problemen en anticiperen hierop Conflicten worden niet vermeden, deze horen erbij en hier wordt volwassen mee omgegaan Sterk teamgevoel en men kan denken en handelen in eigen teamtaal Ieder pakt zijn individuele verantwoordelijkheid om te bij te dragen aan het geheel Binnen het team wordt ook verantwoordelijkheid genomen oor leiderschap Men ervaart individueel meer bereikt te hebben dan verwacht en ervaart ware synergie Steeds meer taken delegeren. Begeleiden naar steeds meer zelfsturing Doelstellingen bewaken en vragen stellen over wie en wanneer Teamleden aanspreken op verantwoordelijkheden en feedback geven Primair participatieve leiderschapsstijl inzetten., waarbij je besluiten van het team ondersteunt. Een hulpbron voor het team zijn (laag taakgericht, laag mensgericht) 6

7 HET TEAM NADER BEKEKEN MET TEAMROLANALYSE Het klassieke instrument voor teamrolanalyse komt van Meredith Belbin 3. Hij onderscheidde oorspronkelijk acht teamrollen. Te weten de vormgever, voorzitter, netwerker, ideeëngenerator, groepswerker, doordenker, practicus, controller. Indien je een degelijke en professionele digitale teamroltest wilt afnemen binnen je team, ga dan naar onze site: Naamgeving Korte typering teamrol Vormer Manager Koppelaar Uitvinder Teamspeler Toetser Motor Afmaker Sterk resultaatgericht, gedreven, ondernemend en ambitieus, energiek, onafhankelijk, extravert, doelaangever, benoemt prioriteiten, stuurt de teamdiscussies steeds in de richting van het doel, integreert ideeën, doelen en praktische overwegingen, pakt de leiding indien nodig. Van groot belang bij veranderingen en werkt goed onder druk. Coördinator en procesbewaker, bepaalt prioriteiten, spelverdeler, verheldert de zaken waarover beslist moet worden, schat en benut talenten en mogelijkheden in van de teamleden, biedt ruimte optimaal voor het bereiken van het doel en laat werk graag aan iemand anders over. Wordt ook wel aangeduid als de voorzitter. Brengt informatie, ideeën en ontwikkelingen van buiten naar binnen, zorgt voor externe contacten, en netwerk, verwerft nieuwe mogelijkheden door informele en formele onderhandelingen, improvisator. Heeft extraverte, joviale, innemende persoonlijkheid, sterk onderzoekende, verkennende en toetsende geest, optimist. Is zeer ideeënrijk, heeft verbeeldingskracht, hecht aan originaliteit, is onafhankelijk, heeft ruimte nodig, gaat op zoek naar essentiële nieuwe wegen en ideeën, probeert voortdurend openingen te vinden voor schijnbaar vastgelopen processen, ziet de grote lijnen en wil deze aanhouden. Deze creatieve denker wordt ook wel brononderzoeker genoemd. Staat in de literatuur ook wel bekend als de plant. Stelt teambelang boven eigen belang. Heeft veel zorg en aandacht voor mensen en onderlinge communicatie. Bevordert teamgeest en samenwerking en helpt conflicten te vermijden. Stimuleert en ondersteunt de teamleden in zowel hun sterke als hun zwakke punten. Ziet wat de anderen nodig hebben om goed te kunnen presteren. Is coachend, flexibel, hulpvaardig, integrerend, kan heel goed samenwerken en luisteren. Is loyaal aan het team en het doel. Heeft sociale antennes en communicatieve souplesse. Doet aan probleemanalyse, houdt zich bezig met het evalueren van ideeën en suggesties, biedt kritisch tegenspel. Is intelligent, koel, kritisch, belangeloos objectief en kan complexe situaties doorzien. Heeft een afgewogen oordeel dat rekening houdt met alle factoren. Hij heeft een lage prestatiedrang. In teams is hij waardevol bij talrijke voorstellen en een complexe besluitvorming. Wordt ook wel de waarschuwer of monitor genoemd. Is praktisch, zet woorden om in daden, organiseert het werk, vertaalt plannen en strategieën in praktische werkprocedures, gaat systematisch, ordelijk en efficiënt aan de gang met de uitvoering, richt zich op de alledaagse realiteit. Gebruikt gezond verstand, gedraagt zich beheerst en gedisciplineerd. Vaak behoudend en tolerant. Pakt ook vervelend werk aan. Wordt ook wel getypeerd als de bedrijfsman of vrouw. Heeft natuurlijke bezorgdheid dat het team niet faalt bij de laatste hindernis. Let erop dat er niets mis gaat en niets wordt vergeten. Kijkt voortdurend uit naar dingen die extra zorg en aandacht vragen, controleert de voortgang en of het werk op tijd en perfect gedaan wordt en moedigt het team aan accuraat te werken. Heeft een sterk karakter, is soms stil en introvert, nerveus en gejaagd. Controleert orde en efficiency. Wordt ook wel de zorgdrager genoemd. 7

8 Bronnen 1 Vrij naar het vijf fasen model voor teambuilding van Bruce Tuckman. 2 Gebaseerd en geïnspireerd op het diagnosemodel van René Felen, o.a. teamontwikkelaar voor FC Groningen en verder bewerkt en toegepast op het bedrijfsleven en overheid. Zijn model voor ontwikkelingsfasen van een team en overzicht gedragskenmerken voor spelers en coach, zijn uitgewerkt in het artikel: De inbreng van de spelers is veel groter. FC Groningen heeft baat bij teamontwikkelaar. Vakblad De voetbaltrainer, nr. 151, Pag De voetbaltrainer.nl. 3 Belbin, M. (1998). Teamrollen op het werk. Academic Service. Testen maken? En tegen lage vergoeding (wetenschappelijk onderbouwd) professioneel testrapport ontvangen? Surf naar voor de: 1. Teamrollentest (Belbinrollen) 8 2. Lerend vermogen (Tricq-test) 3. Motivatiespiegels (knop-test) 4. Talentscan (Knop-test) 5. Talentomgevingsscan (kno-test) Meer lezen over leiderschap, teambuilding en talentmanagement? Deze onderwerpen over leiderschap, teambuilding en talentmanagement zijn gebaseerd op het boek: Steijger,E., Steijger, S. & Steijger, V. (2010). Your company s got talent. Hoe je talent in goede banen leidt. Zaltbommel: uitgeverij Thema.

9 9