METHODIEKEN VOOR INTERVISIE

Transcriptie

1 METHODIEKEN VOOR INTERVISIE Inleiding In dit document zetten we een aantal methodieken uiteen als leidraad voor een goede intervisie. Door een of meerdere methodieken te gebruiken wordt de beschikbare tijd tijdens de intervisie beter benut. Uitweidingen worden voorkomen en deelnemers blijven meer betrokken. Bovendien is een methodische aanpak het begin van een open en veilige sfeer. In de volgende hoofdstukken schetsen we vijf verschillende methodieken. De praktijk leert dat variatie in methodiek leidt tot meer levendigheid. Naast deze methodieken zetten we tevens een aantal aandachtspunten voor de intervisiebegeleider uiteen. Inhoud 1. Overzicht methodieken (pag. 2 t/m 3) 2. Stappenplan per methodiek (pag. 4 t/m 10) 3. Algemene aandachtspunten voor begeleider (pag. 11 t/m 13) 4. Condities voor intervisieveiligheid (pag. 14) 1

2 OVERZICHT METHODIEKEN Probleemoplossende methode Dit is een redelijk recht toe recht aan methode die goed gebruikt kan worden bij vraagstukken met een inhoudelijk of cognitief karakter, vragen waarbij kennis een belangrijke rol speelt. De methode is eventueel ook te gebruiken bij toetsingsbijeenkomsten. Kenmerkend is dat aan de casusbrenger eerst vragen worden gesteld die zich vooral richten op de situatie die hij beschrijft. De bedoeling daarvan is om zicht te krijgen op de situatie en de vraag die daar speelt. Als de diagnose is gesteld, geven de helpers adviezen aan de casusbrenger, die daar dan op reageert. De aard van de reactie bepaalt hoe er verder wordt gegaan. Is de casusbrenger geholpen, dan kan worden afgesloten. Is dat niet het geval, dan geeft de casusbrenger aan waarom niet. Dit is het vertrekpunt voor de helpers om opnieuw vragen te stellen en te adviseren. Bij de beschrijving van deze methode op pagina 5 in dit document schetsen we nog een mogelijke uitbreiding die de persoon van de casusbrenger meer bij het vraagstuk betrekt. Dat laat deze methode wat meer lijken op de verderop genoemde tienstappenmethode. Leer- en onderzoeksmethode Deze methode is vooral geschikt om met elkaar te spreken over aanpakvragen en problemen die te maken hebben met een werkwijze. Het aardige van deze methode is dat hij bij uitstek geschikt is om te leren aan twee kanten. De casus die iemand inbrengt fungeert als aangrijpingspunt om het gesprek te starten, maar iedereen wordt zich tevens bewust van zijn eigen aannames en veronderstellingen rond een dergelijke casus. Iedereen kan vervolgens leren van de uitwisseling van suggesties over een aanpak of werkwijze. De methode is geschikt voor intervisie maar ook wel voor toetsingsbijeenkomsten. Nadat de casusbrenger de situatie en zijn vraag daarbij heeft geschetst is er de gelegenheid om vragen te stellen. Vervolgens definieert iedereen hoe hij het probleem ziet. Deze definities worden weer bekeken op opvattingen en aannames. Dan begint de adviesfase. Iedereen vertelt hoe hij een soortgelijk probleem heeft aangepakt. De laatste stap is om na te gaan welke elementen daaruit voor de casusbrenger waardevol kunnen zijn. Door aannames en veronderstellingen na te gaan brengt deze methode de deelnemers bij dieperliggende interventieniveaus. Als het vraagstuk zich daar niet voor leent (bijvoorbeeld omdat het puur om kennis gaat) kan deze stap ook weggelaten worden. Tienstappenmethode Dit is bij uitstek een intervisiemethode omdat hier met name de relatie wordt nagegaan tussen de persoon van de casusbrenger en het vraagstuk dat hij naar voren brengt. Kenmerkend voor de methode is dat het een oefening is in het uitstellen van het oordeel. Ook dit is een methode waarin het leren aan twee kanten expliciet aandacht krijgt. De casusbrenger brengt op verschillende momenten de relevantie van vragen en suggesties naar voren zoals hij deze ervaart. Na twee vragenrondes volgt een stap waarbij het vraagstuk wordt ge(her)definieerd. De adviesfase wordt voorafgegaan door een analyse waarbij factoren en actoren nog eens de revue passeren om te zien wat maakt dat het vraagstuk in deze vorm bestaat. Roddelmethode 2

3 Ook dit is bij uitstek een intervisiemethode en wel omdat aan de hand van iets dat iemand vertelt, wordt nagegaan welke opvattingen, veronderstellingen en beschouwingswijzen daaruit spreken. In die zin richt deze methode zich op het intrapersoonlijke. Het aantrekkelijke is dat het niet per se een probleem of werkvraag hoeft te zijn die wordt ingebracht. Ook een verhaal over hoe iemand zijn werk en de mensen daarin beleeft, kan een waardevol vertrekpunt zijn. In verschillende rondes vertelt iemand op die manier iets. De helpers gaan dan al roddelend na wat zij daarin hebben gehoord. De methode helpt de helpers om tussen de regels door beter te leren luisteren. Samenvattend: WANNEER WELKE INTERVISIEMETHODIEKEN? Aard van vraag/vraagstuk Methodiek Inhoudelijk, kennis, oppervlaktevragen Probleemoplossende methode Action learning, vragen over de werkwijze en aanpak Leer- en onderzoekmethode Grensgebied inhoud/persoon, het eigen optreden en de vaardigheden daarin Intrapersoonlijk, dieptevragen Tienstappenmethode Roddelmethode 3

4 STAPPENPLAN PER METHODIEK TOETSINGSMETHODE Stap Beschrijving Tijdsindicatie Stap 1 Introductie Dit kan verschillend gebeuren: a) De procesbegeleider of een deelnemer introduceert een procedure, richtlijn of overeengekomen werkwijze als onderwerp voor het gesprek. b) Een deelnemer introduceert een praktijkvraag om een toets uit te voeren met een procedure, richtlijn of overeengekomen werkwijze. Hierbij wordt tevens kort de tijd gegeven om stoom af te blazen. 10 min Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Exploratie Door middel van het stellen van vragen wordt de praktijk onderzocht. Dit kan van één deelnemer zijn, maar ook van enkelen die dan na elkaar worden bevraagd. Afsluiten met conclusies. Reflectie Deelnemers brengen hun ideeën, ervaringen en kennis naar voren over professioneel handelen in aansluiting op richtlijnen, procedures of overeengekomen werkwijzen. Afsluiten met conclusies. Wenselijkheden Deelnemers vergelijken praktijkgegevens met wat in de vorige stap aan materiaal is verzameld. Grenzen worden verkend en er wordt bestudeerd onder welke condities het wel c.q. geen probleem is. Afsluiten met conclusies. Afspraken Nagaan wat de uitkomsten van de vorige stap betekenen. Wat melden we aan de manager P&K? Wat moet veranderen in de werkwijze van een of meer deelnemers? Evaluatie Hoe is het gesprek verlopen? Benodigde tijd 20 min 20 min 15 min 10 min 10 min 85 min 4

5 PROBLEEMOPLOSSENDE METHODE Stap Beschrijving Tijdsindicatie Stap 1 Vraagintroductie Inbrenger introduceert zijn vraag en geeft een beknopte toelichting. 5 min Stap 2 Stap 3 Stap 4(*) Stap 5 Probleemverkenning Groepsleden verkennen de casus door het stellen van vragen. Afronding met ordening/samenvatting. Suggesties bespreken Ieder groepslid formuleert ten minste een suggestie of een advies voor de inbrenger. Reactie inbrenger De inbrenger reageert op de adviezen en suggesties. Wat spreekt aan en wat niet? De begeleider stelt aan de orde of de behandeling afgesloten kan worden of terug moet worden gegaan naar stap 1 en 2? Evaluatie De inbrenger evalueert het proces: ervaringen, effecten van inbreng groepsleden en dergelijke. 15 min 5 min 5 min 10 min Benodigde tijd 40 min (*)Mogelijke uitbreiding bij stap 4 De helpers formuleren hun indrukken over de relatie tussen de inbrenger en het vraagstuk (waarom heeft hij dit probleem, welke rol speelt hij bij het veroorzaken of in stand houden ervan?) aan de hand van het gedrag en de uitspraken van de inbrenger tijdens de bijeenkomst. De begeleider bewaakt de kwaliteit van de feedback. 5

6 LEER- EN ONDERZOEKSMETHODE Stap Beschrijving Tijdsindicatie Stap 1 Introductie De inbrenger presenteert een project en het probleem of de veranderingsdoelstelling dat ten grondslag ligt aan het project en schetst problemen die hij met de gang van zaken in het project heeft. 10 min Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 7 Verkenning De collega's stellen vragen over: het aan het project ten grondslag liggende probleem of veranderingsdoelstelling vraagstukken of problemen waar de inbrenger nu mee wordt geconfronteerd (of zelf heeft gecreëerd) welke nieuwe problemen (die niet gezien zijn bij de start van het project) inmiddels naar voren komen) Probleemdefinities Alle collega's formuleren wat naar hun idee nu het dominante probleem is in het project. Alle definities worden op een flip over geschreven. Beschouwingswijze Stuk voor stuk worden de probleemdefinities nagelopen op de vraag welke assumpties, evidenties of beschouwingswijze ten grondslag ligt aan de betreffende probleemdefinitie. Wat is het bij jezelf dat je tot deze definitie brengt? Welke causale relatie is er? Vergelijkende ervaringen Alle collega's vertellen over hun ervaring in soortgelijke projecten en welke aanpak zij toen hebben gekozen. Dit doen ze alleen gekoppeld aan de door henzelf geformuleerde probleemdefinitie. De essentie van de verschillende benaderingen wordt weer op een flip over geschreven. Verbinden De collega's proberen met de inbrenger na te gaan welke elementen uit hun ervaringen (stap 5) van pas zouden kunnen komen in het project van de inbrenger. Evaluatie Terugblik op het proces, nagaan van leermomenten. Benodigde tijd 15 min 5 min 15 min 15 min 10 min 10 min 80 min TIENSTAPPENMETHODE 6

7 Stap Omschrijving Tijdsindicatie Stap 1 Vraagintroductie Inbrenger introduceert zijn vraag en geeft een beknopte toelichting. Deze hoeft niet op een flip over geschreven te worden. 5 min. Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 7 Stap 8 Stap 9 Stap 10 Formuleren en inventariseren van vragen Groepsleden formuleren voor zichzelf maximaal drie vragen. Alle vragen worden op een flip over geschreven. Waardering van de vragen Inbrenger waardeert elke vraag als warm (W), neutraal (N) of koud (K),afhankelijk van de mate waarin de vraag de essentie van zijn vraag raakt. De waarderingen worden achter de vragen genoteerd. Beantwoorden van de vragen Inbrenger beantwoordt kort en krachtig alle gestelde en genoteerde vragen, onafhankelijk van de gegeven waardering. Formuleren en beantwoorden van aanvullende vragen Groepsleden kunnen aanvullende vragen stellen die direct door de inbrenger worden beantwoord. Deze vragen hoeven niet op flip over geschreven te worden. Probleemdefinitie door groepsleden Groepsleden formuleren elk voor zich het probleem van de inbrenger: Mijn probleem is... Alle probleemdefinities inventariseren op de flip over. Waardering van de probleemdefinities Inbrenger waardeert elke probleemdefinitie als warm (W), neutraal (N) of koud (K). Probleemdefinitie door inbrenger Inbrenger formuleert nu zelf zijn probleem: Mijn probleem is... Advisering Groepsleden geven hun adviezen en suggesties. Evaluatie Inbrenger en groepsleden kijken terug op de consultatie: Wat heeft het de inbrenger opgeleverd? Hoe zijn de groepsleden met hun rol omgegaan? Benodigde tijd 10 min. 5 min. 10 min. 10 min. 10 min. 5 min. 5 min. 15 min. 10 min. 85 min. Toelichting op tienstappenmethode 7

8 In stap 2 worden alle vragen genoteerd op een flip over. Omdat alle vragen dan op een rij staan, is dit een goed moment om stil te staan bij de vragen. Wat voor soort vragen zijn het? Zijn ze suggestief of open? Welke leerdiepte wordt met de vragen bestreken? In stap 6 formuleren de deelnemers een probleemdefinitie alsof zij de inbrenger zijn. Dit is het moment waar de deelnemers een andere definitie kunnen geven dan in stap 1 door de inbrenger naar voren is gebracht. De inbrenger beslist zelf aan welke vraag er verder wordt gewerkt (stap 8). Dat kan de oorspronkelijke vraag zijn, maar vaak blijkt dat de inbrenger in deze fase zijn eigen vraag al anders ziet. Het komt zelfs voor dat de consultatie afgerond kan worden na deze stap omdat de inbrenger zelf door een herdefiniëring van de vraag ook ziet hoe hij daar verder zou kunnen. Eventueel kan stap 9a worden toegevoegd: Onderliggende factoren Groepsleden bespreken factoren die bij de vraag van de inbrenger een rol spelen. De context waarin de vraag speelt (belemmerende of bevorderende factoren), maar ook de relatie tussen inbrenger en vraag. Wat maakt dat de vraag er is? Wat houdt de vraag in stand? In stap 6 (probleemdefinitie) en stap 9a (onderliggende factoren) kan eventueel de roddelmethode gebruikt worden (zie pagina 13). De inbrenger maakt voor zichzelf aantekeningen. 8

9 RODDELMETHODE Stap Omschrijving Tijdsindicatie Stap 1 Vraagintroductie of ervaringsverslag Inbrenger introduceert zijn vraag en een beknopte toelichting dan wel een verslag van een ervaring (een project waarin hij actief is, dingen die hem opvallen in de relatie met een klant of iets dergelijks). 5 min. Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Verkenning Groepsleden verkennen de vraag of de ervaring door het stellen van (zoveel mogelijk open) vragen en benutten daarbij zoveel mogelijk ook dieperliggende leerniveaus. Roddelen Inbrenger gaat buiten de kring zitten en bemoeit zich op geen enkele manier met het komende gesprek. Hij luistert aandachtig en maakt notities over zaken die hem raken/opvallen. Groepsleden roddelen met elkaar over de vraag van de inbrenger en over mogelijke achtergronden, oorzaken en oplossingen. Ze benutten de verschillende leerniveaus en vragen zich af: hoe kijkt de inbrenger, wat stuurt zijn gedrag aan, welke evidenties spreken er uit de antwoorden op onze vragen? Groepsleden komen uiteindelijk tot een aantal uitspraken, waarin ze laten zien welke alternatieven, welke ruimte er ontstaat als de inbrenger andere overtuigingen, andere evidenties etc. zou hanteren. Reacties van de inbrenger Inbrenger komt terug in de groep en vertelt zijn ervaringen als waarnemer van de roddelfase. Wat heeft hem geraakt? Wat is opgevallen? Verwerpt of accepteert hij de uiteindelijke uitspraken van de andere deelnemers? Evaluatie Inbrenger en groepsleden kijken terug op de consultatie: Wat heeft het de inbrenger opgeleverd? Hoe zijn de groepsleden met hun rol omgegaan? Benodigde tijd 15 min. 15 min. 15 min. 10 min. 60 min. Toelichting op roddelmethode De roddelmethode is vooral geschikt om iemand bewust te maken van de regels, de overtuigingen en evidenties die hij in zijn handelen en waarnemen hanteert. Het is daarmee een methode die kan bijdragen aan het verruimen van iemands kader. Het aardige van dit roddelen is dat de inbrenger erbij is, niets mag zeggen, maar dus kan horen hoe zijn collega's (bijvoorbeeld op de verschillende interventieniveaus) mogelijke probleemdefinities met elkaar bespreken. Deze methode kan afgerond worden door de inbrenger te vragen zijn opvattingen, vraag of probleem te (her)formuleren. Deze roddelmethode is ook goed voor een situatie waarbij de inbrenger, terwijl een andere 9

10 methodiek wordt gebruikt, op alle adviezen reageert met ja, maar of nee, want. De adviseurs kunnen dan gezamenlijk roddelen over de vraag wat de inbrenger eraan doet om het probleem in stand te houden. Na stap vier kan de inbrenger zijn vraag herformuleren of aanvullende ervaringen naar voren brengen, bijvoorbeeld van andere situaties. Wanneer niemand een vraagstuk heeft om in te brengen, kan de procesbegeleider aan een van de deelnemers vragen om een verhaaltje te vertellen over zijn werk. De collega's krijgen dan de opdracht om te noteren wat hen opvalt. Deze observaties worden met elkaar met behulp van de roddelmethode besproken. Wat valt op? Is er één lijn te ontdekken? Overkomt dit de verteller vaker? 10

11 ALGEMENE AANDACHTSPUNTEN INTERVISIEBEGELEIDER VERKENNING EN KEUZEBEPALING Voorafgaand aan het gesprek is het goed om met elkaar een verkenning uit te voeren. Zo'n verkenning is bedoeld om een aantal zaken helder te krijgen: 1. Waar gaat het om? (De situatie of het vraagstuk waarover iemand iets wil leren, de context waarin dat speelt, actoren die daarbij betrokken zijn, etc.) 2. Wat is de reden waarom iemand dit nu aan wil kaarten? En waarom juist aan deze collega s? 3. Welke werkwijze of vorm van het gesprek heeft iemand in gedachten? Een dergelijke verkenning zal leiden tot afspraken tussen de inbrenger en zijn collega's/helpers over de inrichting van de bijeenkomst. Zodra die afspraken helder zijn voor iedereen, dan kan er daadwerkelijk begonnen worden met de intervisie. Het is overigens niet gezegd dat die afspraak tijdens de bijeenkomst ongewijzigd blijft. Al pratend kunnen zich inzichten ontwikkelen die maken dat de afspraak herzien moet worden. Zo kan bijvoorbeeld blijken dat de oorspronkelijke vraag uit de eerste verkenning herzien moet worden of dat de gekozen werkwijze weinig oplevert. Ook kan het zijn dat inbrenger van een vraag ziet dat er toch andere, wellicht dieperliggende factoren een rol spelen. Dat kan ertoe leiden dat de verkenning opnieuw wordt gestart. En dat er bijvoorbeeld een andere methodiek wordt gekozen die weer geldig is tot dat weer iets anders blijkt. In die zin is het verkennen dus een continu proces. Van tijd tot tijd staan de betrokkenen stil bij hoe het gaat. Deze reflectie kan leiden tot een herziening van afspraken of juist bevestigen dat men op de goede weg zit. INBRENGEN VRAAGSTUK Herhaal de vraag nog eens om te zien of deze goed is begrepen en of de inbrenger er nog iets aan wil toevoegen. Schrijf de vraag op een flip over, zodat iedereen kan zien waar het over gaat. Let op hoe de situatie wordt geschetst. Daarmee kun je al een idee krijgen over de perceptie van de inbrenger en de wijze waarop hij omgaat met de situatie. Het spreekt voor zich dat bij een korte situatieschets niet al deze aspecten waargenomen kunnen worden. Ze kunnen echter ook van waarde zijn bij andere stappen van de toetsing of intervisie. Eigenlijk steeds wanneer de inbrenger aan het woord is. STELLEN VAN VRAGEN Richting inbrenger Sla de inbrenger gade bij de vraag welke interventiediepte adequaat kan zijn. Stuur bij een minder adequate interventiediepte bij. Of onderbreek zelf even het gesprek. Richting collega's/helpers Let op de kwaliteit van vragen. Zijn ze gericht? Open of gesloten? Suggestief? Of een verpakking van een advies? 11

12 Bevorder een zekere rust. Dat kan onder meer door af en toe samen te (laten) vatten en ervoor te zorgen dat de vragen niet alle kanten uitschieten. Kijk of ieder van de collega's/helpers in het proces participeert. Zo niet, ga dan na of er redenen zijn die weggenomen kunnen worden. Worden vragen herhaald of teveel gegraven naar details? Stel dan voor om het stellen van vragen af te sluiten. UITWISSELEN IDEEËN, VISIES, PROBLEEMBESCHRIJVINGEN, ETC. Geef collega's/helpers even de ruimte om na te denken. Laat collega's/helpers hun ideeën, visies en dergelijke na elkaar presenteren. Formuleer eventueel een probleemdefinitie als dat een toegevoegde waarde heeft. Schrijf ideeën, visies en probleemdefinities op een flip over. Geef de inbrenger voldoende tijd om zaken op zich in te laten werken. ADVISERING Geeft collega's/helpers de tijd om even na te denken. Laat collega's/helpers hun adviezen na elkaar presenteren. Eventueel ook de begeleider zelf. Geef de inbrenger de mogelijkheid om aan te geven wat wel aanspreekt en wat niet. Wat wel zou kunnen werken en wat niet. Eventueel kan een aansprekend advies nog verder uitgewerkt worden. Ontstaat de situatie dat wat de helpers/collega s ook proberen er geen enkel bruikbaar advies lijkt te zijn? Las dan een tussenstap in. Vraag aan de collega's/helpers om, na de reacties van de inbrenger gehoord te hebben, na te gaan welke factoren verhinderen dat er schot komt in het hanteerbaar maken van het probleem. Daarover kan met de inbrenger gesproken worden. Zodra er op deze factoren meer zicht is, dan kan de adviesfase worden hervat (zie ook de toelichting op de probleemoplossende methodiek, pag. 5). Geef extra aandacht aan de kwaliteit van advisering door van iedere collega afzonderlijk bij te houden wat hij vraagt. Ook in de adviesstap kan de begeleider dat bijhouden. Vervolgens kan dit overzicht in de evaluatie aan de orde komen. In die zin dat voor elke collega/helper zijn bijdrage wordt geanalyseerd op aspecten als: - hoe zijn de vragen geformuleerd (helder, begrijpelijk etc.), hoe presenteert iemand zich daarin (betrokken, actief etc.)? - Welke opvattingen over relaties blijken uit de vragen (het is vooral goed om samen te werken, of te volgen, of zakelijk te zijn, etc.)? - Hoe is de toon waarop vragen worden gesteld (serieus, zelfverzekerd etc.)? - Waar let iemand blijkbaar op (orde, ongeregeldheid, etc.)? - Welke waarden spreken uit de vragen? - Wat spreekt blijkbaar voor zich? EVALUATIE Laat zowel de inbrenger als de collega's/helpers het proces evalueren. Wat zijn de ervaringen, effecten van inbreng van groepsleden, etc.? Hiermee wordt de bespreking van een bepaalde praktijksituatie afgerond en kan de overgang gemaakt worden naar een andere casus. Na afloop kan de begeleider ook zijn eigen rol, bijdrage en ervaringen evalueren. 12

13 TIJDSSCHEMA De tijd die nodig is om alle stappen te doorlopen is natuurlijk niet te fixeren. Meestal zal één tot anderhalf uur nodig zijn om een hele methodiek af te handelen. De bedoeling is uiteraard om de tijd evenwichtig te verdelen over de diverse stappen en in te springen als het gesprek in herhalingen dreigt te vervallen of nodeloos op detailniveau dreigt te komen. SAMENVATTING Verkenning en keuzebepaling Waar het om gaat? Waarom iemand dit nu wil aankaarten? Gedachten over de werkwijze of vorm van het gesprek. Van tijd tot tijd stilstaan bij hoe het gaat en afspraken eventueel herzien. Inbrengen van vraagstuk De vraag herhalen. De vraag op een flip over schrijven. Opletten hoe de situatie wordt geschetst. Stellen van vragen Naar de inbrenger. Naar de collega's/helpers. Uitwisselen van ideeën visies, probleembeschrijvingen, etc. Geef voldoende tijd om na te denken. Schrijf op een flip over. Advisering Geef voldoende tijd om te reageren. Eventueel kan een advies nog verder uitgewerkt worden. Eventueel kan van iedere collega afzonderlijk worden bijgehouden wat hij vraagt. Evaluatie Inbrenger en collega's/helpers evalueren het proces. Afronden van de praktijksituatie/case. De begeleider evalueert na afloop zijn eigen rol en bijdrage. Tijdsschema Eén tot anderhalf uur. Evenwichtige verdeling over de stappen. Onderbreken bij herhalingen of onnodige detaillering. 13

14 CONDITIES VOOR INTERVISIEVEILIGHEID Het is belangrijk dat inbrengers van vraagstukken de sfeer in de intercollegiale groep als veilig ervaren. Immers, door een werkvraag in te brengen stel je je kwetsbaar op. Veiligheid ontstaat als de collega s zich onthouden van normatieve, denigrerende of veroordelende opmerkingen. Het gaat er om iemand te helpen. Een punt van aandacht hierbij is de groepssamenstelling. Als leidinggevenden deelnemen (bijvoorbeeld poolmanagers) kan dat als bedreigend worden ervaren omdat er immers ook een hiërarchische relatie bestaat tussen de deelnemers. Soms is het moeilijk het onderwerp veiligheid in de groep te bespreken, omdat de sfeer daar niet veilig genoeg voor is. Dan kan het helpen dit buiten de groep te doen. Als begeleider kun je de deelnemers bilateraal benaderen met de vraag hoe zij de bijeenkomsten in dit opzicht ervaren. Vertrouwelijkheid Tijdens een intercollegiale bijeenkomst vertellen mensen iets over werkvragen waarmee ze zitten. Daar zitten vaak persoonlijke kanten aan. Het is goed om af te spreken dat wat er tijdens een bijeenkomst aan de orde komt niet daarbuiten wordt besproken. 14